Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cà phê, cao su nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

---------------

LÊ ANH TUẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ,
CAO SU NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hoà - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ ANH TUẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ,
CAO SU NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: Quản lý kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
T.S QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

Khánh Hòa - 2014


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực.
Nha Trang, Tháng

Năm 201…

Tác giả

Lê Anh Tuấn


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Quách Thị Khánh Ngọc đã tận tình giúp đỡ và
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các phòng ban công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An đã cung cấp những thông tin, số liệu quan trọng có liên quan đến luận văn .
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bàn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện,
giúp đỡ và động viên để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Nha Trang, Tháng

Năm 20…

Tác giả

Lê Anh Tuấn


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................... ii
MỤC LỤC.............................................................................................................................. iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ........................................................................................ viii
MỞ ĐẦU................................................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.... 4
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực.................................... 4
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ........................................................ 4
1.1.2. Khái niệm công tác quản lý nguồn nhân lực ......................................................... 4
1.1.3. Vai trò công tác quản lý nguồn nhân lực ............................................................... 5
1.2. Các chức năng cơ bản của công tác quản lý nguồn nhân lực ............................................ 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................................................... 6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................. 7
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................................................... 7
1.3. Các mô hình Công tác quản lý nguồn nhân lực ................................................................ 7
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ................................................................................................................................... 9

1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................... 9
1.4.2. Phân tích công việc .................................................................................... 11
1.4.3. Công tác tuyển dụng................................................................................... 12
1.4.4. Đào tạo và phát triển ................................................................................. 15
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 18
1.4.6. Lương bổng và đãi ngộ ...................................................................................... 18
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 21
1.5.1. Nhân tố bên ngoài ............................................................................................... 22
1.5.2. Nhân tố bên trong................................................................................................ 23
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 26


iv
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ, CAO SU NGHỆ AN............................... 27
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Một thành viên Cà phê, Cao Su Nghệ An......................... 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cà Phê,Cao Su Nghệ
An

........................................................................................................................ 27
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty .......................................................... 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty ........................................... 29
2.1.4. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cà Phê,

Cao Su Nghệ An giai đoạn 2012 - 2014........................................................................ 30
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An............. 32
2.2.1. Cơ cấu lao động theo chức năng ................................................................. 32
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính.................................................................... 33
2.2.3. Trình độ lao động của Công ty ................................................................... 34
2.2.4. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty .............................................. 35

2.2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty .................................................. 35
2.3. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê Cao Su
Nghệ An. ............................................................................................................................... 36
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................................ 36
2.3.2. Phân tích công việc ............................................................................................. 39
2.3.3. Công tác tuyển dụng ........................................................................................... 41
2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển .................................................................... 43
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ..................................................................... 47
2.3.6. Lương bổng và đãi ngộ .............................................................................. 51
2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An. ............................................................................................................................... 56
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 56
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ, CAO SU NGHỆ AN ......57
3.1 Định hướng phát triển chung của công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An. ... 57
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong những năm tới ..... 57
3.1.2. Phương hướng công tác quản lý trong những năm tới................................ 58


v
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê,
Cao Su Nghệ An. ................................................................................................................... 59
3.2.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.................................. 59
3.2.2. Hoàn thiện phân tích công việc ........................................................................... 60
3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ........................................................... 61
3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........... 63
3.2.6. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của công ty ................................................ 64
3.2.7. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một
cách hợp lý............................................................................................................................. 65
3.3. Một số kiến nghị ............................................................................................................. 66

3.3.1. Đối với Trung Ương................................................................................... 66
3.3.2. Đối với địa phương .................................................................................... 67
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 67
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 69


vi

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BH
CBCNV
HB

Nghĩa giải thích
Bảo hiểm
Cán bộ công nhân viên
Hàng bán

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

HĐTC

Hoạt động tài chính

LN

Lợi nhuận

MTV

Một thành viên

NLĐ

Người lao động

QLKD

Quản lý kinh doanh

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An giai
đoạn 2012 - 2014........................................................................................................... 31
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An giai đoạn 2011 – 2014 .................................................................................... 32

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An giai đoạn 2011-2014 ....................................................................................... 34
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ
An giai đoạn 2011-2014 ................................................................................................34
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An giai đoạn 2011 -2014 ...................................................................................... 35
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ
An giai đoạn 2011 - 2014 .............................................................................................. 36
Bảng 2.7. Nhu cầu lao động mới, lao động cần đào tạo của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao
Su Nghệ An giai đoạn 2011 – 2014 .................................................................................. 45
Bảng 2.8. Trách nhiệm của nhân viên của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ
An ................................................................................................................................. 47
Bảng 2.9. Bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An ........................................................................................................................ 49
Bảng 2.10. Bảng đánh giá công việc của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An .. 50
Bảng 2.11. Bảng thu nhập bình quân hàng năm của cán bộ công nhân viên của Công ty
TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An giai đoạn 2012-2014 ........................................ 52
Bảng 2.12. Bảng quy chế tiền thưởng của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ
An giai đoạn 2012-2014. ............................................................................................... 53
Bảng 2.13. Tỷ lệ người thôi việc qua các năm của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su
Nghệ An. ....................................................................................................................... 54
Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng giảm lao động của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An ... 56


viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực .................................................. 15
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ........................................................................ 29
Hình 3.1. Trình tự công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ............................................. 59

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Nâng cao quản lý nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản để phát triển kinh tế, phát
triển xã hội và bảo vệ vững chắc chủ quyền đất nước, là động lực để thực hiện thắng lợi
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, nâng cao đời sống của nhân dân, rút ngắn
khoảng cách kinh tế giữa nước ta với các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới.
Trong nhiều nhiệm kỳ Ban chấp hành Trung Ương Đảng cũng nhấn mạnh: "Giáo dục là
quốc sách hàng đầu" và "Nguồn lực con người là điều kiện cơ bản để đất nước ta đi lên
công nghiệp hóa, hiện đại hóa".
Quản lý suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và
tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá
và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cũng
như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản
lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức
cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp-nơi mà hiệu quả quản
lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh
gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng
lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo
kịp với tiến bộ và trình độ khoa học-kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng
ở hiện tại và tương lai, Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An cũng không nằm
ngoài quy luật này.
Vấn đề quản lý nhân lực đang trở thành vấn đề cấp thiết đối với công ty với
những khó khăn còn tồn tại trong việc quản lý nguồn nhân lực của công ty. Xuất phát từ
tình hình thực tiễn như vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An” với mong muốn sẽ góp
phần làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến hoạt động quản lý nhân lực của công ty, chỉ ra

những thành tựu mà công ty đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại cần khắc phục từ
đó đưa ra giải pháp khắc phục những tồn tại đó.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu và đi sâu phân tích, khái quát hoá lý
luận cơ bản về quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với nghiên
cứu thực trạng, đánh giá và phân tích về công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty


2
TNHH MTV Cao Su Nghệ An và đề xuất một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác công tác quản lý nguồn nhân lực tại
công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong việc hoàn thiện công tác quản lý
nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phương
pháp tổng hợp, phân tích tài liệu, phương pháp thống kê, đồng thời sử dụng các báo cáo
tổng kết công tác các năm đã qua và phương hướng nhiệm vụ năm tiếp theo, tính từ khi
thành lập công ty (1997-2012);…
Nguồn tài liệu sử dụng: Đề tài sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ sách báo, Internet và
các báo cáo của Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An. Ngoài ra đề tài còn sử
dụng các dữ liệu sơ cấp từ quá trình đánh giá của các các số liệu về các nguồn lực, đặc
biệt là nhân lực và tài chính, các số liệu kinh tế nghành.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì yếu tố nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng,

là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Dưới đây là một số
công trình nghiên cứu tiêu biểu trong thời gian vừa qua:
Luận văn thạc sỹ “Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công
ty TNHH Đầu Tư Thương Mại và Xuất Nhập Khẩu Hà Nội” của tác giả Phạm Duy Hiền
(2011): Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Đầu Tư Thương Mại và Xuất Nhập Khẩu Hà Nội rút ra được những ưu,
nhược điểm và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty.
Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên
doanh sản xuất ô tô Hoà Bình” của tác giả Nguyễn Danh Ngọc (2011): Rút ra những hạn
chế còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực, qua đó đề ra các giải pháo hạn


3
chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác công tác quản lý nguồn nhân lực tại tại xí nghiệp
liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình.
Luận văn thạc sỹ, “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở Công
ty xây dựng số 9” của tác giả Nguyễn Chí Dũng (2011): Tìm hiểu thực trạng nhu cầu
nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng số 9 trong thời điểm hiện tại. Bên cạnh đó định
hướng và đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty
đến năm 2020.
Ngoài ra, còn có nhiều công trình khoa học được nghiên cứu trở về trước cũng
như các bài báo, bài viết đăng trên các báo, tạp chí, hội thảo trong nước, quốc tế và các
cuốn giáo trình, sách chuyên khảo cũng sẽ được tác giả tham khảo phục vụ cho công tác
nghiên cứu.
Có thể nhận thấy rằng, nhìn chung các công trình này đã hệ thống hóa được nhiều
vấn đề lý luận về các vấn đề quản lý nhân lực. Đây chính là những tài liệu tham khảo tốt
cho tác giả trong việc kế thừa và lựa chọn khung lý thuyết phù hợp cho việc nghiên cứu
của mình.
Về mặt khoa học, đề tài đã xây dựng hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý

nguồn nhân lực Doanh nghiệp và đánh giá thực trạng về tình hình công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An, từ đó đưa ra những mặt tích
cực cũng như những mặt hạn chế của công tác quản lý này. Nội dung và phương pháp
đánh giá của đề tài sẽ là các yếu tố được các đề tài sau dùng để mổ xẻ, nghiên cứu và phân
tích sâu hơn về công tác quản lý của các doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn, hiện nay chưa có đề tài nào liên quan đến hoàn thiện công tác
quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cà Phê, Cao Su Nghệ An. Do vậy, đề
tài mà tác giả lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã có trước nó và có
một ý nghĩa thực tiễn cao do phục vụ chính công việc cho công ty TNHH MTV Cà Phê,
Cao Su Nghệ An.
6. Bố cục của luận văn:
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1:Cơ sở lý thuyết về công tác quản lý nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV cà phê, cao su Nghệ An
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công
ty TNHH MTV cà phê, cao su Nghệ An


4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
“Nhân lực” là sức lực con người, nằm trong bản thân mỗi con người và là yếu tố
làm cho con người hoạt động. Sức lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con người, và đến một mức độ nào đó, con người sẽ đủ điều kiện để có thể
tham gia vào quá trình lao động.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để đưa ra định nghĩa về nguồn nhân lực. Nếu

dựa vào khả năng lao động của con người, “nguồn nhân lực” được định nghĩa là khả
năng lao động của xã hội, của toàn bộ những người có cơ thể phát triển bình thường, có
khả năng lao động. Nếu tiếp cận dựa vào trạng thái hoạt động kinh tế của con người,
nguồn nhân lực gồm toàn bộ những người đang hoạt động trong các ngành kinh tế, văn
hóa, xã hội… Với cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của con người và giới hạn độ
tuổi, nguồn nhân lực gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả năng tham
gia lao động. (Phạm Đức Thành, 1998, trang 23)
Hiểu một cách đơn giản, nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người. Với ý
nghĩa này, người ta đã thừa nhận vai trò của con người trong quá trình phát triển. Xét
trên góc độ một tổ chức, nguồn nhân lực của tổ chức là sự tổng hợp những nguồn lực của
mọi cá nhân trong tổ chức đó, sao cho có thể tạo nên một sức mạnh tổng hợp về cả mặt
số lượng, chất lượng.
1.1.2 Khái niệm công tác quản lý nguồn nhân lực
Công tác quản lý nguồn nhân lực có thể được hiểu và trình bày ở nhiều giác độ
khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của ban quản lý tổ chức thì
công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định , tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục
tiêu của tổ chức. (Hoàng Văn Hải, 2005, trang 18)
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu.


5
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Đi sâu vào việc làm của công tác quản lý nguồn nhân lực, người ta có thể hiểu

công tác quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức về mặt số lượng và chất lượng. Thực chất của quản lý nhân lực là công tác quản lý
con người trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người
lao động. Nói cách khác, sau khi đưa con người vào tổ chức, công tác quản lý nguồn
nhân lực giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động họ bỏ ra và giải quyết các
vấn đề phát sinh.
Đối tượng của công tác quản lý nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ,
như công việc, nghĩa vụ và các quyền lợi của họ trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực
chính là việc phải đảm bảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình
độ chuyên môn và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của
họ.
1.1.3. Vai trò công tác quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản lý nhân lực nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đề ra. Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp
tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân
lực. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản lý kinh doanh, là
nguyên nhân của những thành công, thất bại trong quá trình quản lý kinh doanh. Công
tác quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập ra các tổ chức và


6
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của công tác
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của

tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực quản lý quan trọng, quản lý các
hoạt động khác sẽ không hiệu quả nếu như tổ chức quản lý không tốt nguồn nhân lực của
mình, bởi vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
(Hoàng Văn Hải, 2005, trang 34)
Trong thời đại ngày nay, công tác quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
càng tăng vì sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động dẫn đến việc tổ chức gặp khó
khăn trong công tác tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng vị trí. Ngoài ra, sự
tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý
phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong tổ
chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hang đầu.
Việc tìm hiểu, nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà
quản lý biết được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng
nghe và tạo ra được tiếng nói chung với nhân viên, nắm được nhu cầu của nhân viên, tạo
động lực cho họ làm việc hang say và đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên một
cách chính xác. Nhà quản lý cũng có thể tránh được các sai lầm trong việc tuyển mộ,
tuyển chọn và sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.2. Các chức năng cơ bản của công tác quản lý nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý nhân lực rất nhiều vấn
đề cần giải quyết, từ việc đối phó với những thay đổi của thị trường xung quanh, sự biến
động không ngừng của thị trường lao động cho đến những thay đổi ở tầm vĩ mô như tình
hình kinh tế thế giới, những thay đổi trong hệ thống pháp luật lao động… Các chức năng
của công tác quản lý nguồn nhân lực cũng dần được mở rộng. Tuy nhiên, có thể phân
thành ba nhóm chức năng cơ bản sau: (Nguyễn Vân Điền, 2004, trang 12)
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút, hình thành nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có đủ nguồn lao
động về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn,
bố trí nhân lực.

7
Hoạch định nguồn nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải
pháp nhằm đáp ứng các nhu cầu đó.
Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích và thiết kế
công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ
kĩ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao.
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người lao động có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người đáp ứng được các yêu cầu của công việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người,
đúng việc, đúng thời điểm, đúng giá trị) và những vị trí khác nhau trong tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo người lao động trong tổ chức có những kĩ năng, trình độ nhất
định để hoản thành công việc được giao và tại điều kiện cho người lao động được phát
huy tối đa năng lực cá nhân, thích ứng được sự thay đổi của tổ chức khi tổ chức thay đổi
mục tiêu sản xuất kinh doanh, hay có những qui trình kĩ thuật công nghệ, thiết bị mới.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong tổ chức, bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao
động và duy trì cũng như phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
Thông qua hệ thống thù lao và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc
hăng say, nhiệt tình, có ý thức, trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho tổ chức.
Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp giúp tổ chức có một bầu
không khí tâm lý, xã hội tập thể lành mạnh và cũng giúp người lao động nâng cao sự
thỏa mãn đối với công việc họ đang làm.
1.3. Các mô hình Công tác quản lý nguồn nhân lực
Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường áp
dụng một trong các mô hình công tác quản lý nguồn nhân lực như sau:

Một là, mô hình thư ký
Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữ liệu thông


8
tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Trong mô
hình này, vai trò của phòng quản lý nhân lực có vẻ thụ động, vì chủ yếu là chấp hành
lệnh cấp trên để thực hiện các công việc mang tính chất hành chính giấy tờ, thực hiện
các nhiệm vụ qui định do doanh nghiệp phân công và chỉ đạo. Ngày nay, mô hình thư
ký vẫn còn khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ.
Hai là, mô hình luật pháp
Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm
chủ động giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối có
liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động,
bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù
lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải…
Ba là, mô hình tài chính
Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải quyết làm sao cho hài hoà các mối
quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể nhân viên (về lương bổng, tuyển
dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền
lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi
phí đảm bảo sao cho có hiệu quả.
Bốn là, mô hình quản lý
Cách thứ I: Khi cán bộ quản lý nhân lực nắm vững các mục tiêu, quan điểm và
giá trị của vấn đề công tác quản lý nguồn nhân lực và chủ động làm việc với các quản lý gia
trực tuyến (trong lãnh đạo của doanh nghiệp), để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải
pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân lực được giữ vai trò của người huấn
luyện các kỹ năng công tác quản lý nguồn nhân lực cho các quản lý gia trực tuyến. Các
quản lý gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng công tác quản lý

nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân lực, khen thưởng v.v…
Năm là, mô hình nhân văn
Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy
những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân lực biết đi sâu
sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện
thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp.


9
Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể hiện các quan
tâm của doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Mô hình này khuyến
khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại doanh nghiệp, hình
thành các nhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại doanh nghiệp. Sự thành
công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z của OUCHI đã có tác
dụng làm cho mô hình nhân văn trở thành hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng.
Sáu là, mô hình khoa học hành vi
Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động
của công tác quản lý nguồn nhân lực. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận
khoa học đối với hành vi của cá nhân người lao động tại doanh nghiệp có thể giúp áp
dụng giải quyết hầu hết các vấn đề của công tác quản lý nguồn nhân lực. Mô hình này
được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân lực như: đánh giá, khen thưởng,
thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát triển nhân lực.
Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình công tác quản lý nguồn nhân lực nào là tuỳ
thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, như trình độ, năng lực của các
quản lý gia; yêu cầu của nhân viên, người lao động tại chỗ; các giá trị văn hoá tinh thần
có tính truyền thống tại doanh nghiệp, ảnh hưởng của môi trường xã hội…
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác công tác quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
“Hoạch định nguồn nhân lực”là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân

lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn
nhân lực đó. Do đó, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức chủ động
thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình
trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những
người quản lý trực tuyến và quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ
hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngoài ra còn hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở
cho các hoạt động biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp tổ chức
điều hòa các hoạt động quản lý nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá
trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai


10
đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích
hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ. Hoạch định nguồn nhân lực được
tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Nhằm xác định mục tiêu cần đạt được, lập kế hoạch hoạt động và phạm vi sản
xuất, kinh doanh. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực như số người, trình độ
chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất...
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của nguồn nhân
lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, phải đánh giá được cơ cấu, trình
độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân
viên. Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân
lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc...
Bước 3: Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Nhằm so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn
nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhân lực của doanh
nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Nhằm lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản
kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu như tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại
nhân lực các phòng ban, đào tạo nhân viên...
Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch
Nhằm xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra có nảy sinh
vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết.
Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn
về nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự
thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể
khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện
hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác như chiến lược phát
triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới...


11
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, giúp người quản lý xác định được các
kì vọng của mình đối với người lao động và giúp người lao động hiểu được điều này,
nhờ đó người lao động nắm được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm công việc của họ.
Dựa vào phân tích công việc, người quản lý sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể để đưa ra được
các quyết định nhân lực chính xác như quyết định về tuyển dụng, đề bạt, thù lao…
“Phân tích công việc” là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở
từng công việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ trách nhiệm gì, họ thực hiện những
hoạt động nào, những máy móc thiết bị công cụ cần sử dụng, những mối quan hệ trong
công việc, những yêu cầu của công việc đối với người lao động: về kĩ năng, kiến thức,
trình độ…

Trong xu thế ngày nay, công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng phải tuân thủ
các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người
lao động, phân tích công việc ngày càng đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý
nguồn nhân lực của các tổ chức. Kết quả của quá trình công tác công việc là 3 bản: bản
mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Trong đó, mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những
nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường gồm 3 nội dung: Phần xác định, giới thiệu về
công việc (tên công việc, chức danh, thuộc phòng ban nào, người quản lý trực tiếp,
người dưới quyền (nếu có), mã số công việc (nếu có), mục đích hoặc chức năng công
việc. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật
một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc, bao gồm
các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và
trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện các trách nhiệm đó. Phần nêu ra các điều
kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ,
trang thiết bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các
phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.


12
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo
cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và một số yêu cầu khác đối với người lao
động thực hiện công việc. Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện chỉ nên
bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới thực hiện công việc, không
liệt kê những yêu cầu quá cao, không cần thiết đối với việc hoàn thành công việc, cũng
không được thể hiện sự phân biệt đối xử về bất cứ yếu tố nào như: giới tính, dân tộc…
Các yêu cầu của công việc có thể được viết gộp trong bản mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí
phản ánh các yêu cầu của công việc về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các

hiệm vụ được nêu ra trong bản mô tả công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được
thể hiện dưới các hình thức khác nhau đối với các công việc khác nhau.
Mối quan hệ của phân tích công việc với các hoạt động công tác quản lý nguồn
nhân lực:
 Với hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích công việc được sử dụng để đưa ra các
loại công việc
 Với tuyển dụng: Phân tích công việc được sử dụng để mô tả các công việc đang
cần tuyển người và đưa ra quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Nó cũng được sử
dụng để xác định các kĩ năng và các hoạt động mà tổ chức dùng như tiêu thức để
quyết định lựa chọn ứng viên
 Với đào tạo và phát triển: phân tích công việc chỉ ra những kiến thức, kĩ năng cần
thiết để hoàn thành công việc mà người lao động còn thiếu, từ đó tổ chức ra quyết
định đào tạo chính xác, phù hợp
 Với đánh giá thực hiện công việc: mô tả công việc được sử dụng để xác định các
tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được
đánh giá
 Với lương bổng và đãi ngộ: mô tả công việc được sử dụng để đánh giá giá trị các
công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương
1.4.3. Công tác tuyển dụng
“Tuyển dụng” là quá trình tìm kiếm, thu hút các ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí
trong còn trống trong tổ chức, sau đó chọn lọc ra những ứng viên có phù hợp nhất với vị


13
trí công việc thông qua các phương pháp và công cụ khác nhau. Tuyển dụng bao gồm hai
quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu
hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình
tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của hoạt động tuyển chọn. Trong thực tế có

nhiều NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn do thiếu thông tin về tuyển
mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ
không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số ứng viên thấp hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Hoạt động tuyển mộ có ảnh hưởng to lớn đến quản lý nguồn nhân
lực trong tổ chức, tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến
các chức năng khác của công tác quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động…
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất nhằm giúp cho các nhà quản lý nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất và phải dựa trên các
căn cứ sau:
 Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
 Tuyển được những người có tính kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ
chức
Mối quan hệ tuyển dụng đối với hoạt động tạo động lực:
Thái độ của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp có tác động lớn
đến động lực làm việc của NLĐ. Một người lao động yêu thích công việc và tự hào về tổ
chức sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ tích cực tham gia vào công việc và có cam
kết lâu dài với tổ chức. Do vậy, cần có hoạt động tuyển dụng để phát hiện và lựa chọn
những con người như vậy nhằm đạt được hiệu suất làm việc là cao nhất cho doanh
nghiệp. Rõ ràng hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởng lớn tới hoạt động tạo động lực cho
NLĐ trong doanh nghiệp.


14
Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đánh giá thực hiện công việc:
Hoạt động tuyển dụng liên hệ mật thiết với đánh giá thực hiện công việc bởi muốn
đánh giá chính xác ta cần căn cứ vào nội dung công việc mà chức danh đó phải thực

hiện.Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng tác động ngược trở lại hoạt động tuyển
dụng. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc có tốt đảm bảo đánh giá công bằng mức độ
thực hiện công việc thì các ứng viên sẽ tin tưởng và làm tăng số lượng ứng viên trong hoạt
động tuyển mộ. Từ đây, hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cũng được tăng lên.
Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đào tạo phát triển:
Với hoạt động đào tạo phát triển thì tuyển dụng có mối quan hệ chặt chẽ. Tuyển
dụng ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình lập kế hoạch công tác đào tạo. Ngoài ra, chính sách
đào tạo và phát triển cũng là một mối quan tâm lớn của người lao động trước khi họ
tham gia ứng tuyển vào tổ chức. Người lao động chỉ mong muốn được làm việc, được
đóng góp cho tổ chức khi thấy được khả năng, cơ hội được phát triển năng lực của bản
thân thông qua các chương trình đào tạo tổ chức hiện có.
Mối quan hệ tuyển dụng tới lương bổng và đãi ngộ:
Thù lao lao động hiện nay được trả chủ yếu căn cứ vào năng lực chuyên môn, kết
quả thực hiện công việc…Mà hoạt động tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực
chuyên môn vì ngay khi tuyển vào năng lực chuyên môn đã là một tiêu chí để lựa chọn
ứng viên. Ngược lại thù lao tác động đến hoạt động tuyển dụng. Tại các doanh nghiệp có
mức thù lao cao luôn thu hút sự quan tâm của người lao động do thu nhập cũng phần nào
khẳng định năng lực, địa vị trong xã hội của của người lao động.
Bên cạnh đó, hoạt động khen thưởng, phúc lợi nhằm khuyến khích những hành vi
lao động thực hiện tốt của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc, kích thích họ tiếp
tục duy trì và phát triển các hành vi lao động tốt ấy. Tuyển dụng được đội ngũ nhân lực
tốt sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được truyển thống văn hóa làm việc tốt các chương
trình khen thưởng phúc lợi mới thực sự mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.


15
1.4.4. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn
luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực

hiện công việc của mỗi cá nhân. Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao
gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù
hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo.

Hình 1.1. Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá
các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp
ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà quản lý doanh nghiệp phải
đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp so sánh dự báo
nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được
một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại
chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát
triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt
bằng tuyển dụng từ bên ngoài. Có một số phương pháp xác định nhu cầu tạo tạo cho
doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân lực qua thực trạng tại chỗ
Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc của các
nhân viên hiện có. Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng
cụm chuyên môn, từng cá nhân. Xác định mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh trước