Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơ cấu quản lý tổ chức Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc.docx

Kế toán chungNgân quỹ
Giám Đốc
Trợ lý giám đốc
Trưởng phòng nhân sự
Phó giám đốc Marketing
Phó giám đốc
kỹ Thuật
Phó giám đốc
Sản xuất
Phó giám đốc
Tài chính
Ngiên cứu thị trường
Quản lý kỹ thuật
Lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch Tài chính
Lập kế hoạch Marketing
Quảng cáo
Quản lý bán hàng
Thiết kế
Dụng cụ
Kỹ thuật điện
Phân xưởng 1
Kỹ thuật cơ khí
Phân xưởng 2
Kế toán chi phí
Bán hàng
Kiểm tra chất lượng
Phân xưởng 3
Thống kê và xử lý số liệu
Tổng giám đốc
Phó TGĐ Marketing

Phó TGĐ nhân sự
Phó TGĐ tài chính
Giám đốc khu vực miền bắc
Giám đốc khu
vực miền trung
Giám đốc khu
Vực miền nam
kỹ thuật
sản xuất
Nhân sự
Kế toán
Bán hàng
Tổng giám đốcPhó TGĐ nhân sựPhó TGĐ tài chính
Phó TGĐ
sản xuất
Phó TGĐ MarketingGiám đốc khu vực đo lường điện tủGiám đốc khu vực dụng cụ công nghiệpGiám đốc khu vực đèn chỉ thịGiám đốc khu vực phương tiện vận tảiKế toánkỹ thuậtkỹ thuậtKế toánBán hàngsản xuấtSản xuấtBán hàng
Tổng giám đốc
Phó TGĐ tài chính
Phó TGĐ kinh doanh
Phó TGĐ nhân sự
Giám đốc phân phối sản phẩm
Giám đốc nghiên cứu thị trường
Quản lý bán buôn
Quản lý bán lẻ
Quản lý giao dịch với cơ quan nhà nước
Tổng giám đốc
Ngân hàng phát triển đô thị
Ngân hàng cho vay bất động sản và thừa kế
Ngân hàng hợp tác xã
Ngân hàng nông nghiệp

Ngân hàng sự nghiệp
Giám đốc
Phó giám đốc sản xuất
Phó giám đốc tài chính
Phó giám đốc kinh doanh
Phân xưởng sợi
Phân xưởng dệt
Phân xưởng nhuộm
Giám đốc
Phòng giám đốc marketing
Phòng giám đốc R&D
Phòng giám đốc dịch vụ
Phòng giám đốc sản xuất
Phòng giám đốc tài chính
phụ trách nhân sự
phụ trách dịch vụ thông tin
phụ trách dịch vụ sản xuất
phụ trách dịch vụ pháp luật
phụ trách quan hệ giao dịch
Tổng Giám đốc
Phó TGĐ marketing
Phó TGĐ kỹ thuật
Phó TGĐ tài chính
Phó TGĐ sản xuất
trưởng phòng thiết kế
trưởng phòng
cơ khí
trưởng phòng
điện
chủ nhiệm đề án A

chủ nhiệm đề án B
chủ nhiệm đề án C
trưởng phòng
thuỷ lực
Quản lý vật tư
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng giám đốc
PTGĐ
Marketing
Quản lý
nhân sự
Quản đốc A
PTGĐ
Sản xuất
PTGĐ
Tài chính
Quản lý sản xuất
Quản đốc B
Quản đốc C
Thủ tục kế toán
Thủ tục nhân sự
Thủ tục quan hệ giao dịch
Thủ tục mua sắm
Kế toán trưởng
Trưởng phòng nhân sự
Trưởng phòng vật tư
Giám đốc khu vực phía bắc
Giám đốc khu vực miền trung
Giám đốc khu vực phía nam
Trưởng phòng đối ngoại

Phương pháp phân tích theo yếu tố
Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu
Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho bộ phận cơ cấu. Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận
Giai đoạn 3: Xác định những đặc trưng của yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
Mục lục
Nội dung Trang
Mục lục 1
Lời nói đầu 3
Chương I: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
6
1.1. Thực Chất vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
6
1.1.1. Quản lý 6
1.1.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý 6
1.2. Nguyên tắt đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý doanh nghiệp
9
1.2.1. Những yêu cầu 9
1.2.2. Những nguyên tắc 10
1.2.3. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 11
1.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 12
1.3.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 12
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
30
1.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 31
1.4.1. Phương pháp tương tự 31

1.4.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố 32
1.4.3. Phương pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy 35
Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty
Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc
36
2.1. Một số đặc điểm của Công ty Kinh doanh khí hóa lỏng Miền
Bắc ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 39
2.1.3. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm 41
2.1.4. Đặc điểm về lao động 42
2.1.5. Kết quả SXKD của Công ty năm 2004, 2005, 2006 49
2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty kinh doanh
khí hoá lỏng Miền Bắc
50
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 51
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc 52
2.3. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty Kinh doanh hoá
lỏng Miền Bắc
70
2.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty kinh
doanh khí hoá lỏng Miền Bắc
72
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---1---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
2.4.1. Ưu điểm 72
2.4.2. Những nhược điểm cần khắc phục 74
2.4.3. Một số nguyên nhân dẫn đến các tồn tại 75

Chương III: Một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền
Bắc
76
3.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý 76
3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp hơn với nhiệm vụ và đặc
điểm sản xuất kinh doanh
76
3.3. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào
tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên
77
3.4. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ 78
3.5. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 80
Lời Kết 82
Tài liệu tham khảo 83
LỜI NÓI ĐẦU
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
1. Tính cấp thiềt của đề tài
Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thương
mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ cũng
được thực thi. Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và đang
tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Các doanh nghiệp nước
ta hiện nay đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhưng trở ngại lớn
nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước.
Muốn tạo được chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường,
doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khai
thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có. Nhưng để làm được điều đó trước
tiên doanh nghiệp cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đây là một yêu cầu mang tính

khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi bộ máy
quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa các chủ trương, Nhưng
để làm được điều đó, trước tiên doanh nghiệp cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Đaay là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào, là nơi đua ra các chính sách, đường nối hoạt động cho toàn doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế của bộ máy nói chung và Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá
Lỏng Miền Bắc nói riêng, được sự giúp đỡ tận tình của Cô Giáo TS Hồ Thị Bích
Vân cùng cán bộ phòng tổ chức của Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền
Bắc em quyết định chọn đề tài “Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơ cấu
quản lý tổ chức Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc” cho bài chuyên
đề thực tập của mình.
2.Mục đích nghiên cứu
- Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá
Lỏng Miền Bắc. Qua đó thấy được những ưu, nhược điểm của cơ cấu cần rút ra
bài học kinh nghiệm trong công tác này.
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---3---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
- Đề xuất với lãnh đạo công ty Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc
một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý một
cách hợp lý hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí
Hoá Lỏng Miền Bắc
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giới
hạn trong phạm vi Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc giới hạn từ
năm 2001 trở lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phương pháp phân tích, khảo sát, so
sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đường nối chính sách

của đảng, nhà nước.
5. kết quả nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau:
Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.
Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí
Hoá Lỏng Miền Bắc.
Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc.
6. Ý nghĩa
- Về mặt lý luận: Đã hệ thống hoá về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Giúp công ty khí hoá lỏng Miền Bắc đề ra những giải pháp
trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty, giúp công ty
vượt qua những khó khăn trước mắt.
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khoá luận không tránh
khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô
và cấp lãnh đạo công ty khí hoá lỏng Miền Bắc.
Em xin chân thành cảm ơn cô TS Hồ Thị Bích Vân và ban lãnh đạo công ty
khinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khóa
luận này.
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---5---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
1.1.1. Quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động. Mác cho
rằng, quản lý xuất hiện như là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao
động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là
lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều
hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân. Sự chỉ đạo đó
phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận
động của cơ chế sản xuất với những vận cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó.
Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống,
nhằm đưa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi trường biến động.
Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ:
Chủ thể quản lý và đối tượng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản
lý. Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mốí quan hệ gọi là mối quan hệ quản
lý.
1.1.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý
Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng,
nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện các mục
tiêu, mục đích có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động linh hoạt,
thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân
khác nhau có mối liên hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và
có nhưng cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản trị và
mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp.
Việc tạo lập cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức sử
dụng một cách hợp lý nhất các nguồn nhân lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác
định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm gắn liền
với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu. Nó giúp cho việc ra quyết định hiệu quả
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác. Đồng thời nó cũng giúp ta xác định

quyền lực của cơ cấu tổ chức.
Cấu thành lên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình
độ, được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định.
Nói tóm lại, tổ chức bộ máy doanh nghiệp là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ
máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực
lượng sản xuất thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh
nghiệp vì con người được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực. Quản lý là nhân
tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của
sản xuất kinh doanh.
Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai
trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thồng nhất
để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
1.1.3. Chức năng quản lý
Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện
những phương hướng tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Việc
xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết, khách quan để quản lý
doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực.
Có hai loại chức năng quản lý:
Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý
Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý có thể bao
gồm các chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lược dài hạn, trả lời được ba câu hỏi
cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào?
- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ,
thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý.
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---7---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
- Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà,

cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hướng,
giải quyết các khó khăn vướng mắc một cách dễ dàng
- Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà ban lãnh đạo
doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với
chương trình, mục tiêu đã đề ra.
Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh( thường áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp). Cách này gồm
các chức năng sau:
- Chức năng kỹ thuật
- Chức năng thương mại
- Chức năng kế hoạch hoá
- Chức năng hạch toán
- Chức năng tài chính
- Chức năng kiểm tra và phân tích
- Chức năng nhân sự
- Chức năng an ninh, bảo vệ
- Chức năng hành chính, pháp chế
- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội.
Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loại trên đều
được kết hợp thực hiện.
1.2. Nguyên Tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp
Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là
vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt được.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành từ những mục tiêu, mục đích mà
doanh nghịêp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh nghiệp linh động,
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường. Vì vậy, cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công cụ chứ không phải là mục
đích trong quản lý.
Nền kinh tế hiên nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù
hợp với từng doanh nghiệp.
1.2.1. Những yêu cầu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu:
Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số
lượng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng
nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng,đảm bảo thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra
quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh
được liên tục và phát triển
- Tính linh hoạt:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với
mọi tìm huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau
lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng như cơ cấu tổ chức bộ
máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động của
thị trường.
- Tính tin cậy:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp
sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Nhờ đó mà sự phối hợp hoạt động nhiệm vụ
của các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất kinh doanh được nâng cao. Muốn
vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi nhũng người có năng lực và
phẩm chất tốt.
- Tính kinh tế:
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---9---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị sao cho đạt hiệu
quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất có thể. Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu
này là mối tương quan giữa chí phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.
- Phải đảm bảo chế độ một thủ trưởng:
Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp. Thực
chất chế độ một thủ trưởng là quyền quyết định thuộc về một người. Người đó có
nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp mình, được trao
những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết
định của mình.
1.2.2. Những nguyên tắc.
Trong những năm vừa qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội
dung chủ yếu của đổi mới doanh nghiệp.
- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của
doanh nghiệp theo hướng phát triển. Bởi vậy, việc tiến hành tợp hợp đầy đủ
thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Một cơ cấu hình thành
phải thoả mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả
năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.
- Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn
con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con người cụ thể trong hệ
thống quản trị là do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính
là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản kinh doanh quy định.
Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách
nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề nối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ
đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ
trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được quy định bằng văn bản dưới
dạng điều lệ, nội quy, quy chế
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá
nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện
về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban được giao
cho một người.
Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹ thuật của doanh
nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng. Đồng thời hoàn thành đầy đủ mọi
chức năng quản lý được đưa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn,đáp
ứng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển.
1.2.3. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
Một Vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác
định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các
nhân viên quản lý và doanh nghiệp. Nhìn chung trong thực tế, một tổ chức
thường có ba loại liên hệ đó là:
- Liên hệ trực thuộc: Là loại liên hệ giữa thủ trưởng và nhân viên trong bộ phận;
Giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới.
- Liên hệ chức năng: Là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong
quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ chức năng cấp
trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về
chuyên môn nghiệp vụ.
- Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ
huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng
được tổ chức theo từng loại công việc.
Trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi bộ phận,
cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình.
1.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.3.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---11---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35

- Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận
mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình
thành các bộ phận của cơ phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức
năng quản lý theo chiều ngang, nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các
bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ hạn chế quy
mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ
phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.
- Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác
nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau:
1.3.1.1. Mô hình tổ chức theo chức năng
- Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt
động cùng lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn
vị cơ cấu.
- Các ưu điểm cụ thể của mô hình này là:
+ Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng
ngày
+ Phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề
+ Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
+ Đơn giản hoá việc đào tạo
+ Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
+ Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
- Nhược điểm của mô hình này là:
+ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu
và chiến lược
+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng
+ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý
+ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35

+ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh
đạo cao nhất
- Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các
tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô
vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.
Sơ đồ1: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
1.3.1.2. Mô hình tổ chức theo bộ phận địa dư
- Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở
các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan
trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm
và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình tổ
chức bộ theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực
địa lý khác nhau, chẳng hạn trong việc tổ chức dây chuyền láp ráp ô tô hay tổ
chức mạng lưới phân phối. Nhiều cơ quan Nhà nước như cơ quan thuế, toà án,
bưu điện…áp dụng hình thức tổ chức này nhằm cung cấp những dịch vụ giống
nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.
Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
- Những ưu điểm của mô hình này là:
+ Chú ý đến nhu cầu của thị trường và những vấn đề địa phương
+ Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động
này vào các thị trường cụ thể
+ tận dụng được hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương
+ có được thông tin tốt hơn về thị trường
+ tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung
- Những nhược điểm của mô hình này là:
+ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---13---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
+ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý

+ Công việc có thể bị trùng lặp
+ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung
1.3.1.3. Một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản
phẩm đã từ lâu có vai trò nagỳ càng tănng trong lòng các tổ chức quy mô lớn với
nhiều dây truyền công nghệ ví dụ: hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô
hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.
Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
- Những ưu điểm của mô hình này là:
+ Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dế dàng
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
+ việc phối hợp hành động giũa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng
có hiệu quả hơn
+ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
+ Các đề xuất đổi mới công nghệ dế được quan tâm
+ có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định
- Những nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này là:
+ Sự tranh giành ngồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả
+ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung
+ Có su thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ chợ tập chung chở nên khó
khăn
+ làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất
1.3.1.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại
- Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và
dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận duạe trên cơ
sở khách hàng. Ví dụ một trường đại học có các lớp học buổi tối để thu hút
những người có nhu cầu học tập nhưng không thể đến trường vào ban ngày. Các
hoạt động quyên góp cứu tế được sắp sếp trên cơ sở phân loại những nhóm
người cần giúp đỡ. Một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công

nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Minh hoạ một cách tổ chức phân
chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại
- Tuy mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô
hình duy nhất hoặc như một dạng cơ cấu tổ chức chính, song nó thường sử dụng
cho một tổ chức tổng thể.
Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương
mại
- Mô hình theo chức năng khách hàng có ưu điểm:
+ Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---15---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
+ Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng
sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét
+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy
+ Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối
- Các nhược điểm có thể là:
+ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả
+ Thiếu sự chuyen môn hoá
+ Đôi khi không thích ứng với hoạt động nào khác ngoài marketing
+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng
Những nhược điểm này có thể được khắc phục một cách đáng kể nếu mô hình tổ
chức theo khách hàng được sử dụng để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không
dùng như một mô hình tổ chức chính
1.3.1.5. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn
- Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn
cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến
lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất
và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo
đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm,

địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm
nhận một hay một số nghành nghề khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm
trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với
các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt
đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược
phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức
- Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với
hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company),
quy tụ những hoạt động không liên kết.
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng
lớn
- Ưu điểm của mô hình là:
+ Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ
chức trên thị trường
+ Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát
trên một cơ sở chung thống nhất
+ Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng
cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp
- Nhược điểm:
+ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn
át lợi ích của toàn tổ chức
+ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc
+ Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia
và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược
+ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn
- Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược hiện đang được các công ty như
General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng. Nhiều người cho rằng
đây là hình thái cơ cấu chủ yếu của các cơ cấu tổ chức rát lớn trong những năm

cuối thế kỷ XX
1.3.1.6. Mô hình tổ chức theo quá trình
- Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt
động được hợp nhóm trên cơ sở giai các giai đoạn của dây chuyền công nghệ.
Cho ví dụ về cách theo quá trình taị một công ty dệt.
- Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các
tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành cung đoạn
mang tính độc lập tương đối rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---17---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình
1.3.1.7. Mô hình tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ tại một công ty sản xuất đa sản
phẩm
- Để thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức marketing, R&D, tài chính, sản
xuất, cần có các dịch vụ “hậu cần” như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch,
hỗ trợ giao dịch v.v. Những dịch vụ ấy có thực hiện một cách phi tập trung tại
các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận
chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng
kiểm soát.
- Ưu điểm của mô hình này là tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các
hoạt động được chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư
cách những tham mưu.
- Nhược điểm lớn nhất là nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được
phục vụ, tạo nên “tính phí hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt
được dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận được phục vụ. Những
nhược điểm trên có thể khắc phục được nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu
được rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một
cách để đảm bảo rằng mọi người sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ

phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tượng được phục
vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.
Sơ đồ 7: Hình thành bộ phận theo dịch vụ hỗ trợ tại một công ty sản xuất đa
sản phẩm
1.3.1.8. Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật
- Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác
nhau. Mô hình theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩm. Ở đây, các
cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết
định thuộc lĩnh vực mà họ chịu trách nhiệm.
- Ưu điểm của mô hình: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng. Tập
trung nguồn lực vào khâu xung yếu. Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ
quản lý và chuyên gia. Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi
của môi trường.
- Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất về
mệnh lệnh. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các
xung đột. Cơ cấu phức tạp và không bền vững và có thể gây tốn kém.
- Cách tổ chức ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện
môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ
cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn
giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
Sơ đồ 8: Tổ chức bộ phận theo ma trận trong kỹ thuật
1.3.1.9. Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
- Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận
với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ
huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp
dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra
môi trường thuận lợi việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức

quyền hạn chia làm ba loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và
quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình
quyết định.
a. Quyền hạn trực tuyến
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn cấp trên và cấp
dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---19---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
với dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Là một mắt xích trong dây truyền
chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho
cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ
- Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực
tuyến còn được sử dụng dùng chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ,
sản xuất và phân phối sản phẩm (đòi hỏi cả bộ phận tài chính). Người đứng đầu
bộ phận trực tuyến được gọi là quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
b. Quyền hạn tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu cố vấn. Chức năng của tham mưu (hay bộ
phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phận tích và đưa ra những
những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm
phải quan hệ (xem sơ đồ 9). Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham
mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp
ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường. Dù là
trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý
khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực
kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ v.v. Bên cạnh đó, các tham mưu có
kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các

phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với
công việc quản lý không thể làm được. Hiếm khi một người quản lý trực tuyến,
đặc biệt ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm
những việc mà một trợ lý tham mưu có thể làm tốt.
c. Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu
Mặc dù các mối quan hệ tham mưu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể
giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản chất của quyền hạn tham mưu và sự
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một số vấn đề nhất định trong
thực hành như:
Luồng quan hệ trực tuyến
Quan hệ tham mưu
Sơ đồ 9: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
- Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các tham mưu quên mất rằng họ
cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ
nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến. Có quá
nhiều trường hợp, vị lãnh đạo lập ra một số vị trí tham mưu, khoác lên mình họ
những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và ra lệnh cho tất cả các nhà quản lý
khác phải hợp tác với. Đề xuất của các tham mưu được lãnh đạo tiếp nhận với sự
hăng hái nhiệt tình và ép buộc những người quản lý có liên quan phải thực hiện.
Điều thực tế xảy ra ở đây quyền hạn của những nhà quản lý trực tuyến bị tước
dần. Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp nhận một cách miễn cưỡng và
bực tức. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu đưa ra các kế hoạch.
Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay
không. Điều đó đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho
nhau. Phía tham mưu tuyên bố rằng đó là một kế hoạch tốt và nó thất bại là vì
những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý
ngầm phá hoại. Con người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch thì lại

tuyên bố rằng đó là một kế hoạch nghèo nàn. được thai nghén bởi nhà lý thuyết
suông không có kinh nghiệm.
- Suy nghĩ vô căn cứ. Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép người
lập kế hoạch có thời gian phân tích là rất hấp dẫn, Nhưng có thể bỏ qua khả năng
là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những họ
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---21---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
đề xuất. Tính phí thực hiện của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va
chạm, sự nhụt ý, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
d. Làm công tác tham mưu trở nên có hiệu quả
Mối quan hệ trực tuyến - tham mưu không chỉ là một trong những vấn đề phức
tạp nhất mà các tổ chức phải đương đầu; đó còn là một trong những nguyên nhân
dẫn đến tình trạng phi hiệu quả. Việc giải quyết hợp lý mối quan hệ này đòi hỏi
kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau đây:
- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra quyết
định và thực hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền
hỗ trợ và cố vấn, Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những
kiến nghị của mình.
Việc hiểu được mối quan hệ quyền hạn trực tuyến – tham mưu sẽ đặt cơ sở cho
lối sống lành mạnh trong tổ chức. Chủ yếu, nhiệm vụ của các tham mưu là làm
cho những nhà quản lý trực tuyến trở nên “dế coi” và giúp họ làm tốt công việc.
Các tham mưu phải giành và giữ được sự tin cậy của những người cùng cộng tác.
Họ phải có được tiếp xúc chặt chẽ với các bộ phận tác nghiệp và hiểu được mọi
vấn đề của các bộ phận này. Bằng thực tế, họ phải thuyết phục được những đồng
nghiệp trực tuyến của mình rằng mối quan tâm chủ yếu của họ là vì quyền lợi
của người quản lý tác nghiệp. Họ phải khiên tốn nhìn nhận sự đóng góp của
chính mình, khi tô vẽ cho đóng góp của những người mà họ trợ giúp. Những
người ở cương vị tham mưu sẽ thành công trong vai trò của mình một khi những
nhà quản lý viên trực tuyến tìm kiếm sự cố vấn của họ, và yêu cầu họ tìm hiểu

những vấn đề khúc mắc.
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu
trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực tuyến cần
nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ
không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù mâu thuẫn giữa trực tuyến và tham
mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc sự quá hăng hái từ phía tham mưu,
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức
quyền hành của mình và không bằng lòng với chính sự giúp đỡ mà họ thực sự
cần tới.
Bên cạnh đó, các tổ chức nên cố gắng thực hiện các biện pháp khuyến khích
hoặc bắt buộc những nhà quản lý trực tuyến trao đổi với các tham mưu. Phải làm
sao để công việc của tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Ví dụ
ở công ty General Motrs, những người quản lý bộ phận sản phẩm thường lấy các
ý kiến của các bộ phận tham mưu đầu não trước khi đưa ra chương trình hay một
chính sách quan trọng. Tuy không nhất thiết phải làm như vậy, nhưng họ nhận
thấy rằng cách làm này sẽ mang lại một luồng gió thổi căng cánh buồm cho các
đề án của họ; và nếu họ tạo ra được một mặt trận thống nhất với các bộ phận
tham mưu có liên quan, thì không phải bàn cãi rằng khả năng cấp trên chấp nhận
những đề án của họ là rất lớn.
- Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham mưu giỏi nhất
cũng không thể đưa ra những lời khuyên chính xác nếu không được những thông
tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu có thể
hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông báo cho
những vấn đề của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo
điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị
- Bảo đảm tham mưu toàn diện. Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một
thực tế là để đạt được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất của họ
cần toàn dịên, đủ để các nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết

định. Các tham mưu phải là những người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ
không phải người nêu lên hàng núi vấn đề làm rối trí người phải quyết định.
Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án
quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có
liên quan, lựa chọn xác đáng những khả năng hành động và phương tiện có thể;
sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---23---
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến công việc không
cần thiết khác. những người ở cương vị tham mưu làm được những điều trên sẽ
tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao.
1.3.1.10. Uỷ quyền chức năng cơ cấu trực tuyến - chức năng
- Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết
định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên
lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt
động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng
giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một
cán bộ tham mưu hay một người quản lý bộ phận nào khác.
- Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi
coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Ví dụ, một tổng
giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế
được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các quy
định của nhà nước. Trong một tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về
các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không
có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời
khuyên. Những khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này đưa ra chỉ
thị trực tiếp cho các bộ phận khác, như thấy ở sơ đồ 10, thì quyền đó được gọi là
quyền hạn chức năng.

- Phạm vi quyền hạn chức năng:
+ Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính
toàn vẹn của các cương vị quản lý. Ví dụ, quyền hạn chức năng của người phụ
trách bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung chỉ giới hạn trong
việc đưa ra các chính sách, thủ tục để tuyển chọn nhân sự, bố trí nhân lực, để
quản lý các chương trình lương bổng, để sử lý các những khiếu lại về nhân sự, để
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Lý Kinh Tế. K: 35
sử lý các giấy tờ nghỉ phép, để tiến hành các chương trình đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực và những vấn đề có nội dung tương tự.
+ Nhìn chung, quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi
“như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào” gắn liền với quá trình quản lý
chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa “ở đâu”, “cái gì” hay “ai”, gắn liền
với quá trình quản lý tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì được tính
nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến.
Sơ đồ: 10 Uỷ quyền chức năng cơ cấu trực tuyến - chức năng
+ Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người
lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người
được ủy quyền và cả những người chịu tác động của quyền hạn này.
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
1.3.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị
- Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp.
- Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản
xuất, loại hình sản xuất.
- Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp như: quá trình thử thách, đào
tạo con người và tích luỹ kinh nghiệm.
Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của những
chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý.

1.3.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp .
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độ của cán
bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân
Sinh viên: Lê Mạnh Hà
---25---