Hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TIẾN MẠNH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN TIẾN MẠNH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Phạm Quang Tú

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Phạm Quang Tú. Các số liệu và kết quả có được trong
Luận văn là hoàn toàn trung thực.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Tiến Mạnh


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ tận tình của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Phạm Quang Tú, người hướng dẫn khoa
học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành
Luận văn; Các quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học
Mỏ địa chất đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn; Các
quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót
của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn; Các vị lãnh đạo và tập thể cán
bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điền miền Bắc đã giúp đỡ tôi
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn Luận văn và các Thầy Cô Trường Đại học
Mỏ Địa Chất trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang

Trang phụ bìa

LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................1
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................2
MỤC LỤC.........................................................................................................3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................7
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................8
DANH MỤC CÁC HÌNH.................................................................................9
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG
1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...............5
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp......................5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản..................................................................................5
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp....................9
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong các doanh
nghiệp..................................................................................................................22
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong và
ngoài nước...............................................................................................................25
1.2.1. Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước nói
chung và các doanh nghiệp ngành điện nói riêng trong những năm gần đây....25
1.2.2. Thực tiễn về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp tại một số nước trên
thế giới.................................................................................................................29
1.3. Tổng quan các chương trình nghiên cứu có liên quan....................................34
Kết luận Chương 1..................................................................................................35


CHƯƠNG
2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC............................................38
2.1. Giới thiệu khái quát về Công Ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc
(ETC1)....................................................................................................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................38
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty (ETC1)..................39
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm
điện Miền Bắc giai đoạn (2010-2014)....................................................................47
2.2.1. Thực trạng phân tích công việc và công tác lập kế hoạch nhân lực của
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc.............................................47
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH MTV Thí
nghiệm điện miền Bắc.........................................................................................49
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá người lao động để bố trí, sử dụng lao động
của của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc................................51
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động
của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc.......................................53
2.2.5. Thực trạng đãi ngộ cho người lao động của công ty TNHH Một thành
viên Thí nghiệm điện Miền Bắc..........................................................................55
2.3. Kết quả và những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc...............................................................59
2.3.1. Kết quả và đánh giá hiệu quả trong công tác quả trị nhân lực của Công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc...........................................................59
2.3.2. Ưu điểm của công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí
nghiệm điện Miền Bắc........................................................................................64
2.3.3. Những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV
Thí nghiệm điện Miền Bắc..................................................................................65
Kết luận Chương 2..................................................................................................67


CHƯƠNG
3

MỘT
SỐ
GIẢI
PHÁP
HOÀN
THIỆN
CÔNG
TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC..................................................................69
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc69
3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí
nghiệm điện miền Bắc............................................................................................71
3.2.1. Chuẩn hóa việc phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực...............71
3.2.2. Đổi mới công tác thu hút, tuyển dụng lao động.......................................75
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo để phát triển nhân lực Công ty...................77
3.2.4. Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nhân lực...........................................80
3.2.5. Đổi mới công tác đánh giá nhân lực.........................................................82
3.2.6. Tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động............85
Kết luận Chương 3..................................................................................................91

KẾT LUẬN.....................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................1


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CBCNV
ĐL
DN

ETC1
EVN
GĐ; PGĐ
HCLM
HTQLCL
KH&ĐT
KH&ĐT
KSV
NL
NMTĐ
NPC
PXCĐ
QTNL
SXKD
TCKT
TCNS
TN HC

Chữ viết đầy đủ
Cán bộ công nhân viên
Đo lường
Doanh nghiệp
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Giám đốc; Phó Giám đốc
Hiệu chỉnh lò máy
Hệ thống quản lý chất lượng
Kế hoạch và đầu tư
Kế hoạch và đầu tư
Kiểm soát viên

Nhân lực
Nhà máy thủy điện
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
Phân xưởng cơ điện
Quản trị nhân lực
Sản xuất kinh doanh
Tài chính kế toán
Tổ chức nhân sự
Thí nghiệm hiệu chỉnh


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1. Nhân lực trong các bộ phận (từ năm 2010 - 2014).........................43
Bảng 2.2. Cơ cấu tuổi lao động năm 2014......................................................45
Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn vốn từ năm 2010 - 2014..........................................46
Bảng 2.4. Biến động nhân lực từ năm 2010 - 2014........................................51
Bảng 2.5 Hình thức đào tạo từ năm 2010 – 2014...........................................54
Bảng 2.6: Hệ số chi trả tiền lương theo hiệu quả SXKD................................56
Bảng 2.7. Tình hình biến động tiền lương của Công ty từ năm 2010-2014. . .56
Bảng 2.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực..............................................60
Bảng 2.9. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2014......................62


DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.......................17
Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
.........................................................................................................................21
Hình 2.1 - Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty................................................41
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2010-2014.............44
Hình 2.3. Chất lượng nhân lực năm 2010 - 2014............................................46
Hình 2.4. Biểu đồ chi phí đào tạo qua các năm 2010-2014............................55


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố không thể thiếu được trong mọi doanh nghiệp. Đối với
doanh nghiệp, con người chính là nguồn nhân lực, là tài sản vô giá, nếu doanh
nghiệp có nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ khoa học kỹ thuật thì đó sẽ là lợi thế
cạnh tranh và là cơ sở để đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh
tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh,
tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh, nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao về trình độ,
năng lực của người lao động, sự phù hợp, hiệu quả của trình độ quản lý đã và đang
là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện Lực Miền
Bắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền

Bắc là một đơn vị phụ trợ của ngành điện với nhiệm vụ chính là thí nghiệm, kiểm
định, hiệu chỉnh đưa vào vận hành các công trình điện, cung cấp hàng hoá dịch vụ,
tiến hành các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngành, đó là những nhiệm vụ dựa
trên yêu cầu tính kỹ thuật, kinh nghiệm, lao động trí óc sáng tạo của con người.
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Ngành điện, số lượng các
trang thiết bị điện với nhiều công nghệ khác nhau đòi hỏi phải được kiểm định, thí
nghiệm, hiệu chỉnh kỹ lưỡng ngày càng tăng đã gây nhiều áp lực cho Công ty
TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc nói riêng và các Công ty cùng chức năng
trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung.
Để tiếp tục phát triển, khẳng định được vai trò và chỗ đứng của mình trên thị
trường trước sự cạnh tranh của các đơn vị khác, với đặc thù chuyên môn, một trong
những nhiệm vụ quan trọng của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc là
cần tiếp tục xây dựng lực lượng lao động của mình đủ về số lượng, tốt về chất
lượng, có trình độ chuyên môn cao, được tổ chức lao động hợp lý đáp ứng yêu cầu
công việc của Ngành. Do vậy, vấn đề quản trị nhân lực của Công ty luôn luôn cần
thiết phải nghiên cứu hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới.


2
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên tác giả nhận thấy, để Công ty có thể phát
triển bền vững thì vấn đề nghiên cứu, tìm ra các giải pháp hoàn thiện trong công tác
quản trị nhân lực là một trong những yếu tố mang tính quyết định. Đó là lý do mà
tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Thí nghiệm điện miền Bắc” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp Việt Nam nói chung, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc nói riêng đề xuất một số giải
pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Công ty, giúp cho Công ty phát triển một cách bền vững.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Là toàn bộ công tác quản trị nhân lực của Công ty
TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc.
* Phạm vi nghiên cứu:
Trong khuôn khổ giới hạn, đề tài tập trung nghiên cứu những lý luận cơ bản
về quản trị nhân lực nói chung và thực trạng công tác quản trị nhân lực trong Công
ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc.
Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty TNHH Thí
nghiệm điện miền Bắc từ năm 2010 đến năm 2014, đề xuất các giải pháp cho giai
đoạn 2015÷2020.
Về phạm vi không gian, đề tài nghiên cứu trên phạm vi là Công ty TNHH
Thí nghiệm điện miền Bắc (địa chỉ: số 465 Đường Nguyễn Văn Linh, Long Biên,
Hà Nội).
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Thí nghiệm điện miền Bắc giai đoạn 2010-2014.


3
- Xây dựng giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của công ty TNHH MTV
Thí nghiệm điện miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương
pháp nghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với các
phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của
ngành điện nói chung và của Công ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc nói
riêng, cụ thể:
- Thống kê số liệu thực trạng kết quả sản xuất kinh qua một số chỉ tiêu: Công

tác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự... Trên cơ sở đó
so sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân lực, quản trị chiến lược, nghiên
cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra hướng
đề xuất.
Từ những kết quả nêu trên, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và
thách thức đối với Công ty TNHH Thí nghiệm điện miền Bắc trong thị trường hiện
tại cũng như dự báo khả năng trong tương lai để đưa ra các giải pháp hoàn thiện
quản trị nhân lực cho Công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn
về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực có ý
nghĩa tham khảo đối với Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc và các
doanh nghiệp có điều kiện tương tự.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu trong 91 trang, 09 bảng, 03 hình và 3 chương:


4
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Thí nghiệm điện miền Bắc.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. [8]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực của cong người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính... [8]
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. [8]
Theo phân tích trên, ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng sức lực
và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét
như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất cả những người tham gia vào dây truyền
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh
nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho
việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình. Nhân lực
được xem xét như là một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy
trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ. [9]
Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng
những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó
chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn
nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh

6
nghiệp có thể giao thoa với nhau. Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội
trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể
cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được
sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử
dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu
khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với
ngữ nghĩa là giống nhau. Theo giáo sư người Mỹ Dimok; “quản trị nhân lực bao
gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn
giáo sư Felix Migro thì cho rằng “quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân
viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc
của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ: [11]
Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để
tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao
năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động,
vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì
quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanh

nghiệp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao cho
người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và


7
lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo nghĩa này
thì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.[11]
Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh
nghiệp.[11]
Ngoài ra khái niệm quản trị nhân lực cũng được trình bày trong nhiều tài liệu
khác nhau như:
- Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu để ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,
quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như năng lực của họ.
- Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên và
quản lý chất lượng, đó là những người tham gia tích cực vào sự thành công của
công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp
họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số
lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên
mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì
cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi.
- Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hiện hữu nhất cho tổ chức, bao gồm
cả các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

chiêu mộ và lựa chon, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, thù lao, sức khỏe
và an toàn nhân viên. [13]
Một khái niệm khác cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trị
nhân sự, quản trị lao động) là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao


8
đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố tự nhiên
(công cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất để
thỏa mãn nhu cầu con người nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận
của con người. [11]
Mặt khác, với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, duy trì, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. [11]
Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều
hành, kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá
trình sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu ma
doanh nghiệp đề ra.
Qua các khái niệm trên có thể nói chung lại: Quản trị nhân lực là khoa
học về quản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự
thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được
những quyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
a. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản
xuất kinh doanh nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm
việc cần thiết cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển
những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức

lực cho tổ chức đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân
con người.
Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là một bộ phận của hoạt động sản xuất kinh
doanh thường là nguyên nhân thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì hoạt
động nào cũng đều do tay con người làm nên.


9
b. Vai trò của công tác quản trị nhân lực
Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh,
thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh.
- Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với
tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa
học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý
lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn
lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
- Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao
hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các
kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố
gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức.
- Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với

công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu
cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.2.1. Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công
việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các


10
kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công
việc đó một cách tốt nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào
mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp .
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,
xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác
như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản
này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng
lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức

quan trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã có mục
tiêu, các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện
mục tiếu đó thì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người hay
nguồn nhân lực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ
việc trực tiếp sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiện
được. Qua đó ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng
vai trò hết sức quan trọng.
Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động
thấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân


11
lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc
tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và
lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định.
+ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức,
khả năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung
cấp, số người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về
khoa học kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
- Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: các kết quả của các
phương pháp này chỉ mang tính tương đối không thể xem số liệu này là chính xác
100%. Các phương pháp có thể là định lượng hoặc định tính.
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động:
Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một công việc hay
một bộ phận nào đó. Công thức như sau:
N= (QxT)/T1

(1.1)

Trong đó:
N là nhu cầu lao động
Q là khối lượng sản phẩm
T là định mức thời gian cho một sản phẩm
T1 là tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một khoảng
thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch.
Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính toán, dễ làm nhất là đối với công
việc đã được định mức lao động rõ ràng. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không
phải công việc nào cũng định mức lao động được.
+ Phương pháp phân tích hồi quy:
Phương pháp phân tích hồi quy sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã
có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của tổ


12
chức. Từ thông tin này xây dựng được hàm hồi quy biểu diễn mối quan hệ giữa các
yếu tố kinh doanh với nhu cầu nguồn lực của công ty.
Chẳng hạn một công ty có thể thiết lặp mối quan hệ thống kê giữa doanh thu
hoặc sản lượng với quy mô tuyển dụng của những năm trước. Khi đó nhu cầu tuyển
dụng nguồn nhân lực của công ty là N có thể được biểu hiện bằng một hàm số như
sau:
N= f(X1, X2, X3)

(1.2)

Trong đó: X1 là doanh số bán ra của công ty
X2 là sản lượng của công ty

X3 là năng suất lao động của công ty
Ưu điểm của phương pháp này là độ chính xác cao, có thể đưa nhiều yếu tố
ảnh hưởng vào phân tích, tuy nhiên nó đòi hỏi tổ chức phải có đủ các dữ liệu cần
thiết chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ, các hoạt động của tổ chức
diễn ra tương đối ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia:
Theo phương pháp này kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, các
chuyên gia quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng. Dựa vào dự báo về tình hình của
tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và sử dụng
kinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồn
nhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong tương lai.
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:
nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao
gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động
hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ
bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho
doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự
báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:


13
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh
nghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao
động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính. Kết quả so
sánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh
nghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp
doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp.

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm
nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót. Tuyển mộ người lao
động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ
luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chế độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp
lại nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình
đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu
mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho
nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén của
nhân viên. Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công
tác, ốm đau.
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra
với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.


14
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp
cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.


15
1.1.2.3. Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu
công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ
phận khác nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực, tuyển chọn nhân lực là
quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người
đã thu hút ở quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc
đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng thường phát
sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu
khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực
thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.
- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu. Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành
xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được
giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao
tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó. Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu