Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty cổ phần lisemco2

MỞ ĐẦU
Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường thì việc thường xuyên nghiên
cứu, tìm hiểu cái mới nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu
khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kì một doanh nghiệp nào.
Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần Lisemco 2, nhận thức
được tầm quan trọng của vấn đề trên và được sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo
Công ty em đã lựa chọn đề tài: “ Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy
tổ chức của Công ty cổ phần Lisemco2” làm đề tài thực tập nghiệp vụ.
Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Lisemco2 và các doanh nghiệp sản xuất nói
chung.
Nội dung và kết cấu của luận văn gồm 2 phần chính sau:
Chương 1 : Cơ sở lí luận về doanh nghiệp và cơ câu tổ chức trong các doanh
nghiệp.
Chương 2 : Phân tích thực trạng, cơ cấu tổ chức của công ty và một số giải pháp
hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty CP Lisemco 2.
Chương 3 : Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty CP Lisemco 2.
Để có được kết quả này em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến thầy giáo –
Nguyễn Đức Văn – giáo viên hướng dẫn. Cảm ơn tới các thầy cô giáo khoa Quản trị
kinh doanh – trường ĐH Hải Phòng. Đặc biệt là lời cảm ơn tới các cô chú trong các
phòng ban của Công ty CP Lisemco 2. Những người đã hướng dẫn, chỉ bảo, truyền đạt
kiến thức giúp em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này.
Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên đề tài của em không
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Thầy cô
giáo để bài viết được hoàn thiện hơn.

Lớp : K3B
1


CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm
1.1.1 Quản trị doanh nghiệp
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn
thành công việc thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của người khác.
Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt
được những mục tiêu xác định thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của người khác trong
doanh nghiệp.
1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ, quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền
hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị
doanh nghiệp.
1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh
đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp
dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên
tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn
còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức
nhỏ v.v...

Lớp : K3B
2

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ
chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong
tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo
mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi
cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn
toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi
người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các
chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc
giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo,
thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
1.2.2 Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm
vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày
càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các
chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ
đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ
chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng
những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức
năng khác nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh
đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt
gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp
(lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng,
nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể
phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong
một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.

Lớp : K3B

3


1.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay
kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho
mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo
chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết
định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn
quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến
đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng
lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết
thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra
mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi
người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra
được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các
bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý
nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi
dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên
với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện
các chức năng quản lý.
1.2.4 Cơ cấu chính thức và không chính thức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu
không chính thức. Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì
vậy, việc phân loại các cơ cấu này là cần thiết.
Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ
hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng
một tổ chức là "chính thức", hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế
trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu

phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và
tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể. Chứ không

Lớp : K3B
4


phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm
thêm cho một doanh nghiệp khác.
Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động
qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ
cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn
trong thực tiễn quản trị. Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song
song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động
của doanh nghiệp vì:
- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là người thực
hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp
vụ, theo chức danh quy định, mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan
đến công vụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con
người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới.
- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành
thường gặp khó khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính
thức. Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những
thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới mà
chưa thể tính trước được thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định.
Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm
quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của các doanh nghiệp khác.
Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần
làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung.
- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và

trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
- Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh
nghiệp phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt. Người lãnh đạo còn phải thường
xuyên nghiên cứu cơ cấu chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để
đạt được những mục đích của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệp
với cá nhân của các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng
Lớp : K3B
5


v.v...) để giúp cho doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanh
chóng và hiệu quả nhất, giúp cho doanh nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất.
1.2.5 Cơ cấu ma trận
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản lý ma
trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để
thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ
phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt
động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được
gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một
nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất
định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản
phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị
trực tuyến hay chức năng cũ của mình.
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp

của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện
bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết.
Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm
hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh
chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy
các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản
phẩm hay công trình.
Lớp : K3B
6


Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản
xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân
viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng
nhân viên có hiệu quả hơn.
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục
tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại
học.
1.2.6 Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu
Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng
theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục
tiêu đã được xác định. Tổng thể những công việc như thế được gọi là: "chương trình",
còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trị theo chương trình - mục tiêu".
Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những

quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực
hiện chương trình mục tiêu.
Cơ cấu chương trình - mục tiêu:
- Quản trị theo sản phẩm.
- Quản trị theo đề án.
Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính
mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã
làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ
biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới hay
khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ quan và hệ thống khác nhau
Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực
hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sản
xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v...
còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở

Lớp : K3B
7


các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải công
nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v...).
1.2.7 Cơ cấu "vệ tinh"
Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một
trung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các
trung tâm nhỏ hơn (với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não,
nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không phải cấp trực tuyến).
Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các
thoả thuận, các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích của
từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh
lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học vùng v.v...

1.2.8 Cơ cấu tạm thời
Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất,
nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra
đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v...
Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các
kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơ
cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ
chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường
gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của
doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ
trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này
trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, chẳng những phải xuất phát từ các yêu
cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu
cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, là
cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc hình thành, phát
triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.

Lớp : K3B
8


Có thể quy thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
của doanh nghiệp:
* Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản
xuất.
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những

chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức
quản trị.
* Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị.
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay
nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người
lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị v.v...
1.4 Các nguyên tắc tổ chức quản trị
Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với phương hướng, mục đích của
doanh nghiệp.
Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp.
Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu
của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với
đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng. Một doanh nghiệp có mục đích
hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác
một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v...
-

Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phân
nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và
có đủ quyền hạn.
Lớp : K3B
9

Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ
ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.
Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự
cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ
đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp
mới có thể tồn tại và phát triển.
-

Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên
dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên
khi cần thiết. Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải
được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó". Có tác giả quản lý Âu, Mỹ đã viết:
"Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì
giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn".
-

Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động
cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt
động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Để bảo đảm cho
nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:
- Cơ cấu tổ chức quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt
động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả
năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp).
- Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của
các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt

động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực
tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác
để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho
cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong
doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản trị).

Lớp : K3B
10


- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân
hệ) được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.
Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người
mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN
TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN LISEMCO 2
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần LISEMCO 2.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Lisemco2
Công ty Cổ phần LISEMCO 2 là thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt
Nam (LILAMA), được thành lập từ năm 2008, tách ra từ Công ty TNHH MTV Chế
tạo thiết bị và Đóng tàu Hải Phòng (LISEMCO). Thừa hưởng kinh nghiệm, thương
hiệu, cơ sở vật chất, thiết bị, và lịch sử hơn 50 năm từ Tổng Công ty Lắp máy Việt
Nam, Công ty Cổ phần LISEMCO 2 có đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý giàu kinh
nghiệm, năng động, đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật giỏi, chuyên nghiệp, đội ngũ công nhân
đầy nhiệt huyết, yêu nghề, nhiều thợ hàn và các thợ lành nghề khác đạt chứng chỉ quốc
tế, và đã từng tham gia nhiều công trình lớn, trọng điểm tại Việt nam. LISEMCO 2
hiện có 2 cơ sở với 2 nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép có tổng diện tích
250.000M2, và năng lực gia công chế tạo khoảng 30.000 tấn/năm.

Hiện nay, Công ty Cổ phần LISEMCO 2 đang đồng hành cùng cả nước phát
triển ngành công nghiệp chế tạo, xây lắp, mục tiêu trở thành nhà thầu EPC các dự án
lớn. LISEMCO 2 đang tham gia các dự án trọng điểm của quốc gia.
Với đội ngũ lãnh đạo trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết, Công ty Cổ phần
LISEMCO 2 có đủ năng lực làm Tổng thầu xây lắp các dự án Nhà máy điện, Nhà máy
xi măng, Nhà máy hóa chất… Tham gia liên danh với các đối tác trong và ngoài nước
làm Tổng thầu xây lắp các nhà máy, dự án lớn với phương châm:

Lớp : K3B
11


“AN TOÀN – CHẤT LƯỢNG – TIẾN ĐỘ - HIỆU QUẢ”
Trụ sở chính: Địa chỉ : Km 35 Quốc Lộ 10 Quốc Tuần – An lão Thành phố Hải
Phòng
ĐT : 84-31-3922786

Fax : 84-31-3922783

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Lisemco2.
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty.

Lớp : K3B
12


2.1.2.1 Hội đồng quản trị:
Do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân
danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty,
trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền cảu Đại hội đồng cổ dông, Hội đồng có nhiệm vụ:

Quyết định chiến lược của công ty
Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức
Quyết định phương án đầu tư
Bổ nhiệm, miễn dịch các chức Tổng Giám Đốc, Phó Tổng GĐ và các cán bộ
quản lý quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích của các cán bộ
quản lý đó.
Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý.
2.1.2.2 Tổng giám đốc :là người đại diện theo pháp luật của Công ty
-

Chịu trách nhiệm quản lý điều hành chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của toàn Công ty.

-

Phụ trách công tác tổ chức, công tác cán bộ, phê duyệt tuyển dụng, ký hợp đồng
lao động, ký thỏa ước lao động tập thể.

Lớp : K3B
13


-

Phụ trách kế hoạch, ký và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế.

-

Duyệt gia mua bán vật tư, thiết bị của toàn công ty.

-

Phụ trách công tác tài chính, tiền lương.

-

Chỉ đạo công tác tiếp thị phát triển thị trường.

-

Phê duyệt thực hiện các chế độ cho thôi việc , thử việc, chuyển công tác, thi đua
khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc, chế độ bảo hộ lao động, chế độ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ bồi thường vật chất theo đúng quy định của
nhà nước.

2.1.2.3 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh tế kỹ thuật:
.● Phụ trách các lĩnh vực :
-

Kinh tế, kỹ thuật

-

Các Dự án, hạng mục công việc liên quan đến đầu tư

-

Công tác bảo hộ lao động, quản lý máy, phương tiện cơ giới

-

Lập kế hoach sản xuất ( lập, theo dõi giám sát, báo cáo )

-

Công tác hoàn thiện hồ sơ phục vụ thanh quyết toán và thu hồi vốn

-

Phụ trách trực tiếp P.KTKT

-

Phụ trách các Dự án do Tổng giám đốc phân công

● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan:
-

Ký lệnh điều động và điều động xe máy, nhật trình các phương tiện cơ giới, máy

thi công, ký duyệt định mức công sửa chữa
- Ký phiếu xuất, nhập vật tư thiết bị của công ty.
- Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư ra vào cổng
- Ký duyệt định mức tiêu hao các loại vật tư chính phục vụ sản xuất
-

Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,

nhà thầu phục vụ trong phạm vi các dự án được giao phụ trách.
-

Ký các văn bản đề nghị cấp vật tư theo kế hoạch đã được TGĐ phê duyệt

- Ký các quyết định về thưởng, phạt trong công tác bảo hộ lao động.
2.1.2.4 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh.
● Phụ trách các lĩnh vực :

Lớp : K3B
14


-

Công tác tiếp thị, phát triển thị trường, quảng bá thương hiệu Công ty, quản lý
nội dung Website

-

Công tác bán hàng từ giai đoạn lập hồ sơ, chào giá, đấu thầu..đến khi đàm phán
và ký hợp đồng.

-

Kiểm soát, kiểm tra nội dung các Hợp đồng ký với Khách hàng, các nhà cung
cấp hàng hóa / dịch vụ , các nhà thầu phụ trước khi TGĐ ký phê duyệt.

-

Phụ trách trực tiếp P.QLCL

-

Phụ trách hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008

-

Phụ trách trực tiếp Trung tâm TVTKXD

-

Phụ trách trự tiếp các Dự án do Tổng giám đốc phân công
● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

-

Ký duyệt báo giá, hồ sơ thầu và các văn bản liên quan

-

Ký duyệt các hồ sơ thiết kế

-

Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,
nhà thầu phụ trong phạm vi các Dự án được giao phụ trách

-

Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư thiết bị ra, vào cổng đối với vật tư, hàng hóa
thuộc Dự án được giao phụ trách.

-

Ký lệnh điều động phương tiện cơ giới đối với các công việc thuộc Dự án được
giao

2.1.2.5 Phó Tổng giám đốc phụ trách gia công :
.● Phụ trách các lĩnh vực :
-

Công tác GCCT thiết bị và kết cấu thép

-

Kiểm soát tiến độ thi công, khối lượng hoàn thành các Dự án chế tạo thiết bị và
kết cấu thép.

-

Chỉ đạo, chịu trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra chất lượng sản phẩm

-

Phụ trách trực tiếp các Dự án do Tổng giám đốc phân công.
● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

-

Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,
nhà thầu phụ trong phạm vi các dự án được giao phụ trách.

Lớp : K3B
15


-

Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư thiết bị ra, vào cổng đối với vật tư hàng hóa
thuộc Dự án được giao phụ trách.

-

Ký lệnh điều động phương tiện cơ giới đối với các công việc thuộc Dự án được
giao.

2.1.2.6 Phó Tổng giám đốc phụ trách nội chính:
.● Phụ trách các lĩnh vực :
-

Quan hệ làm việc với các đơn vị, cơ quan và địa phương.

-

Công tác đoàn thể ( Công đoàn, đoàn thanh niên )

-

Công tác điều hành nhân lực. tổ chức hành chính, đời sống y tế.

-

Công tác thi nâng bậc công nhân kỹ thuật

-

Công tác bảo hiểm xã hội, y tế và cá chế độ khác của người lao động.

-

Công tác thi đua khen thưởng.

-

Công tác bảo vệ trật tự an ninh, chính trị nội bộ.

-

Công tác quản lý Cổ đông, cổ phiếu

-

Quản lý văn phòng, văn phòng phẩm.
● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

-

Ký lệnh điều động xe con khối văn phòng, điều chuyển trang thiết bị văn phòng
trong nội bộ công ty.

-

Ký duyệt đề nghị cấp văn phòng phẩm, sửa chữa trang thiết bị văn phòng và các
giấy tờ liên quan đến nhân sự, hộ khẩu và y tế.

-

Ký sao y bản chính toàn bộ hồ sơ tài liệu của Công ty.
Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty CP Lisemco2 chúng ta thấy rõ bộ máy tổ
chức của công ty được xây dựng theo kiểu trực tiếp chức năng.
2.1.3 Quy mô Công ty cổ phần LISEMCO 2
Công ty cổ phần LISEMCO 2 hiện có 2 cơ sở với 2 nhà máy chế tạo thiết bị và

kết cấu thép có tổng diện tích 250.000M2.
Công ty hiện có 05 phòng ban, 01 trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng, các xí
nghiệp, đội công trình … với tổng cộng hơn 1200 nhân lực trong đó có 126 kĩ sư cử
nhân.

Lớp : K3B
16


Công ty đã được đầu tư nhiều dây chuyền máy móc hiện đại, năng lực gia công
chế tạo khoảng 30.000 tấn/năm.
2.1.4 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật cơ bản của Công ty CP Lisemco2.
2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm.
Trong những năm qua, LISEMCO 2 đã gia công chế tạo thành công kết cấu
thép, bồn bể, đường ống và thiết bị của rất nhiều công trình trên cả nước như: Nhà
máy INTOPS VINA, Làng quốc tế Thăng Long- Hà Nội, Nhà máy xi măng Phúc Sơn,
Nhà máy sứ INAX Hải Dương, Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300 MW
(Quảng Ninh),Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 2x300MW (Hải Dương), Nhà máy

nhiệt điện Na Dương (Lạng Sơn), Nhà máy xi măng Hoàng Thạch (Hải Dương), Nhà
máy xi măng Chinfon (Hải Phòng), Nhà máy xi măng Tam Điệp (Ninh Bình).
Nhà máy xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa), Nhà máy xi măng Hà Tiên (Kiên
Giang), Nhà máy xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Nhà máy xi măng Hạ Long, Nhà
máy xi măng Thăng Long (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Quảng Ngãi),
Nhà máy phân đạm Hà Bắc (Bắc Giang), Nhà máy cán thép Thái Trung, nhà máy
xi măng Hồng Phong, Nhà máy xơ sợi Đình Vũ…
LISEMCO 2 đang gia công chế tạo các loại kết cấu thép, bồn bể, đường ống
và thiết bị cho các dự án lớn như: Nhà máy mía đường Lam Sơn, Nhà máy nhiệt điện
Vũng Áng (2x600MW),Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 (2x300MW)…
Bên cạnh đó, LISEMCO 2 đã và đang tiến hành công việc lắp đặt,

sửa chữa

và bảo dưỡng thiết bị tại các Nhà máy công nghiệp lớn với yêu cầu cao về độ chính
xác và chất lượng.
LISEMCO 2 đã đến được với thị trường quốc tế và từng bước khẳng định
thương hiệu trên trường quốc tế. Công ty đã hợp tác thành công với các tập đoàn công
nghiệp nước ngoài và đã gia công chế tạo thành công hàng chục ngàn tấn kết cấu thép
và thiết bị cho các đối tác tại các công trình công nghiệp lớn ở Việt Nam.
2.2.2.2 Đặc điểm kĩ thuật lao động.

Lớp : K3B
17


Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất có vị trí hết sức quan trọng trong
nền kinh tế thị trường. Xây dựng cơ bản là quá trình xây dựng mới, xây dựng lại, cải
tạo, hiện đại hoá, khôi phục công trình nhà máy, xí nghiệp, đưòng xá, nhà cửa nhằm
phục vụ cho dời sống, sản xuất của xã hội. Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản chiếm

tỷ trọng lớn trong tổng Ngân sách Nhà nước cũng như Ngân sách của doanh nghiệp.
Chi phí xây dựng cơ bản bao gồm: Xây dựng, mua sắm, lắp đặt thiết bị và chi
phí kiến thiết cơ bản khác, trong đó phần xây dựng, lắp đặt do các doanh nghiệp
chuyên về thi công xây lắp đảm nhận thông qua hợp đồng giao nhận thâù xây lắp. Sản
phẩm của các công trình xây lắp là các công trình đã xây dựng, lắp đặt hoàn thành có
thể đưa vào sử dụng phục vụ cho sản xuất và đời sống.
So với ngành sản xuất khác, ngành xây dựng cơ bản có nhũng nét đặc thù riêng
biệt thể hiện ở sản phẩm và quá trình sản xuất. Điều này có ảnh hưởng đến công tác
hạch toán kế toán của ngành. Cụ thể:
Sản phẩm xây lắp mang tính riêng lẻ, đơn chiếc. Mỗi sản phẩm xấy lắp có yêu
cầu về mặt thiết kế kỹ thuật, kết cấu, hình thức, địa điểm xây dựng khác nhau. Vì vậy ,
mỗi sản phẩm xây lắp đều có yêu cầu tổ chức quản lý, tổ chức thi công và biện pháp
thi công phù hợp với từng công trình cụ thể, có như vậy việc sản xuất mới mang lại
hiệu quả cao.
Do sản phẩm có tính đơn chiếc như vậy nên chi phí sản xuất cho từng công
trình sẽ khác nhau. Do vậy, việc tập hợp chi phí, tính giá thành sản phẫm xây lắp chưa
tạo ra sản phẩm xây lắp cũng đựoc tính cho từng sản phẩm xây lắp riêng biệt. Thông
thường sản phẩm xây lắp theo đơn đặt hàng nên ít phát sinh chi phí trong quá trình lưu
thông.
Sản phẩm xây lắp có giá trị lớn, kết cấu phức tạp, thời gian thi công kéo dài.
Trong quá trình xây lắp chưa tạo ra sản phẩm cho xã hội nhưng lại sử dụng nhiều vật
tư, nhân lực, vốn. Do đó, việc quản lý đòi hỏi phải lập dự toán thiết kế và thi công để
theo dõi, kiểm tra quá trình sản xuất, thi công, đảm bảo sử dụng vốn tiết kiệm đảm bảo
chất lượng công trình.

Lớp : K3B
18


Do thời gian thi công kéo dài nên kỳ tính giá thành thường không xác định hàng

tháng như trong sản xuất Công nghiệp mà xác định theo thời điểm khi công trình, hạng
mục công trình hoàn thành hay thực hiện bàn giao thanh toán theo giai đoạn quy ước,
tuỳ thuộc vào kết cấu kỹ thuật và khả năng về vốn của đơn vị xây lắp.
Doanh nghiệp xây lắp thường có địa bàn rộng, sản phẩm xây lắp cố định tại nơi
sản xuất. các điều kiện để sản xuất ( xe, máy, nhân công, thiết bị, phương tiện thi
công) phải di chuyển theo địa điểm đặt sản phẩm,. Đặc điểm này làm cho công tác
quản lý rất phức tạp ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên thời tiết. Thông thường các
doanh nghiệp xây lắp sử dụng lực lượng lao động thuê ngoài tại chỗ, nơi thi công công
trình để giảm bớt chi phí di dời.
Công tác kế toán phải tổ chức tốt khâu hạch toán ban đầu, thường xuyên kiểm
kê vật tư tài sản nhằm phát hiện những thiếu hụt, hư hỏng để có biện pháp xử lý kịp
thời.
Sản xuất xây dựng cơ bản thường diễn ra ngoài trời, chịu sự tác động trực tiếp
của thiên nhiên, thời tiết nên việc thi công ở mức độ nào đó mang tính thời vụ. Do đặc
điểm này, trong quá trình thi công cần quản lý lao động, vật tư chặt chẽ, thi công
nhanh, đúng tiến độ khi điều môi trường, thời tiết thuận lợi. Trong điều kiện thời tiết
không thuận lợi ảnh hưởng đến chất lượng công trình có thể phải đi làm lại và các thiệt
hại phát sinh do ngừng sản xuất. Doanh nghiệp cần có chế độ điều độ cho phù hợp,
nhằm tiết kiệm chi phí, hạ gía thành.
2.2.2.3 Tình hình tài chính.
Đây là biểu đồ tài chính của công ty:

Lớp : K3B
19


NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY
Năm
TT

2009

2010

2011

2012

Chỉ
Tiêu
1

Tổng

200.545.423.354 280.104.815.793 310.668.808.668 335.389.479.127

tài sản
2

Vốn

50.000.000.000

60.000.000.000

60.000.000.000

80.000.000.000

điều lệ

3

Sản

106.000.000.000 139.688.316.500 290.858.768.969 410.678.235.145

lượng
4

Doanh

64.786.383.347

108.780.295.901 240.792.872.468 350.123.567.479

thu

Lớp : K3B
20


Qua bảng năng lực tài chính của Công ty và biểu đồ tài chính ta thấy được
Công ty CP Lisemco2 đang thực sự đi lên, đã có những bước chuyển mới. Hoạt động
trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và tài chính vô cùng khó khăn công ty
đã từng bước khẳng định được chính mình. Đứng vững trên thị trường trong và ngoài
nước. Cùng với chuyển biến của ngành xây dựng lắp máy nói chung. Công ty CP
Lisemco2 đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất, tiến
hành sản xuất không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong
quá trình hoạt động của Công ty để đạt hiệu quả cao nhất, công ty phải khai thác, tận
dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, nâng cao đời

sống người lao động. Đó là một minh chứng cụ thể trong cách tổ chức quản lý tổ chức
sản xuất.
Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm gần đây có những
chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ Công ty đã biết tự đổi mới về
nhiều mặt từ hình thức đến nội dung, không ngừng tìm kiếm và cập nhật những trang
thiết bị máy móc hiện đại tiến tiến để phục vụ tốt các công việc thuộc phạm vi hoạt
động của công ty. Việc bám sát thị trường, phát huy nội lực mạnh dạn đầu tư tưởng

Lớp : K3B
21


thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của quá trình vận động hết mình của Tổng Giám
Đốc đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
2.2.2.4 Tình hình thị trường.
Trong bối cảnh ngành cơ khí Việt Nam đang bị lấn sân và cạnh tranh quyết liệt
của các nhà thầu nước ngoài, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, với ý chí tự
cường, ngành lắp máy Việt Nam lại phải tự khẳng định mình, một mặt phải tự đổi mới,
tăng năng lực thi công, chế tạo thiết bị, nâng cao khả năng cạnh tranh để giành giật thị
trường với các tập đoàn nước ngoài bảo đảm việc làm và thu nhập cho hơn 25 nghìn
lao động, mặt khác phải đẩy mạnh mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua các
hợp đồng xuất khẩu cơ khí, đóng tàu, lao động kỹ thuật tay nghề cao và nhận thầu thi
công các công trình tại nước ngoài. Bằng trí tuệ và tay nghề của mình, LILAMA đã
mang về số lượng ngoại tệ đáng kể cho đất nước. Thiết bị lọc bụi tĩnh điện lần đầu do
LILAMA 69-2 sản xuất đã được Hãng Alstom (Nhật Bản) đánh giá rất cao và tiến tới
chinh phục thị trường nước ngoài đã mang về gần 10 triệu USD cho Công ty. Tiếp đến
LILAMA đã ký hợp đồng cung cấp thiết bị lò hơi cho Nhà máy nhiệt điện Barth của
Ấn Ðộ với giá trị 45 triệu USD. LISEMCO đã ký hợp đồng đóng mười tàu trọng tải
3.300 DWT cho đối tác CHLB Ðức với giá trị gần 60 triệu USD và nhiều đơn hàng
xuất khẩu khác như ống cút, băng tải ống, kết cấu thép,... có giá trị hàng chục triệu

USD. Hướng xuất khẩu tại chỗ được xem là một thế mạnh độc quyền của LILAMA
trong lĩnh vực chế tạo thiết bị và đang được các công ty con như LILAMA 69-3,
LILAMA 69-1, LILAMA 18, LILAMA 45-1... phát huy theo hướng chuyên môn hóa.
Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010 của LILAMA đạt 77.450 tỷ
đồng, gấp 4,8 lần so với thời kỳ 2001 - 2005. Giá trị sản xuất, kinh doanh đã tăng từ
10.410,2 tỷ đồng năm 2006 lên đến 18.628 tỷ đồng năm 2010, tăng 1,8 lần so với năm
2006. Tăng trưởng bình quân thời kỳ 2006 - 2010 đạt 18%/năm.
Sau 50 năm xây dựng và phát triển, LILAMA đã hoàn thành bàn giao hàng
nghìn dự án lớn nhỏ, góp phần quan trọng trong sự nghiệp bảo vệ và phát triển kinh tế
đất nước. Hiện nay, LILAMA đang tiếp tục đảm nhận vai trò Tổng thầu EPC Dự án
Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1, Nhiệt điện Nhơn Trạch 2, Thủy điện Hủa Na, Xi-

Lớp : K3B
22


măng Ðô Lương, Hang Ga A75... Với việc đảm nhận hầu hết công tác chế tạo thiết bị
trong nước, đạt tỷ lệ nội địa hóa khoảng 50 - 70% về khối lượng, chiếm 30 - 50% về
giá trị toàn nhà máy, LILAMA đã mở ra một hướng mới trong quan hệ hợp tác với
nhiều tập đoàn nổi tiếng trên thế giới như Mitsubishi, Hyundai, Technip, Siemens,...
để cùng liên doanh đấu thầu, thi công công trình và thành lập các công ty hoạt động tại
Việt Nam cũng như nước ngoài nhằm tăng cường năng lực về tư vấn thiết kế, ổn định
và phát huy khả năng cạnh tranh, thương mại, xuất nhập khẩu...
2.2 Đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Lisemco 2
2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty cổ phần Lisemco2 là một đơn vị hoạch toán kinh doanh độc lập,thực
hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước giao. Do vậy bộ máy quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị khác.
Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành viên phải có ý thức được
vai trò của mình trong trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn cho bộ

máy hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng, đạt hiệu quả kinh tế cao thì trước hết từng
người phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình trên cơ sở đó, nắm vững mối quan
hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủ
cho các bộ phận có liên quan. Xuất phát từ quan điểm đó ,các bộ phận công ty đã tạo
được mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời
chính xác.
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty mà ban
lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ rang cho các bộ phận đơn vị
sản xuất kinh doanh trong toàn công ty.
Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và căn cứ vào
tình hình thực tiễn của Công ty, ngoài những điểm tốt, nhiều điểm đã đạt được trong quy
định đó tất nhiên vẫn còn những điểm chưa tốt.
Trình độ quản lý của các bộ phận quản lý chưa được đào tạo có hệ thống, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến tình trạng ỷ lại vào cấp trên và
gây ách tắc trong sản xuất.
Lớp : K3B
23


Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ rang nhưng nhiều khi vẫn bị lầm
lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ, nhiều khi chưa đi vào nền nếp, lối
làm việc của một số thành viên chưa có tác phong công nghiệp.Việc kiểm tra giám sát
công việc của cấp dưới có làm nhưng chưa nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến
hậu quả tai hại.
Thái độ làm việc của một số thành viên chưa thực sự tự nguyện, chưa hết mình vì
công việc, nguyên nhân là do vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì:
-

Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt.

-

Việc điều hành các tiến độ công trình không ổn định có lúc thừa, lúc thiếu lao
động.

Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh thị trường,
tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân lên, ngoài ra công ty cũng
quyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế cải thiện kỹ thuật, chế độ ăn uống
nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân làm ca, kíp.
Ảnh hưởng của việc thu thập thông tin qua các phòng có liên quan nhiều khi có sai
xót tại một phòng nào đó. Như vậy vấn đề đặt ra là phải đòi hỏi sự nỗ lực trong công
việc.
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Phòng ban là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu giúp việc
cho Tổng Giám Đốc trong công việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực hiện chức
năng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thự hiện tốt các chế độ quản lý kinh tế,
chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan chủ quản théo đúng pháp luật.
Phòng Tài chính kế toán
Lĩnh vực tài chính kê toán:
-

Quản lý tài sản, nguồn vốn kinh doanh của Công ty.

-

Kiểm duyệt các chứng từ thanh toán

-

Lập báo cáo tài chính định kỳ, báo cáo quyết toán quý và quyết toán năm.

-

Theo dõi và lên kế hoạch công nợ phải trả.

-

Theo dõi và thu hồi công nợ

Lớp : K3B
24


-

Quản lý, lưu trữ các hồ sơ pháp lý gốc, các bản gốc của hợp đồng và các tài liệu
liên quan đến công tác thực hiện hợp đồng.

-

Các công việc khác do TGĐ giao

Lĩnh vực kho:
-

Quản lý toàn bộ vật tư thiết bị của công ty.

-

Kiểm duyệt các chứng từ liên quan đến xuất, nhập vật tư.

-

Lập báo cáo định kỳ về tình hình quản lý vật tư thiết bị.

-

Tham gia lập định mức tiêu hao, sử dụng vật tư thiết bị.

-

Theo dõi tình trạng cấp phát và thu hồi vật tư thiết bị từ các đơn vị sử dụng.

-

Quản lý, lưu trữ các bản gốc của tài liệu liên quan đến xuất nhập hàng hóa.

-

Các công việc khác do TGĐ giao.
Phòng tổ chức hành chính :

Lĩnh vực tổ chức nhân sự :
-

Lập và giám sát thực hiện kế hoạch biên chế lao động hàng năm và từng thời kỳ
theo phương án SXKD.

-

Lập kế hoạch, tổ chức tuyển dụng và quản lý lao động hàng năm.

-

Lập và giám sát chương trình giải quyết công việc làm trong danh nghệp theo
chương trình quốc gia về giải quyết việc làm.

-

Lập kế hoạch và tổ chức dạy nghề, bồi dưỡng nghề, mở lớp đào tạo nâng cao
trình độ tay nghề cho người lao động.

-

Giải quyết những vấn đề xung quanh việc tranh chấp lao động.

-

Thực hiện các công tác liên quan đến tổ chức cán bộ, bộ máy của Công ty.

-

Lập phương án tiền lương và quản lý quỹ tiền lương, lao động theo đúng quy
định của Pháp luật như: BHXH, BHYT…

-

Thống kê tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình về số lượng, chất lượng lao
động, số lượng ngành nghề, lao động dôi thừa, đề xuất phương án sử dụng lao

động phù hợp với tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty.

-

Quản lý hồ sơ CBCNV toàn công ty.

-

Quản lý điều động nhân lực nội bộ trong Công ty kịp thời thwo yêu cầu cảu sản
xuất.

Lớp : K3B
25