Nêu vai trò của quản trị tri thức trong kinh doanh hiện đại nêu ví dụ cụ thể tại một doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
Học phần : quản trị tri thức
Đề tài : Nêu vai trò của quản trị tri thức trong kinh doanh hiện đại.
nêu ví dụ cụ thể tại một doanh nghiệp
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 3

HÀ NỘI : 2011
Nhóm: 3

1


MỤC LỤC
I.

LÝ THUYẾT :
1.

KHÁI NIỆM VỀ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ TRI THỨC
1.2 CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

2. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC :
2.1 QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2 QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ THÔNG TIN
2.3 QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ VĂN HÓA SÁNG TẠO
2.4 QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
3. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC :

3.1 TRONG HỆ THỐNG KINH TẾ
3.2 TRONG DOANH NGHIỆP
II.

THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP :
“VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG CÔNG TY CANON”.

.

Nhóm: 3

2


I.

LÝ THUYẾT :
1. KHÁI NIỆM VỀ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC :
1.1 khái niệm về tri thức :
Để hiểu rõ khái niệm tri thức ta phân biệt tri thức với các khái niệm
tương đồng khác là dữ liệu, thông tin, trí tuệ.
Dữ liệu là những con số hoặc dữ kiện thuần túy, rời rạc mà quan sát
hoặc đo đếm được không có ngữ cảnh hay diễn giải. Dữ liệu được thể hiện ra
ngoài bằng cách mã hóa và dễ dàng truyền tải. Dữ liệu được chuyển thành
thông tin bằng cách thêm giá trị thông qua ngữ cảnh, phân loại, tính toán,
hiệu chỉnh và đánh giá.
Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã được tổ chức lại
và diễn giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đich cụ thể. Thông tin là
những thông điệp thường được thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có
thể thấy được hoặc không thấy được… nhằm mục đích thay đổi cách nhận

thức của người nhận thông tin về vấn đề cụ thể, và gây ảnh hưởng đến sự
đánh giá và hành vi của người nhận. Vì thông tin là những dữ liệu được tổ
chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ giảm bớt sự không chắc
chắn. Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ liệu. Tương tự như
dữ liệu, thông tin được mã hóa và tương đối dễ dàng truyền tải.
Tri thức là thông tin được cấu trúc hóa, được kiểm nghiệm và có thể
sử dụng được vào mục đích cụ thể. Tri thức thường thể hiện trong những
hoàn cảnh cụ thể kết hợp với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết
định. Để truyền tải thì đòi hỏi sự học tập của người tiếp nhận tri thức. Như
vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định thì là tri
thức. Thông tin trở thành “đầu vào” được nạp vào trong não, qua quá trình
xử lý sẽ tạo ra tri thức. Nhưng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân khác
nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau. Có nghĩa là cùng một thông tin
như vậy nhưng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức được sẽ
khác với tri thức mà người khác nhận thức. Thông tin là những dữ liệu được
cấu trúc hóa được thể hiện ra ngoài và ai cũng có thể tiếp cận. Nhưng tri thức
thiên về những thông tin được cấu trúc hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi
con người cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và sự thể hiện ra ngoài
không phải lúc nào cũng chính xác.
Trí tuệ là khả năng sử dụng tri thức một cách không ngoan nhằm đạt
được mục đích của mình. Trí tuệ gắn liền với con người và sự đánh giá, phán
xét và hoạch định các hành động. Cùng có tri thức như nhau nhưng mỗi
người sẽ hành xử một cách khác nhau vì trí tuệ của mỗi người là khác nhau
tức là khả năng sử dụng tri thức của mỗi người là khác nhau nên sẽ tạo ra kết
quả khác nhau.

Nhóm: 3

3

Tri thức là những dữ liệu, thông tin được cấu trúc hóa, kiểm nghiệm
và sử dụng được vào một mục đích cụ thể tạo ra giá trị.
Chúng ta có thể chia ra làm 3 loại tri thức: Một là tri thức nổi (explicit
knowledge); hai là tri thức ngầm (tacit knowledge) và ba là tri thức tiềm
năng (implicit knowledge).

Tri thức hiện (Explicit knowledge): Đây là những tri thức được giải
thích và mã hóa dưới dạng văn bản, tài liệu, âm thanh, phim, ảnh thông qua
ngôn ngữ có lời hoặc không lời, nguyên tắc hệ thống, chương trình máy tính,
chuẩn mực hay các phương tiện khác. Những tri thức có cấu trúc thường
được thể hiện ra ngoài và dễ dàng chuyển giao. Ví dụ như các tri thức về
chuyên môn được trình bày trong giáo trình, sách, báo, tạp chí… Những tri
thức đã được cấu trúc hóa thường là tri thức hiện.Trong tác phẩm có sức ảnh
hưởng rất mạnh của mình–Công ty Sáng tạo Kiến thức–Nonaka và Takeuchi
đã phân biệt tri thức hiện và tri thức ngầm. Tri thức hiện là các tri thức được
hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu, hoặc các báo cáo, chúng có thể được
chuyển tải trong những ngôn ngữ chính thức và có hệ thống.
Tri thức ngầm (Tacit knowledge): Tri thức mà một người có được một
cách tự giác vô thức. Tri thức ẩn có thể không lý giải hay lập luận được bởi
Nhóm: 3

4


vì (1) tri thức ẩn không được hiểu cặn kẽ, (2) nó quen thuộc, tự động và vượt
qua ý thức người sở hữu nó. Ví dụ như: bí quyết, niềm tin, kinh nghiệm, sự
nhạy cảm trong công việc…Nonaka và Takeuchi cũng cho rằng: tri thức
ngầm là nhưng tri thức không thể hoặc là rất khó được hệ thống hóa trong
các văn bản, tài liệu, các tri thức này mang tính cá nhân, gắn liền với bối

cảnh và công việc cụ thể. Tri thức ngầm rất khó để thể hiện trên các tài liệu,
nhưng lại có tính vận hành cao trong bộ não của con người.
Những tri thức này là dạng tri thức nằm trong đầu con người. Nhiều
người cho rằng đây là phần lớn tri thức bên trong một tổ chức. Những gì mà
con người biết thì thường giá trị hơn là những gì được viết ra. Vì vậy tạo ra
mối liên hệ giữa người không biết và người biết là một khía cạnh hết sức
quan trọng của một tổ chức. Mục tiêu của quản trị tri thức là giúp chia sẻ
những tri thức ngầm bên trong một tổ chức sao cho mọi người đều có thể sử
dụng những kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định để giải
quyết vấn đề cho khách hàng và tạo nên những sản phẩm hiệu quả hơn. Ta
có thể ví tri thức trong mỗi con người và tổ chức giống như tảng băng trôi,
nếu tri thức bộc lộ là phần nổi thì tri thức ngầm là phần chìm.
1.2. Khái niệm về quản trị tri thức :
Quản trị tri thức là một khái niệm mới đang có nhiều tranh luận. Tuy
nhiên dù tranh luận thế nào thì bản chất Quản trị tri chức vẫn là một. Sự khác
biệt chỉ là cách chúng ta tiếp cận nghiên cứu và ứng dụng. Sau đây chúng tôi
trình bày tổng quan về các khái niệm về quản trị tri thức đang được các học
giả trong và ngoài nước sử dụng, từ đó đưa ra khái niệm chung nhất mang
tính ứng dụng.
Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn
và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý,
việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thông
thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay
một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những
nội dung có thể bao quát toàn bộ. quản trị tri thức bao gồm con người, các
cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng
hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo , giao tiếp hay chia sẻ, và sử dụng các
tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức. Nó là về những qui trình quản
lý việc tạo ra, phát tán và sủ dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức. Nó
đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo,

những hệ thống, chính sách, và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức
mạnh của thông tin và ý tưởng.
Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl
M. Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và
Nhóm: 3

5


ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu
quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài
sản trí tuệ sẵn có.
Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển
giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức.
(Public Service Commission of Canada, 1998)
Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành
những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo
của nó. (Birket)
Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức
một cách hiệu quả. (Davenport)
“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu
nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng
để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng
Hoa Kỳ – Trích dẫn bởi Serban và Luan).
Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả
nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng
người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực
thi và khả năng thích ứng của tổ chức.
2. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC :
2.1. Quản trị tri thức và quản trị chiến lược :

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp được tuyên bố
ra là tri thức hiện. Quản trị tri thức sẽ giúp cho những tri thức hiện này
nhanh chóng được chia sẻ, thấu hiểu và biến thành tri thức ẩn trong mỗi
thành viên của doanh nghiệp. Khi đó, nhờ quản trị tri thức mà mọi người đều
hiểu sư mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi một cách thống nhất. Điều này tạo
nên sức mạnh tập thể trong tư duy và hành động, tạo nên động lực làm việc
cho mỗi thành viên.
Như bạn đã biết, một vấn đề nan giải tồn tại ở đây là việc các thành
viên được giải tán khi một dự án hay một kế hoạch được hoàn thành. Mọi
thành viên sẽ trở về làm những công việc thích hợp với các kỹ năng của
mình hơn,Nhưng khi đó họ lại mang theo những tri thức ấn đã học được
trong quá trình làm việc nhóm trước đó. Bạn nghĩ sao khi bạn đang gạp một
vấn đề nan giải trong một dự án ban đang làm. Khi có một nhân viên nhớ ra
đã gặp vấn đề này trong một dự án nào đó mà nhân viên đó đã gặp phải. Bạn
cố gắng tìm trong đống tài liệu nhằm tháo gỡ khúc mắc đó nhưng không tìm
thấy gi vì nó không được lưu trữ lại. Chính vì vậy việc quạn quản trị tri
nguồn tri thức ẩn này là vô cùng quan trọng. Bạn cần có một tầm nhìn chiến
lược cho công ty của bạn và bạn cần nắm giữ nguồn chi thức này.
Nhóm: 3

6


Bên cạnh đó có một thực tế rằng khi nhân viên của bạn tham gia một
dự án nào đó khi xong việc họ ra đi và mang theo đó là những thông tin mà
họ học được khi tham gia như khách hàng, nhà cung ứng hay đối thủ cạnh
tranh…bạn phải tốn rất nhiều chi phí và thời gian để khôi phục lại điều đó.
Vậy tại sao ban không hạn chế hay không để điều đó sảy ra? Chính vì lý do
này mà quản trị chiến lược lại trở nên vô cùng quan trọng và cần thiết. Bạn
phải biết điều gì sẽ xảy ra khi một hoạt đông kết thúc. Điều đó thể hiện ở

tầm nhìn chiến lược của ban.
2.2. Quản trị tri thức và công nghệ thông tin :
Hiện nay, công nghệ phát triển một cách nhanh chóng và ngày càng
tiến bộ. Bạn muốn truyền tải hay lưu trữ một lượng thông tin lớn không phải
là viêc khó khăn.Nhưng công nghệ không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu
của Công ty bạn. Bạn sở hữu một công nghệ tiến bộ và cho rằng đó là lợi thế
của bạn. Vậy đối thủ cạnh tranh của bạn tai sao lại không thể sở hữu một
công nghệ tương đương của bạn, thậm chí họ còn sở hữu một công nghệ tiến
bộ hơn. Nhưng điều khác biệt ở đây chính là viêc áp dụng công nghệ với
việc quản trị tri thức sẽ làm lên điều khác biệt cho công ty của bạn. Công
nghệ với hai lợi ích chính là lưu trữ và truyền tải thông tin lại cho phép ta
xây dựng một hệ thống lưu trữ và phân phối thông tin hiệu quả. Công nghệ
trở thành một nhân tố giúp lưu trữ, phân phối và trao đổi tri thức hữu hiệu.
Bằng cách kết hợp công nghệ với quản trị tri thức một cách hiệu quả, công ty
có thể tạo ra các yếu tố cạnh tranh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh lâu dài
của mình.
Bên cạnh đó, nhờ có công nghệ phát triển mà các công việc, các quy
trình được hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả hơn. Vòng đời của sản
phẩm, từ lúc được nghiên cứu, sản xuất, tới khi bán ra và các dịch vụ hậu
mãi cũng do đó ngắn lại. Các sản phẩm cũng liên tục được nâng cấp và cải
tiến, thị trường liên tục thay đổi. Do vậy, thời gian cho ra sản phẩm trở thành
một yếu tố sống còn đối với công ty, các quyết định ngày càng phải được
đưa ra nhanh chóng và chính xác hơn. Vậy yếu tố nào khiến cho công ty làm
được điều này? Công nghệ có thể giúp chúng ta thu thập, lưu trữ, truyền tải
thông tin một cách vô cùng hiệu quả, nhưng để biến thông tin thành tri thức,
thành quyết định, thì lại cần đến con người và kiến thức, kinh nghiệm của
họ.
Tri thức chứ không phải công nghệ trực tiếp giúp nhân viên sở hữu nó
ra quyết định. Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho
nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết

định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng
đúng lúc nhất...
Nhóm: 3

7


2.3 Quản trị tri thức và văn hóa sáng tạo :
Chính quản trị tri thức với chức năng sàng lọc sẽ giúp cho văn hóa
doanh nghiệp ngày càng được củng cố và duy trì vững mạnh hơn. Sự sáng
tạo, chia sẻ và sàng lọc không ngừng sẽ giúp cho văn hóa doanh nghiệp giữ
được bản sắc và thích ứng được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Khi cần có những đổi mới, những sáng tạo trong nguyên lý tư duy và
hành động thì chính quản trị tri thức sẽ giúp chúng ta có được điều đó một
cách nhanh chóng nhờ thói quen chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, chọn lọc, sáng
tạo.
Khả nắng sáng tạo của mỗi con người luôn không có giới hạn và việc
bạn phải làm sao để khai thác tối đa và hiệu quả nó trong mỗi cá nhân ,một
tập thể mới là việc của bạn. Bạn cần biết rằng ai cũng có cái tôi và một cách
nhìn về một vấn đề là khác nhau. Việc bạn cần làm là kích thích sự sáng tạo
của các nhân viên bằng việc động viên hay gây áp lực là điều cần thiết. Nếu
bạn sử dụng tốt việc quản trị tri thức kết hợp với văn hóa sáng tạo sẽ tạo ra
một lợi thế vô cùng lớn cho công ty của bạn.
2.4 Quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân lực :
Quản trị tri thức là một vấn đề cần được quan tâm ở các doanh nghiệp
hiên nay.nó trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi một số lý do sau đây..
Thứ nhất: Nhu cầu về việc đẩy mạnh trao đổi, chia sẻ và sáng tạo
trong các nhóm hoạt động ngày càng lớn hơn. Thông thường các thành viên
của một nhóm làm việc nhóm được tập hợp từ các bộ phận khác nhau, mà
họ thường chỉ biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình mà thiếu những hiểu

biết cần thiết về các lĩnh vực khác. Sự khác biệt về văn hóa cũng có thể gây
khó khăn trong quá trình làm việc nhóm. Vì vậy, việc tăng khả năng và hiệu
quả làm việc nhóm, mà điển hình là việc chia sẻ và trao đổi, của các thành
viên trong nhóm là vô cùng cần thiết. Quản trị tri thức có thể trở thành lời
giải tối ưu cho bài toán này, bởi vì nó thúc đẩy thảo luận và chia sẻ tri thức
trong nhóm và tổ chức. Là một nhà quản trị tri thức bạn phải biết làm sao
giảm thiểu nét văn hóa cá nhân để tạo ra một nên văn hóa mới của tổ chức
giúp cho các thành viên trong nhóm có thể trao đổi thông tin kinh nghiệm,
kỹ năng một cách tốt nhất và dễ dàng nhất. Bên cạnh đó bàn còn cần thiết
phải làm sao cho các nhân viên của minh trong một nhóm không chỉ đơn
giản biết một ky năng chuyên sâu mà phải giúp họ làm sao co thật nhiều các
kỹ năng khác để có thể dễ dàng trao đổi với các thành viên khác trong một
nhóm hoạt động.
Thứ hai: Việc các nhóm làm việc được thành lập và giải tán. Sau khi
hoàn thành nhiệm vụ, các nhóm này thường được giải tán, thành viên trở về
Nhóm: 3

8


với công việc thường ngày hoặc tham gia các nhóm làm việc khác, nơi mà
khả năng chuyên môn của họ có giá trị hơn là tri thức thu được ở các lĩnh
vực khác trong dự án. Điều quan trọng là, những tri thức đó lại không được
lưu trữ lại, trở thành “tài sản cá nhân” của nhân viên. Khi nhân viên đó ra đi,
tri thức của công ty cũng mất đi theo. Quản trị tri thức có thể giúp công ty
giải quyết vấn đề này một cách hiệu quả, bởi vì trong đó có quá trình “nắm
bắt” các tri thức ẩn – qua các quá trình trao đổi trực tiếp và việc lưu trữ tri
thức ẩn dưới dạng hiện. Bạn là một nhà quản trị tri thức bạn phải biết làm
sao biến tri thức cá nhân thành tri thức của tập thể qua đó từ cái tri thức tập
thể đó bạn phân phối cho các cá nhân ứng dụng vào các hoạt động của công

ty giúp công ty thu được lợi ích,
Ngoài ra: Trong nền kinh tế có nhiều cạnh tranh như hiện nay việc ra
một quyết định cần phải nhanh,chính sác. Việc bạn có một đội ngũ nhân viên
sở hữu nguồn tri thức lớn là một lợi thế của Doanh nghiệp bạn. Tri thức của
một tập thể thông thường là hơn tri thức của một cá nhân. Ở đó tri thức được
tiếp nhận dưới nhiều góc độ và không phải là một ý kiến cá nhân. Người
Nhật đã rất thành công trong làm việc nhóm. Xét về con người chúng ta
không thua kém gì họ nhưng khi làm việc nhóm thì chúng ta còn kém so với
người Nhật. Vì vậy chúng ta cần có một cách quản lý thích hợp để khai thác
tối đa nguồn tri thức của các cá nhân để ứng dụng vào trong hoạt động chung
của nhóm
3. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC :
3.1Trong hệ thống kinh tế:
Từ những năm 90 của thế kỷ 20, các nền kinh tế phát triển bắt đầu có sự dịch
chuyển sang nền kinh tế tri thức. Trong nền kinh tế tri thức, việc sáng tạo,
truyền tải, lưu trữ, phát triển vàdụng tri thức là hoạt động chi phối toàn bộ
các hoạt động kinh tế,khoa học và công nghệ là lực lượng sản xuất trực tiếp.
Lý thuyết về quản trị con người dần dần được thay thế bằng lý thuyết quản
trị tri thức. Việc thực hành quản trị tri thức được thực hiện sẽ giúp cho các
doanh nghiệp và các nền kinh tế phát triển mạnh mẽ.
Trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ra một cách nhanh chóng trên
toàn thế giới, cùng với sự phát triển với tốc độ chóng mặt của cuộc cách
mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ, các công ty đối mặt với rất nhiều cơ
hội và thách thức do toàn cầu hóa và cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật công nghệ mang lại. Nguồn nhân lực đã trở thành “một tài sản quý nhất,
quan trọng nhất và quyết định nhất” cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ
một tổ chức nào. Song, khi chúng ta nói về những nhận thức được hầu hết
Nhóm: 3

9

mọi người chấp nhận này thì cần phải hiểu đó là nguồn nhân lực có tri thức,
có kỹ năng ở trình độ cao, biết lao động sáng tạo chứ không phải sức lao
động cơ bắp dựa trên kinh nghiệm. Lực lượng lao động xã hội đã có sự
chuyển biến rõ rệt từ những công nhân “cổ xanh” là chủ yếu thành những
công nhân “cổ trắng” là chủ yếupeter Drucker (1993)-một chuyên gia hàng
đầu của lý luận quản lý- đã nhận xét rằng: “Trong thời kỳ 1880, khoảng chín
phần mười số người lao động là lao động chân tay; ngày nay, con số này
giảm xuống một phần năm. Bốn phần năm lực lượng lao động là “những
người lao động trí thức”
Toàn cầu hóa đã làm cho việc tiếp cận và mở rộng các thị trường dễ dàng
hơn, các công ty dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực tốt nhất và rẻ
nhất cho họat động của mình và vì thế các lợi thế so sánh truyền thống đã
mất đi, hoặc ít nhất đã yếu đi. Vì thế, Drucker (1995) kết luận: “Chúng ta
đang đi vào xã hội tri thức trong đó nguồn lực kinh tế cơ bản không phải là
vốn mà là và sẽ là tri thức” và “tri thức đã và đang trở thành một nguồn lực
kinh tế chủ yếu và là một nguồn lực thống trị - và có thể là duy nhất - của lợi
thế cạnh tranh

3.2 Trong doanh nghiệp :
Quản trị tri thức giúp DN:
Luôn luôn đổi mới, tạo ra các ý tưởng mới và khai thác tiềm năng tư
duy của tổ chức.
Thu nhận các kinh nghiệm và biến chúng thành những tri thức hiện có
thể sử dụng được cho người khác khi cần thiết.
Tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết, chuyên
môn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc trong tâm trí mọi
người.
Thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập suốt đời và tiến bộ liên tục.
Nâng cao chất lượng ra quyết định và chất lượng các hoạt động trí tuệ.

Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài sản trí tuệ vào sự tăng trưởng,
hiệu quả tổ chức và sức mạnh phát huy động.
Mục đích cuối cùng của quản trị tri thức không phải tạo ra hệ thống
công nghệ thông tin hiện đại. Công nghệ thông tin chỉ là một công cụ quan
trọng của quản trị tri thức. Kết quả cuối cùng mà quản trị tri thức tạo ra là
hình thành nên một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân
hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo
ra một tổ chức trường tồn hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông minh
Nhóm: 3

10


của tổ chức (SI) trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động liên tục
như ngày nay
Có nhiều quan điểm và nhiều mô hình khác nhau để quản trị tri thức.
Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của quá trình quản trị tri thức nhắm đến là:
sáng tạo, chia sẻ, lưu giữ, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn tri thức trong tổ
chức/ DN
Khi tri thức được chia sẻ thì đồng thời với nó là xảy ra các quá trình
trao đổi, thu nhận, lưu giữ, đánh giá, đổi mới. Sẽ có người thu nhận, sẽ xảy
ra quá trình lưu giữ, và chọn lọc. Khi sử dụng tri thức đó chính là lúc tri thức
được đổi mới và cập nhật. Thiếu một trong các thành tố trên thì việc quản trị
tri thức đều hiệu quả.
Thế giới đang trở lên “phẳng” hơn bao giờ hết. Những giới hạn về
không gian, thông tin đang được sự phát triển như vũ bão của khoa học công
nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin với kỷ nguyên Web 2.0 xoá nhòa. Sức
mạnh và khả năng cạnh tranh của các quốc gia và các tổ chức không còn
nằm ở tài nguyên thiên nhiên, khả năng tài chính hay sức mạnh công nghệ
mà phụ thuộc vào yếu tố con người mà trong đó nguồn chất xám của họ có

vai trò quyết định. Tuy nhiên, một quốc gia, một tổ chức phát triển và có
trường tồn được hay không lại không phải quyết định bởi có nhiều cá nhân
xuất sắc hay không mà được quyết định bởi khả năng sáng tạo, chia sẻ và
ứng dụng liên tục các tri thức mới vào việc nâng cao giá trị cho xã hội. Giá
trị của sản phẩm ngày nay cũng không còn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu
mà được quyết định 80 – 90% bởi hàm lượng chất xám, chi phí nghiên cứu,
phát triển sản phẩm.
Một quốc gia phát triển phải là đất nước có nhiều các DN lớn, đẳng
cấp quốc tế. Một DN muốn đứng vào hàng ngũ trường tồn không còn con
đường nào khác là phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị tri thức phù
hợp. Người lao động, các nhà khoa học Việt Nam lâu nay nổi tiếng về khả
năng cần cù, sáng tạo và ham học hỏi đó là thế mạnh, thuận lợi và yếu tố
không thế thiếu được khi xây dựng quản trị tri thức cho quốc gia và các DN.

Nhóm: 3

11


II.THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP :
ỨNG DỤNG TRONG CÔNG TY CANON
Giới thiệu sơ lược về công ty canon :
Lịch-sử của Canon gắn liền với lịch-sử nhiếp-ảnh Nhật và Canon là một
trong số rất ít những hãng sản-xuất máy ảnh đầu tiên của Nhật, sản xuất toànbộ
chiếc máy ảnh, từ ống kính tới thân máy.
Ba loại máy do Canon sản xuất:
1. Máy CANON NHẮM QUA CỬA SỔ (Canon Range Finder Cameras) : đây là
loại máy đầu tiên do Canon sản xuất, thay đổi được ống kính, hoàn toàn cơ hành
(không có điện tử, không tự động...), khi chụp, ta nhắm và lấy nét qua một cửa sổ
nhỏ phía trên, bên phải của máy (nhìn từ phía trước). Loại máy này gồm 43 kiểu.

2. Máy CANON CƠ HÀNH, ÐƠN KÍNH PHẢN CHIẾU (Canon Mechanical
Operated Single Lens Reflex Cameras) : đây là đợt máy thứ nhì do Canon sản-xuất,
thay đổi được ống kính, hoàn toàn cơhành (có hoặc không có quang-kế, không tựđộng...), khi chụp, ta nhắm và lấy nét qua ống kính; hình ảnh sau khi qua ống kính,
gặp gương phản chiếu, trình lên miếng kính nhắm để ta thấy hình ảnh. Phươngpháp
này gọi là "đơn kính phản chiếu" (SLR = đơnkính phản chiếu).Loại máy này gồm
19 kiểu.
3. Máy CANON VẬN-HÀNH ÐIỆN-TỬ, ÐƠN-KÍNH PHẢN-CHIẾU (Canon
Electronic
Operated SLR Cameras) : đây là loại máy đang thịnh hành trong thời-gian này.
Máy có quangkế, không ít thì nhiều, có hệthống điệntử điềukhiển việc chỉnh sáng,
chỉnh khẩu độ, chỉnh tốc độ, chỉnh xa gần, tự lên phim... và có các chương trình
soạn sẵn cho từng loại đề tài... Loại này cho đến năm 1995, gồm 29 kiểu và vẫn
còn đang sản xuất.
Năm 1933, bác sĩ Mitarai, nguyên là một nhiếp ảnh gia tài tử, thành lập công
ty "Seiki Kogaku Kenku Sho", với sự cộng tác của hai người Nhật có tư tưởng
cấptiến là Goro Yoshida, chuyên viên và Saburo Uchida, nhà tài chính, "chủ trương
chế tạo máy ảnh 35 mm có phẩm chất cao, tối tân, sản xuất hoàn toàn tại Nhật Bản
để xuất cảng, cạnh tranh với các máy 35 mm khác trên thị trường thế giới". Chủ

Nhóm: 3

12


trương này, Canon vẫn chấp hành nghiêm chỉnh trong suốt hơn 60 năm qua. Năm
1935, Seiki Kogaku Kenku Sho đổi tên thành "Seiki KogakuKogyo K.K.".
Chiếc máy ảnh đầu tiên do hãng sảnxuất có tên là "Kwanon" (tên Phật
QuanÂm), nghe có màu sắc tôngiáo trong một sảnphẩm thươngmại, vả lại không
thuận tai đối với người ngoạiquốc... do đó, máy ảnh được đặt tên là "Canon"; máy
ảnh sảnxuất vào thời đó khắc tên "Canon", sau đó khắc hàng chữ nhỏ "Seiki

Kogaku No. XXXX": XXXX là số máy ảnh.
Từ 1935 tới 1945, Canon sảnxuất các kiểu máy Hansa, S, J, NS, JS...,
sốlượng của mỗi kiểu không nhiều lắm. Trong thời đệ nhị thếchiến, Canon sản xuất
dụng cụ quang học cho Bộ Quốc phòng Nhật.
Sau khi thế chiến chấm dứt, Canon lại tiếp tục sản xuất máy ảnh, theo lệnh
của Bộ Tưlệnh Quân đội Chiếmcứ.
Sau khi Nhật đầu hàng, máy ảnh sản-xuất tại Nhật phải khắc hàng chữ
"Made in Occupied Japan". Từ 1951 trở đi, điềulệ này được hủy bỏ và máy ảnh
Nhật khắc chữ "Made in Japan".
Ngày 15 tháng 8 năm 1947, hãng chính thức đổi tên thành "Canon
Camera Company, Ltd."
Máy Canon từ khi sảnxuất cho đến 1950 đều cóp kiểu ít nhiều của hai hãng
chếtạo máy ảnh nổi tiếng của Ðức là Leica và Contax với một số sửa đổi, vì cả
Leica và Contax đều có giữ tác quyền ở Nhật.
Năm 1950, Canon, cũng như những hãng máy ảnh khác của Nhật đều nhận
chân một sự thật là máy SLR "đơn kính phảnchiếu" sẽ thay thế loại máy "nhắm qua
cửa sổ" và Exakta và Contax-S ở Ðức đã thành-công trong việc sản xuất máy SLR
Canon cũng sảnxuất máy SLR Canonflex, nhưng không thànhcông bằng Nikon vì
phóngviên tiền-tuyến của Life như David Douglas Duncan dùng Nikon, rồi về Mỹ
viết bài ca-tụng... Nikon lại có đạilý ở Mỹ sớm, quảngcáo nhiều và hữu-hiệu... nên
thương-vụ của Nikon lớn hơn...
Năm 1960 Canon cộng-tác với Mamiya bằng cách cungcấp ống kính cho
máy Mamiya Prismat.
Khi Canon hợp-tác với Bell & Howell ở Mỹ để tung máy Canon vào
thịtrường Mỹ với số-lượng máy cao, thì Canon mới khởisắc lên được.
Năm 1961 Canon sản-xuất máy "Canon 7" và năm 1965, "Canon 7s" là hai
kiểu máy tốt nhất và thành công nhất của loại máy cơ hành "nhắm qua cửa sổ". Hai
Nhóm: 3

13

máy này đi cặp với ống kính Canon 50 mm f/0.95 rất được giới tiêu-thụ nể vì, mặc
dù ống kính f/0.95 không tốt lắm.
Năm 1966 Canon sản-xuất máy "Canon FT-QL", chiếc máy cơ-hành SLR
rất thành công, mặc dù khi dùng quang-kế, ta phải đo theo cách Stop-Down "đóng
nhỏ quang khẩu", rất bất tiện, làm ống nhắm tối hẳn lại.
Năm 1971 Canon sản-xuất máy "Canon FT b-QL" và 1972 sản-xuất máy
"Canon FTb N", khi đo sáng không cần phải đóng quangkhẩu nhỏ lại nữa... nhưng
hơi trễ, "tiếng xấu" đã bị đồn xa quá rồi !
Cũng năm 1971 Canon tung ra máy "Canon F-1" là chiếc máy cơ hành hoàn
toàn, nhắm vào giới nhiếpảnhgia phóngsự, nhà nghề... nhưng lại cũng quá trễ,
thịtrường máy nhà nghề đã bị Nikon chiếm mất rồi. Kiểu "Canon F-1 N" năm 1976
vẫn còn là máy SLR cơhành, nhưng kiểu "Canon NEW F-1" năm 1981 thuộc loại
máy SLR điệntử.
Năm 1978 Canon đưa ra thị-trường máy "Canon A-1" làm xônxao giới
sảnxuất nhiếpảnh thếgiới vì chiếc máy có hệ-thống điệntử tự chỉnh cho đúng sáng
(điều này không lạ lắm), nhưng máy Canon A-1 làm đảo-lộn kỹthuật chế-tạo máy
ảnh, vì là đây là lần đầu tiên người ta dùng hệ-thống điệntử để thay thế cho các
cơphận xưa nay sản-xuất rất đắt tiền, lại giảm công lắp ráp... nhiều cơphận bằng
kim-loại, nay làm bằng plastic, nóc máy cũng bằng plastic, dễ làm hơn, nhẹ hơn...
Những máy "Canon T50" (1983), "T70" (1984), "T80" (1985), "T-90"
(1986) và "T-60" (1970) có thể coi như kém thành-công của Canon, vì máy vừa
tung ra thịtrường đã lỗithời rồi.
1.

Sáng tạo tri thức :

Mô hình: Tạo dựng môi trường sáng tạo
Hệ thống kiến nghị của công ty Canon

Hệ thống kiến nghị cùng với hoạt động của các nhóm nhỏ, hoạt động “làm
sạch phân xưởng của bạn”, và những hội nghị, hội thảo để nghe báo cáo lànhững
phần không thể tách rời được ở công ty Canon, nhằm mục đích hoàn thành các mục
tiêu của công ty về sản xuất. Hệ thống kiến nghị của Canon được mở rộng cho tất
cả mọi nhân viên, kể cả công nhân tạm tuyển, nhưng không gồm các nhà quản lý.
Những ý kiến kết hợp hay những ý kiến đóng góp tập thể đều được khuyến khích.
kiến đó trực tiếp liên quan đến phân xưởng của người đóng góp ý kiến hay không.
Chỉ những ý kiến dưới đây bị gạt bỏ:
Nhóm: 3

14


1- Ý kiến về sản xuất mặt hàng mới (Canon có riêng một chương trình để lo
vấn đề này)
2- Ý kiến về quản trị nhân viên và điều kiện làm việc
3- Khiếu nại và trách cứ
4- Ý kiến về những việc làm phải theo lệnh của cấp trên
5- Ý kiến quá mơ hồ hoặc không thể thực hiện được
6- Lấy cắp ý kiến của người khác
Trong năm 1983, nhân viên của Canon đóng góp khoảng 390.000 kiến
nghị giá khoảng 19.4 tỉ yên (hay là 84 triệu đô la Mỹ), như thế có nghĩa là
số tiền được hoàn lại gấp 77 lần. Tổng số tiền tiết kiệm được của hệ thống
sản xuất của Canon trong năm 1983 là 24 tỉ yên (hay 100 triệu đô la Mỹ).
Tuy nhiên chúng ta phải chú ý là có sự chống chéo giữa hiệu quả của các ý
kiến đóng góp và của tiền tiết kiệm của hệ thống sản xuất của Canon, bởi vì
hai hệ thống này thể hiện hai cách nhìn khác nhau về tiền tiết kiệm.quản lý
chóp bu của Canon có thể cả ngày ngồi nghe trình bày những hoạt động của
các nhóm kiểm phẩm và khen thưởng những nhóm này dựa trên những tiêu
chuẩn định sẵn. Giới quản lý sẵn sàng công nhận những nỗ lực cải tiến của

người làm công và luôn luôn thể hiện sự quan tâm đó. Thường thường,
những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để khuyến khích
tinh thần thi đua trong công nhân và trong các nhóm công nhân.
Nhân viên viết ý kiến vào một bản kiến nghị sẵn có. Mỗi bản có đủ
chỗ để nghi tới 5 kiến nghị. Bản kê khai kiến nghị đơn giản này được làm ra
vào năm 1978 để giúp công nhân dễ dàng viết lên ý kiến của họ, và con số ý
kiến do công nhân đóng góp đã tăng đáng kể từ ngày có bản kiến nghị in sẵn
này.
Bản kiến nghị được đưa cho quản đốc, quản đốc sẽ xem xét các ý kiến
và lập tức có ngay những biện pháp cần thiết để thực hiện những ý kiến sếp
dưới hạng 3. Thường thường, các ý kiến được nói miệng trước, sau đó được
viết vào bản kiến nghị và trao cho quản đốc sau khi ý kiến đã được thực
hiện. Vì những ý kiến đóng góp liên quan đến phân xưởng, nên người quản
đốc có thể dễ dàng thực hiện những ý kiến đó. Ngày hôm sau hoặc trễ nhất là
trong vòng 3 ngày quản đốc phê nhận bản kiến nghị và trao lại cho cá nhân
đệ trình nó.
Nếu ý kiến đóng góp được xếp loại từ D trở lên, nhân viên có ý kiến
viết lại ý kiến này trên biểu mẫu dành cho loại ý kiến cấp cao hơn và sau đó
nộp lại để được các ủy ban cấp phòng và cấp toàn công ty giải quyết. Sau đó,
ý kiến được trình lên ủy ban trung ương để được đánh giá hàng năm. Những
ý kiến được xếp loại từ hạng E trở xuống do ủy ban cấp phòng, ban giải
quyết.
Bảng xếp hạng để lãnh tiền thưởng :
Nhóm: 3

15


Điểm
5

4
3
2
1
0.33
-

Hạng

Số
tiền
thưởng(yên)

A
50.000
B
20.000
C
10.000
D
5000
E
2000
F
1000
G
500
Hình IV.2. Bảng xếp hạng để lĩnh thưởng

Số

tiền
thưởng
(USD)
200
80
40
20
8
4
2

Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không dùng được, người đưa ý
kiến cũng được thưởng 1 coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền
một bao thuốc lá), với coupon này anh ta có thể mua hàng tại hợp tác xã của
công ty. Có công nhân muốn mua được toàn bộ dụng cụ điện của công ty đã
cố gắng đệ trình hàng trăm ý kiến mỗi năm
Để công nhân của mình tham gia tích cực vào hệ thống kiến nghị, các
nhà quản lý và giám sát viên của hãng Canon đã làm theo nhiều hướng dẫn:
1- Luôn luôn tỏ thái độ tích cực với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân.
2- Giúp công nhân viết ý kiến của họ một cách dễ dàng và hướng dẫn họ
những ý kiến hữu ích về công việc của họ.
3- Cố gắng nhận biết, ngay cả những bất tiện nhỏ nhất đối với công nhân
(điều này đòi hỏi phải có mối liên lạc chủ - thợ tốt).
4- Làm cho mọi người hiểu rõ mục tiêu. Thí dụ: Tháng này chúng ta cần
bao nhiêu ý kiến? Các lĩnh vực nào (chất lượng, an toàn v.v...) chúng ta cần
phải có ý kiến đóng góp ngay?
5- Tổ chức các cuộc thi và trò chơi để gây sự chú ý của công nhân. Thí dụ
triển lãm bản biểu đồ thành tích của cá nhân
6- Thực hiện những ý kiến đã đạ được chấp thuận càng sớm càng tốt. Trao
tiền thưởng trước ngày lĩnh lương.

Nét đặc biệt của hệ thống kiến nghị được áp dụng ở hãng Canon là
phần thưởng lũy tích. Mỗi ý kiến đóng góp được cho một số điểm và mỗi
năm các giải thưởng của Chủ tịch công ty được trao cho 20 người có số điểm
cao nhất. Mỗi giải thưởng là 300.000 yên (hay 1.350 đô la Mỹ) và một huy
chương vàng.
Mỗi nhân viên của Canon được phát một cuốn sổ nhỏ, loại bỏ túi, dày
55 trang trong đó giải nghĩa phương thức sản xuất của Canon, làm cách nào
Nhóm: 3

16


đề ra các mục tiêu và chế độ tiền thưởng. Cuốn sách này cũng có những
trang đặc biệt dành cho công nhân viết nói về công việc của họ.
Mô hình:Nuôi dưỡng và phát triển tính sáng tạo của tổ chức.
Theo đuổi chương trình tiếp tục bánh xe deming:
PDCA( plan – do – check – action)

PDCA được hiểu là một quá trình qua đó những tiêu chuẩn mới đã
được tạo ra để đòi hỏi phải được xem xét lại và thay thế bằng những tiêu
chuẩn mới hơn, tốt hơn. Người thực hiện PDCA ở Canon chỉ xem tiêu chuẩn
chỉ là khởi đầu để lần sau phải làm tốt hơn.
Trong chu trình PDCA, một giải pháp đề xuất được đem ra thi hành cần
phải kiểm tra xem giải pháp đó có hiệu quả ra sao. Nếu giải pháp này lại là
một cải tiến, nó được chấp nhận như một tiêu chuẩn mới . Thường thường
tiêu chuẩn mới này được triển khai theo chiều ngang tới các bộ phận và phân
xưởng khác trong công ty.

Nhóm: 3

17


2. Chia sẽ tri thức :
Công ty Canon đã đề ra những chương trình khác nhau để cải thiện
mối quan hệ với công nhân và gia đình họ.
Dưới đây là một vài ví dụ:
- Mời gia đình công nhân đến tham quan nhà máy.
- Phổ biến hoạt động của nhà máy đến gia đình công nhân.
- Công nhân đeo phù hiệu của công ty.
- Biểu dương những công nhân lao động xuất sắc và đã làm việc lâu năm
tại công ty, và có thành tích trong việc bảo đảm an toàn cho công ty và
những thành tích khác.
- Tổ chức những cuộc tranh tài giữa các phòng, ban.
- Tổ chức các buổi tiếp đón nhân viên mới.
- Đi thăm các nhà máy khác thuộc công ty.
- Phát hành bản tin của công ty và tờ báo của nhà máy.
- Phát thanh những tin tức mới nhất.
- Kèm thư của Chủ tịch công ty trong bao thơ đựng tiền lương của công
nhân.
- Kỷ niệm những ngày đáng ghi nhớ.
- Lập những cuốn sách kỷ lục như loại sách Guiness riêng của công ty.
- Tổ chức những cuộc họp thường kỳ với giới quản lý chóp bu.
Nếu không có những nỗ lực có ý thức và toàn diện để vô hiệu hóa sự
khác biệt về qui chế trong công ty, bầu không khí đối địch về giai cấp trong
công ty sẽ bị đầu độc và những kế hoạch hợp lý nhất của công ty cũng khó
đạt được kết quả. Công việc đầu tiên của nhà quản lý là phải học cách thông
Nhóm: 3

18

đạt với nhân viên của mình để cả công nhân lẫn công ty đều có thể cùng
nhau hoàn thành mục tiêu chung.
Xây dựng môi trường hợp tác, không cạnh tranh.
Từ những năm cuối của thập niên 1950, các công ty Nhật đã khuyến
khích việc thành lập các nhóm nhỏ trong công nhân. Các nhóm nhỏ này đã
đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, tạo một môi
trường làm việc thoải mái và có ý nghĩa, và cải thiện mối quan hệ công
nghiệp. Các nhóm kiểm tra chất lượng là một minh chứng tốt về vai trò của
các nhóm không chính thức trong công ty. Ngoài ra, còn có nhiều nhóm khác
tích cực hoạt động trong các phong trào như zero khiếm khuyết, hệ thống
kiến nghị của công nhân, các nhóm an toàn và hoạt động giải trí
Xây dựng môi trường văn hóa thích ứng với sự thay đổi.
Tạo được một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty
là một bộ phận không thể tách rời của những chương trình. Tất cả những
chương trình áp dụng ở Canon đều có một điều kiện tiên quyết chung rất
quan trọng: đó là tranh thủ được sự chấp thuận của công nhân và khắc phục
được thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt được
điều đó cần phải:
1/ Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp.
2/ Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân.
3/ Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân.
4/ Thành lập các nhóm nhỏ, thí dụ như nhóm kiểm tra chất lượng.
5/ Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào (tiêu
chuẩn P).
6/ Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục
tiêu của cuộc sống.
7/ Đưa đời sống xã hội vào phân xưởng càng ngày càng nhiều và càng ngày
càng thực tế.

8/ Đào tạo các giám sát viên để họ có thể liên lạc được với công nhân tốt
hơn và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn.
9/ Đưa kỷ luật vào phân xưởng
3. Áp dụng tri thức :
Khách hàng người cuối cùng phán xét chất lượng sản phẩm
Tất cả mọi cố gắng của giới quản lý rút lại trong mấy từ: làm vừa ý
khách hàng. Dù người quản lý có làm gì chăng nữa những cố gắng của họ
Nhóm: 3

19


cũng chẳng lợi ích gì, nếu cuối cùng không làm cho khách hàng ngày càng
thêm hài lòng.
Tuy nhiên, định nghĩa sự hài lòng của khách hàng như thế nào không
phải là dễ. Giới quản lý nhắm vào mặt nào của sự hài lòng đó? Để có được
sự vừa ý của khách hàng, Canon chú ý đạt được các mục tiêu về chất lượng,
chi phí và thời biểu giao hàng. Công việc của giới quản lý là phải đặt ưu tiên
trước sau cho những mụctiêu này và triển khai chúng xuống các cấp của
công ty.
Hãng Canon sản xuất máy chụp hình, máy sao chụp và máy vi tính
dùng trong văn phòng. Hoạt động Kaizen của hãng tập trung vào chương
trình mang tên CPS (Canon production system – hệ thống sản xuất của
Canon). Mục đích của chương trình này là sản xuất ra những sản phẩm chất
lượng tốt hơn, với chi phí hạ hơn và bán hàng được nhanh hơn. Để đạt được
những mục tiêu đó,
Canon đã phát triển hệ thống dưới đây:
QA. (Quality assurance – bảo đảm chất lượng); PA. (Production assurance
– bảo đảm sản xuất) và PT. (Personnel training – huấn luyện nhân viên).
Cơ cấu cơ bản đầu tiên của chương trình CPS là hệ thống QA. Chất

lượng tuyệt hảo là vấn đề rất quan trọng để sản phẩm giành được dự kính nể
trên toàn thế giới. Do đó, Canon đã có gắng bảo đảm chất lượng tốt nhất
trong tất cả các giai đoạn phát triển mặt hàng, sản xuất và bán hàng.
Cơ cấu cơ bản thứ hai của chương trình CPS là hệ thống PA. (bảo đảm
sản xuất). Canon đã đặt ra hai hệ thống phụ để đạt được mục tiêu của PA., là
bán hàng nhanh và chi phí hạ: Hệ thống mang tên HIT của Canon (tương
đương như vừa - đúng - lúc) và Hệ thống Tín hiệu. Hệ thống HIT có nghĩa là
làm những chi tiết máy và sản xuất chỉ khi nào cần và chỉ với số lượng cần.
Canon dùng thẻ hoặc tín hiệu HIT vào mục đích này. Những hệ thống phụ
này được đặt ra để hoàn thành việc sản xuất vừa - đúng - lúc trong khi áp
dụng triết lý “điều khiển bằng cách nhìn”.
Cơ cấu cơ bản thứ ba của CPS là hệ thống PT., theo đó nhân viên của
Canon được liên tục huấn luyện theo một chương trình đào tạo cả đời.
Những công cụ quan trọng khác để thực hiện những mục đích của CPS là
“4 đầu tư” và “loại bỏ 9 điều lãng phí”. Bốn đầu tư nhắm vào các mặt công
nghệ, nguồn nhân lực, máy móc và tình trạng an ninh. Canon tin rằng bỏ qua
bất cứ một trong những lãnh vực đầu tư này, công ty sẽ làm ăn thua lỗ.
Về lãng phí, người ta không phải lúc nào cũng có thể thấy được và
thường được giấu kín trong công việc hàng ngày. Nếu không có một khuôn
khổ việc rõ ràng thì khó mà nói được là người ta có bận tâm loại trừ lãng phí
nào cụ thể hay không. Chương trình CPS do đó đã phân ra 9 loại lãng phí,
bao gồm: tồn vật tư chưa cần đến ngay; sản xuất những mặt hàng khiếm
Nhóm: 3

20


khuyết; máy móc bị hư hỏng và phải mất thời gian để tu sửa lại; đầu tư qua
lớn cho một sản lượng nào đó; nhân viên dư thừa vì hệ thống lao động gián
tiếp không được tốt; sản xuất nhiều sản phẩm với nhiều chức năng hơn cần

thiết; mướn công nhân làm việc trong những lãnh vực có thể cơ giới hóa
được hay phân công tác cho những người kém tay nghề; không làm việc
theo tiêu chuẩn định sẵn; chậm bắt đầu ổn định sản xuất mặt hàng mới.
Hoạt động CPS được đánh giá tốt khi loại bỏ được lãng phí trong
những lĩnh vực trên. Giới quản lý của Canon tin rằng xếp loại 9 lãng phí này
sẽ giúp : (1) giúp nhân viên trở nên có ý thức đến vấn đề gặp phải hơn, (2)
giúp họ chuyển từ cải tiến cách vận hành công việc sang cải tiến hệ thống
làm việc, và (3) giúp nhân viên nhận biết sự cần thiết của sự cải tiến.
Canon ước tính rằng các nỗ lực trên toàn công ty để giảm lãng phí qua
chương trình CPS đã tiết kiệm được 24 tỷ yen (hay 100 triệu đô la Mỹ) trong
năm 1983. Sự thành công của chương trình CPS của Canon đã khiến nhân
viên tin tưởng và hãnh diện trong việc đóng góp phần mình vào việc làm ra
lợi nhuận cho công ty.

Nhóm: 3

21