Mô hình phân công công việc của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển-BIDV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP. HCM
KHOA GIÁO QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

Mô hình phân công công việc của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và phát triển-BIDV
(Tiểu luận môn Quản trị nhân lực)

Thành viên nhóm 2 :
1. Huỳnh Thị Mai Lan
2. Lê Thị Thu Hương
3. Nguyễn Thị Phương Trang

1


Mục lục

2


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, vấn đề nhân sự chính là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam và
làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả luôn là một câu hỏi khó đối với các
nhà quản trị, đặc biệt là trong giai đoạn nền kinh tế thị trường đầy biến động. Những khó khăn và
thách thức của nền kinh tế mở cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh trong kinh doanh đã
tạo nên áp lực lớn cho các nhà quản trị gia, đòi hỏi họ không những phải nắm vững những lý
thuyết cơ bản của quản trị mà còn phải lĩnh hội được những kiến thức, phương pháp mới để có
thể vận dụng vào việc quản trị con người một cách tốt nhất.
Việt Nam vốn là một quốc gia có nguồn lao động dồi dào, mỗi năm có hơn 1 triệu lao động trẻ
tìm đến các doanh nghiệp để kiếm việc làm. Tuy nhiên, vấn đề lo ngại của các doanh nghiệp

không phải nằm ở chỗ thiếu nguồn nhân lực mà là làm thế nào để tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân công có chất lượng. Hằng năm, các doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều chi phí cho việc
chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo và cả chi phí cho việc giữ chân các nhân viên giỏi trong công ty.
Điều đó cho thấy, nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Như vậy, một doanh
nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, thì việc có nguồn nhân lực là điều kiện cần và nguồn nhân lực
lành nghề chính là điều kiện đủ. Để có được những điều kiện này, các nhà quản trị buộc phải có
chiến thuật quản lý tốt. Quá trình quản trị nhân lực bao gồm nhiều nội dung, và một trong những
quan trọng nhất mà các nhà quản trị không nên bỏ sót đó là Phân tích mô hình phân công công
việc trong doanh nghiệp. Việc phân tích này sẽ giúp các nhà quản trị sắp xếp, bố trí nhân viên
của mình vào các vị trí hợp lý, phù hợp với năng lực của họ; đồng thời việc làm này còn giúp
doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng làm việc của nhân viên cũng như các vấn đề liên quan
đến lương bổng. Để hiểu sâu hơn về phần công việc này của quản trị, nhóm chúng tôi đã quyết
định chọn đề tài “Mô hình phân công công việc của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triểnBIDV”

Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu thông qua việc tìm hiểu các dữ liệu thứ cấp trên
Internet và tài liệu từ ngân hàng BIDV cũng như sự tư vấn thêm của cô trợ giảng để rút ra
mô hình phân công công việc của ngân hàng đã áp dụng.
Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính, với sự hướng
dẫn của cô trợ giảng và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả PGS.TS Nguyễn Kim Dung.

Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV
• Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV
• Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc của ngân hàng BIDV

3


Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC
1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực (HRM – Human resource management) là khoa học về quản lý
con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng
lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận
dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị
nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát
triển năng lực của họ.' (A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004))
HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân
lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến
khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác
động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh
nghiệp.
2. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô
hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên
các ý tưởng sau:
•

Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

•

Ba nhóm nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm
quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ
cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
4

•

Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ mạng,
mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

•

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ
chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống
chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều
kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh
nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng
với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của
mình.
Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm nhóm chức năng thành phần: thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực sẽ có chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo – phát triển và
duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có
mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng
của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng
còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực.
(Theo Tiến sĩ Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2003)
3. Để tiếp nhận mô hình quản trị nhân lực mới, ở tầm vĩ mô các doanh nghiệp cần:
Nhìn nhận một cách khách quan về tầm quan trọng của nguồn lực con người. Nguồn
nhân lực phải được coi là giá trị cốt lõi, là tài sản quý giá của doanh nghiệp cần được đầu
tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ

chức. Khi nguồn nhân lực được quan tâm phát triển, họ sẽ có cơ hội phát huy được năng
lực thực sự của mình, đồng thời gắn bó với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực là việc đầu tư sáng
suốt nhất và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với các yếu tố khác.

5


Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa những người lao động
và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế của Đảng và
Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay
coi “ mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan
điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Cái
khó là ở Việt Nam nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của
nguồn nhân lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng trình độ cho
nhân viên, không tin tưởng ở nhân viên, không muốn cho nhân viên tham gia vào quản lý
doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên, v.v…Việc
bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức các hoạt
động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong và
ngoài nước sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp dần dần có nhận thức, quan điểm đúng
đắn về vai trò của nguồn nhân lực.
Thường xuyên cập nhật và nâng cao trình độ về mặt lý thuyế cũng như các kĩ năng cần
thiết cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để giúp cho họ có thể chuyển dần sang cách làm
việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản
trị con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của
người lao động và doanh nghiệp.
Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức, kỷ luật
trong nhân viên.
4. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, liên quan chủ yếu đến dòng
cung ứng và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong
doanh nghiệp.
Dòng cung ứng nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp là từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.Điều này phản ánh mức độ thiên chuyển nhân viên, an toàn nghề nghiệp và mức
độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Việc phân công bố trí mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh
nghiệp. Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến,phát triển nghề nghiệp và được đo bằng
tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn
thành thực hiện công việc hoặc đóng góp cá nhân với tổ chức.
6


Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp:
•
•
•
•

Thành trì
Học viện
Câu lạc bộ
Đội banh
Bên ngoài

Dòng cung
ứng

Nội bộ

Thành trì

Đội banh

(Tinh giản)

(Tuyển)

Câu lạc bộ

Học viện

(Duy trì)

(Phát triển)

Đóng góp nhóm
nhóm
Đóng góp cá nhân hânhânnhân
Dòng phân công, bố trí

Sơ đồ 1. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp
Nhìn chung mỗi mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Tùy vào tính
chất công việc cũng như lợi thế của mỗi doanh nghiệp mà các công ty sẽ có những cách
tổ chức theo những mô hình khác nhau. Sau đây là bảng phân tích những ưu điểm và
nhược điểm của mỗi mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp.
7

Mô hình Ưu điểm
Câu lạc

- Đối xử công bằng với mọi

bộ (Duy

thành viên.

trì)

Nhược điểm

Loại hình
doanh nghiệp
-Khả năng thăng tiến chậm. Tổ chức chính
-Trình độ học vấn đặt làm

-Sự trung thành thể hiện qua tiêu chí hàng đầu, không để
thâm niên, gắn bó lâu dài.
-Chú trọng cách thức thăng
tiến, đề bạt trong nội bộ
-Sự biến động công việc ít

ý đến khả năng hoàn thiện

quyền.Công ty
công ích, Ngân
hàng...

cá nhân của nhân viên
trước đó, bỏ qua những
nhân tài tiềm ẩn có lợi cho
công ty rất nhiều.

Đội banh - Thu hút được nhân tài từ

-Chủ nghĩa cá nhân kiềm

Công ty giải trí,

(Tuyển)

môi trường bên ngoài tìm

hãm sự đi lên chung của

tư vấn pháp lý,

kiếm được những nguồn

toàn bộ nhân viên, cá nhân quảng cáo

nhân lực tài năng

nào cũng muốn mình là

-Công bằng cho tất cả nhân
viên hoạt động tốt, tích cực
phát triển thành tích cá nhân.

-Nhân viên rất năng động,
sáng tạo và phát huy được
năng lực của mình.

người giỏi nhất, sẽ dẫn đến
tình trạng kéo thành tích
chung đi xuống.
-Mức độ trung thành kém,
nhân viên sẽ rời bỏ công
việc khi thấy sự hấp dẫn từ
1 doanh nghiệp khác.
-Doanh nghiệp thay nhân
sự thường xuyên, gây tâm
lý bất ổn cho những nhân
viên khác.
8


Học viện - Ổn định và luôn chú trọng
( Phát
triển)

IBM,

phát triển kiến thức, kỹ năng,

General

cam kết trung thành của nhân

Moto,Procter

viên.

and Gamble

-Thăng tiến đề bạt từ nội bộ,
tâm lý nhân viên ổn định,
phấn đấu cho sự nghiệp cá
nhân gắn liền với phát triển
doanh nghiệp.
- Sử dụng chiến lược “nhà
phân tích trong kinh doanh,
chiến lược phát triển trong
Thành

quản trị nguồn nhân lực.
- Áp dụng khi doanh nghiệp

trì

đang bị bao vây, hoặc vật lộn không biết lúc nào ra đi

(Tinh
giản):

với khủng hoảng.
-Thuê mướn nhân viên liên
tục tùy theo phản ứng của thị
trường.

- Không giới hạn kênh cung
ứng.

-Nhân viên hoang mang,

Hệ thống bán lẻ,
Hàng không.

khỏi doanh nghiệp, không
có định hướng làm việc
toàn tâm.
-Sử dụng chiến lược của
“nhà phản ứng” trong kinh
doanh và chiến lược tinh
giản trong quản trị nguồn

-Nhân viên luôn đổi, tạo nên nhân lực.
tính thích nghi cho nhân
viên.

9


Bảng 1. Phân tích 4 mô hình thu hút, phân công,
bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH QUANG TRUNG
1. Trình độ nguồn lao động của BIDV:

Sau khi chia tách từ Sở giao dịch I, Chi nhánh Quang Trung chỉ có 72 cán bộ nhân viên.
Qua nhiều đợt tuyển dụng và thuyên chuyển cán bộ, đến nay Chi nhánh đã có 176 cán bộ.
Toàn bộ lao động của Chi nhánh là lao động gián tiếp. Vì hoạt động Ngân hàng cung ứng
các sản phẩm tín dụng và dịch vụ. Trong đó lao động quản lý kinh tế chiếm tỷ trọng cao
nhất 84.09%, lao động quản lý kỹ thuật chiếm 12.5%, lao động quản lý hành chính chiếm
3.41%. Lao động quản lý kinh tế chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng, lao động quản
lý kỹ thuật và hành chính có xu hướng giảm là sự biến động hợp lý. Vì lĩnh vực kinh
doanh của Chi nhánh là tín dụng và dịch vụ Ngân hàng, chỉ sử dụng chủ yếu lao động
kinh tế.
Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động tại Chi nhánh là 27.1 tuổi. Lứa tuổi 20 – 30
chiếm tới 82,95%. và có xu hướng tăng. Lực lượng lao động trẻ, phục vụ cho các chiến
lược dài hạn. Ưu điểm của lao động trẻ là họ được đào tạo bài bản, đúng chuyên môn
nghành nghề, được tiếp cận với các kiến thức hiện đại và cũng dễ tiếp thu các kiến thức
mới. Với sức trẻ, lòng nhiệt huyết, họ mang lại bộ mặt mới cho Chi nhánh, giúp thực hiện
các kế hoạch khó khăn. Tuy nhiên, ban đầu lao động trẻ sẽ gặp một số khó khăn về kinh
nghiệm làm việc, văn hóa tổ chức vì thực tế kiến thức nhà trường thường không đáp ứng
được các yêu cầu thực tiễn.
Đa số lao động làm việc tại Chi nhánh có trình độ đại học. Số lao động có trình độ Đại
học làm việc tại Chi nhánh là 168 người chiếm 95.46%. Lao động có trình độ trên Đại
học là 4 người chiếm 2.27%. Chất lượng của lao động tại Chi nhánh là rất cao, được đào
tạo theo quy trình thống nhất của BIDV, lại được xắp xếp làm đúng ngành nghề chuyên
môn, đây là nhân tố vô cùng thuận lợi cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch kinh
doanh khó khăn phức tạp.

10


1. Sơ đồ các phòng ban của BIDV:
1.2.

Mô hình hội sở chính:

11


2.2.

Sơ đồ phòng ban chi nhánh Quang Trung:

Ban giám đốc

Khối quan hệ
khách hàng

Phòng Quan hệ
khách hàng

Khối quản lý rủi
ro

Phòng Quản lý
rủi ro

Khối tác nghiệp

Khối quản lý nội
bộ

Khối trực thuộc

Phòng Quản trị
tín dụng

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Giao dịch

Phòng Dịch vụ
khách hàng

Phòng Tài chính Nhân sự

Quỹ tiết kiệm

Phòng Dịch vụ
kho quỹ

Phòng Kế hoạch
Tổng hợp

Phòng Thanh
toán quốc tế

Văn phòng

Điện toán

Phòng tổ chức
hành chính

2.3.

Phòng tổ chức hành chính:

12


Cơ cấu của phòng được biểu thị bằng mô hình dưới đây.
Nguyên tắc điều hành: Các cán bộ Phòng được chia thành hai nhóm đảm nhiệm một
hoặc một số nhiệm vụ thuộc một hoặc hai mảng nghiệp vụ chức năng của Phòng:
Nhóm I: nhóm công tác Tổ chức cán bộ
Nhóm II: nhóm công tác Hành chính quản trị
Các Trưởng nhóm có trách nhiệm đầu mối triển khai và chịu trách nhiệm trước Trưởng
phòng về việc tổ chức và kết quả thực hiện các công việc của mỗi mảng nghiệp vụ trên.
Trưởng phòng là người ký kiểm soát cuối cùng đối với các loại công văn của Phòng trình
Ban Giám đốc hoặc gửi các đơn vị khác. Đối với các công việc phát sinh, các cán bộ
nhân viên đảm nhiệm có trách nhiệm báo cáo Trưởng phòng trước khi xử lý công việc
hoặc báo cáo kết qủa đối với các công việc phát sinh cần xử lý gấp.

13


Phó trưởng phòng
Phó phòng
Phó phòng
Quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
Tuyển dụng
Chuyên viên
Đánh giá chất lượng cán bộ
Quản lý hồ sơ cán bộ

Văn thư
Tổ xe
Chỉ đạo các công tác Hành chính quản trị
CB HCQT
Công tác tổ chức cán bộ
Công tác hành chính quản trị
Lái xe phục vụ các công tác của Chi nhánh
Điều hành và kiểm soát chung
Xây dựng chương trình công tác
Ủy quyền Trưởng phòng
Theo dõi hợp đồng bảo vệ, thuê nhà
Đầu mối công tác văn thư
Quản lý, mua sắm thiết bị
Thi đua khen thưởng
14


Phát triển mạng lưới
Tiền lương
Đào tạo cán bộ
BẢNG 6: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính

15


2.4.

Mô hình phân công công việc của BIDV:

Qua quá trình xem xét và đánh giá, nhóm nhận thấy chi nhánh ngân hàng BIDV Quang
Trung đã áp dụng mô hình câu lạc bộ để phân công bố trí công việc cho nhân viên. Ở đó,
trình độ học vấn của các nhân viên được đánh giá cao, công việc chú trọng nhiều đến yếu
tố nhóm, tập thể, phát triển nghề nghiệp được coi là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm với
cộng đồng, BIDV quan tâm đến tính liên tục, sự ổn định, sử dụng chiến lược duy trì các
thành viên để đào tạo được đội ngũ nhân viên lành nghề, chất lượng cao và gắn bó lâu dài
với ngân hàng. Cụ thể, mô hình đó được thể hiện trong các chức năng của quản trị nhân
sự là: tuyển dụng, đào tạo và duy trì như sau:

2.5.

Tuyển dụng nhân sự

Để nhân viên ở lại làm việc lâu với doanh nghiệp thì ngay từ khi tuyển phải tuyển đúng
người cần. Đó là quan điểm của BIDV. Vì thế, khi đăng tin về tuyển dụng, bao giờ BIDV
cũng thông báo trước phạm vi kiến thức sẽ kiểm tra. Nội dung kiểm tra sát với yêu cầu
công việc thực tế. Mặc dù yêu cầu của BIDV cao nhưng với phương châm ưu tiên những
ứng viên có kiến thức cơ bản vững, có khả năng tiếp thu, sáng tạo, BIDV luôn tuyển đủ
người và chấp nhận đào tạo thêm. BIDV cũng có xu hướng tuyển những người đã làm
việc tại một vài nơi trước khi đến BIDV không phải bởi kinh nghiệm của họ mà bởi họ đã
có cơ hội để so sánh môi trường làm việc tại BIDV và những nơi khác.
Vì áp dụng mô hình câu lạc bộ để phân công công việc nên nhân lực được bố trí rõ ràng
tuyển nhân viên đề cao những người có trình độ, kỹ năng.
Yêu cầu tuyển dụng:
a. Yêu cầu chung:
Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam. Có sức khoẻ tốt, không có dị tật,
bệnh xã hội. Có phẩm chất đạo đức tốt, không có tiền án, tiền sự; không trong thời
gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, án treo, cải tạo không
giam giữ, quản chế, đang bị biện pháp giáo dục tại địa phương, đang chữa bệnh, cai
nghiện…

16


b. Yêu cầu về trình độ đào tạo:
- Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng bộ phận, từng vị trí cụ thể mà có những
yêu cầu khác nhau. Nhưng phải tốt nghiệp Đại học trở lên, hệ chính quy, tập trung, dài
hạn tại các trường đại học công lập trong nước chuyên ngành phù hợp với nghiệp vụ
tuyển dụng theo quy định; các trường đại học nước ngoài chuyên ngành Tài chính – Ngân
hàng .
- Trình độ ngoại ngữ: có chứng chỉ tiếng Anh trình độ C hoặc chứng chỉ TOEFLPBT 550 điểm trở lên hoặc chứng chỉ TOEFL-CBT 213 điểm trở lên hoặc chứng chỉ
TOEFL_IBT 80 điểm trở lên hoặc chứng chỉ IELTS 6.0 điểm trở lên hoặc chứng chỉ
TOEIC 650 điểm trở lên (hoặc trình độ ngoại ngữ khác phù hợp với yêu cầu công việc).
- Trình độ tin học: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng; Có chứng chỉ tin học
văn phòng trình độ B.
Sau khi trải qua vòng nộp hồ sơ, các ứng viên sẽ tiếp tục được tham gia vào cuộc
thi viết và phỏng vấn. Dựa trên yêu cầu tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ sơ tuyển nhân
viên. Sau khi xét thấy đủ yêu cầu thì đến bộ phận cần tuyển phỏng vấn trưc tiếp. Nếu ứng
viên đạt yêu cầu thì đến TGĐ phỏng vấn. Nếu TGĐ đồng ý thì ứng viên sẽ có 2 tháng thử
việc.
5. Đào tạo nhân sự
Ý thức được việc “tuyển người đã khó, giữ người còn khó hơn”, bí quyết giữ người của
BIDV được thực hiện theo phương châm “lạt mềm buộc chặt”. Một trong những hoạt
động được BIDV coi trọng và thực hiện thường xuyên là đào tạo. Nhân viên mới được
đào tạo về nghiệp vụ ngân hàng, về văn hóa của BIDV; nhân viên cũ được đào tạo nâng
cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thông qua các lớp ngắn hạn, dài hạn. BIDV định kỳ
tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về
khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp
xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo
chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội
ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. Các hình thức đào

tạo cũng đa dạng: cơ quan tổ chức, theo dự án, cá nhân tự đào tạo. Chi phí cho việc đào
tạo thường do BIDV chịu toàn bộ hoặc một nửa.
Bên cạnh đó, BIDV còn tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao
và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, BIDV có
thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có
thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của
BIDV.
17


Nhiều doanh nghiệp vẫn quan niệm chi phí cho đào tạo giống như “ném tiền qua cửa sổ”
vì lo sợ nhân viên được đào tạo xong sẽ chuyển nơi làm khác. Tuy nhiên, ban lãnh đạo
BIDV lại cho rằng chính sách đào tạo tốt sẽ giúp người lao động luôn được cập nhật kiến
thức, thông tin để làm việc tốt hơn. Còn việc người lao động đi hay ở phụ thuộc nhiều
yếu tố: chế độ lương bổng, môi trường làm việc an toàn, điều kiện làm việc bình thường
(“bình thường chứ không phải tối thiểu” – ông Phổ nhấn mạnh). BIDV không bao giờ ép
buộc nhân viên phải cam kết quay về ngân hàng làm việc sau khi được đầu tư để đi học.
Thực tế tại BIDV thời gian qua có rất ít trường hợp nhân viên bỏ đi. Một số trường hợp
sau khi chuyển sang công ty khác một thời gian lại xin quay về. Tuy nhiên, BIDV cũng
luôn có các phương án nhân sự dự phòng để đảm bảo hệ thống luôn làm việc, vận hành
được trơn tru.
6. Duy trì nhân viên
Để duy trì nguồn nhân lực ổn định, có hiệu quả cho ngân hàng, BIDV chú trọng đến hai
vấn đề: môi trường làm việc và chính sách lương, thưởng.
Ban lãnh đạo tạo dựng môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy an toàn, không có nhiều
sự phức tạp về quan hệ xã hội ngay trong cơ quan để có thể yên tâm tập trung vào công
việc chuyên môn.
Định kỳ 5 năm một lần, BIDV tổ chức hội thao trên toàn hệ thống với ý nghĩa là phong
trào thể dục thể thao, rèn luyện sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên đã được 137 công
đoàn cơ sở BIDV trên toàn quốc duy trì một cách thường xuyên, liên tục dưới nhiều hình

thức đa dạng phong phú như: tổ chức các câu lạc bộ cầu lông, bóng bàn, tennis, các giải
bóng đá giao hữu thường niên của các chi nhánh BIDV với các ngân hàng bạn, các doanh
nghiệp trên cùng địa bàn.
BIDV luôn đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người lao động, thực hiện đầy đủ các chế
độ, chính sách đối với người lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động.
Mức lương và thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao. Ngoài ra, BIDV
còn có chính sách khen thưởng, đãi ngộ xứng đáng với những tập thể, cá nhân có thành
tích xuất sắc trong lao động để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động
và tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
Ví dụ, ngoài tiền lương cơ bản cho mỗi nhân viên, khi cần làm việc thêm giờ nhân viên
sẽ nhận được thêm 150% số lương cơ bản nếu là ngày thường, 200% nếu là thứ 7, chủ
nhật và 300% nếu là ngày lễ, Tết.
18


Mức tiền thưởng được quy định rõ và công cho các nhân viên.
Thưởng lương tháng 13:
-

Đối tượng thưởng: Tất cả CBNV ký HĐLĐ chính thức đều thuộc đối tượng
hưởng lương tháng 13.
Mức thưởng:
Lương tháng 13 = Tổng lương thực tế trong năm/12 tháng

Thưởng cá nhân xuất sắc:
-

Đối tượng: Tất cả CBNV đáp ứng tiêu chí sau:
 Có thâm niên công tác từ 01 năm trở lên tính từ ngày thử việc. Các trường
hợp chưa đủ thâm niên công tác theo quy định phải do Tổng Giám đốc các

công ty thành viên đề cử;
 Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có sáng tạo, cải tiến trong công việc
mang lại hiệu quả kinh tế cho công ty và chấp hành tốt nội quy, quy định
của công ty.
 Được CBNV trong cùng phòng ban đề cử và toàn thể CBNV trong công ty
bình bầu.

-

Bầu chọn cá nhân xuất sắc:
 Tháng 12 hàng năm, căn cứ danh sách CBNV xuất sắc do các phòng ban
đề cử. Phòng TCHC-QT các công ty thành viên tiến hành bình bầu trong
toàn thể CBNV để chọn ra những cá nhân xuất sắc trong năm.
 Số lượng và danh sách các cá nhân xuất sắc của các công ty thành viên
phải được Tổng Giám đốc các công ty thành viên phê duyệt và chuyển về
P.HC-NS trước ngày 20/12 hàng năm, trình chủ tịch HĐQT xem xét và
phê duyệt.

7. Cắt giảm, sa thải nhân viên
Sau 2 tháng thử việc, nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của vị trí tuyển dụng thì
BIDV sẽ không ký hợp đồng tiếp và vô cùng xin lỗi nhân viên. Gần kết thúc hợp đồng 1
năm, khi kiểm tra kết quả của nhân viên, nếu công ty thấy không tốt, công ty sẽ nhắc nhở
nhân viên. Nếu nhân viên không thay đổi thì khi hết hợp đồng, công ty sẽ không tiếp tục
ký hợp đồng với nhân viên này. Khi có nhu cầu cắt giảm nhân viên, công ty sẽ xem xét,
19


kiểm tra những nhân viên nào có thành tích thấp để cắt giảm. Thành tích được xem xét là
thời gian làm việc, tinh thần và trách nhiệm trong công việc, năng động, nhiệt tình và vui
vẻ với khách… . Trong trường hợp này, công ty sẽ bồi thường cho nhân viên nếu chưa

đến hạn kết thúc hợp đồng.
Nếu trong thời hạn hợp đồng mà nhân viên muốn nghỉ việc thì phải làm đơn xin nghỉ việc
lên cấp trên. Việc xét đơn sẽ được chuyển lần lượt qua các cấp trên chứ không chuyển
vượt bậc. Đến Tổng giám đốc ký đồng ý thì đơn sẽ được chuyển qua bộ phận nhân sự để
tính lương cho nhân viên. Quá trình này kéo dài từ 30 đến 45 ngày. Trong thời gian này,
nhân viên vẫn phải làm việc bình thường và vẫn được tính lương. Nếu nhân viên tự ý làm
sai hợp đồng sẽ phải chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho công ty. Trong khoảng
thời gian xét đơn nghỉ việc của nhân viên, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nhân viên để
thay thế.

Chương 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ PHÂN BỐ CÔNG VIỆC
TRONG BIDV
1. Những ưu điểm khi BIDV chọn mô hình câu lạc bộ để phân công công việc:
Đề tồn tại và phát triển trong thời buổi ngân hàng phát triển, cạnh tranh gay gắt với nhau,
ngân hàng BIDV cũng đã áp dụng rất thành công mô hình phân công công việc theo câu
lạc bộ. Điều này mang đến khá nhiều ưu điểm:
-

-

-

Nhân viên được đối xử công bằng trong môi trường làm việc ổn định, điều này
khiến cho nhân viên có cảm giác yên tâm hơn trong môi trường cạnh tranh quá
nhiều biến động. Hơn thế nữa, nguồn nhân lực của nhân viên còn được ổn định
qua các thời kì, ít có sự thuyên chuyển công tác cũng như rời bò công việc của
nhân viên.
Nhân viên được khuyến khích gắn bó lâu dài với ngân hàng, ngoài ra, BIDV
còn rất chú trọng trong việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân
viên thông qua các khóa đào tạo ngắn hoặc dài hạn.

Bên cạnh việc chú trọng đào tạo kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, BIDV còn
thường xuyên tổ chức cái hội thao, các chuyến du lịch để nhân viên có thể nghỉ
ngơi, thư giãn và quan trọng hơn hết là củng cố sự gắn kết các nhân viên trong
doanh nghiệp, giúp nhân viên nâng cao được kĩ năng làm việc nhóm – một kĩ
năng vô cùng cần thiết trong quá trình ra quyết định.

20


2.

Khó khăn mà BIDV gặp phải khi áp dụng mô hình phân công công việc theo
mô hình câu lạc bộ:
Bất kì mô hình phân công công việc nào cũng có ưu và khuyết điểm, việc BIDV quyết
định chọn mô hình câu lạc bộ làm mô hình phân công công việc chính thức cũng gặp
không ít khó khăn, trở ngại. Có thể thấy rõ điều này thông qua một số điểm như:
-

-

-

Thứ nhất: nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi không có cơ hội phát huy khả
năng cá nhân vì mô hình này chủ yếu tập trung vài việc triển khai các năng lực
nhóm. Chính điều này ít nhiều gây ra sự bất mãn cho nhân viên, khiến cho
nhân viên không hăng hái sáng tạo trong công việc, không năng nổ, làm việc
hơi nghiêng về kiểu máy móc, ít tập trung.
Thứ hai: nhân viên ít có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. bất cứ nhân viên
nào khi đi làm cũng đều mong được cấp trên đánh giá đúng năng lực, được đề
bạt vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên, với mô hình câu lạc bộ này, nhân viên của

BIDV thường được đánh đồng với nhau qua năng lực nhóm.
Đa số các chi nhánh của BIDV khi tuyển dụng thường đặt nặng vấn đề bằng
cấp hơn là đánh giá qua năng lực làm việc thực tiễn, điều này khiến cho ngân
hàng mất đi một nguồn nhân lực tài năng tiềm ẩn đáng kể. và mất nguồn lực
này đồng nghĩa với việc BIDV đang nhường cơ hội cạnh tranh cho các ngân
hàng khác.

3. Đề xuất ý kiến:
Theo nhóm, BIDV nên kết hợp giữa mô hình câu lạc bộ với mô hình đội banh vào việc
phân công công việc để cho hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực được hiểu quả nhất. Kết
hợp hai mô hình này , ngân hàng BIDV có thể dung hòa được việc huấn luyện nhân viên
vừa hòa mình vào không khí làm việc nhóm cũng như tự do phát huy năng lực bản thân,
tạo cho nhân viên cảm thấy an toàn trong môi trường làm việc ổn dịnh, phấn khởi khi có
nhiều thách thức, không gây nhàm chán, và hạn chế được phong cách làm việc máy móc.
Tư tưởng, tinh thần được thoải mái thì nhân viên mới có thể cống hiến hết mình được cho
doanh nghiệp, công việc nghiệp vụ của BIDV đa phần là phục vụ khách hàng, nhân viên
vui vẻ, thân thiện sẽ gây được nhiều thiện cảm với khách hàng, điều này mang đến lợi ích
rất lớn cho doanh nghiệp, tạo được sức cạnh tranh đối với các ngân hàng khác trên thị
trường hiện nay. Ngoài ra, với mô hình đội banh, BIDV còn có thể thu hút nguồn nhân
lực tài năng từ bên ngoài, sử dụng triệt để nguồn nhân lực hiện có. Tuy nhiên, ngân hàng
nên chú trọng việc dung hòa giữa hai mô hình phân công công việc này để có thể áp dụng
một cách tốt nhất, mang lại mục đích cuối cùng là thu lợi cho doanh nghiệp

21


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguồn tài liệu giấy
Siled bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của thầy Phạm Đức Chính.
Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê.

Nguồn tài liệu từ website

/> />oanh_nghiar_p_theo_maa_hann
/>%E1%BB%8B-ngu%E1%BB%93n-nhan-l%E1%BB%B1c/

22