Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần du lịch khoáng nóng nha trang f17 (i resort nha trang)

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU TIẾN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
KHOÁNG NÓNG NHA TRANG – F17
(I-RESORT NHA TRANG)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU TIẾN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
KHOÁNG NÓNG NHA TRANG – F17
(I-RESORT NHA TRANG)
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHẠM THỊ THANH THỦY
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS. PHẠM THÀNH THÁI
KHÁNH HÒA - 2015


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng:
Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả
được sử dụng trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích; chưa
từng được sử dụng để bảo vệ một báo cáo hay công bố trong bất kỳ công trình khoa
học nào.
Nếu có gì gian dối, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Khánh Hòa, tháng 6 năm 2015
Học viên cao học

Nguyễn Hữu Tiến

ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gởi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế, Khoa Sau
Đại Học trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu làm
nền tảng để tôi hoàn thành khóa học này.
Đặc biệt, tác giả xin gởi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thị Thanh Thủy người
đã nêu ý tưởng và cung cấp những cơ sở ban đầu quan trong cho việc hình thành đề
tài, cũng như cung cấp những tài liệu quý báu cùng các tư vấn, hướng dẫn và giúp đỡ
thiết thực, hiệu quả cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn bên cạnh động
viên, chia sẻ tôi những lúc khó khăn nhất. Cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể CB CNV
Công ty I-resort Nha Trang những người đã tạo điều kiện tốt nhất, cũng như nhiệt tình
tham gia vào việc trả lời bảng câu hỏi điều tra, thu mẫu nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn tới các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đã góp
thêm ý kiến cho luận văn này.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................ viii
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................... 5

1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên. .................................. 5
1.1.1 Duy trì nhân viên: .................................................................................... 5
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên............................................... 5
1.2 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức .............................................................. 7
1.2.1 Khái niệm về sự gắn bó............................................................................ 7
1.2.2 Các hình thức của sự gắn bó với tổ chức ................................................. 9
1.3 Các lý thuyết sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Need Theory) ..................... 10
1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu ....................................................................... 10
1.3.2 Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963) ............................. 12
1.3.3 Các thuyết động viên ............................................................................. 13
1.3.4 Các thuyết về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc ............................... 15
1.3.5 Thuyết vị thành niên – thành niên (Agyris, 1985).................................. 16
1.4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước............................................. 17
1.4.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu ngoài nước ............................................. 17
1.4.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong nước ............................................. 19
1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 21
1.6 Các giả thiết nghiên cứu ..................................................................................... 22
1.6.1 Lương - thưởng – phúc lợi .................................................................... 23
1.6.2 Điều kiện làm việc ................................................................................ 24
1.6.3 Mục tiêu nghề nghiệp ............................................................................ 25
1.6.4 Mức độ trao quyền ................................................................................ 26
1.6.5 Quan hệ lãnh đạo – đồng nghiệp ........................................................... 26
1.6.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến .................................................................. 27


iv
1.6.7 Danh tiếng thương hiệu ......................................................................... 28
1.6.8 Triển vọng phát triển công ty ................................................................ 29
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 32

2.1 Qui trình nghiên cứu .......................................................................................... 32
2.2 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 33
2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................. 33
2.2.2 Nghiên cứu chính thức .......................................................................... 39
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 41
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 42
3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty I-resort Nha Trang. .......................................... 42
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 42
3.1.2 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 43
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ ......................................................................... 43
3.1.4 Sản phẩm, dịch vụ ................................................................................. 44
3.1.5 Phương châm hoạt động ........................................................................ 45
3.1.6 Chính sách kinh doanh .......................................................................... 45
3.1.7 Cam kết ................................................................................................. 45
3.1.8 Định hướng chiến lượt .......................................................................... 45
3.1.9 Công tác quản trị nhân sự tại công ty 46
3.1.10 Chính sách nhân sự ............................................................................. 46
3.1.11 Chính sách tuyển dụng ........................................................................ 46
3.1.12 Công tác đánh giá nhân viên ................................................................ 47
3.1.13 Chính sách đào tạo .............................................................................. 47
3.1.14 Chế độ đãi ngộ .................................................................................... 47
3.2 Kết quả phân tích định lượng ............................................................................. 48
3.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu ..................................................................... 48
3.2.2 Kiểm định thang đo (phụ lục 3) ............................................................. 49
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ” (phụ lục 4) ...................................... 55
3.2.4 Thống kê mô tả các biến quan sát (phụ lục 5) ........................................ 60
3.2.5 Phân tích tương quan (phụ lục 6) ........................................................... 62
3.2.6 Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết (Phụ lục 7) ..................... 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 68

v
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH .................... 69
4.1. Tóm tắt nghiên cứu: .......................................................................................... 69
4.2. Bàn luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 70
4.3. Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của CB CNV đối với công ty ................ 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ........................................................................................ 75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................. 76
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 78
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CB CNV: Cán bộ công nhân viên.
CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định.
EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng
trong các ngành khoa học xã hội.
KDL: khu du lịch
NV: Nhân viên


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên.......................................14
Bảng 1.2: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người.................................17

Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu...............................................................32
Bảng 2.2: Các nhân tố và biến cần đo (thang đo nháp)...............................................34
Bảng 2.3: Danh sách thảo luận nhóm lần 11 ..............................................................35
Bảng 2.4: Danh sách thảo luận nhóm lần 2 ................................................................36
Bảng 2.5: Thang đo sơ bộ ..........................................................................................37
Bảng 2.6: Bảng phân bố mẫu nghiên cứu ...................................................................39
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động năm 2013.........................................................................46
Bảng 3.2: Đặc điểm nhân khẩu - xã hội của mẫu nghiên cứu .....................................48
Bảng 3.3: Kết quả phân tích thang đo “Lương, thưởng, phúc lợi” ..............................50
Bảng 3.4: Kết quả phân tích thang đo “Lương, thưởng, phúc lợi” (lần 2)...................50
Bảng 3.5: Kết quả phân tích thang đo “Điều kiện làm việc”.......................................51
Bảng 3.6: Kết quả phân tích thang đo “Mục tiêu nghề nghiệp” ..................................51
Bảng 3.7: Kết quả phân tích thang đo “Mức độ trao quyền”.......................................52
Bảng 3.8: Kết quả phân tích thang đo “Quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp”....................52
Bảng 3.9: Kết quả phân tích thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................53
Bảng 3.10: Kết quả phân tích thang đo “Danh tiếng thương hiệu” .............................53
Bảng 3.11: Kết quả phân tích thang đo “Triển vọng phát triển công ty”.....................54
Bảng 3.12: Kết quả phân tích thang đo “Sự gắn bó với tổ chức” ................................54
Bảng 3.13: Kết quả phân tích EFA thang đo “Sự gắn bó với tổ chức”........................55
Bảng 3.14: Kết quả phân tích EFA tổ hợp 18 biến quan sát........................................56
Bảng 3.15: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo mới.............58
Bảng 3.16 Bảng thống kê mô tả biến “Sự gắn bó” .....................................................60
Bảng 3.17 Bảng thống kê mô tả các biến độc lập .......................................................61
Bảng 3.18: Ma trận tương quan..................................................................................62
Bảng 3.19: Đánh giá độ phù hợp của mô hình............................................................63
Bảng 3.20: Xác định tầm quan trọng của các biến độc lập .........................................64
Bảng 3.21: Kiểm định phương sai đồng nhất theo các thang đo. ................................66
Bảng 3.22: Kết quả phân tích ANOVA theo các thang đo. .........................................67
Bang 4.1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định và các giả thuyết của nghiên cứu ..........70

viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. .........................................................10
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất. .....................................................................22
Hình 2.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu ........................................................................32
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty. ...............................................................................43
Hình 3.2: Cơ cấu lao động năm 2013 ........................................................................46
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................59
Hình 3.4: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa .......................................................65
Hình 3.5: Đồ thị phân tán giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị ước lượng ....................65


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động; các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
qua lại lẫn nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được; nhưng con người thì không
thể, mỗi con người là một chủ thể duy nhất không có bản sao, với khả năng làm việc,
khả năng sáng tạo, sức chịu đựng… là khác nhau; từ đó sẽ có những đóng góp khác
nhau nhất định cho doanh nghiệp, mỗi người có một đóng góp riêng, không ai giống
bất kỳ người nào khác.
Vì vậy có thể khẳng định rằng nguồn lực con người có vai trò thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con người với khả năng sáng tạo, lao động cần
cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến

phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu
bản thân và phát triển xã hội. Con người chính là nhân tố quan trọng nhất và giữ vai trò
quyết định trong thành công của mỗi doanh nghiệp nói riêng và trong xã hội nói chung.
Ngày nay, tình trạng nguồn nhân lực di chuyển qua lại giữa các doanh nghiệp là
khá phổ biến; trong khi các doanh nghiệp tốn rất nhiều công sức, tiền bạc, thời gian…
để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình thì các nhân viên lại cho rằng doanh
nghiệp mình đang làm việc chưa đảm bảo các điều kiện để mình gắn bó lâu dài. Vậy
đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng di chuyển nhân lực như trên? Làm cách nào để
nguồn nhân lực – đặc biệt là những người trẻ gắn bó lâu dài với nơi công tác? Làm thế
nào để phát huy hết khả năng của nhân viên và tránh được sự lãng phí nhân lực?
Đặc biệt, chưa có một nghiên cứu nào tương tự được thực hiện tại công ty. Ban
Giám Đốc công ty có muốn đề ra các chính sách phát triển nhân sự trong tương lai
cũng cần có những cơ sở vững chắc để tham khảo, cần có cái nhìn tổng quát về tình
hình nhân sự, về tâm tư nguyện vọng, về mong muốn của người lao động đang làm
việc trong công ty. Đồng thời, thông qua nghiên cứu này, giúp cho người lao động có
cơ hội bày tỏ những mong muốn, những khát vọng, những nhu cầu cần công ty đáp
ứng để yên tâm gắn bó làm việc lâu dài cho công ty.


2
Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Các nhân
tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng
nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang)” để làm đề tài luận văn cao học của mình.
Qua đó, sẽ nêu lên được thực trạng và đề ra một số giải pháp cần thiết giúp doanh
nghiệp duy trì được nguồn nhân lực quí giá này của mình; doanh nghiệp sẽ tiết kiệm
được chi phí đào tạo, thời gian, công sức… bên cạnh đó người lao động cũng sẽ nhận
được sự thỏa mãn, sự hài lòng và có được một môi trường tốt để cống hiến, phát huy
hết khả năng của mình. Đề tài cũng là cơ hội để tác giả củng cố lại kiến thức đã được
học trên giảng đường, áp dụng vào thực tế một doanh nghiệp cụ thể, trau dồi và tích
lũy kinh nghiệm làm việc sau này cho bản thân.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1 Mục tiêu chung:
Tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty cổ
phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang), từ đó đưa ra một số
gợi ý cho chính sách cho công ty nhằm duy trì, giữ chân nhân viên, đặc biệt là những
người có năng lực tốt.
2.2 Mục tiêu cụ thể:
- Xác định và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên
đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang).
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân
viên đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang).
- Đề xuất một số giải pháp nhằm giữ chân nhân viên, nâng cao sự gắn bó của nhân
viên đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha
Trang).
3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Các nhân tố nào có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty
cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17?
- Các nhân tố này có mức độ quan trọng như thế nào đối với mức độ gắn bó của
CB CNV đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17?
- Có sự khác biệt về mức độ gắn bó của CB CNV đối với Công ty cổ phần du lịch
khoáng nóng Nha Trang – F17?


3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17
(I-resort Nha Trang) (địa chỉ: 19 – Xuân Ngọc – Vĩnh Ngọc – Nha Trang – Khánh Hòa).
- Đối tượng khảo sát là 250 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty về sự
gắn bó của nhân viên đối với công ty. Việc điều tra khảo sát theo bảng câu hỏi được
thực hiện từ tháng 06/2014 đến tháng 10/2014.

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân đến mức tố ảnh hưởng độ gắn bó của CB CNV
đối với Công ty cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang – F17.
5. Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu:
Đề tài này sử dụng cả hai phương pháp định tính và định lượng để phân tích.
Trong đó, phân tích định tính được thực hiện trên cơ sở các lý thuyết về động viên,
quản trị nguồn nhân lực để tiến hành xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp.
Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua việc áp dụng mô hình hồi quy
tương quan kinh tế lượng để đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên với doanh nghiệp
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích dùng để điều chỉnh và bổ sung
thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên nhằm xây dựng bẳng câu
hỏi chính thức sử dụng trong nghiên cứu. Những thành viên tham gia thảo luận nhóm
gồm: ý kiến cá nhân, ý kiến của một số thành viên trong công ty, ý kiến chuyên gia, và
sự hướng dẩn của giáo viên hướng dẫn. Trên cơ sở thông tin có được từ thảo luận, tác
giả đã xây dựng các biến của thang đo và bẳng câu hỏi được xác định phù hợp với bối
cảnh nghiên cứu tại công ty I-resort Nha Trang. Bảng câu hỏi phát hành thử, lấy ý kiến
phản hồi và được hiệu chỉnh lần cuối, sẳn sàng cho nghiên cứu định lượng và là cơ sở
cho nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức:
Dữ liệu được thu thập dựa trên việc phỏng vấn theo bảng câu hỏi hoàn chỉnh. Bảng
câu hỏi được phát trực tiếp cho 250 CB CNV của công ty (thu về 232 câu trả lời).
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mền SPSS 20.0. Sau khi mã hóa, làm sạch
sẽ tiến hành các bước phân tích như thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo,
phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.


4
6. Đóng góp của đề tài:

- Về mặt lý luận: đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết nghiên cứu. Kết quả
nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau về các nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp nói chung và trong Công ty cổ phần du
lịch khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang) nói riêng.
- Về mặt thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty cổ phần du lịch
khoáng nóng Nha Trang – F17 (I-resort Nha Trang) nhận diện được một số nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Từ đó, đưa ra
những chính sách quản trị nhân sự và có những hướng đi phù hợp trong việc nâng cao
sự trung thành, gắn bó của nhân viên, nhằm giữ chân nhân viên, tránh sự chảy máu
chất xám và lãng phí tài năng trong tương lai.
Đồng thời, kết quả nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành
quản trị kinh doanh, các nhà nghiên cứu hay các nhà quản lý nhân sự muốn nghiên cứu
về những vấn đề có liên quan.
7. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, hạn chế… đề tài bao gồm 4 chương với
kết cấu cụ thể như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Bàn luận kết quả và hàm ý chính sách.
Kết luận - kiến nghị - hạn chế


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên.
1.1.1 Duy trì nhân viên:
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp vì thiếu

họ, không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển được.
Đồng thời, hoạt động của doanh nghiệp không thể thiếu khách hàng và đội ngủ
nhân viên, tuy nhiên đôi khi khách hàng lại được xem là trên hết mà lơ là đến nhân
viên, những nhân tố góp phần quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên:
Các xu hướng và thách thức hiện tại trong môi trường kinh doanh đòi hỏi phải có sự
chú ý nhiều hơn nữa về nguồn nhân lực của một tổ chức. (Quản trị nguồn nhân lực, Hương
Huy, trang 23, 2007). Việc giữ chân được nhân viên đem lại một số lợi ích sau đây:
* Nguồn vốn tri thức ngày càng tăng:
Cho dù ngày nay, phần lớn công việc của chúng ta đều tận dụng vào sức mạnh của
khoa học công nghệ, nhưng trong thế giới thương mại vẫn rất cần tài năng, kinh nghiệm
và kỹ năng của con người để đưa công nghệ trở thành hững sản phẩm trí tuệ hữu ích và
tạo ra những quyết định hiệu quả, phục vụ nhu cầu mọi mặt của con người. Chúng ta
đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết các công ty, tổ chức đang ngày càng phụ
thuộc vào vấn đề con người. (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012; Đinh Việt Hòa, 2009).
Trong “kỷ nguyên kiến thức” thì nguồn tri thức gồm kiến thức và kỹ năng mà lực
lượng lao động của một công ty có được sẽ là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh.
Hơn bao giờ hết, cơn sốt nhảy việc và nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân lực giỏi ở các
doanh nghiệp lại trở nên nghiêm trọng. Theo khảo sát của Hiệp hội Quốc gia các nhà
sản xuất Hoa Kỳ, 80% doanh nghiệp được phỏng vấn cho biết họ thiếu hụt “từ mức
trung bình đến nghiêm trọng” các ứng viên có trình độ. Đây không phải là tình huống
nhất thời, nhiều nghiên cứu khác nhau đều đưa ra các kết luận tương tự. Trong khi các
nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, luật đầu tư… ảnh hưởng tới xu hướng việc làm
trong tương lai thì thiếu hụt lớn nhất sẽ rơi vào những nghề nghiệp thuộc nhóm kỹ
năng cao nhất – những nghề đòi hỏi bằng đại học chính qui. (Bùi Thị Hồng Hoa, 2013;
Phạm Thị Kim Phượng, 2008).


6
* Mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của

khách hàng:
Sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quyết định việc sống còn và
phát triển của một công ty. Những nhân viên hài lòng với công việc và công ty hơn, có
khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.
Đầu thập niên 90, một nghiên cứu được thực hiện tại Sears Roebuck – một nhà
khổng lồ lâu năm trong lĩnh vực bán lẻ, đối tượng nghiên cứu là hàng ngàn nhân viên
đang làm việc trên hơn 800 của hàng của công ty này. Họ đã nhận ra rằng:
- Thái độ và hành vi của các nhân viên tiêu cực đã tác động xấu đến các khách
hàng của Sears.
- Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng và doanh thu
của các cửa hàng.
- Mức độ nhân viên cửa hàng hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược
của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và đối
với Sears đều tồi tệ và chính thái độ này đã dẫn đến cách cư xử không tốt của nhân
viên, làm giảm sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bán hàng.
Viện Gallu đã tổ chức khảo sát Ảnh hưởng của thái độ nhân viên đối với kết quả
công tác. Các chứng cứ thu thập được cho thấy tại các công ty mà nhân viên có thái độ
tích cực đối với công việc từ mức trung bình trở lên (nghĩa là có độ thỏa mãn cao trong
công việc) thì:
- Công ty có điểm thỏa mãn khách hàng cao hơn 38% so với trung bình.
- Công ty có năng suất lao động tăng 22%.
- Công ty đạt lợi nhuận cao hơn 27%.
Giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc họ đang làm bằng cách tạo cho
họ một công việc có ý nghĩa và được đối xử tốt – đó không chỉ là việc tốt bạn nên làm,
mà chính là một hoạt động kinh doanh có lợi. (Bùi Thị Hồng Hoa, 2013; Phạm Thị
Kim Phượng, 2008).
* Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên:
Việc thay thế nhân viên liên quan đến 3 loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết
quả doanh thu:

- Chi phí trực tiếp: phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo thay thế. Trong một thị
trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn
người xin nghỉ việc, chưa kể chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có.


7
- Chi phí gián tiếp: như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự
thỏa mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách
hàng có đi theo nhân viên đã nghỉ việc?
- Chi phí cơ hội: bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực
hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỗ
trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.
Theo tính toán của Cục Lao động Mỹ, ước tính chi phí thay thế nhân viên chiếm
khoản 1/3 lương người mới. Đối với cấp quản lý hoặc chuyên gia, tỷ lệ này còn tăng
với con số đột biến. Theo tính toán chung, các con số này nằm trong phạm vi gấp một
đến hai lần lương của người ra đi. Ngoài ra, những con số này cũng liên quan đến tính
hiệu quả của các nhân viên ra đi. Chi phí tổn thất một nhân viên hiệu quả cao đương
nhiên nhiều hơn so với chi phí của một người chỉ có sức làm việc bình thường – cho
dù mức lương và phúc lợi của hai người này có thể tương đương nhau.
Tuy nhiên, việc thay thế những người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi
phí nào vì sự ra đi của nhân viên đó có thể thực sự loại bỏ một số chi phí vô hình. Chi
phí lớn nhất là cái giá phải trả cho sai lầm, thất bại, bỏ qua cơ hội kinh doanh do dùng
nhầm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm. Tổng chi phí trung bình cho một nhà quản
lý tuyển sai không chỉ thể hiện ở chi phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lỗi
lầm và tổn thất cơ hội. (Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Bùi Thị Hồng Hoa, 2013).
1.2 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
1.2.1 Khái niệm về sự gắn bó:
Hiện nay, có khá nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó (Organization
Commitmen - OC) của nhân viên với tổ chức. Tuy vậy, dù đứng trên góc độ nào hay
theo quan điểm nào thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất

yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời.
Trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich đã chỉ ra (Talent = Competence *
Commitment * Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) các biến
trong lý thuyết này được kết nối với nhau theo cấp số nhân. Nghĩa là, nếu một biến nào
đó mất đi, các biến còn lại sẽ không thể thay thế được (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Khái niệm về sự gắn bó được xây dựng từ lý thuyết của Homan (1958), được phát
triển bởi Becker (1960) và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên
cứu tiếp theo sau này (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter et al, 1974; Mowday,
Steers & Porter, 1979; Angle & Perry, 1981; Mowday et al, 1979; Hall, 1977; Meyer


8
& Allen, 1991; Dunham et al, 1994; Mowday et al, 1997…). Nhưng nhìn chung có hai
xu hướng trong cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về OC (Mowday et al., 1979)
Thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 1969; Buchanan, 1974; Hall,
Schneider & Nygren, 1970; Hrebiniak & Alutto, 1972; Kanter, 1968; Salancik, 1977;
Sheldon, 1971; Weiner & Gechman, 1977) tập trung vào gắn kết hành vi cá nhân,
nhằm tìm ra các biểu hiện của sự gắn kết. March và Simon (1958) đã ghi nhận sự gắn
kết của các cá nhân đối với tổ chức đơn giản như là một mối quan hệ trao đổi giữa hai
bên với nhau và được xem là một yếu tố tích cực cho cả hai bên. Cụ thể là, cá nhân
mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ
của mình đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc mình bằng chính hành
động của anh ta” (Mowday et al., 1979), hay gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của
một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Berg P., Kallebert A. L., &
Appelbaum E., 2003). (Ngô Thị Thúy Hoa, 2013)
Theo cách tiếp cận thứ hai, hầu hết các nhà nghiên cứu diễn giải sự gắn kết liên
quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức, định
nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất là gắn kết thái độ. Theo đó, gắn kết thái độ tồn tại
khi có “sự đồng nhất của cá nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “sự thống
nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al., 1970). Còn theo

Mowday, 1979, sự gắn kết thể hiện qua 3 thành tố: (1) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ
chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) Sẳn sàng nổ lực làm việc vì tổ
chức, (3) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức (Mowday et al.,
1979). Ngày nay, sự thừa nhận phổ biến là sự gắn kết có cả khía cạnh gắn kết hành vi
(Jacoby & Chesnut, 1978). Các nghiên cứu chỉ ra rằng, sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân mà nó
còn là hành động của cá nhân đối với tổ chức (Mowday, Steers, & Porter, 1979). )
(Ngô Thị Thúy Hoa, 2013)
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M. (2005) đã đưa ra định nghĩa về sự
gắn bó của nhân viên với tổ chức thể hiện qua 3 thành phần sau:
+) Nổ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm.
+) Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức.
+) Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của CB CNV
đối với tổ chức. Những khác biệt liên quan chủ yếu đến trạng thái tâm lý thể hiện trong


9
gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển
gắn bó với tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Để phù hợp với trình độ nhận thức và bối cảnh xã hội của Việt Nam, đề tài này sẽ
vận dụng định nghĩa của Trần Kim Dung và Abraham M. (2005) làm ý tưởng xuyên
suốt, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thể hiện ở 3 thành phần: tự hào, trung thành
và nổ lực.
1.2.2 Các hình thức của sự gắn bó với tổ chức
Với cách tiếp cận khái niệm gắn kết với tổ chức khác nhau, nên các học giả đã có
những cách nhìn nhận khách nhau về những thành phần để đo lường khái niệm này.
Những công trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), của Porter và cộng sự
(1974), của Meyer và Allen (1984), khái niệm OC được xem như một cấu trúc 2 chiều:
(1) Gắn kết tình cảm (Affective Commitment -AC): là những cảm xúc tích cực về tính

đồng nhất của cá nhân, về sự kết nối và sự quan tâm trong công việc của tổ chức. Đây
là sự gắn kết về mặt tâm lý của nhân viên. (2) Gắn kết tiếp diễn (Continuance
Commitment -CC): là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ chức bằng những
chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức (như: sự đầu tư, hay ở lại chỉ vì không có cơ
hội khác tốt hơn…). Đây là sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức
này. Meyer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn kết nữa (3) Gắn kết nghĩa vụ
(Normative Commitment -NC): là những cảm nhận của nhân viên khi phải có nghĩa vụ
ở lại tổ chức. Đây là sự gắn kết trách nhiệm.
Mayer và Schoorman (1992) lại có cách nhìn nhận khác, đề xuất 2 thành phần của
sự gắn kết là: (1) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sẳn
sàng nổ lực cho tổ chức; (2) Sự duy trì: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Mowday và cộng sự (1979) thì cho rằng sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Sự thống
nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) Sự nổ lực:
sẳn sàng phấn đấu cho một nổ lực quan trọng vì tổ chức; (3) Sự trung thành: ý định
hoặc mong ốn mạnh mẽ sẽ ở lại là thành viên trong tổ chức.
Trong điều kiện Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) chỉ ra rằng
có 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức: (1) Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách
nhiệm; (2) Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức; (3) Trung thành: mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức.
Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là mức độ mà người lao động mong
muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, hay là việc


10
tham gia công việc thường xuyên, luôn nổ lực trong mỗi ngày làm việc. Rộng hơn nữa
là cá nhân sẵn lòng giới thiệu tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới
thiệu sản phẩm dịch vụ của tổ chức và có ý định gắn kết làm việc lâu dài với công ty.
(Ngô Thị Thúy Hoa, 2013)
1.3 Các lý thuyết sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Need Theory)
1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu

1.3.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết đã đạt tới đỉnh cao
trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Trong cuốn “Lý
luận về phát huy tính tích cực của con người” (Maslow, 1943), Maslow chia nhu cầu
của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, và tự thể
hiện. Các nhu cầu này được sắp xếp trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu
do có mức độ quan trọng khác nhau. Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau đây:

Nhu
cầu

Tự

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ,

cấp

thể

tự chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy

cao

hiện

tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn

Tự trọng

trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu,

Xã hội

được chấp nhận, bạn bè, xã hội.
Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như

Nhu

An toàn

an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

cầu
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho

cấp
thấp

Sinh lý

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, ở, đi lại, tồn tại
và phất triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow.
(Nguồn Bùi Thị Hồng Thủy, 2010)
Lý thuyết về cấp bậc nhu cầu cho rằng: các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy sinh và mong
muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp thấp được đáp
ứng đầy đủ. (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010). Có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của công

11
nhân viên trong doanh nghiệp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy
sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương thức khuyến khích cũ
thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn
gắn bó làm việc. Ngược lại, nếu được quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu bậc cao vừa
nảy sinh, thì hiệu quả của việc khuyến khích sẽ cao và rõ rệt hơn. Do đó, các nhà quản
lý cần tìm hiểu nhu cầu trước mắt của công nhân viên đang ở cấp nào để từ đó thực
hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Ngoài ra, A.Maslow còn chia các nhu cầu thành hai cấp: thấp và cao. Cấp thấp
bao gồm các nhu cầu: sinh lý và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu: xã hội; tự trọng và
tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai cấp nhu cầu này là do các yếu tố thỏa mãn. Nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ các yếu tố bên ngoài, nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu
phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn phải chuyển dần từ
khuyến khích khen thưởng bên ngoài (lương…) đến thỏa mãn từ bên trong (công việc
phù hợp…).
Tự khẳng định mình là cấp bậc cao nhất trong những nất thang về hệ thống cấp
bậc của con người. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nổ lực,
cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì
cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần
nhận thấy điều này để áp dụng đúng người, đúng hoàn cảnh. Có vậy, doanh nghiệp
mới giữ được những nhân viên giỏi, giúp họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho
công việc chung của tổ chức (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010).
1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland (1985)
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
* Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải
quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại, họ muốn cảm thấy

rằng thành công hay thất bại là do kết quả của chính các hành động của họ. Theo
David Mc.Clelland người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.


12
* Nhu cầu liên minh: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những lại công việc mà
sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Họ thích làm những công
việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
* Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác, thích được ở vào vị trí cạnh tranh
và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đối với người khác.
Nhu cầu quyền lực được xem là nất thang danh vọng của cá nhân.
Như vậy, thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn
khuyến khích người lao động làm việc thì phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại
nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích thích hợp. Từ thuyết của David
Mc.Clelland, chúng ta có thể nhận định rằng: sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ
chức có mối quan hệ chặc chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp
đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức đó.
1.3.1.3 Thuyết nhu cầu: Tồn tại, quan hệ và phát triển (Thuyết E.G.R) của
Clayton Alderfer (1972)
Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (trích Nguyễn Hữu Lam, 2011). Thuyết
E.R.G chỉ ra rằng: tại một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động
viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp
hơn sẽ tăng cao. Lúc này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, thì

những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có hững
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì cá nhân có thể rơi vào tình trạng hoảng loạn và
tuyệt vọng.
Thuyết E.R.G giúp giải thích tại sao hay tìm kiếm công việc có mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện hiện tại đã là tốt. Khi
các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện
tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.3.2 Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)
Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng.
Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng
mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh đóng góp,
cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng
xã hội).


13
Đối với công bằng cá nhân, có 3 trường hợp:
* Người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra. Sẽ dẫn đến bất mãn, làm việc không hết khả năng thật
sự của họ. Chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.
* Người lao động cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng và hợp lý. Họ sẽ duy trì mức năng suất cũ và xét về lâu dài. Nếu nhà quản trị
không cải thiện tình hình thì cũng tạo ra sự bất mãn nơi họ và cũng sẽ rời khỏi tổ chức
khi được chào mời đến một nơi khác tốt hơn.
* Người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với mong
mốn của họ. Sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp này
lại có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng, về lâu dài
không còn ý nghĩa khuyến khích.
Với công bằng cá nhân; khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần
thưởng của mình với người khác thì con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp,

cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu phải đối
mặt với sự không công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn thể hiện bằng nhiều
cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm ùy thuộc vào độ công bằng mà nhân viên cảm
thấy), không nổ lực như trước, phản ứng lại, thậm chí bỏ việc…
Do đặc điểm này, các nhà quản trị không thể yên tâm khi người lao động không có
ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận
thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và
động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng, tạo
tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với tổ chức.
1.3.3 Các thuyết động viên
Động viên là việc rất cần thiết bởi nó có ý nghĩa lớn về tinh thần để giúp nhân
viên trụ vững lại với doanh nghiệp.
1.3.3.1 Thuyết nhân tố của F.Herzberg (thuyết hai nhân tố) (Frederick
Herzberg, 1959)
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức là
chỉ có hai trạng thái thỏa mãn hoặc bất mãn). Nhưng F.Herzberg đã chỉ ra được rằng


14
đối nghịch với bất mãn không phải không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn; còn
đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Theo
ông, có hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc. Thứ nhất, các nhân tố
liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì) và các nhân tố liên quan tới
sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên)
* Các nhân tố duy trì gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập,
quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân,
địa vị, quan hệ qua lại giữa cá nhân. Nếu giải quyết không tốt cá nhân tố này sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn.
* Các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến,
ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các
trách nhiệm. Nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì
tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không bất mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
(Nguồn: Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959)
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những gợi ý giúp nhà quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của người quản trị là phải loại trừ
bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.
1.3.3.2 Thuyết kỳ vọng (mong đợi) của Victor H.Vroom (1964)
Lý luận về kỳ vọng được nhà tâm lý học Victor H.Vroom đề xướng, xem động cơ
như một quá trình chi phối việc lựa chọn. Lý luận này cho rằng, mức độ kỳ vọng vào

kết quả của hành động và sức hấp dẫn của các phần thưởng dành cho kết quả của hành
động đó sẽ quyết định cường độ khuynh hướng hành động tiếp theo của người lao
động. (Victor H.Vroom 1964)


15
Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện
Trong đó:
+) Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
+) Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+) Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ.
Do đó, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết cách tạo ra sự
nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề trên.
Nhìn chung, thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom chủ yếu tìm hiểu mối quan hệ
giữa sự nổ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, giữa khen thưởng với
mục tiêu cá nhân. Lý thuyết này cho rằng, không thể có một nguyên tắc hay mô hình
nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi người, bởi do nhu cầu thỏa
mãn của mỗi cá nhân là khác nhau; nhu cầu mà mỗi cá nhân mong muốn được thỏa
mãn sẽ không thể đảm bảo sẽ thỏa mãn cho nhu cầu của mọi cá nhân khác. Chính vì
vậy, để tạo ra được sự động viên cho người lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến
nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, phần thưởng, sự dễ dàng thực
hiện mà người lao động có thể nổ lực để đạt được phần thưởng đó và sự đảm bảo phần
thưởng sẽ được trả.
Thuyết kỳ vọng cũng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi
của người lao động và gắn kết mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức.
Các nhà quản trị cũng phải nhận thức được rằng triển vọng và sự phát triển của công ty
là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết doanh nghiệp với người lao động và cũng có

thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích chung là
những khác vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong môi trường tập thể. (Bùi Thị
Hồng Thủy, 2010).
1.3.4 Các thuyết về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc:
1.3.4.1 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960):
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực và hành vi của con người.
Cho rằng, hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác
trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết; con người không thích làm việc và luôn
trốn tránh khi có thể. Cùng với lý thuyết này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc