vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của công ty trách nhiệm hữu hạn song ngọc lan
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 66 trang )
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
DƢƠNG PHÚ VINH
VẬN DỤNG MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành kinh doanh quốc tế
Mã số ngành: 52340120
12 - 2014
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
DƢƠNG PHÚ VINH
MSSV/HV: 4114810
VẬN DỤNG MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành kinh doanh quốc tế
Mã số ngành: 52340120
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
NGUYỄN KIM HẠNH
12 - 2014
LỜI CẢM TẠ
Với những kết quả đạt đƣợc nhƣ ngày hơm nay, ngồi sự cố gắng của bản
thân em mà cịn sự đóng góp to lớn của các thầy cơ đã dạy dỗ, truyền đạt tất cả
những kiến thức cho em. Cùng với những kiến thức tích lũy trong thời gian học
tập và nghiên cứu tại trƣờng Đại Học Cần Thơ cùng với thực tế mà em học đƣợc
trong thời gian thực tập tại đã giúp em dần hoàn thiện kiến thức của mình.
Nhƣng thực tế thì khá phức tạp và địi hỏi phải có nghiệp vụ chun mơn cao. Vì
vậy, đối với một sinh viên chƣa có kiến thức nhiều về thực tế nhƣ em cần phải
học hỏi và trao dồi nhiều hơn nữa.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu trƣờng Đại học Cần Thơ cùng các
quý thầy cô đã dạy dỗ, tạo điều kiện tốt cho em học tập, nghiên cứu tại trƣờng.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Kim Hạnh đã tận tình
chỉ dạy em trong suốt quá trình học tập và giúp đỡ em hồn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn
Song Ngọc Lan đặc biệt là các Anh/chị phòng Kinh doanh đã tạo điều kiện cũng
nhƣ chỉ dẫn nhiệt tình cho em những kinh nghiệm thực tế trong q trình thực
tập tại cơng ty.
Chân thành cám ơn!
Cần Thơ, Ngày 4 tháng 12 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Dƣơng Phú Vinh
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tơi thực hiện, các số liệu thu tập
và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Cần Thơ, Ngày 4 tháng 12 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Dƣơng Phú Vinh
ii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
Cần Thơ, Ngày……tháng……năm 2014
Thủ trƣởng đơn vị
(Ký và ghi rõ họ tên)
iii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
.......……………………………………………………………………………………………
…......…………………………………………………………………………………………
……..…………………………………………………………………………………………
……......………………………………………………………………………………………
………..………………………………………………………………………………………
………......……………………………………………………………………………………
…………..……………………………………………………………………………………
…………......…………………………………………………………………………………
……………..…………………………………………………………………………………
……………......………………………………………………………………………………
………………..………………………………………………………………………………
………………......……………………………………………………………………………
…………………..……………………………………………………………………………
…………………......…………………………………………………………………………
……………………..…………………………………………………………………………
……………………......……………………………………………………………..............
Cần Thơ, Ngày…..tháng…..năm 2014
Giáo viên hƣớng dẫn
Nguyễn Kim Hạnh
iv
NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………....
..………………………………………………………………………………………………
..
Cần Thơ, Ngày…..tháng…..năm 2014
Giáo viên phản biện
(Ký và ghi rõ họ tên)
v
Mục Lục
Trang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................. 2
1.2.1.
Mục tiêu chung........................................................................................ 2
1.2.2.
Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU V Đ I TƢ NG NGHI N CỨU................... 2
1.3.1.
Phạm vi không gian ................................................................................ 2
1.3.2.
Phạm vi thời gian .................................................................................... 2
1.3.3.
Đối tƣợng nghiên cứu............................................................................. 2
1.4. LƢ C KHẢO TÀI LIỆU ................................................................................. 2
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........... 4
2.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ V NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ............................................................................................................ 4
2.1.1.
Khái niệm về chuỗi giá trị ..................................................................... 4
2.1.2.
Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh ................................................ 6
2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHI N CỨU ................................................................. 14
2.2.1.
Phƣơng pháp thu thập số liệu .............................................................. 14
2.2.2.
Phƣơng pháp phân tích số liệu ............................................................ 14
CHƢƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SONG NGỌC LAN VÀ CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH GẠCH
THỦY TINH MOSAIC ............................................................................................... 17
3.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC
LAN …………………………………………………………………………...17
3.1.1.
Thông tin đôi nét về công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan17
3.2. KHÁI QUÁT VỀ GẠCH THỦY TINH MOSAIC ..................................... 25
CHƢƠNG 4: VẬN DỤNG MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ PHÂN TÍCH
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN ........................................ 28
4.1. MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG KINH DOANH GẠCH THỦY
TINH MOSAIC .......................................................................................................... 28
4.1.1.
Các hoạt động chính ............................................................................. 28
vi
4.1.2.
Các hoạt động bỗ trợ ............................................................................ 34
4.2. Ý NGHĨA CỦA VIỆC VẬN DỤNG MƠ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀO
CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN........................... 36
4.3. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH GẠCH MOSAIC................. 37
4.3.1.
Phân tích mơ hình PEST ...................................................................... 37
4.3.2.
Phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh ............................................... 40
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN .......................... 45
5.1. Phân tích SWOT ............................................................................................. 45
5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN ............................................... 48
5.2.1.
Tổ chức công tác nghiên cứu thị trƣờng ............................................ 48
5.2.2.
Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối ................................................. 48
5.2.3.
Xây dựng hệ thống đào tạo nguồn nhân lực trực tiếp cho công ty . 49
5.2.4.
Tăng cƣờng quản lý chi phí để hạ giá thành sản phẩm .................... 49
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………...….....54
vii
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 6T2014………….….21
Bảng 4.1: Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan
năm 2014 …………………………………………………………….…………..35
Bảng 4.2: Giá niêm yết của Song Ngọc Lan, Hoàng Phát và ALPHA HOME…. 43
viii
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mơ hình chuỗi giá trị của Micheal Porter …………………………….5
Hình 2.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter ……………….……10
Hình 3.1: Tổ chức bộ máy quản lí của Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Song
Ngọc Lan ………………………………………………………………………..18
Hình 3.2: Doanh thu và lợi nhuận của Cơng ty Song Ngọc Lan giai đoạn
2011 – 6T2014....………………………………………………………………...23
Hình 4.1: Mơ hình chuỗi giá trị của Cơng ty trách nhiệm hữu hạn
Song Ngọc Lan ………………………………………………………………….28
Hình 4.2: Sơ đồ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu
hạn Song Ngọc Lan......................................…………………………………….29
Hình 4.3: Kênh phân phối của Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan ...30
Hình 5.1: Mơ hình SWOT của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan.....47
ix
CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với sự ra đời ngày càng nhiều của các vật liệu xây dựng mới thì ngƣời ta
càng có nhu cầu cao trong việc địi hỏi một vật liệu xây dựng có những tính năng
vƣợt trội hơn. Và gạch Mosaic là một trong số ít những vật liệu trên thị trƣờng đã
đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ nhu cầu trong thiết kế và trang trí nội
thất. Với những ƣu điểm nội trội và chất lƣợng ngày càng đƣợc cải tiến để đáp
ứng cho các cơng trình kiến trúc địi hỏi tính thẩm mỹ cao. Đặc biệt, gạch Mosaic
có thể sử dụng đƣợc trong bất kỳ không gian nào. Chỉ cần bạn biết cách kết hợp ý
tƣởng của mình với những kiến thức của kiến trúc sƣ trong việc sử dụng gạch
Mosaic là bạn sẽ có đƣợc một ngơi nhà hồn hảo từ không gian nội thất đến vẻ
đẹp mỹ thuật của riêng mình. Sản phẩm gạch Mosaic đã đƣợc sử dụng rộng rãi
tại các cơng trình nhà cao tầng, biệt thự… Đặc biệt tại các nƣớc Bắc Âu. Tại Việt
Nam sản phẩm gạch Mosaic bƣớc đầu đã đƣợc ứng dụng tại các cơng trình biệt
thự, nhà cao tầng, một số cơng trình cơng cộng... Đón đầu xu hƣớng phát triển
của loại vật liệu này, Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan đã chính thức
đƣa ra sản phẩm gạch thủy tinh Mosaic ngoại thất. Loại sản phẩm này dùng để ốp
trang trí ngoại thất mọi cơng trình. Khi nhu cầu thị trƣờng tăng cao thì sự cạnh
tranh của chủng loại gạch thủy tinh Mosaic trở nên khốc liệt trên thị trƣờng.
Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của các công ty kinh
doanh gạch thủy tinh Mosaic. Vì thế mà các cơng ty kinh doanh gạch thủy tinh
Mosaic và Công ty Trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan ln tìm mọi cách để
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Muốn có một vị thế vững chắc trên thị trƣờng ngồi việc tìm hiểu các mơi
trƣờng bên ngồi nhƣ mơi trƣờng vĩ mơ, vi mơ. Ta cịn phải nắm bắt đƣợc mơi
trƣờng bên trong của mình. Và môi trƣờng bên trong của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Song Ngọc Lan bao gồm các yếu tố mà cơng ty có thể kiểm sốt đƣợc
nhƣ: giá cả, kênh phân phối, mối quan hệ với các nhà cung cấp, các hình thức
quảng cáo, marketing… Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng
cạnh tranh của cơng ty. Với mục tiêu tìm hiểu các yếu tố của môi trƣờng bên
trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Song
Ngọc Lan. Chính vì vậy mà tơi đã chọn đề tài: “Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị
để phân tích năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh Mosaic của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan” để thấy rõ điểm mạnh và điểm yếu của cơng
ty. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh Mosaic của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan trong tƣơng lai.
Trang 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1.
Mục tiêu chung
Vận dụng mô chuỗi giá trị để phân tích năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh
mosaic của công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan nhằm mục đích để có
thể nhìn thấy đƣợc thế mạnh cũng nhƣ những hạn chế của công ty. Từ đó có đề ra
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tƣơng lai.
1.2.2.
Mục tiêu cụ thể
Phân tích thực trạng vận dụng mơ chuỗi giá trị của công ty trách nhiệm hữu
hạn Song Ngọc Lan.
Phân tích thị trƣờng cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của công ty trách
nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của
công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan trong tƣơng lai.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ ĐỐI TƢ NG NGHIÊN CỨU
1.3.1.
Phạm vi không gian
Đề tài đƣợc thực hiện tại công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan trong
thời gian từ 11/08/2014 đến 17/11/2014..
1.3.2.
Phạm vi thời gian
Số liệu của đề tài đƣợc thu thập từ năm 2011 đến 6/2014.
1.3.3.
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là gạch thủy tinh mosaic.
1.4. LƢ C KHẢO TÀI LIỆU
Nguyễn Hoàng Phƣơng (2010) luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của các loại hình dịch vụ tại cơng ty VINATRANS – Chi nhánh Cần Thơ”,
Khoa kinh tế - QTKD, Trƣờng Đại Học Cần Thơ. Mục tiêu của đề tài phân tích
thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Cần Thơ. Đề tài sử
dụng các phƣơng pháp thống kê mơ tả, tổng hợp và các mơ hình. Trên cơ sở phân
tích yếu tố bên trong và bên ngồi chi nhánh, nhận biết đƣợc những cơ hội, thách
thức và đâu là điểm mạnh điểm yếu của Chi nhánh. Từ đó tận dụng phát huy để
hạn chế thấp nhất những rủi ro, nguy cơ có thể ảnh hƣởng đến hoạt động của
công ty.
Nguyễn Thị Nga (2008) luận
tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế
trạng năng lực cạnh tranh của công
thân. Bài viết phân tích khá sâu và rõ
văn tốt nghiệp: “Nâng cao năng lực cạnh
Sơn Hà”. Mục tiêu đề tài là phân tích thực
ty và đề giải pháp nâng cao năng lực bản
về các yếu tố bên trong của công ty để thấy
Trang 2
đƣợc những mặt tích cực và tiêu cực. Từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng.
Lê Lƣơng Huệ (2011) luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty MAP PACIFIC Việt Nam đến 2015”. Mục tiêu đề tài
chỉ ra rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để từ đó đƣa
ra các kiến nghị và giải pháp thích hợp giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng
lực cạnh tranh của mình trong cạnh tranh và thâm nhập thị trƣờng. Ngồi ra đề
tài cịn phân tích rất chi tiết ma trận SWOT giúp doanh nghiệp nhận thức rõ ràng
hơn bản thân. Từ đó vận dụng những chiến lƣợc trong ma trận để nâng cao vị thế.
Trần Thị Huỳnh Loan (2011) luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến”. Đề tài trình bày rất chi tiết
về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, hoạt động chuỗi giá trị và năng
lực lỗi của DOVITEC(Công ty cổ phần Đồng Tiến). Từ đó, tác giả đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến trong thời gian qua,
các yếu tố môi trƣờng tác động đến năng lực cạnh tranh của DOVITEC, xác định
cơ hội và nguy cơ cơng ty gặp phải. Từ những phân tích đó, tác giả đƣa ra những
giải pháp mang tính thực tiễn cao, bao gồm các nhóm giải pháp nhƣ: Nhóm giải
pháp cải thiện điểm yếu, nhóm giải pháp duy trì và phát huy điểm mạnh, nhóm
giải pháp hỗ trợ. Các giải pháp này đều có mối quan hệ với nhau và khi thực hiện
sẽ đem lại hiệu quả cao cho công ty.
Trang 3
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
2.1.1.
Khái niệm về chuỗi giá trị
Theo Micheal Porter mô tả và phổ cập lần đầu tiên vào năm 1985 trong
một cuốn sách về phân tích lợi thế cạnh tranh của ơng thì: “Chuỗi giá trị là chuỗi
của các hoạt đông của một công ty hoạt động trong một ngành cụ thể. Sản phẩm
đi qua tất cả các hoạt động của một công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể.
Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tụ và tại mỗi hoạt động
sản xuất thu đƣợc một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động mang lại sản phẩm
nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại”.
Tiếp đó, nhà nghiên cứu Kaplins Rapheal đã đƣa ra khái niệm về chuỗi giá
trị trong phân tích tồn cầu hóa: “Chuỗi giá trị là cả loạt những hoạt động cần
thiết để biến một sản phẩm hoặc một dịch vụ từ lúc cịn là khái niệm, thơng qua
các giai đoạn sản xuất khác nhau (bao gồm một kết hợp giữa sự biến đổi vật chất
và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đến khi phân phối đến tay ngƣời tiêu
dùng cuối cùng và vứt bỏ sau khi đã sử dụng”. Và một chuỗi giá trị tồn tại khi tất
cả những ngƣời tham gia trong chuỗi hoạt động để tạo ra tốt đa giá trị cho chuỗi.
Nhƣ vậy, ta có thể giải thích định nghĩa về chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp
hoặc nghĩa rộng. Trong nghĩa hẹp, một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt
động thực hiện trong một công ty để sản xuất ra một sản phẩm nhất định. Tất cả
các hoạt động từ thiết kế, quá trình mang vật tƣ đầu vào, sản xuất, phân phối,
marketing bán hàng, thực hiện các dịch vụ hậu mãi đã tạo thành một chuỗi kết
nối ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng. Hơn nữa, mỗi hoạt động lại bổ sung giá
trị cho thành phẩm cuối cùng. Tuy nhiên thì trong thực tế, các chuỗi giá trị
thƣơng phức tạp hơn nhiều so với chuỗi giá trị trên. Chuỗi giá trị theo nghĩa rộng
là một phức hợp những hoạt động do nhiều ngƣời tham gia khác nhau thực hiện
(ngƣời sản xuất sơ cấp, ngƣời chế biến, thƣơng nhân, ngƣời cung cấp dịch vụ) để
biến một nguyên liệu thô và chuyển dịch theo các mối liên kết vơi các doanh
nghiệp khác trong kinh doanh, lắp ráp, chế biến,… Các tiếp cận theo nghĩa rông
không xem xét đến các hoạt động do một doanh nghiệp duy nhất tiến hành, mà
nó xem xét cả các mối liên kết ngƣợc xuôi cho đến khi nguyên liệu thô đƣợc sản
xuất và kết với với ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Mơ hình chuỗi giá trị là một sơ đồ chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi
qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm
thu đƣợc một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm
nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
Trang 4
Hình 2.1: Mơ hình chuỗi giá trị của Micheal Porter
Mơ hình chuỗi giá trị bao gồm 2 hoạt động:
- Hoạt động chính: gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các
hoạt động trong nhóm này gồm:
+ Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): nhƣ là nhận hàng, vận chuyển,
lƣu trữ nguyên liệu đầu vào.
+ Chế tạo (Operations): các hoạt động tạo ra sản phẩm.
+ Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): nhƣ vận chuyển thành phẩm,
lƣu giữ trong các kho bãi.
+ Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): các hoạt động giới thiệu sản
phẩm, bán sản phẩm.
+ Dịch vụ (Service): bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
- Hoạt động hỗ trợ: gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp
góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
+ Mua hàng (Procurement): mua các máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu
vào.
+ Phát triển công nghệ (Technology development): cải tiến sản phẩm, quy
trình sản xuất.
Trang 5
+ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): các chƣơng
trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân viên.
+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): quản lý, tài chính, kế
tốn, pháp lý...
Lợi nhuận (hay cịn gọi là giá trị gia tăng): là phần chênh lệch giữa doanh
thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ đƣợc coi nhƣ là có lợi nhuận nếu nhƣ doanh thu
bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính
là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này đƣợc tạo ra thông qua các
hoạt động đƣợc thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản
tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp.
Thơng qua mơ hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào
quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngồi ra,
mơ hình cịn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đƣa ra các quyết
định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị
(outsourcing).
2.1.2.
Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh
2.1.2.1. Một số khái niệm
a. Khái niệm về cạnh tranh
Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tƣ bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng hóa để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng
hóa tƣ bản chủ nghĩa và cạnh tranh tƣ bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy
luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình qn, và qua đó hình thành nên hệ thống
giá cả thị trƣờng. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản
xuất và khả năng có thể bán hành hố dƣới giá trị của nó nhƣng vẫn thu đựơc lợi
nhuận.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong
cơ chế thị trƣờng đƣợc định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà
kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hố về phía
mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh)
là hoạt động tranh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hoá, giữa các thƣơng
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu,
nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất.
Trang 6
Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn
kinh tế học (xuất bản lần thứ 12). Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trƣờng. Hai
tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hồn hảo (Perfect
Competition).
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm
có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên
quốc gia vv.. điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu đƣợc đặt ra ở chỗ quy mô
doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục
tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay
quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho
nhân dân vv..
b. Khái niệm về sức cạnh tranh
Sức cạnh tranh của hàng hoá đƣợc hiểu là tất cả các đặc điểm, yếu tố, tiềm
năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình trên thƣơng
trƣờng cạnh tranh một các lâu dài và có ý nghĩa. Để đánh giá đƣợc một sản phẩm
có sức cạnh tranh mạnh hay khơng thì cần dựa vào các nhân tố sau: giá thành sản
phẩm và lợi thế về chi phí (khả năng giảm chi phí đến mức tối đa), chất lƣợng
sản phẩm và khả năng đảm bảo nâng cao chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp,
các dịch vụ đi kèm sản phẩm.
c. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng đƣợc
để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói
đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các
đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ
(cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mơ (ở cấp quốc gia).
Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai
mục tiêu tăng trƣởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lƣợc đó khơng đảm bảo sự
thành cơng lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức
kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo
Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục
cung cấp cho thị trƣờng một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào
có thể cung cấp đƣợc.
d. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm cổ điển: “Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện
qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố
Trang 7
đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất
thấp vẫn đƣợc coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”.
Theo từ điển thuật ngữ chính sách thƣơng mại: “Năng lực cạnh tranh là
năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia khơng bị
doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nƣớc khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Tổ chức UNCATAD thuộc liên hợp quốc cho rằng: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị
phần của mình một cách vững chắc hay năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản
phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp”.
Theo dự án VIE 01/025: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần ,thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong
mơi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngồi nƣớc”.
Theo quan điểm tổng hợp thì “Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra
,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nƣớc.Các chỉ số đánh giá năng suất
lao đông, tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự
vƣợt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu
vào,…”.
Theo quan điểm Alan V. Deardorff: “Năng lực cạnh tranh thƣờng dùng để
nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các
hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vƣợt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”.
Nhƣ vậy, ta có thể hiểu: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc
khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản
phẩm – dịch vụ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi
nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trƣờng ”.
2.1.2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
a. Yếu tố bên ngồi
Mơi trƣờng vĩ mơ
Trong mơi trƣờng vĩ mơ có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là:
- Các yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hƣởng
lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó bao
gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trƣởng quốc gia, các chính sách tài khố của nhà
nƣớc, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh tốn, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc
dân… Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có
thể là mối đe doạ của doanh nghiệp. Do đó, việc xác nhận và phân tích các yếu tố
Trang 8
này giúp các nhà quản, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đƣa ra
các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trƣờng vĩ mơ trong tƣơng
lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
- Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt
đối với các doanh nghiệp muốn vƣơn ra thị trƣờng thế giới. Nó bao gồm:
+ Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui
chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản
pháp luật nhƣ luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội…
+ Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của
Chính phủ…
- Các yếu tố về xã hội: Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc
hình thành thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là những yếu tố
có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn
đề chiến lƣợc, trong một số trƣờng hợp có thể đƣa doanh nghiệp đi đến những
thất bại nặng nề. Các yếu tố này bao gồm: tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân cƣ về
độ tuổi, giới tính, những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị
văn hoá của quốc gia, địa phƣơng của doanh nghiệp.
- Các yếu tố về tự nhiên: bao gồm khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,
nguồn năng lƣợng, môi trƣờng tự nhiên của quốc gia, địa phƣơng…
- Các yếu tố về cơng nghệ nhƣ: chu kỳ sống của sản phẩm, vịng đời công
nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu
dẫn…
Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mơ có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất
cũng nhƣ mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một, một lĩnh vực hoạt
động. Việc chúng ta xác định ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô đến hoạt động của
doanh nghiệp cũng đồng thời là tìm ra cơ hội cũng nhƣ thách thức của môi
trƣờng này tới doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh sau:
Trang 9
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung ứng
Cạnh tranh nội bộ
ngành
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Hình 2.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Cạnh tranh nội bộ ngành
Số lƣợng doanh nghiệp lớn. Số lƣợng này làm tăng tính cạnh tranh, vì có
nhiều doanh nghiệp hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực khơng đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tƣơng đƣơng
nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trƣờng.
Thị trƣờng tăng trƣởng chậm. Đặc điểm này khiến các doanh nghiệp phải
cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trƣờng tăng trƣởng
cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trƣờng mở
rộng.
Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thƣờng tồn tại trong một
ngành có tính kinh tế theo quy mơ, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mơ sản xuất
tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn khơng đáng kể so với các chi phí cố định, thì
các doanh nghiệp phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đƣợc mức chi phí
thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Nhƣ vậy, các doanh nghiệp sẽ phải bán một
số lƣợng rất lớn sản phẩm trên thị trƣờng, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn
đến cƣờng độ cạnh tranh tăng lên.
Chi phí lƣu kho cao hoặc sản phẩm dễ hƣ hỏng. Đặc điểm này khiến nhà
sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các
nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành
khách hàng sẽ trở nên dữ dội.
Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ
sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do
các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Trang 10
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ
cạnh tranh cao. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau có đặc
điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
Khả năng thay đổi chiến lƣợc cao. Khả năng thay đổi chiến lƣợc cao xảy ra
khi một doanh nghiệp đang mất dần vị thế thị trƣờng của mình, hoặc có tiềm
năng giành đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh
tranh trong ngành….
Các doanh nghiệp đều cố gắng để có đƣợc lợi thế cạnh tranh. Cƣờng độ
cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành. Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh
nhƣ sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có đƣợc lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới q trình
sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo
chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chƣa có trong ngành.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp….
Đối thủ tiềm ẩn
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các doanh nghiệp mới có thể gia nhập ngành cũng
ảnh hƣởng đến cuộc cạnh tranh.
Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập
thấp. Nguyên nhân thông thƣờng là khách hàng có mức độ trung thành cao với
các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình
khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để
“cƣớp” khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vƣợt qua
đƣợc chi phí thay đổi nhà cung cấp.
Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù là gì thì
doanh nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự
mình làm ln chức năng của kênh phân phối.
Sản phẩm thay thế
Đối thủ tiềm ẩn xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hƣởng bởi
sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của
một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có
nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn
Trang 11
cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay
đổi lớn trong lƣợng cầu sản phẩm) vì lúc này ngƣời mua có nhiều sự lựa chọn
hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá
của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thƣờng đến từ các sản phẩm
bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nƣớc bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của
các loại bao bì khác nhƣ chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa.
Khách hàng
Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua
– tức là thị trƣờng có nhiều nhà cung cấp nhƣng chỉ có một ngƣời mua. Trong
điều kiện thị trƣờng nhƣ vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng
mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành
giảm. Có rất ít hiện tƣợng độc quyền mua trên thực tế, nhƣng vẫn thƣờng tồn tại
mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và ngƣời mua. Sau đây là
những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.
- Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
+ Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị
phần lớn.
+ Khách hàng mua một lƣợng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh
kênh phân phối hoặc sản phẩm đã đƣợc chuẩn hóa.
- Khách hàng yếu trong những trƣờng hợp sau:
+ Trƣờng hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua
hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn nhƣ các hãng sản xuất phim thƣờng có thể
mua lại các rạp chiếu phim.
+ Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thƣờng do sản phẩm
khơng đƣợc chuẩn hóa, vì thế khách hàng khơng thể dễ dàng chuyển sang sử
dụng sản phẩm khác đƣợc.
+ Có rất nhiều khách hàng, vì thế khơng khách hàng nào có ảnh hƣởng
đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tƣợng này xảy ra với hầu hết các
loại hàng hóa tiêu dùng.
+ Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của ngƣời
mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.
Nhà cung ứng
Một ngành sản xuất địi hỏi phải có các ngun liệu thô – bao gồm lao
động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan
Trang 12
hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các nhà cung ứng các
nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung ứng thể hiện khả
năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà
cung ứng yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đƣa ra,
nhờ đó doanh nghiệp giảm đƣợc chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngƣợc
lại, những nhà cung ứng lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều
cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung ứng:
- Mức độ tập trung của các nhà cung ứng: Sức mạnh của nhà cung ứng sẽ
rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung ứng của một doanh
nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung ứng khác, thì có khả năng là họ sẽ
phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh
chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung ứng khác. Do đó, nhà cung ứng buộc
phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ
tập trung trong lĩnh vực cung ứng cao, chẳng hạn nhƣ sức mạnh của ngành dƣợc
phẩm đối với các bệnh viện là rất lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào đƣợc chuẩn hóa cũng làm
tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ
càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ
nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải
chịu các chi phí khổng lồ.
- Nguy cơ tăng cƣờng hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, khả
năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thƣơng mại, sức
mạnh của khách hàng đƣơng nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức
mạnh này đƣợc thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
b. Yếu tố bên trong
Nếu việc phân tích các nhân tố của mơi trƣờng bên ngồi giúp chúng ta xác
định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ
doanh nghiệp lại đƣa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh,
điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất
kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đƣợc thể hiện thơng qua
các chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên
cứu phát triển, quản lý vật tƣ, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của
doanh nghiệp đó.
Trang 13
Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng mục tiêu của doanh
nghiệp:
- Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất
và loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lƣợng và tình trạng của máy móc, kỹ
thuật cơng nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất,
cơ cấu tổ chức và phân bố các xƣởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung
hoá theo chiều dọc.
- Năng lực về lao động: lao động tuyển đƣợc ở đâu, trình độ lao động nhƣ
thế nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lƣơng cho ngƣời
lao động, năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
- Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp
chính, chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi
giá cả.
- Năng lực nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở
nghiờn cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển, kết quả hoạt động của bộ phận này (số lƣợng sản
phẩm mới, cơng nghệ mới đã đƣa vào sử dụng), tính sáng tạo và khả năng bảo vệ
những phát minh sáng kiến.
- Năng lực tài chính: quy mơ vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán
nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lƣu
động, mức vốn lƣu động, tình trang ngân quỹ, dịng tiền của doanh nghiệp…
- Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
với mơi trƣờng bên ngồi, mơi trƣờng bên trong; với những chiến lƣợc đang theo
đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phƣơng pháp ra quyết định, hệ thống
niềm tin, hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động, tính
sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phƣơng pháp quản lý đƣợc
ứng dụng…
2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1.
Phƣơng pháp thu thập số liệu
Nguồn số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành
ngoại thƣơng, các thống kê của chính phủ từ Cục thống kê và Bộ công thƣơng,
internet và các báo cáo mà công ty cung cấp.
2.2.2.
Phƣơng pháp phân tích số liệu
Mục tiêu 1: Sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả nhằm làm rõ thực trạng
việc vận dụng mô chuỗi giá trị của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan.
Trang 14
