Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LƯU THỊ VÂN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ
NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LƯU THỊ VÂN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

Khánh Hòa - 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành
và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của TS. Đỗ Thị Thanh Vinh.
Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LƯU THỊ VÂN ANH


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp của
Qúy Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Xây dựng hạ
tầng Dầu khí Nghệ An.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Qúy Thầy Cô Trường Đại học Nha Trang trong thời gian
qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn
và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
Cổ phần Xây dựng Hạ tầng Dầu khí Nghệ An đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ

công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra giúp tôi có được
dữ liệu để phân tích, đánh giá.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..........................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .......................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 5
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ..................... 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................. 5
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực ............................................................................... 6
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực................................................................ 6
1.3. Quan điểm đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL.............................................. 19
1.4. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên tiến ............................................................... 20
1.4.1. Mô hình quản trị nhân lực Michigan .............................................................. 20
1.4.2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard ................................................................ 21
1.4.3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản .............................................................. 21
1.4.4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh ........................... 21
1.5. Các kinh nghiệm trong và ngoài nước về quản trị NNL trong doanh nghiệp (DN)
............................................................................................................................................ 22

1.5.1. Kinh nghiệm về quản trị NNL trong doanh nghiệp của một số nước trên thế

giới .............................................................................................................................. 23
1.5.2. Một số kinh nghiệm về quản trị NNL trong các doanh nghiệp cùng ngành
trong nước .................................................................................................................. 25
1.5.3. Bài học rút ra về quản trị NNL cho các doanh nghiệp ngành xây dựng ...... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ AN ......................................... 31
2.1. Tổng quan giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ Tầng Dầu khí Nghệ An 31
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển .................................................................. 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất ................................................................ 31


iv

2.1.3 Các hoạt động chính ......................................................................................... 35
2.1.4. Năng lực kinh doanh ....................................................................................... 35
2.2. Thực trạng công tác quản trị NNL ở Công ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí
Nghệ An ............................................................................................................................. 36
2.2.1. Môi trường và chiến lược nhân sự của Công ty ............................................ 36
2.2.2. Thị trường lao động ở Nghệ An ..................................................................... 38
2.2.3. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL ......................................... 40
2.2.3.1. Công tác Hoạch định NNL tại PVNC-IC ............................................... 40
2.2.3.2. Công tác tuyển dụng, phân công bố trí và đề bạt nhân viên tại PVNC-IC
................................................................................................................................. 43

2.2.3.3. Công tác đào tạo và phát triển ................................................................. 48
2.2.3.4. Công tác đãi ngộ và tạo động lực cho lao động...................................... 51
2.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL tại PVNC-IC .............................. 60
2.2.4.1. Thành tựu .................................................................................................. 60
2.2.4.2. Tồn tại ....................................................................................................... 60
2.3. Điều tra khảo sát sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nhân sự ở

Công ty Cổ phần Xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An. .................................................. 61
2.3.1. Phương pháp điều tra ...................................................................................... 61
2.3.2. Kết quả khảo sát .............................................................................................. 62
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ
AN ...................................................................................................................................... 67
3.1. Định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng hạ
tầng dầu khí Nghệ An đến năm 2020 ............................................................................... 67
3.1.1. Quan điểm phát triển của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Nghệ An ..... 67
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 67
3.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công
ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí Nghệ An................................................................ 68
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực.................... 68
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên ............ 68
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ...................................... 72
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ........... 74


v

3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................... 74
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí
công việc ................................................................................................................. 75
3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................................ 80
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ................................... 81
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................. 82
3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh gía năng lực thực
hiện công việc của nhân viên ................................................................................ 82
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên .......... 84
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương................................................................... 84

3.2.3.4. Hoàn thành việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ............... 86
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ....................... 86
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ..................................................................... 86
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ........... 87
3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin .................................... 87
3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy
mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh
thần đối với người lao động .................................................................................. 88
3.2.5. Một số kiến nghị .............................................................................................. 90
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước............................................................. 90
3.2.5.2. Kiến nghị với Tổng Công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An (PVNC) ........ 90
3.2.5.3 Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo .................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 97
PHỤ LỤC ...............................................................................................................................


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CNKT

:

Công nhân kỹ thuật

CPI

:

Chỉ số giá tiêu dùng trong nước

PVNC

:

Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An

PVNC- IC

:

Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ tầng Dầu khí Nghệ An

KPCĐ

:

Kinh phí công đoàn

NNL

:

Nguồn nhân lực

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

TCHC

:

Tổ chức hành chính


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân loại các hình thức đào tạo..................................................................17

Bảng 2.1: Cơ cấu Hội đồng Quản trị của PVNC-IC ...................................................32
Bảng 2.2: Cơ cấu Ban kiểm soát của PVNC-IC .........................................................32
Bảng 2.3: Cơ cấu Ban giám đốc của PVNC-IC ..........................................................33
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2013 của PVNC-IC..........................40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2013........................................41
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại PVNC-IC qua các năm .......................................44
Bảng 2.8: Các hình thức đào tạo của PVNC-IC..........................................................49
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của PVNC-IC....................................................................51
Bảng 2.9 : Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu ....................................................56
Bảng 2.10: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PVNC-IC .........................57
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ...........................................57
Bảng 2.12: Mô tả mẫu khảo sát..................................................................................61
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực....................................................................77
Bảng 3.2. Xác định khe hở năng lực cho từng vị trí Cán bộ công nhân viên...............78
Bảng 3.3. Năng lực cần đào tạo bổ sung ....................................................................80


viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định NNL .........................................................................9
Sơ đồ 1.2: Quá trình Đào tạo nhân lực .......................................................................14
Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan .........................................................21
Sơ đồ 1.4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.........................22
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PVNC-IC ...................................................................34
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PVNC-IC .......................45
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất....................................................................69

Biểu đồ 2.1: Lao động năm 2013 của PVNC-IC theo nghiệp vụ ................................41
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2013 của PVNC-IC theo trình độ đào tạo.............41

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức.
Một doanh nghiệp có thể có thiết bị công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt,
nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì cũng khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ
chức và doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực
(NNL) và việc quản trị NNL một cách có hiệu quả hơn bao giờ hết đang là mối quan
tâm hàng đầu của nhà nước, của xã hội. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc
vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả
cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và
người cho vay như thế nào. Quản trị NNL vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho
những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với
nhau và cùng đạt đến mục tiêu chung, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm
và quyền hạn.
Công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An là công ty con của Tổng
Công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An (PVNC). Năm 2005, Tổng công ty chính thức hoạt
động dưới hình thức cổ phần và không còn vốn của nhà nước, năm 2007 trở thành
thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ( PNV) và Tổng công ty CP Xây
lắp Dầu khí Việt Nam ( PVC). Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực,
Ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng trong công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ, công nhân
kỹ thuật lành nghề, thu hút nhân tài đủ năng lực và trí tuệ nhằm thực hiện tốt các dự án
đảm bảo kế hoạch SXKD của Tổng công ty đề ra.
Để hiện thực hóa khát vọng trở thành đơn vị Xây lắp và Đầu tư chuyên nghành
có vị thế tại khu vực miền Trung và vươn tầm ra cả nước, trong 3 năm 2008,2009 và
2010 PVNC đã hợp tác với các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong quản lý dự án

và thi công các công trình lớn như: Nhà máy nhựa Polypropylene – Dung Quất, Tòa
nhà Dầu khí Nghệ An, Dự án Thay đổi công nghệ bổ sung thiết bị nâng công suất nhà
máy Xi măng Dầu khí 12/9 lên 1.500 tấn clinker/ngày…Để đảm bảo nhân lực phục vụ
cho hoạt động SXKD, PVNC ngoài việc thu hút các chuyên viên nhiều kinh nghiệm
còn mạnh dạn trẻ hóa nhân sự trong việc tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi


2

và xuất sắc tại các trường đại học có chất lượng đào tạo tốt như: Đại học Xây dựng,
Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Bách Khoa, Đại học Vinh…Đến nay Tổng công ty
đã có hơn 1.600 CBCNV và gần 600 công nhân lành nghề hợp đồng lao động thường
xuyên . Trong đó có 465 cán bộ, kỹ sư có trình độ đại học và trên đại học, 676 công
nhân tay nghề cao được trang bị đầy đủ phương tiện, thi công tiên tiến. Với chiến lược
trẻ hóa đội ngũ cán bộ, PVNC đã mạnh dạn bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ có năng lực
đảm nhiệm các vị trí chủ chốt của Tổng công ty cũng như tại các đơn vị thành viên.
Chỉ sau 3 năm gia nhập “ đại gia đình PetroVietNam” PVNC đã hoàn thành vượt
mức kế hoạch SXKD năm 2010: Doanh thu đạt 891,19 tỷ đồng ( tăng 1.350% so với
2007); Lợi nhuận đạt 100,91 tỷ đồng ( tăng 4.204% so với năm 2007); Nộp ngân sách
77,3 tỷ đồng ( tăng 540 % so với năm 2007); Đời sống người lao động không ngừng
được nâng cao ( Thu nhập bình quân người lao động năm 2007 là 1,4 triệu đồng, tăng
lên 4,5 triệu đồng năm 2010).
Trong những năm qua, công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An đã
đạt được nhiều thành tựu to lớn trong lĩnh vực hoạt động SXKD. Thành công đó,
ngoài sự lãnh đạo sáng suốt, kiên định của ban lãnh đạo còn có sự đóng góp không nhỏ
của đội ngũ CBCNV – những người đã được tôi luyện, phát triển cùng công ty qua
từng năm tháng. Tuy nhiên công tác nhân sự ở đây vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập hạn
chế sự phát triển NNL.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề
tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng

hạ tầng Dầu khí Nghệ An”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu này trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị NNL của công ty cổ
phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An, phát hiện ra những mặt còn hạn chế và
nguyên nhân cơ bản của nó từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác quản trị NNL ở công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể


3

+ Phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL của Công ty cổ phần xây dựng hạ
tầng Dầu khí Nghệ An, vạch ra những thành công, hạn chế chủ yếu và các nguyên
nhân của nó.
+ Thông qua kết quả điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên để đánh giá tính hợp
lý của các chính sách đang được thực thi ở Công ty.
+ Đưa ra những quan điểm và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
+ Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu
khí Nghệ An có những đặc thù gì khác so với các doanh nghiệp khác ?
+ Những điểm yếu và hạn chế cơ bản trong các chính sách quản trị nguồn nhân
lực của công ty là gì ? Nguyên nhân của chúng ?
+ Các giải pháp cơ bản nào có thể được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản
trị nguồn nhân lực cho Công ty ?
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An.

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ
An. Số liệu dùng cho phân tích thực trạng chỉ được thu thập trong giai đoạn 20102013. Việc điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực
ở Công ty được thực hiện từ tháng 9 đến tháng 11/2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, trong quá trình thực hiện, tác giả đã sử dụng
các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và
phân tích. Tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát trên đại bộ phận nhân viên và phỏng
vấn các chuyên gia về mức độ hợp lý của các chính sách nhân sự đang thực thi cũng
như đề xuất của họ.
Phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) cũng được vận dụng để đề
xuất mô hình quản trị và giải pháp quản trị có hiệu quả NNL.
6. Những đóng góp của đề tài


4

- Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp và đúc rút những kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
khác trong nước và nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực.
- Hai là, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An trong những năm qua, đưa ra những đánh giá,
nhận xét về ưu điểm và tồn tại.
- Ba là, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được kết cấu
thành 3 chương như sau :
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây dựng hạ tầng

Dầu khí Nghệ An
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An


5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích
luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. (Fischer và Dornhusch, 1995)
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc thì “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào
đó” (Phạm Minh Hạc, 2001).
Nói đến nguồn nhân lực, là nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của
thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của người lao động.
Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu
là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu
tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này
nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động (ILO - Tổ chức Lao động
Quốc tế).
Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ
tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng
trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ
văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ, khả năng sáng tạo…

Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và
trí lực.Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, trí
lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp đang đi
sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách
có hiệu quả.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, nhưng ta có thể xem xét
nguồn nhân lực theo hai góc độ :
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động
có khả năng lao động.


6

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính
là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
Có nhiều cách phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Theo cơ cấu gồm có viên chức quản lý và nhân viên.
Theo thời gian làm việc gồm có lao động hợp đồng ngắn hạn, thời vụ và dài hạn.
Theo trình độ gồm có trình độ Đại học, Cao Đẳng, Trung cấp.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt động của
doanh nghiệp, không thể thiếu đối với một hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp,
đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố như môi
trường bên ngoài, chiến lược phát triển của từng công ty...Các yếu tố đó đã tạo nên
tính đa dạng và phức tạp của NNL. Chính vì vậy NNL có vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của một tổ chức cũng như của một doanh nghiệp.
+ Con người với vai trò là động lực của sự phát triển.
Con người muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và
tinh thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động lực của sự phát
triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Bất cứ một sự phát triển nào

cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Mọi sự phát triển về kinh tế xã hội đều dựa
trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực...nhưng chỉ có nguồn lực của con người
mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của
con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, con người ngày càng phát huy khả
năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình. Chính vì vậy sự thỏa
mãn và đáp úng nhu cầu của con người là động lực của sự phát triển.
+ Con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển.
Con người là nguồn lực sản xuất chính, là nhân tố năng động nhất, quyết định
nhất sự phát triển của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Quyền quyết định nằm trong tay
của con người và được con người toàn quyền quyết định mọi vấn đề mà không bị chi
phối bởi nhân tố nào khác.
Vì thế mà NNL đã trở thành một tài nguyên quý báu nhất của mọi tổ chức và
doanh nghiệp. Mọi tổ chức và doanh nghiệp muốn thành công thì việc khai thác và
phát huy những đặc tính ưu việt của NNL là tất yếu và được ưu tiên hàng đầu.
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực


7

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển của các tổ chức.
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8- 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái
này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley, …
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số

nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold (2007), mô hình quản
trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì
nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins (2004),
mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và
duy trì.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức
năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng ( trắc nghiệm, phỏng vấn,…) sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn,
trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành


8

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về

nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực
hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì NNL:
Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên
và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó
chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất,
có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh
nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện
tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm
việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế;
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm
cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động:


9

- Hoạch định NNL :
Hoạch định NNL bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các
chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định NNL liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định NNL là thu thập thông tin. Hoạch định
NNL yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong
tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định NNL ở sơ đồ sau :
1. Thu thập thông tin
A. Từ môi trường bên ngoài

B. Từ bên trong tổ chức

1. Kinh tế - chung và ngành cụ thể

1. Chiến lược

2. Công nghệ

2. Các kế hoạch kinh doanh

3. Sự cạnh tranh

3. Nguồn nhân lực hiện tại

4. Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế 4. Tỷ lệ thay thế nhân viên
tốt nhất
5. Thị trường lao động
6. Khuynh hướng XH và nhân khẩu học

7. Các quy định của chính phủ

2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
A. Ngắn hạn và dài hạn

B. Vị trí tổng thể và cá nhân

3. Dự báo cung nguồn nhân lực
A. Cung bên trong

B. Cung bên ngoài

4. Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết
A. Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao C. Phát triển chuỗi các chương quản
động
trị
B. Thay đổi các kỹ năng
D. Phát triển các kế hoạch nghề
nghiệp

5. Phản hồi về tiến trình hoạch định
A. Dự báo có chính xác?

B. Các chương trình có đáp ứng nhu cầu

Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định NNL
Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt and James B. Shaw, 1999


10

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại
và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một nghành cụ thể, công
nghệ liên quan và sự cạnh tranh…Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường
bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy
ảnh hưởng đến nhu cầu về NNL.
Nhà hoạch định NNL phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất
nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng, độ tuổi và giới tính của lực lượng lao động. Cuối
cùng, nhà hoạch định cần nhận thức của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định
này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn
như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên
cần thiết cho từng bộ phận. Xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ
giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay
đổi này.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết
yếu của hoạch định NNL. Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự
động hóa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua
các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực
của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định NNL giúp tổ chức chủ động
được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh.
Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh đến nguồn
nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra
sao với chiến lược mới…Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức
trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định NNL,
chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức
độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty
hoặc sẽ về hưu trong suốt thời gian dự báo.
Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên
trong, họ có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức tối thiểu, việc dự báo

này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm
đến dự báo nhu cầu dài hạn cũng có thể được tiến hành. Bước kế tiếp, nhà hoạch định
dự báo về cung nguồn nhân lực: nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến thức,


11

và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại; và mức độ sẵn
sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định NNL là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo
rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những
chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và
phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp
trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị NNL khác. Dòng phản hồi ở sơ đồ trên
cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ. Nếu dự báo cung và
cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được
cải thiện trong năm tiếp theo. Tương tự, nếu chương trình không có khả năng thực hiện
được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh.
 Lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên
Sau khi xác định được tiêu chí tuyển dụng, nhà tuyển dụng tiến hành lập kế
hoạch tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác
tuyển dụng bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người
tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp, thời gian địa điểm sẽ
tiến hành tuyển dụng…để có được một cuộc tuyển dụng hiệu quả.
Dưới đây là một số thông tin mà nhà tuyển dụng cần tham khảo phục vụ cho
công tác lập kế hoạch tuyển dụng:
-

Chuẩn bị thông tin, tài liệu

+ Yêu cầu những thông tin cần có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng cử viên, nếu cần
thiết nhà tuyển dụng nên xây biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng cử
viên. Phiếu này giúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến
hành tuyển dụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ
ràng, giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng cũng được mạch lạc và dễ theo
dõi, đánh giá hơn.
+ Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá tổng
hợp các kỹ năng của ứng cử viên.
+ Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các câu
hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
+ Chuẩn bị thông báo tuyển dụng


12

+ Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng, thông
báo từ chối tuyển dụng…
- Lựa chọn phương pháp tuyển dụng:
Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp các phương pháp tuyển dụng
được trình bày dưới đây:
+ Thi viết: là một phương pháp tuyển chọn ứng cử viên cơ bản nhất, nghĩa là
phương pháp để ứng cử viên trả lời những câu hỏi đã được soạn trước trong bài thi.
Phương pháp này có thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến
thức chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng như khả năng ở những phương
diện khác nhau như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ…của ứng
cử viên.
Ưu điểm của phương pháp này là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao,
cùng một lúc đánh giá được nhiều ứng cử viên, kết quả đánh giá cũng tương đối khách
quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường
nhất trong các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, thi viết cũng có những hạn chế nhất định như không thể đánh giá
được toàn diện các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách, khả năng quản lý tổ
chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹ năng thao tác của ứng cử viên. Vì thế, sau khi
thi viết còn phải tiếp tục tiến hành các phương thức đánh giá khác như trắc nghiệm
tâm lý, phỏng vấn hay mô phỏng tình huống.
+ Phỏng vấn: là phương pháp mà ứng cử viên phải ngồi trước mặt người tiến
hành tuyển dụng, dùng lời nói để trả lời câu hỏi mà người tiến hành tuyển dụng đặt ra.
Người tiến hành tuyển dụng căn cứ vào biểu hiện của ứng cử viên để quan sát, phân
tích mức độ chính xác trong câu trả lời và các hành vi mà ứng cử viên biểu hiện ra bên
ngoài để tiến hành đánh giá tổng hợp về ứng cử viên đó.
Phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn ứng cử viên:
* Tạo cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng cử viên.
* Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng
cử viên.
* Tạo cơ hội để ứng cử viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin liên quan đến
công việc.


13

+ Trắc nghiệm tâm lý: là phương pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để
đánh giá sự khác nhau giữa các ứng cử viên về trình độ trí lực và cá tính. Hiện nay,
trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật rất quan trọng trong việc tuyển
chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp.
+ Phương pháp mô phỏng tình huống: là phương pháp đặt ứng cử viên vào trong một
hoàn cảnh thực tế (hoặc tương đối thực tế) để họ giải quyết vấn đề ở một phương diện
nào đó. Trong tình huống này đòi hỏi ứng cử viên bộc lộ ra những khả năng có liên
quan đến công việc, từ đó sát hạch được khả năng mọi mặt của ứng viên và căn cứ vào
mức độ năng lực, tố chất của ứng viên để quyết định có sử dụng hay không.
Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mô phỏng tình huống như

phương pháp xử lý công văn, thảo luận nhóm khi không có lãnh đạo, đóng vai, diễn
thuyết… Phương pháp này ngày càng được sử dụng nhiều do nó đã tổng hợp được
nhiều ưu điểm của ba phương pháp tuyển dụng trên.
-

Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm

các thành viên sau đây: Giám đốc doanh nghiệp, Trưởng phòng nhân sự, Chuyên gia
trong lĩnh vực cần tuyển, Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển,
Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký.
-

Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng

cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải chờ
đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không được
chuẩn bị chu đáo…sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử viên. Ngoài
ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong cách làm việc chuyên
nghiệp, sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tiếp thị, quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp ra
bên ngoài.
 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường. Đào tạo và Phát
triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao
khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ, góp phần thực hiện tốt chiến lược

14

chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự
của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn
năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế
chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền
vững cho tổ chức.
Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Sơ đồ 1.2: Quá trình Đào tạo nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, 2006
Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo
Bao gồm:


Đánh giá nhu cầu đào tạo



Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.

“ Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu
cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải
pháp thiết thực ”.


15

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Khi đánh giá nhu cầu đào
tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào
tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các
vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của
nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có
cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo. Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý
do kết quả làm việc không tốt mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào
tạo.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo bao gồm :


Kế hoạch phát triển của công ty



Các ghi chép về nhân viên



Các báo cáo đánh giá kết quả công việc



Các bản mô tả công việc



Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng



Các sai sót hay lỗi lầm



Các báo cáo về tai nạn

Các nguồn thông tin này được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo
và đào tạo những kỹ năng gì.
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:


Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích: Sự ủng hộ và hỗ trợ của

giới quản lý và đồng sự; Chiến lược của tổ chức; Các nguồn lực cho đào tạo.
Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết
tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được
viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không
có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh
doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu
quả cho chiến lược kinh doanh.