Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH xây dựng và thương mại hà linh giai đoạn 2015 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LƯƠNG KHÁNH TÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
HÀ LINH GIAI ĐOẠN 2015-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LƯƠNG KHÁNH TÙNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
HÀ LINH GIAI ĐOẠN 2015-2025

Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lê Thị Hương Lan

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh giai đoạn 2015-2025” được hoàn thành
dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích và tổng hợp do tôi tự thực hiện và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu được sử dụng và trích
dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Lương Khánh Tùng


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình theo học lớp Cao Học Quản lý Kinh tế, trường Đại học Mỏ
-Địa chất và suốt thời gian thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự dạy bảo và
hướng dẫn tận tình của các thầy cô trường Đại học Mỏ - Địa chất và trường Đại học
Kinh tế Quốc dân, cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành đến:
TS Lê Thị Hương Lan - Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - người
đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần
nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn để hoàn thành luận văn này.
Quý thầy, cô Khoa Quản lý kinh tế - Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã có những
chỉ dẫn quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn.
Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH Xây dựng
và thương mại Hà Linh; Quý anh, chị cán bộ công nhân viên; các Phòng, ban, xí
nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát,cung cấp số liệu để có dữ liệu viết
luận văn.
Tác giả

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................................
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................................
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................................................................................................
1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò chiến lược kinh doanh của Công ty...................................................

1.1.1. Khái niệm về chiến lược.......................................................................
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp...........................
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:...................
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh....................................................................................

1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức.............................................................
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược...............................................................
1.2.3. Phân tích môi trường............................................................................
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.......................................................
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài......................................................
1.4. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt
động trong cơ chế thị trường..............................................................................................................
Kết luận chương 1.............................................................................................................................

CHƯƠNG 2 XÁC LẬP CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HÀ LINH.......................21

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh......................................................

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH xây dựng và
thương mại Hà Linh.....................................................................................
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty..................................................
2.2. Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty...............................................

2.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................................


2.2.2. Môi trường ngành...............................................................................
2.2.3. Phân tích nội bộ trong Công ty..........................................................
2.3. Phân tích theo mô hình SWOT.....................................................................................................
Kết luận chương 2.............................................................................................................................

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HÀ LINH GIAI ĐOẠN 2015-2025..........................................51
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty................................................................................................

3.1.1. Sứ mạng...............................................................................................
3.1.2. Mục tiêu...............................................................................................
3.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn của Công ty.............................................
3.1.4.Mục tiêu trước mắt của Công ty.........................................................
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh.................................................................................................

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung......................................................
3.2.2. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực..............................
3.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển......................................
3.2.4. Đầu tư đổi mới công nghệ...................................................................
3.2.5. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh............

3.2.6. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý..................................
3.2.7. Các chương trình điều chỉnh chiến lược...........................................
3.2.8. Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty............................
3.2.9. Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh................
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.................................................................................

3.3.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực..............................................
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường..............
3.3.3. Đầu tư máy móc công nghệ................................................................
3.3.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh............
3.3.5. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý..................................
3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng...............................................................................
Kết luận chương 3.............................................................................................................................

KẾT LUẬN................................................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................. 90



DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

BẢNG 1.1: MA TRẬN SWOT................................................................................................... 17
BẢNG 2.1. TÌNH HÌNH CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY.............................................37
BẢNG 2.2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY................................................................41
BẢNG 2.3: CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CHỦ YẾU.................................................................41

BẢNG 2.4: HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN CỦA CÔNG TY........................................................43
BẢNG 2.5: CƠ CẤU MÁY MÓC THIẾT BỊ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI HÀ LINH (HIỆN CÓ ĐẾN NGÀY 31/12/2014)..........................................................44
BẢNG 2.6. SWOT....................................................................................................................... 48
BẢNG 3.1: MỤC TIÊU CƠ CẤU CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM
2025............................................................................................................................................. 54


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

HÌNH 1.1. MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA M.PORTER....................11
HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY........................................................................22
HÌNH 2.2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC THI CÔNG TẠI CÔNG TRƯỜNG.........................................22


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ra mạnh mẽ ở
nhiều quốc gia và khu vực. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa,
cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết
sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị
trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước
và xuất khẩu sang thị trường thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội

nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền
kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng
hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh
tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn, điều này sẽ mở ra các
cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng
đe dọa đến sự phát triển của các Công ty.
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa là mục tiêu được đặt lên hàng đầu trong chiến
lược phát triển kinh tế giai đoạn hiện nay. Để thực hiện thành công mục tiêu trên
đòi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế với việc nâng cao chất lượng tăng trưởng và
hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong
nước và xuất khẩu để chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực.
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không
chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh thường xuyên và điều quan trọng
hơn là phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp
với xu hướng vận động của môi trường kinh doanh, huy động và kết hợp tối ưu các
nguồn lực để đạt được những mục tiêu xác định cho các công ty hiện nay và hơn
bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành
công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh
cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước.


2

Với những vấn đề nêu trên và với mong muốn đây là kim chỉ nam cho hoạt
động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2025 nên tôi đã lựa chọn đề tài:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà
Linh giai đoạn 2015-2025”
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn là xây dựng bản chiến lược kinh

doanh cho công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linhtrong giai đoạn 20152015 nhằm đáp ứng nhiệm vụ và yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong giai đoạn sắp tới, bảo đảm thực hiện có hiệu quả một cách chủ động
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh và các yếu tố ảnh hưởng đến
quá trình xây dựng chiến lược của Công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Công ty, lựa
chọn và xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với hoạt động của Công ty
đến năm 2025.
- Về thời gian: Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công
ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh từ năm 2012 đến năm 2014.
- Về phạm vi không gian: đề tài nghiên cứu trong phạm vi của các hoạt động kinh
doanh, các yếu tố môi trường của Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu về cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
- Xây dựng các căn cứ cho bản chiến lược kinh doanh của công ty TNHH xây
dựng và thương mại Hà Linh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty và đề ra giải pháp thực hiện.


3

5. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ
Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty…v.v. Vận dụng
hệ thống các phương pháp bao gồm: Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích,

thống kê, quy nạp, diễn giải để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản
xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho
Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của
công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt
động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, đề ra các
giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn có ý nghĩa thực tiễn cho Công ty TNHH xây
dựng và thương mại Hà Linh, giúp cho công ty tiếp cận các khía cạnh khác nhau
của môi trường, có cái nhìn bao quát hơn về thị trường. Đồng thời đưa ra những
chiến lược nhằm định hướng cho sự phát triển lâu dài của Công ty TNHH xây dựng
và thương mại Hà Linh.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận
văn gồm 3 chương được kết cấu trong 90 trang 08 bảng và 03 hình vẽ.
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh
Chương 2: Xác lập các căn cứ cho bản chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH xây dựng và thương mại Hà Linh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH xây dựng và
thương mại Hà Linh giai đoạn 2015-2025.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò chiến lược kinh doanh của Công ty
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...)
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được
các sai lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh


5

của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
có chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh, chiến lược được chia làm 3 cấp độ
như sau:
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Có thể kể đến chiến lược tiêu biểu của cấp độ
này là Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị
trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

6

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi thế cạnh
tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược
cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị
trường cụ thể trong hoạt động kinh doanh của Công ty, và nó xác định xem một
công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với các đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành.
Chiến lược cấp kinh doanh trong công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một
chủng loại sản phẩm. Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay
từng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp, phải xác
định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp
với chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các

hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Các Công ty đều có các bộ phận chức năng:
nhân sự, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…các bộ phận này đều cần có
chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.


7

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh gay
gắt. Do đó, một DN SXKD muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng
và thực hiện chiến lược kinh doanh hợp lý. Vì vậy, chiến lược kinh doanh sẽ tác
động tích cực đến hiệu quả hoạt động SXKD của DN bỡi vì;
- Trước hết, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho DN thấy rõ mục đích, hướng đi
của mình trong tương lai và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN có thể phân tích, đánh giá và dự báo
được những cơ hội, thời cơ và những nguy cơ có thể xảy ra. Nhận thấy được những
điểm mạnh, điểm yếu của DN mình. Từ đó, giúp cho DN đưa ra các quyết định phù
hợp, đúng đắn với những biến đổi của thị trường nhằm đảm bảo hoạt động SXKD
phát triển hiệu quả.
- Chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị DN phát huy những thế
mạnh, cân đối sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Đồng thời giúp cho DN tăng cường vị thế trên thương trường để đảm bảo DN phát
triển liên tục và bền vững.
- Cuối cùng, chiến lược kinh doanh tạo ra cho DN các căn cứ vững chắc cho
các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nguồn
nhân lực, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của Công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho

quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của Công ty. Việc xác định bản tuyên bố
về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu
thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong
ngành kinh doanh.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của Công ty, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của Công ty chính là bản


8

tuyên ngôn của Công ty đối với xã hội, nó chứng minh tĩnh hữu ích của Công ty đối
với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường, khách hàng, công nghệ và những quan điểm, nguyên tắc và triết lý mà
công ty theo đuổi. Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý
nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng
mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng trong sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác
dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng: khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp,
ngân hàng, các nhà chức trách… Thực tế cho thấy rằng, các tổ chức thận trọng
trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng
thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng gồm:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của công ty
- Hình thành bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Là cơ sở để mọi người đồng tình với mục đích của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích thành các mục tiêu thích hợp
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các mục tiêu cụ thể.
Nội dung của một bản sứ mạng:
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
- Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
- Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
- Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả
năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?


9

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
- Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của công ty là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn
đầu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo ý muốn. Do đó, để chiến
lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực
tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây

dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba
mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi
trường nội bộ doanh nghiệp.
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động là khác nhau, do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh
hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Bao
gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng
có ảnh hưởng đến hoạt động trực tiếp của công ty. Các yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.


10

+ Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc
lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự
kiến một các chính xác giá trị thực của dự án dài hạn.
+ Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
+ Mức lãi suất: tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng
+ Chính sách tài chính tiền tệ
+ Cán cân thanh toán
- Yếu tố chính trị và pháp luật: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó.
Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về
thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy
định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu

tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ
tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc
các ngành, vùng kinh tế nhất định.
- Yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm các tập tục truyền thống, phong cách sống
của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội
cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì
vậy, doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,
sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với
mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng
khác nhau.
- Yếu tố dân số: Các yếu tố về dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm khi
nghiên cứu như quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo
giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn


11

đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao
động tác động đến chiến lược của công ty.
- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật - công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh
hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau
nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.3.2. Môi trường ngành
Môi trường kinh tế vi mô hay môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt

động SXKD của DN. Việc phân tích môi trường vi mô sẽ giúp cho DN tìm ra
những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, đồng thời xác định các cơ hội và
mối đe dọa để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.
Khi phân tích môi trường ngành, các DN thường sử dụng mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter. Mô hình này được thể hiện qua
sơ đồ:

Nhà
Nhàcung
cungcấp
cấp

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cạnh tranh nội bộ

Quyền lực của
khách hàng

Quyền lực của
nhà cung cấp

Các
Cácđối
đốithủ
thủcạnh
cạnhtranh
tranh
tiềm

ẩn
tiềm ẩn

Khách
Kháchhàng
hàng
Nhà
Nhàphân
phânphối
phối

Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản
Sảnphẩm
phẩmdịch
dịchvụ
vụ
thay
thế
thay thế

Hình 1.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter


12

- Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Lực lượng đầu tiên của mô hình M.Porter đó là sự cạnh tranh của các DN hiện
tại trong một ngành sản xuất. Một khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
ngày càng tăng lên thì nó trở thành mối đe dọa đối với DN. Nếu các đối thủ cạnh

tranh càng yếu, DN sẽ có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận, ngược lại
nếu các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể. Một khi các
DN trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến giá cả thì sẽ làm giảm mức lợi nhuận
chung của toàn ngành và thậm chí sẽ làm cho tổng doanh thu của ngành giảm nếu
như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp đó,
muốn tăng lợi ích chung cho DN và cho ngành, các DN có thể tạo ra một sự khác
biệt lớn trong ngành bằng cách tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, sản phẩm
hàng hóa và thương hiệu DN. Trong một ngành thường các yếu tố sau sẽ làm gia
tăng áp lực cạnh tranh lên các đối thủ.
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: giữa ngành sản xuất tập trung và ngành sản xuất
phân tán. Ngành phân tán hay riêng lẻ là ngành có nhiều DN cạnh tranh với nhau,
nhưng không có một DN nào có thể chi phối và thống trị ngành. Ngành sản xuất tập
trung là ngành chỉ có một vài DN và thậm chí chỉ có một DN nắm giữ vai trò chi
phối, điều khiển cạnh tranh gọi là độc quyền.
- Trình trạng cầu của một ngành, nếu cầu tăng là cơ hội để DN đầu tư, phát
triển và mở rộng sản xuất. Ngược lại, nếu cầu giảm thì sẽ dẫn đến các DN cạnh
tranh khốc liệt để giữ được thị phần hiện có của mình.
- Rào cản rút lui là yếu tố khiến cho việc rút lui của DN trở nên khó khăn về
rào cản công nghệ, vốn đầu tư; sự ràng buộc với người lao động; ràng buộc với
chính phủ, với các tổ chức liên quan; ràng buộc về chiến lược, kế hoạch. Khi cầu
ngành giảm mạnh, rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng.
- Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành,
nhưng có thể ảnh hưởng lớn và có khả năng cạnh tranh tới ngành trong tương lai


13

nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa đối với DN hiện
tại. Các DN hiện tại luôn tìm cách ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành, vì

càng nhiều DN có mặt trong ngành thì càng cạnh tranh mạnh mẽ và khốc liệt hơn,
thị trường và lợi nhuận sẽ bị phân chia và vị thế DN sẽ thay đổi.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít và áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh hay yếu
còn phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập
ngành, kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc thù…
- Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các
yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, dịch vụ, phương tiện,…cho
DN. DN cần quan tâm tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung ứng, họ có thể
được xem là một áp lực đe dọa khi mà họ có khả năng tăng giá đầu vào hoặc giảm
chất lượng của sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi
nhuận của DN.
Tuy nhiên, lực lượng này chỉ gây sức ép đối với DN khi có ít nhà cung ứng
(nhà cung ứng mà DN cần chỉ có một số, thậm chí chỉ có một nhà cung ứng độc
quyền); có ít sản phẩm dịch vụ thay thế, thậm chí không có sản phẩm dịch vụ thay
thế và DN không có nhà cung ứng nào khác; khi nhà cung ứng có ưu thế chuyên
biệt hóa về sản phẩm dịch vụ; loại vật tư, thiết bị của nhà cung ứng là rất quan trọng
đối với DN; khi nhà cung ứng có khả năng chiến lược hội nhập dọc thuận chiều…
- Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là tổ chức hoặc cá nhân mà DN đang cung cấp sản phẩm dịch vụ
cho họ. Khách hàng là đối tượng mà DN phục vụ, đồng thời là yếu tố quyết định đến
sự thành công hay thất bại của DN bỡi vì quy mô thị trường doanh nghiệp chính là
quy mô khách hàng. DN cần nắm bắt những thông tin về khách hàng và nhu cầu họ
cần để có những quyết định chiến lược kinh doanh hợp lý. Khách hàng có thể xem là
một sự đe dọa cạnh tranh đối với DN trong điều kiện họ buộc DN phải giảm giá bán
hoặc đòi hỏi sản phẩm dịch vụ mà DN cung cấp phải có chất lượng tốt hơn. Ngược
lại, khi người mua yếu sẽ là cơ hội để DN tăng giá và thu được lợi nhuận lớn.


14

Khách hàng thường gây sức ép cho DN khi họ là người mua với một số lượng
lớn sản phẩm dịch vụ của DN; DN cung cấp sản phẩm dịch vụ có quy mô nhỏ và
vừa, trong khi quy mô người mua rất lớn; sản phẩm dịch vụ của DN cung cấp ít
quan trọng đối với người mua; khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc,
tức là họ có xu hướng khép kín tự cung - tự cấp; khách hàng có đầy đủ các thông tin
thị trường về sản phẩm dịch vụ của nhà cung cấp như nhu cầu, giá cả …và như vậy
họ có thể gây ra áp lực lớn cho nhà cung cấp.
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác
động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao
nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hay dịch vụ.Từ đó, coi khách hàng như là
người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
- Phân tích áp lực của sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh
tranh trong ngành hoặc khác ngành có khả năng thõa mãn cùng một nhu cầu giống
nhau của khách hàng. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ thay thế là có ưu điểm hơn
sản phẩm bị thay thế ở những đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, với sự bùng nổ khoa
học công nghệ, sản phẩm mới thay thế ngày càng đa dạng đã tạo ra một sự cạnh
tranh mạnh mẽ về giá nên đã làm giảm lợi nhuận cho DN và nó trở thành thách thức
lớn cho các DN hiện nay. Ngoài ra, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân
tố quan trọng tạo ra mối đe dọa này.
1.2.3.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm
yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
- Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu
vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra
các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan
trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí

đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như


15

phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực
nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và
việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác
nghiên cứu phát triển tốt.
- Yếu tố sản xuất, thi công: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh
nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn
đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ
chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh
doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một
trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Yếu tố tài chính: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ
phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực
khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
- Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm
ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
- Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của
doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp
thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được thông tin nhanh chóng

và độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
- Năng lực cốt lõi: Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ
đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi
chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự


16

thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực
tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước
và không có khả năng thay thế.
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1. Mô hình kỹ thuật xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ
tác động của yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình,
nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược
kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những
chiến lược tốt nhất. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh là:
Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ)
SWOT là từ viết tắt các chữ cái đầu các từ tiếng Anh gồm Strengths (điểm
mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là
công cụ giúp cho nhà chiến lược ra quyết định trong quản lý cũng như kinh doanh.
Tuy nhiên, ma trận SWOT là công cụ đề ra các chiến lược khả thi để lựa chọn chứ
không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, trong phân tích của ma trận
SWOT, các nhà chiến lược đã chỉ ra 4 nhóm phương án chiến lược nằm trong bốn
vùng khác nhau của ma trận.
- Các nhóm chiến lược thế mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng các thế mạnh trong

nội bộ DN để tận dụng các cơ hội bên ngoài
- Các nhóm chiến lược thế mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các thế mạnh trong
nội bộ DN để hạn chế, đối phó các nguy cơ từ bên ngoài
- Các nhóm chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Khắc phục các điểm yếu
trong nội bộ DN để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
- Các nhóm chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Khắc phục các điểm yếu
trong nội bộ DN để hạn chế, suy giảm các nguy cơ từ bên ngoài.