Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống sanna của công ty TNHH NN MTV yến sào khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
------------  -------------

HUỲNH THANH LÂM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV
YẾN SÀO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
------------  -------------

HUỲNH THANH LÂM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV
YẾN SÀO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ KIM LONG

Khánh Hòa – 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm phẩm nước
uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa” là công trình nghiên
cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Kim Long.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công
bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu
đều được ghi rõ nguồn gốc. Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là của cá
nhân tôi từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc tại Công ty TNHH NN MTV
Yến sào Khánh Hòa.
Tác giả

Huỳnh Thanh Lâm


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các giảng viên Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha
Trang đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức quý báu cho chúng tôi trong suốt quá
trình học tập tại Trường. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, tập
thể cán bộ, nhân viên Công ty Trách nhiêm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Công ty
TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa đã cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến và tạo

điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy TS. Lê Kim Long, giảng viên
Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi
để hoàn thành luận văn này!
Xin trân trọng cám ơn!
Học viên

Huỳnh Thanh Lâm


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ.................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM .......................................................................... 7
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm ..................... 7
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh .................................... 7
1.1.2. Năng lực cạnh tranh sản phẩm (còn gọi là sức cạnh tranh sản phẩm) ........ 9
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm .......................... 19
1.2.1. Các nhân tố bên trong DN ...................................................................... 19
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp......................................................... 21
1.3. Xây dựng mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................. 25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................ 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC
UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV YẾN SÀO KHÁNH HÒA........... 30
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa và dòng sản phẩm nước
uống Sanna................................................................................................................ 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NN MTV Yến sào
Khánh Hòa................................................................................................................ 30
2.1.2.Mô hình tổ chức của Công ty................................................................... 36
2.1.3. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NN
MTV Yến sào Khánh Hòa ........................................................................................ 40
2.1.4. Giới thiệu về dòng sản phẩm nước uống đóng chai Sanna ...................... 42
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống đóng chai trên thị trường
thành phố Nha Trang. ............................................................................................... 46
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna..... 46


iv
2.2.2. Phân tích một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống
Sanna trên thị trường thành phố Nha Trang .............................................................. 69
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna so với sản phẩm của các
đối thủ tại thị trường thành phố Nha Trang ............................................................... 75
2.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ ............................... 75
2.3.2. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của
Nhà máy NGK – Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa.............................. 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................ 82
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA ..................................................................... 83
3.1. Chiến lược phát triển của Nhà máy NGK của Công ty TNHH NN MTV Yến sào
Khánh Hòa. ............................................................................................................... 83
3.2. Những giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống
Sanna. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của nước uống Sanna ...................... 83

3.2.1. Giải pháp nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm .................................. 83
3.2.2. Tăng cường giải pháp về xúc tiến bán hàng ............................................ 85
3.2.3. Giải pháp chăm sóc khách hàng.............................................................. 89
3.2.4. Giải pháp đào tạo đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực ............................. 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................ 90
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 91
3.1. Kết luận: ............................................................................................................ 91
3.2. Kiến nghị: .......................................................................................................... 92
3.2.1. Đối với cơ quan nhà nước....................................................................... 92
3.2.2. Đối với Nhà máy NGK Sanna: ............................................................... 92
3.2.3. Đối với Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa:......................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 94
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

Công ty TNHH NN MTV Yến Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một
sào Khánh Hòa

thành viên Yến sào Khánh Hòa

DN

Doanh nghiệp

KH CN

Khoa học công nghệ

NUĐC

Nước uống đóng chai


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh.................................26
Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực ..............................................27
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................29
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa giai đoạn
2012-2014 .................................................................................................................41
Bảng 2.2: Chỉ tiêu cảm quan của nước uống đóng chai ..............................................42
Bảng 2.3: Chỉ tiêu hoá lý của nước uống đóng chai ...................................................42
Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động của Công ty năm 2014 ....................................................47
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014......................58
Bảng 2.6: Tốc độ phát triển vốn đầu tư phát triển toàn xã hội ....................................63
Bảng 2.7: Giá cả của một số loại nước uống đóng chai trên thị trường thành phố Nha
Trang hiện nay...........................................................................................................73
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh nước uống đóng chai............................76
Bảng 2.9: Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh..........................................................77
Bảng 2.10: Đánh giá về thương hiệu, chất lượng và nguồn nhân lực sản phẩm ..........78
Bảng 2.11: Đánh giá về Công nghệ sản xuất, dịch vụ, quảng cáo và khuyến mãi .......79

Bảng 2.12: Đánh giá về hệ thống phân phối và giá sản phẩm sản phẩm .....................79
Bảng 2.13: Đánh giá chất lượng và kiểu dáng sản phẩm ............................................80


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter.......12
Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh .....................................13
Hình 1.3: Môi trường kinh doanh Doanh nghiệp........................................................19
Hình 1.4: Mô hình 5 tác lực của M. Porter .................................................................23
Hình 1.5: Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................29
Hình 2.1: Nhà máy nước giải khác Sanna ..................................................................34
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa......36
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Nhà máy nước Giải khát Sanna của Công
ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa ...................................................................37
Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty TNHH NN MTV Yến sào
Khánh Hòa ................................................................................................. 41
Hình 2.5: Kỹ thuật viên đang vận hành máy tại Nhà máy nước giải khát Sanna .........45
Hình 2.6: Nước uống Sanna chai 500ml.....................................................................46
Hình 2.7: Quy trình công nghệ sản xuất nước uống đóng chai Sanna .........................50
Hình 2.8: Đội bóng chuyền nam Sanest Khánh Hòa giành Huy chương Bạc tại giải vô
địch toàn quốc năm 2011 diễn ra tại Nha Trang. ........................................................52
Hình 2.9: Các kênh thông tin ảnh hưởng đến quyết định mua hàng............................53
Hình 2.10: Nguồn và mức độ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của các kênh ......54
Hình 2.11: Thị phần nước uống đóng chai thị trường Việt Nam................................71


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm đầu bước vào hội nhập, kinh tế Việt Nam đã có sự biến đổi
đa dạng với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn
định, cạnh tranh khốc liệt,... Cùng với những thay đổi đó, Việt Nam bước đầu thực
hiện các cam kết gia nhập của WTO tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế
thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan. Các doanh nghiệp trong nước
một mặt đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác
phải đối mặt với không ít những khó khăn và thách thức. Bất luận ở lĩnh vực hay
ngành hàng nào trên thị trường đều có sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi nhiều doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh. Do vậy, cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu và ngày
càng trở nên mạnh mẽ, cùng với đó là khả năng xảy ra rủi ro cũng cao, làm ảnh hưởng
không nhỏ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, buộc các
doanh nghiệp phải có những giải pháp thích hợp, kịp thời để tồn tại và phát triển.
Ngày nay, nước uống đóng chai ngày càng trở nên quá đỗi quen thuộc với
người dân Việt Nam và kinh doanh nước uống đóng chai (NUĐC) cũng đã dần chiếm
một vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế. Sự phát triển nở rộ của các nhãn hiệu
NUĐC tại Việt Nam trong thời gian qua cũng nằm trong qui luật cung cầu về hàng
hóa. Khi xã hội phát triển, cuộc sống người dân được cải thiện với mức thu nhập đủ để
sử dụng một số loại nước có chứa các khoáng chất được xem là có lợi cho sức khỏe,
hay từ bỏ một số thói quen được xem là phí thời gian như đun nước sôi để nguội thay
vào đó là những bình nước uống tinh khiết. Chính vì nhu cầu cao như vậy mà rất nhiều
cơ sở sản xuất nước uống đóng chai đã nhanh chóng mọc lên, nhất là ở các tỉnh và
thành phố lớn để đáp ứng nhu cầu đó. Trong xu thế này, năm 2007 Công ty TNHH NN
MTV Yến sào Khánh Hoàlà doanh nghiệp trực thuộc quản lý của Nhà nước, có bề dày
thành tích về quản lý, khai thác và chế biến các sản phẩm từ Yến sào, đã cho xây dựng
Nhà máy nước Giải khát Sanna với dòng sản phẩm là nước uống đóng chai Sanna nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trường và tham gia vào thị trường cạnh tranh để dành lấy thị phần.
Nha Trang là một thị trường đầy năng động và còn non trẻ, được thể hiện qua
đời sống kinh tế đang ngày một nâng cao cùng với đó là mức độ tăng dân số. Theo

điều tra dân số năm 2009 thì dân số toàn thành phố Nha Trang có 392.279 người, trong


2
đó dân số thành thị chiếm 74,6%, dân số nông thôn chiếm 25,4%. Tuy nhiên theo cách
tính quy mô dân số trong phân loại đồ thị (bao gồm cả dân số thường trú và dân số tạm
trú quy đổi) thì quy mô dân số Nha Trang hiện nay khoản 480.000 – 490.000 người
(bao gồm cả học sinh, sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên
nghiệp, lao động tạm trú thường xuyên, tạm trú vãng lai…thì thị trường nước uống
đóng chai tại thành phố Nha Trang là một thị trường rất tiềm năng. Ngoài ra còn có
một lượng lớn khách du lịch đến thành phố Nha Trang hàng năm, theo Sở Văn Hóa
thể thao và Du lịch tỉnh Khánh Hòa, năm 2013, có trên 3 triệu lượt khách trong và
ngoài nước đến lưu trú, tham quan, nghĩ dưỡng tại thành phố biển Nha Trang và các
điểm du lịch khác trong tỉnh, tăng trên 29% so với năm 2012. Với lượng khách du lịch
nhiều và tăng qua hàng năm như vậy, thì nhu cầu tiêu thụ nước uống đóng chai là rất
lớn (nước uống đóng chai là sản phẩm thiết yếu và tiện dụng cho khách du lịch). Hiện
nay sản phẩm nước uống Sanna là thương hiệu độc quyền cung cấp nước uống cho du
lịch Pegas chuyên phục vụ cho du khách Nga đến Việt Nam cùng nhiều khu Resort
cao cấp trải dài trên cả nước…
Với những tiềm năng trên, mức độ tăng trưởng thị phần của sản phẩm nước
uống Sanna của Công ty trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững,
qua báo cáo từ Ban Giám đốc Nhà máy NGK Sanna thì trong năm 2013 Công ty sản
xuất được trên 17 triệu sản phẩm tăng trên 20% so với năm 2012, tình hình tiêu thụ
sản phẩm nước uống Sanna vào những tháng mưa khá chậm. Qua đó cho thấy sức
cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna vẫn còn yếu so với các sản phẩm cùng loại
như Aquafina, Lavie mà theo Neilsen Việt Nam đã công bố một báo cáo khảo sát thị
trường nước uống đóng chai năm 2009 thì thương hiệu Lavie chiếm 31% thị phần –
dẫn đầu thị trường; Aquafina của PepsiCo xếp sau với 30%, tốc độ tăng trưởng của sản
phẩm qua hàng năm là khoảng 30% trên thị trường. Đứng trước tình thế đó, việc tăng
cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty là một đòi hỏi cấp bách và

được đặt ở vị trí trọng tâm chiến lược kinh doanh của Công ty. Sản phẩm nước uống
đóng chai Sanna trong thời gian tới không những chỉ đơn thuần tăng doanh thu mà còn
cần tăng cả về chất lượng, thị phần, cải tiến đa dạng hàng hóa mẫu mã sản
phẩm…nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước
uống đóng chai Sanna trên thị trường. Từ những thực tế nêu trên, là một cán bộ của


3
Công ty với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững, tác giả đã lựa chọn đề
tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa ” làm đề tài
luận văn cho mình.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm là một chủ đề nghiên cứu truyền
thống của chuyên ngành quản trị kinh doanh. Các nghiên cứu tiêu biểu gồm có “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ti vi tinh thể lỏng LB9 của Công ty LG”, luận
văn thạc sỹ của Nguyễn Việt Tùng (2008); “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông”, luận văn thạc sỹ của Võ
Thành Lộc (2015); …. Dù vậy, hiện chưa có nghiên cứu nào đánh giá và đề xuất các
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước uống Sanna tại Công
ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa .
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Luận văn tập trung nghiên cứ và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sản
phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa, từ đó đề ra
các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty
trên địa bàn thành phố Nha Trang trong thời gian sắp tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống
đóng chai.
- Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của

Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa trên thị trường thành phố Nha Trang.
-

Đề xuất những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV
Yến sào Khánh Hòa trong mối quan hệ với các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu Lavie,
Aquafina, Vikoda...
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Địa bàn thành phố Nha Trang – Khánh Hòa và thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.


4
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Đối với thông tin thứ cấp:
- Số liệu được thu thập nội bộ trong Công ty từ các phòng Kế hoạch - Tài vụ,
phòng Tổng hợp, phòng Kinh doanh, phòng Khoa học Công nghệ từ năm 2012 – 2014.
- Số liệu thu thập được từ các Website của Công ty.
4.1.2. Đối với thông tin sơ cấp:
Dùng phương pháp điều tra và lấy ý kiến của các chuyên gia.
4.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
4.2.1. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm NUĐC
và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu
Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ
tiêu hình thành nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm, tác giả đã (i) nghiên cứu khung
lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng như các nghiên cứu trước cùng chủ đề; (ii) thảo

luận định tính với 09 chuyên gia gồm: Giám đốc và một phó Giám đốc Nhà máy NGK
Sanna, Trưởng và phó Phòng Kinh doanh, 03 nhân viên phụ trách Sale và 02 nhân
viên kỹ thuật đang làm việc tại Nhà máy mà trước đây đã có thời gian làm cho Công ty
Vikoda. Từ đó, hệ thống 10 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
NUĐC và mức độ quan trọng cho từng chỉ tiêu cũng được tính toán.
4.2.2. Lấy ý kiến của chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh
Nghiên cứu đã lựa chọn 03 đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Lavie, Aquafina và Vikoda.
Từ đó xây dựng bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Nhà Máy
nước Giải khát Sanna - Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa trong mối quan
hệ so sánh với sản phẩm của 3 đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã xác định trên.
4.2.3. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nghiên cứu đã xây dựng mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và
so sánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna với các đối thủ cạnh tranh
là Lavie, Aquafina, Vikoda. Từ đó, tác giả đề nghị những giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Sản phẩm trong thời gian tới.
5. Ý nghĩa của đề tài
5.1. Về mặt lý luận
Hệ thống hóa các luận cứ khoa học mang tính lý luận về năng lực cạnh tranh sản
phẩm NUĐC của Nhà máy NGK Sanna - Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa.


5
5.2. Về mặt thực tiễn
Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH
NN MTV Yến sào Khánh Hòa những năm qua.
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước uống
Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa.
6. Kết cấu luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty

TNHH Nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna
7. Tổng lược các đề tài nghiên cứu liên quan
Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh về
một số loại hàng hóa, dịch vụ tại Việt Nam. Trước những thay đổi của thị trường trong
nước và quốc tế, có thể kể đến một vài đề tài nghiên cứu tiêu biểu của các tác giả như
sau:
Đề tài ngiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm chè xuất khẩu của
Công ty cổ phần Chè Quân Chu, Thái Nguyên trước thềm hội nhập kinh tế quốc
tế” của Đào Duy Anh (2008): đây là đề tài nghiên cứu khoa học về năng lực cạnh
tranh của sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh, xuất khẩu sản phẩm Chè trước thềm hội
nhập quốc tế, Đề tài đã đưa ra những giải pháp cụ thể như: ”điều chỉnh quy hoạch phát
triển và kế hoạch đầu tư sản xuất; tích cực và chủ động thâm nhập và mở rộng thị
trường quốc tế; hoàn thiện và nâng cao các sản phẩm trong sự thích nghi với nhu cầu
người tiêu dùng; nâng cao khả năng cạnh tranh về giá…” để giúp Công ty Cổ phần chè
Quân Chu, Thái Nguyên nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chè xuất khẩu
của mình.
Lê Anh Dũng (2011) với đề tài: “nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe
máy của Công ty T&T”, lại khẳng định Công ty T&T muốn nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm xe máy của mình thì cần thực hiện các giải pháp cơ bản sau: đầu tư
nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng
hoá chủng loại sản phẩm, đa dạng hoá kiểu dáng sản phẩm; hoàn thiện phương pháp
xác định mức giá, áp dụng chính sách phân biệt giá, quảng cáo và tuyên truyền,
Marketing trực tiếp, bán hàng.


6
Nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của
Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông” của Võ Thành Lộc (2015): đây là đề tài nghiên
cứu khoa học về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong lĩch vực kinh doanh. Tác giả

đã xây dựng được khung các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
này so với các đối thủ trực tiếp là Việt Trì và Gò Sao (gồm 10 chỉ tiêu) như sau:
Bảng 1.5: Tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực
cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh giấy White Top
TT

Chỉ tiêu

Trọng số

1

Thương hiệu

0,12

2

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

0,10

3

Hệ thống phân phối

0,09

4

Chất lượng sản phẩm

0,10

5

Giá cả

0,10

6

Cơ sở vật chất, trang thiết bị

0,09

7

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

0,10

8

Nguồn nhân lực

0,09

9

Lãnh đạo và quản lý

0,11

10

Thị phần

0,10
Nguồn: Võ Thành Lộc (2015)


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [1].
Theo Nguyễn Hữu Thắng (2008), cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến trong
tự nhiên, kinh tế và xã hội. Cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại hình cạnh tranh
trong kinh tế [9].
Trong cuốn Thị Trường Chiến Lược và Cơ Cấu, tác giả Tôn Thất Nguyễn
Nghiêm cho rằng, cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của
mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và

mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh
của mình. Nói chính xác, sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh
lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách
hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền, một bên lại có cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt
nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình [10].
Nhà kinh tế nổi tiếng của Trường Kinh Doanh Havard (Mỹ), Michael Porter,
người được xem là cha đẻ của Thuyết Chiến Lược Cạnh Tranh , đưa ra khái niệm:
“cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh
nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới
lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh” [12].
Trong khi các tổ chức OECD lại định nghĩa: “Cạnh tranh là khả năng của các
doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao
hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ”.


8
Trên thực tế thì có nhiều quan niệm về cạnh tranh khác nhau tuy nhiên đều thống
nhất: “Cạnh tranh được hiểu là sự đấu tranh gay gắt quyết liệt giữa các đối thủ trên
thị trường nhằm giành giật điều kiện sản xuất và nơi tiêu thụ hàng hóa dịch vụ có lợi
nhất. Đồng thời cạnh tranh tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển ”.
Như vậy có thể thấy cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và tất yếu
không thể không có trong nền kinh tế thị trường, phản ánh mối quan hệ kinh tế giữa
các chủ thể của nền kinh tế cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Và theo thời
gian, tính chất cạnh tranh trong nền kinh tế sẽ ngày càng quyết liệt.
1.1.1.2. Các hình thức cạnh tranh
Có nhiều hình thức được dùng để phân loại cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ
thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.
Căn cứ vào chủ thể tham gia

Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể
tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này
diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả hàng hóa được hình thành.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên
quan hệ cung – cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra nhiều trong điều kiện
cung của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu thị trường.
Cạnh tranh giữa người bán với nhau: đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất
trên thị trường với tính chất gay go và khốc liệt nhất. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống
còn đối với DN nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các DN trong
cùng một ngành, cùng sản sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó,
trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình,
chiếm lĩnh thị trường. Giải pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỷ
thuật, nâng cao năng suất xuất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ
ngành là cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị
hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số DN
thành công và một số khác bị phá sản, hoặc sáp nhập.
Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các DN khác nhau trong nền
kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất
sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau.


9
Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh
tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo.
Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất
hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng
đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là
giống nhau, tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông

tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi
thị trường của người mua hay người bán.
Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các
điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh
tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc
quyền mua.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh sản phẩm (còn gọi là sức cạnh tranh sản phẩm)
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm
Cũng giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ
khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
- Năng lực cạnh tranh của quốc gia là sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ
mô, là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu
hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở các
chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. [Diễn đàn kinh
tế Thế giới WEF, (1997)].
- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh
tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.
- Năng lực cạnh tranh của DN: Khả năng cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và
mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến,
hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho DN trong môi trường
cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh
và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản
phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của
người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,…


10
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm

năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Vì chúng ta biết rằng trong nền kinh tế thị trường,
nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của DN chính là năng lực cạnh tranh của sản
phẩm. Tuy nhiên, cạnh tranh sản phẩm là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do
cách tiếp cận khác nhau, nên có các quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh sản
phẩm. Cụ thể đó là:
Năng lực cạnh tranh sản phẩm là tổng hoà các đặc tính về tiêu dùng và giá trị
vượt trội của sản phẩm trên thị trường, có nghĩa là sự vượt trội của sản phẩm so với
các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trong điều kiện cung vượt cầu.
Một số chuyên gia kinh tế cho rằng: Năng lực cạnh tranh sản phẩm là sự vượt
trội của nó so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị
trường. Sự vượt trội đó chính là lợi thế của sản phẩm, nó gồm nhiều yếu tố bên trong
và bên ngoài. Đó là yếu tố về chất lượng và giá thành sản phẩm, sự đa dạng về chủng
loại và mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng đi kèm theo sản phẩm,
hàm lượng công nghệ của sản phẩm; bên cạnh đó còn có yếu tố về thương hiệu.
Thường một sản phẩm không thể thoả mãn tốt tất cả các nhu cầu của khách hàng.
Trong thực tế, sản phẩm thường chỉ có thể thỏa mãn ở mức tốt nhất một vài nhu cầu
còn các nhu cầu khác thường chỉ được thỏa mãn ở mức trên tối thiểu. Vì vậy, DN cần
nắm vững lợi thế cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường để tập trung phát huy
lợi thế đó đồng thời nâng cao các mặt chưa phải là thế mạnh để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
Quan điểm khác cho rằng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực
nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào
đó đem ra tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của chủ thể sản xuất và cung ứng khác
đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường vào thời gian nhất định.
Tuy nhiên tất cả các khái niệm trên đều thiếu một yếu tố cơ bản mà người tiêu
dùng quan tâm nhất, đó là tương quan giữa chất lượng và giá cả.
Với cách tiếp cận trên, năng lực cạnh tranh sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội
so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm
tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Có nghĩa là, một
sản phẩm đem lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm có

năng lực cạnh tranh cao hơn. Trên thực tế, mỗi người tiêu dùng có cách lựa chọn hàng


11
hoá riêng cho mình. Tuy nhiên, có những tiêu chí chung cho tất cả các loại sản phẩm,
hàng hoá mà nhà sản xuất phải đáp ứng ở mức tiêu chuẩn tối thiểu thì mới có thể đem
sản phẩm của mình ra thị trường.
Năng lực cạnh tranh sản phẩm là nền tảng cho một DN xây dựng lợi thế cạnh
tranh của mình trên thị trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm sẽ kéo theo
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN và từ đó cũng góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh của quốc gia. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, một DN muốn tồn tại
và phát triển phải luôn chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cũng như
nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà DN mình sản xuất kinh doanh thì DN
đó mới có thể tồn tại và phát triển ngày càng lớn mạnh.
Tóm lại: Một sản phẩm hàng hóa được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, bao bì, giá cả, tính năng, kiểu dáng,
tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩn
hàng hóa cùng loại. Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ lại
được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của DN. Sẽ không có năng lực cạnh tranh của
sản phẩm hàng hóa cao khi năng lực cạnh tranh của DN sản xuất, kinh doanh sản
phẩm đó thấp.
1.1.2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một DN mang lại
cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của DN tạo ra nó. Giá trị mà người mua
sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho
những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một
giá cao hơn.
Khi một DN có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là DN đó đã có những giá trị mà
các đối thủ cạnh tranh khác không có, DN đó hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc đã làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một DN. Do đó các DN đều muốn
cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói
mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.1.2.3. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Trong quyển sách “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter (2009), ông chỉ ra
rằng nếu DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm,
chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN. Điều quan trọng đối với


12
bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền
vững. Ông cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là DN phải liên tục cung cấp
cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp
được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt,
đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ,
trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục
tiêu
rộng

1. DẪN ĐẦU
CHI PHÍ

2. KHÁC BIỆT
HÓA

Mục
tiêu
hẹp

3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ

3B. TẬP TRUNG
VÀO SỰ KHÁC
BIỆT HÓA

PHẠM VI
CẠNH TRANH

Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguồn: Michael E.Porter (2009)
DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện
những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi
mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay
dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận
thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh
tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

13
Nâng cao
chất lượng

LỢI THẾ
CẠNH TRANH
Nâng cao hiệu quả
các hoạt động

Chi phí thấp

Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng

Sự khác biệt

Đổi mới
Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Michael E.Porter (2009)
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện. Thứ
nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích
lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,
số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba,
không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là
nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh
 Chiến lược chi phí thấp nhất

-

Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định

giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy


14
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này, các DN sẽ
có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
-

Phạm vi hoạt động: DN hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có khả năng

giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp hơn đối thủ
cạnh tranh.
-

Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp

tương đối so với đối thủ.
 Ưu điểm:
-

Do chi phí thấp, DN có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ.

-

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các DN cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả

khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, DN có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự
cạnh tranh tốt hơn. DN dễ dàng chịu được sức ép tăng giá của nhà cung cấp.
 Nhược điểm:
-

Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của DN.

Khi đó, DN sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của chính mình.
-

Với mục tiêu là chi phí thấp, DN không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. DN thông thường không
phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình”. Vấn đề
đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa ở mức độ nhất
định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần. Vì vậy,
việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối
đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà DN sẽ tạo ra các chủng
loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh
tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho DN gia
tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra
sự khác biệt.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có lợi
thế về tính khác biệt.
- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao.

15
 Ưu điểm:
-

Cho phép DN định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất

lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản
phẩm của DN theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp nhận vì họ
tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị
trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
-

Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp DN đối đầu

với sự cạnh tranh, “bảo vệ” DN từ nhiều phía. Chính sự khác biệt và sự trung thành
với nhãn hiệu là rào cản đối với các DN khác muốn xâm nhập thị trường.
 Nhược điểm:
-

Khả năng bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác biệt

của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý.
-

Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có

đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị
đánh mất.
-

Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi.

-

DN rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng

không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.
 Chiến lược phân khúc thị trường
-

Chiến lược phân khúc thị trường là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng
khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc
khác biệt. DN sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân
khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong
chiến lược phân khúc thị trường ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc Công ty
theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
-

Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp.

-

Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ.
 Ưu điểm:
Giúp cho DN hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng

nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung thành
của khách hàng.

16
 Nhược điểm
-

Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm

những thị trường hẹp này.
-

Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.

-

DN hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi

phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, DN đầu tư nhằm phát triển năng lực
cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
1.1.2.5. Một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh sản phẩm
 Doanh thu và thị phần về sản phẩm
Doanh thu là số tiền thu được khi bán hàng hóa hoặc dịch vụ. Căn cứ vào chỉ tiêu
doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt
động kinh doanh là tăng hay giảm và theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá
được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến
những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí để sản xuất ra
sản phẩm đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ
tăng của chi phí tức tồn tại khả năng duy trì và tăng thêm về lợi nhuận thì hoạt động
sản xuất và kinh doanh vẫn được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bố và sử
dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở

rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng...
Một sản phẩm có khả năng cạnh tranh tăng cao và duy trì doanh thu, lợi nhuận thì
đồng nghĩa năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó cao hơn và ngược lại.
Thị phần thể hiện khả năng chiếm lĩnh và ngày càng tăng thị phần của sản
phẩm. Nó chứng tỏ mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm. Những sản
phẩm có thị phần càng lớn và khả năng ngày càng tăng trong tương lai thì khả năng
cạnh tranh của sản phẩm đó càng lớn và ngược lại. Thị phần càng lớn cho thấy mức độ
tín nhiệm của người tiêu dùng đối với sản phẩm đó, đồng thời phản ánh được năng lực
cạnh tranh của sản phẩm đó trên thị trường. Thị phần có thể được hiểu là phần trăm thị
trường tính theo doanh số mà doanh nghiệp thu được hoặc theo khối lượng sản phẩm
bán ra trên thị trường. Nghĩa là thị phần của sản phẩm phản ánh sản phẩm đó chiếm
bao nhiêu phần trăm thị trường. Người ta thường xem xét các loại thị phần sau:
Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường sản phẩm: đó chính là
tỷ lệ % giữa doanh thu sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh số của toàn ngành.
Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ
lệ % giữa doanh thu sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của toàn khúc thị
trường sản phẩm đó.