HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN dầu THỰC vật TƯỜNG AN GIAI đoạn 2013

Phần I: Giới thiệu doanh nghiệp
1.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An
1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đơn vị: Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An
Tên viết tắt: Dầu Tường An
Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company
Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004
Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, Phường 15, Quận Tân Bình, Tp.Hồ Chí Minh.
E-mail:
Website:
Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng.
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh
•

Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động
thực vật, từ các loại hạt có dầu, thạch dừa.

•

Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

•

Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục
vụ sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật.

•

Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng.

•

Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước
xốt (không sản xuất tại trụ sở).

1


•

Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn
liền).

•

Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.

•

Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động tại trụ sở).

•

Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).

•

Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).

1.1.3 Sơ lược lịch sử phát triển của công ty

Thời gian
1975 – 09/2004
Năm 2004

-

Sự kiện
Nhà máy dầu Tường An là doanh nghiệp nhà nước
Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hóa và chuyển thành
công ty CP dầu thực vật Tường An (01/10/2004).

-

Triển khai dự án xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất

-

600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.
Khởi công xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600

Năm 2006

-

tấn/ngày (29/07/2005).
Cổ phiếu Tường An chính thực giao dịch trên HOSE

Năm 2008

-

(26/12/2006)
Chính thức đưa NM dầu Phú Mỹ vào hoạt động sản xuất

-

(11/2008).
Hoàn tất đầu tư bổ xung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400

Năm 2005

Năm 2009

tấn/ngày tại NM dầu Phú Mỹ.
1.1.4 Năng lực sản xuất
Sau gần 35 năm liên tục đầu tư xây dựng và phát triển, đến nay với hệ thống
máy móc thiết bị hiện đại và công nghệ sản xuất tiên tiến, Tường An đạt tổng công
suất 240.000 tấn/năm, gồm 2 Nhà máy sản xuất:
Nhà máy Dầu Phú Mỹ: Khu Công nghiệp Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh
Bà Rịa - Vũng Tàu.
Nhà máy Dầu Vinh: 135 Nguyễn Viết Xuân, P. Hưng Dũng, Tp. Vinh, Nghệ
An.
1.2 Sơ đồ tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1 Sơ đồ tổ chức
2


1.2.2 Tình hình nhân sự
Bảng 1.1: Thống kê nhân sự của công ty đến 31/12/2012
Stt

1
2
3
4
5
6
7
8

Trình độ
Thạc sỹ
Kỹ sư, Cử nhân
Cao đẳng
Trung học chuyên nghiệp
Trung học nghề
Công nhân kỹ thuật
Tốt nghiệp trung học phổ thông
Trình độ khác dưới phổ thông trung học
Tổng

Số lượng
3
165
79
118
12
83
242
98
800

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Tường An)
Quản trị nhân sự luôn là vấn đề được đặt lên hàng đầu với quan điểm: “Công ty
có phát triển và lớn mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên. Đội
ngũ nhân viên có năng lực, giàu kinh nghiệm, sáng tạo và tâm huyết với công việc
đoàn kết, cùng nhìn về một hướng là tài sản lớn nhất công ty có được”.
Tuy với quan điểm như thế, hoạt động quản trị nhân sự còn một số hạn chế:

3


• Việc đào tạo nhân viên được thực hiện sơ sài, qua loa, đặc biệt là bộ
phận hoạt động ngoài thị trường như giám sát bán hàng, nhân viên bán
hàng.
• Trong thời gian gần đây, tình hình thị trường khó khăn và chính sách
lương bổng chưa tốt, nên có sự biến động khá lớn về đội ngũ nhân viên
và giám sát bán hàng.
1.3 Sản phẩm
Tường An có khá nhiều sản phẩm/nhãn hàng dầu ăn, và được chia làm 3 nhóm
chính:
-

Nhóm chiên xào: gồm các nhãn hiệu sản phẩm Cooking Oil, Vạn Thọ, Olita,
Ngon.

-

Nhóm salad cao cấp: Dầu Nành, Dầu Mè, Dầu Phộng, Canola, Season, Vio
Extra, Olive.

-

Nhóm dầu đặc: gồm Bơ Margarine, Shortening.
Đối với Tường An, mục tiêu quan trọng nhất là không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm, đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng.
Tháng 06/2000, Tường An là một trong những doanh nghiệp đầu tiên ở Việt
Nam được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và Quacert - Việt Nam cấp giấy chứng
nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản năm 2000. Áp dụng và duy trì hiệu quả hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 phiên bản năm 2000 chính
là lời cam kết của Tường An về việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng,
mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng.

1.4 Thị trường và hệ thống phân phối
Thị trường nội địa: Thị trường dầu thực vật Việt Nam có nhiều tiềm năng, tiêu
thụ dầu thực vật bình quân đầu người tại Việt Nam hiện nay khoảng 5kg/người/năm,
trong khi nhu cầu tiêu thụ dầu thực vật trên thế giới khoảng 13kg/người/năm. Xu
hướng trong tương lai khi chất lượng cuộc ngày càng được nâng cao, sản phẩm dầu
4


thực vật sẽ dần thay thế mỡ động vật, thì lượng tiêu thụ dầu thực vật của người Việt
Nam sẽ cao hơn.
Nhận thấy tiềm năng phát triển rất lớn của ngành nên rất nhiều doanh nghiệp
tham gia thị trường, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn. Vì vậy, Tường An luôn
hiểu và phát huy thế mạnh của mình trên thị trường.
Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu
thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán
ăn, trường học, nhà trẻ,... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả nước.
Cho đến thời điểm hiện tại, doanh số chủ yếu có được là từ kênh phân phối

truyền thống (chợ, tạp hoá) và kênh hiện đại (siêu thị), còn đối với kênh khách hàng
công nghiệp, nhà hàng quán ăn vẫn chưa được khai thác nhiều.
Thị trường xuất khẩu: Tường An tập trung khai thác thị trường nội địa là chủ
yếu, công tác xuất khẩu vẫn chưa được chú trọng nhiều, chỉ tập trung vào một số thị
trường truyền thống như Nhật Bản, Đông Âu, Trung Đông, Hồng Kong, Đài Loan…
1.5 Kết quả kinh doanh 2010 – 2012
Bảng 1.2: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
Chỉ tiêu
Sản lượng (tấn)
Doanh thu
Lợi nhuận sau thuế TNDN
Vốn CSH
Tổng Tài sản
ROE
ROA
Cổ tức

2010
137.953
3.260.828.137.696
87.663.693.051
369.708.101.546
944.174.603.808
23,7%
9,3%
20%

2011
137.548
4.442.782.680.548

25.231.890.705
352.208.723.855
1.031.007.707.532
7,2%
2,4%
16%

ĐVT: đồng
2012
137.500
4.057.149.179.510
61.444.385.860
375.998.657.352
996.652.455.427
16,3%
6,2%
16%

(Nguồn: Phòng kế toán – Tường An)
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tường An, ta nhận thấy
rằng, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty có sự biến động qua 3 năm. Trong đó
biến động nhiều nhất là năm 2011 và có xu hướng ổn định vào năm 2012.
Trong năm 2011, do khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao dẫn đến chi phí tài
chính, đặc biệt là chi phí lãi vay tăng cao, làm mất phần lớn lợi nhuận của công ty.
Bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái và giá nguyên liệu biến động mạnh, từ đó làm tăng giá
5


vốn hàng bán. Tuy doanh thu có tăng, nhưng chủ yếu là do tăng giá, còn sản lượng thì
giảm nhẹ.

Năm 2012, tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn, tuy nhiên với nhiều chính sách
hỗ trợ của nhà nước, làm giảm lạm phát, nên chi phí lãi vay giảm đáng kể, từ đó giúp
làm tăng lợi nhuận. Còn sản lượng bán và doanh thu chỉ giảm nhẹ.
Dù kinh doanh gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh gay gắt, chi phí tăng cao, Tường
An vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi và chia cổ tức hàng năm cho cổ đông ở mức khá.
Bảng 1.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tường An 2010 – 2012
ĐVT: đồng
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu

Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí lãi vay
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Chi phí thuế TNDN hiện hành
Chi phí thuế TNDN hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế TNDN
Lãi cơ bản trên CP

2010
3.260.828.137.696
3.772.056.329
3.257.056.081.367
2.872.031.223.707
385.024.857.660
3.504.827.254
30.619.695.964
18.298.564.407
207.216.783.704
48.830.153.729
101.863.051.517

2.319.770.181
2.319.770.181
104.182.821.698
16.433.003.267
86.125.380
87.663.693.051
4.619

2011
4.442.782.680.548
10.443.255.402
4.432.339.425.146
4.099.689.843.520
332.649.581.626
4.492.772.557
53.486.856.134
41.901.734.801
204.263.497.259
52.614.754.044
26.777.246.746
1.855.152.992
60.621.462
1.794.531.530
28.571.778.276
3.221.067.114
118.820.457
25.231.890.705
1.329

2012

4.057.149.179.510
25.540.688.628
4.031.608.490.882
3.658.639.550.384
372.968.940.498
5.561.617.188
17.874.444.277
17.380.497.226
248.480.488.711
35.151.196.970
77.024.427.728
2.455.092.464
104.878.678
2.350.213.786
79.374.641.514
17.811.435.197
118.820.457
61.444.385.860
3.237

(Nguồn: Phòng kế toán – Tường An)
1.6 Hoạt động Marketing
Bộ phận Marketing còn khá mỏng.
Trước đây hoạt động Marketing chủ yếu tập trung tại thị trường TP.HCM và
miền Đông, còn các khu vực khác chưa được chú trọng nhiều. Trong thời gian gần
đây, các hoạt động Marketing mới được mở rộng ra toàn quốc.
Các chương trình Marketing chưa đa dạng, chưa tạo được sự nhất quán cũng
như đồng bộ, chưa để lại dấu ấn nhiều cho người tiêu dùng.

6

Hoạt động Marketing chủ yếu chú ý đến phát triển thương hiệu mẹ Tường An,
còn thương hiệu nhãn hàng chưa được chú trọng nhiều.
1.7 Nghiên cứu và phát triển
Với định hướng đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, Tường An đã
chú trọng đầu tư ngay từ ban đầu các máy móc thiết bị tiên tiến, có đội ngũ kỹ sư
nhiều kinh nghiệm. Ngoài ra, Tường An còn liên kết với các viện nghiên cứu, các
trung tâm nghiên cứu ứng dụng của các trường đại học, để thường xuyên cải tiến và
nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.8 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.4: Ma trận nội bộ
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có khả năng

mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện đại
mạnh
Kênh phân phối khách hàng công nghiệp và
nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường biến
động
Tổng

Tầm
quan
trọng
0,10
0,07
0,09

Phân
loại
2
3
4

Số điểm
quan

trọng
0,20
0,21
0,36

0,08
0,09
0,08
0,10

4
3
4
3

0,32
0,27
0,32
0,30

0,08

2

0,16

0,05
0,08
0,08
0,10

1
2
2
2

0,05
0,16
0,16
0,20

1,00

2,71

Qua ma trận IFE, số điểm quan trọng tổng cộng là 2,71 cho thấy Tường An tận
dụng ở mức tương đối khá các nguồn lực của mình. Do đó, bên cạnh phát huy các mặt
mạnh của mình, Tường An còn phải hướng khắc phục các điểm yếu có ảnh hưởng
quan trọng đến khả năng hoạt động của công ty như: nâng cao trình độ ban lãnh đạo,
cải thiện hoạt động Marketing, thâm nhập sâu vào kênh phân phối cho khách hàng

7


công nghiệp và nhà hàng quán ăn, cũng như các chính sách để giữ nhân viên, đặc biệt
là nhân viên và giám sát bán hàng.
Năng lực lõi của công ty: Thương hiệu Tường An có uy tín, kênh phân phối
truyền thống và hiện đại mạnh, dây chuyền công nghệ hiện đại và có khả năng mở
rộng.

8


Phần II: Xây dựng chiến lược
2.1 Môi trường bên ngoài
2.1.1 Môi trường vĩ mô
2.1.1.1 Kinh tế
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế
thế giới, lạm phát và lãi suất tăng cao, làm chi phí sử dụng vốn (lãi vay) của doanh
nghiệp tăng cao.
Tỷ giá hối đoái biến động nhiều, làm giá dầu nguyên liệu nhập khẩu biến động,
cũng góp phần ảnh hưởng tới chi phí đầu vào và lợi nhuận của công ty.
Thu nhập của người dân có xu hướng tăng, nhưng mức tăng thu nhập chậm hơn
mức tăng giá, cộng thêm với việc khủng hoảng kinh tế, làm người dân có xu hướng
thắt chặt chi tiêu, chuyển sang sử dụng các sản phẩm có giá rẻ.
Trong những năm qua, cơ sở hạ tầng giao thông được cải thiện khá tốt, đường xá
lưu thông dễ dàng giữa các khu vực nên việc vận chuyển hàng hoá thuận tiện hơn rất
nhiều so với trước đây. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin liên lạc giữa các khu vực cũng
thông suốt, thuận tiện cho việc liên lạc, trao đổi mua bán.
2.1.1.2 Chính trị & pháp luật
Việt Nam có nền chính trị ổn định, được cộng đồng thế giới công nhận.
Luật bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và luật về an toàn vệ sinh thực phẩm được
ban hành, nên những doanh nghiệp nào kinh doanh sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất
lượng mới được chấp nhận.
2.1.1.3 Văn hoá xã hội
Người dân Việt Nam trước đây có thói quen sử dụng mỡ động vật để chiên,xào.
Trong những năm gần đây, do thu nhập và kiến thức tiêu dùng tăng, họ quan tâm đến
sức khoẻ nhiều hơn nên có xu hướng chuyển từ các loại mỡ động vật sang sử dụng dầu
thực vật.
2.1.1.4 Yếu tố tự nhiên

9


Cây cọ (dầu nguyên liệu chủ yếu là dầu cọ) ở Việt Nam trồng rất ít, nên dầu
nguyên liệu đầu vào chủ yếu nhập khẩu từ Malaysia.
Các loại khác như dầu hạt cải, dầu nành, dầu Olive, … cũng phải nhập khẩu từ
nước ngoài.
Ở Việt Nam chủ yếu trồng được mè, đậu phộng nhưng số lượng chưa nhiều nên
giá cả cũng khá cao.
2.1.1.5 Yếu tố quốc tế
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, bên cạnh những ưu đãi
quốc tế đã được cam kết cũng gặp những thách thức như về tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm, thị trường mở cửa cho các công ty nước ngoài nhiều kinh nghiệm và vốn nhảy
vào cạnh tranh.
2.1.2 Môi trường vi mô
2.1.2.1 Khách hàng
Khách hàng hiện tại: Hiện tại, người sử dụng dầu thực vật tập trung chủ yếu ở
khu vực thành thị. Khu vực nông thôn còn khá nhiều người sử dụng mỡ động vật.
Ngoài ra, theo thống kê, lượng dầu thực vật tiêu thụ tại Việt Nam khoảng
5kg/người/năm trong khi bình quân thế giới khoảng 13kg/người/năm, nên sản lượng
dầu thực vật tại Việt Nam có xu hướng tăng cao.
Khách hàng tiềm năng: khu vực nông thôn là một thị trường màu mỡ cho các
doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật.
Khách hàng ngày càng có nhiều kiến thức về tiêu dùng nên quan tâm khá nhiều
đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên do xu hướng thắt chặt chi tiêu nên một bộ phận
khá lớn chuyển sang sử dụng các sản phẩm giá rẻ.
2.1.2.2 Nhà cung cấp
Vốn: Tường An có quan hệ tín dụng với nhiều ngân hàng lớn
• Ngân hàng Công thương Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM:

 Hạn mức vay: 220.000.000.000 VNĐ
 Thời hạn: không quá 06 tháng cho mỗi lần nhận nợ vay.
10


 Tài sản đảm bảo: tín chấp
 Mục đích: bổ sung vốn lưu động mua nguyên vật liệu
• Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM:
 Hạn mức vay: 200.000.000.000 VNĐ
 Thời hạn: 01 năm
 Tài sản đảm bảo: thế chấp dây chuyền tinh luyện dầu thực vật 150
tấn/ngày.
 Mục đích: bổ sung vốn lưu động.
Lao động: nền kinh tế khó khăn, nhiều người thất nghiệp nên nguồn lao động
khá dồi dào. Tuy nhiên để tuyển dụng được lao động có chất lượng cao, Tường An
liên kết với các trường đại học, cao đẳng cũng như tuyển dụng từ các công ty kinh
doanh trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.
Nguyên vật liệu: vì là công ty con của Vocarimex (Vocarimex sở hữu 51%
vốn), nên Tường An phải mua phần lớn nguyên liệu từ Vocarimex với giá cao hơn thị
trường, chi phí giá vốn tăng khá cao nên làm giảm khả năng cạnh tranh về giá với các
đối thủ.
2.1.2.3 Sản phẩm thay thế
Dầu thực vật là hàng hoá thiết yếu trong bữa ăn của các hộ gia đình, sản phẩm
thay thế chủ yếu là mỡ động vật. Xu hướng chuyển dần từ mỡ sang dầu thực vật nên
yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp kinh doanh dầu thực vật.
2.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thị trường dầu thực vật cạnh tranh rất gay gắt với rất nhiều đối thủ trong và
ngoài nước, chiếm lĩnh các phân khúc thị trường khác nhau như Calofic (Cái Lân),
Golden Hope Nhà Bè (Marvela), Nakydaco (Con két), An Long, Trường Phát, Minh
Huê, và rất nhiều cơ sở nhỏ lẻ.

Calofic: Công ty dầu Cái Lân
Đây là một đối thủ khá mạnh, chiếm khoảng 52% thị phần thị trường dầu thực
vật Việt Nam (thị phần của Tường An năm 2012 khoảng 23%), là liên doanh của
Vocarimex với tập đoàn Wilmar của Trung Quốc. Công ty này có tiềm lực tài chính
11


mạnh nhờ công ty mẹ ở nước ngoài, và sở hữu các nhãn hiệu khá nổi tiếng như
Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân, Kiddy.
Calofic có đội ngũ ban lãnh đạo, chuyên gia quốc tế nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực kinh doanh dầu thực vật. Các hoạt động Marketing được thực hiện rất bài bản
và liên tục, từ đó tạo hiệu ứng mạnh đối với nhận thức của người tiêu dùng.
Ngoài ra, Calofic còn chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào, nên chính sách
giá cả và các chính sách kinh doanh khá linh hoạt, thường có phản ứng nhanh chóng
khi thị trường có biến động.
Marvela: Công ty dầu Golden Hope Nhà Bè
Đây cũng là một liên doanh của Vocarimex, chiếm khoảng 5% thị phần thị
trường dầu thực vật Việt Nam (2012). Công ty này cũng sở hữu một nhãn hiệu khá nổi
tiếng là Marvela. Ngoài ra còn một số nhãn hiệu khác như Delio, Phúc Lộc Thọ, Ông
Táo.
Các chính sách kinh doanh của Marvela cũng tương đối kém linh hoạt khi thị
trường có biến động. Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung vào nhãn hiệu Marvela,
còn các nhãn hiệu khác ít được chú trọng.
Nakydaco: công ty dầu Tân Bình (Con két)
Tương tự Tường An, Vocarimex sở hữu trên 50% vốn điều lệ của công ty này,
nên hầu hết các quyết định kinh doanh được chi phối bởi Vocarimex. Thị phần năm
2012 của Nakydaco khoảng 4% thị trường dầu Việt Nam.
Các hoạt động Marketing ít được chú trọng. Công ty này chủ yếu tập trung vào
các mặt hàng có mức giá bình ổn ở phân khúc trung bình thấp như nhãn hàng Cooking
Oil Nakydaco, Hương Mè, Vị Gia.

Các đối thủ tập trung vào phân khúc dầu giá rẻ: An Long, Minh Huê, Trường
Phát là các đại diện cho nhóm đánh vào phân khúc dầu giá rẻ, tập trung tại thị trường
nông thôn, và mỗi công ty chiếm khoảng 4% thị phần. Bên cạnh đó còn có dầu của các
cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, không đóng chai theo các dung tích tiêu chuẩn mà đóng
thùng/can 25kg, để các cửa hàng tạp hoá chiết ra bịch nilon bán lẻ.

12


Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
St
t

Yếu tố

Đội ngũ ban lãnh
đạo
2
Đội ngũ nhân viên
3
Uy tín thương hiệu
4
Chất lượng sản
phẩm
5
Nguồn nguyên liệu
6
Tài chính
7
Hoạt động

Marketing
8
Kênh phân phối
9
Giá cả
10 Công nghệ sản xuất
Tổng

Mức
độ

Tường An
Calofic
Marvela
Nakydaco
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
quan
quan
quan
quan
trọng
trọng
trọng
trọng

1

0,15
0,12
0,12

3
3
3

0,45
0,36
0,36

4
3
4

0,60
0,36
0,48

3
2
3

0,45
0,24
0,36

2
2
2

0,3

0,24
0,24

0,10
0,10
0,08

4
2
3

0,40
0,20
0,24

4
3
3

0,40
0,30
0,24

3
2
3

0,30
0,20
0,24

2
2
2

0,20
0,20
0,16

0,08
0,09
0,08
0,08
1,00

3
3
3
4

0,24
0,27
0,24
0,32
3,08

4
3
4
3

0,32
0,27
0,32
0,24
3,53

3
2
3
3

0,24
0,18
0,24
0,24
2,69

2
2
2
2

0,16
0,18
0,16
0,16
2

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau:

Công ty dầu Cái Lân (Calofic) xếp vị trí thứ nhất với 3,53 điểm quan trọng. Marvela
và Nakydaco với số điểm quan trọng thấp hơn Tường An, tuy nhiên Marvela cũng là
một đối thủ đáng phải quan tâm.
Do đó, các chiến lược của Tường An nên hướng đến việc hạn chế những điểm
mạnh của Calofic, Marvela, cải thiện những điểm yếu của mình.
2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Một số công ty kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, có nguồn tiền mặt
khổng lồ hàng ngàn tỷ đồng, có chủ trương thâu tóm các công ty đang kinh doanh
trong ngành để sở hữu lượng khách hàng, kênh phân phối sẵn có như Massan
Consumer.
Ngoài ra, do thị trường còn tiềm năng, nên có khá nhiều cơ sở, công ty nhỏ cũng
nhảy vào lĩnh vực này, và chiếm lĩnh các thị trường dầu giá rẻ ở khu vực nông thôn.

13


2.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 2.2: Ma trận bên ngoài
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Yếu tố bên ngoài

An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang dầu
thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng

Tầm
quan
trọng
0,09
0,13
0,12
0,14

Phân
loại

0,13
0,10
0,03
0,14
0,12
1,00

3
2
3
2
3

3
4
2
4

Số điểm
quan
trọng
0,27
0,52
0,24
0,56
0,39
0,2
0,09
0,28
0,36
2,91

Qua ma trận bên ngoài (EFE), tổng số điểm quan trọng là 2,91 cho thấy các
chiến lược kinh doanh của Tường An tận dụng ở mức khá các cơ hội hiện có cũng như
việc hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực từ các mối đe doạ bên ngoài.
Tường An đã tận dụng tốt cơ hội về luật an toàn vệ sinh thực phẩm cũng như xu
hướng chuyển từ mỡ sang dầu thực vật để đưa ra sản phẩm dầu thực vật có chất lượng

tốt.
Bên cạnh đó, công ty cũng có bước chuẩn bị khá về nguy cơ cạnh tranh gay gắt,
xu hướng tiết kiệm chi tiêu bằng cách đưa ra các sản phẩm có mức giá cạnh tranh mà
vẫn đảm bảo chất lượng.
Tuy nhiên, giá vốn phụ thuộc khá nhiều vào giá nguyên liệu nhập khẩu, mà giá
này bị ảnh hưởng bởi tỉ giá hối đoái. Nguồn nguyên liệu đầu vào cũng là một thách
thức khá lớn đối với Tường An, vì Tường An phải mua dầu nguyên liệu của công ty
mẹ với giá cao hơn giá thị trường. Ngoài ra, luôn có nguy cơ cạnh tranh với các công
ty có nguồn tiền mặt khổng lồ đang có ý định gia nhập ngành dầu thực vật bằng cách
thâu tóm/mua lại công ty.

14


2.2 Mục tiêu của Công ty CP Dầu thực vật Tường An đến năm 2015
2.2.1 Cơ sở đề ra mục tiêu
Stt

Yếu tố

Năm 2012

Xu hướng phát triển
 Lượng dầu tiêu thụ ở Việt Nam

1

Sản lượng bán (tấn)

137.500

5kg/người/năm và có xu hướng tăng cao
(bình

2

Doanh thu (tỷ đồng)

quân

thế

giới

khoảng

13kg/người/năm.

4.057

 Xu hướng chuyển từ mỡ động vật sang
3

Thị phần nội địa (%)

23

dầu thực vật.

2.2.2 Mục tiêu đến năm 2015

 Sản lượng bán: 160.000 tấn/năm
 Doanh thu: 5.500 tỷ đồng/năm
 Thị phần nội địa: 28%
 Củng cố thương hiệu mẹ Tường An, xây dựng thương hiệu nhãn hàng thành
thương hiệu mạnh.
 Phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, hiệu quả, đa dạng.
 Đầu tư hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao về đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm.

15


2.3 Xây dựng ma trận SWOT
Bảng 2.3 Ma trận SWOT

SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Đội ngũ công nhân sản xuất
lành nghề
2. Dây chuyền công nghệ hiện đại,
có khả năng mở rộng
3. Khả năng huy động vốn cao
4. Thương hiệu Tường An có uy
tín
5. Sản phẩm chất lượng tốt, đạt
tiêu chuẩn
6. Kênh phân phối truyền thống và
hiện đại mạnh
Điểm yếu (W)
1. Trình độ ban lãnh đạo

2. Kênh phân phối khách hàng
công nghiệp và nhà hàng quán
ăn yếu
3. Hoạt động xuất khẩu yếu
4. Nguồn nguyên liệu đầu vào
5. Hoạt động Marketing yếu
6. Nhân viên/giám sát bán hàng
thường biến động

Cơ hội (O)
Nguy cơ (T)
1. An ninh chính trị ổn định
1. Tỷ giá hối đoái biến động
2. Luật về an toàn vệ sinh 2. Cạnh tranh gay gắt
thực phẩm
3. Nguy cơ gia nhập ngành cao
3. Xu hướng chuyển từ mỡ 4. Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
động vật sang dầu thực 5. Phụ thuộc nhà cung cấp
vật.
nguyên liệu
4. Thị trường xuất khẩu còn
nhiều tiềm năng
Kết hợp S – O
S3,4,5,6 + O1,2,3: Chiến lược
thâm nhập thị trường nội địa
(kênh phân phối truyền thống
và hiện đại).
S2,3,4,5 + O4: Chiến lược phát
triển thị trường.

Kết hợp S – T
S3 + T5: Chiến lược kết hợp về
phía sau.
S1,2,3 + T2,4: Chiến lược phát triển
sản phẩm

Kết hợp W – O
W2,5,6 + O1,2,3: Chiến lược
thâm nhập thị trường nội địa
(kênh khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn).
S1,3 + O4: Chiến lược phát
triển thị trường.

Kết hợp W – T
W2,5,6 + T2,4: Chiến lược thâm
nhập thị trường nội địa.
W4 + T5: Chiến lược kết hợp về
phía sau.

16


2.4 Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Bảng 2.4: Ma trận QSPM nhóm SO
Stt

1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Phân
loại

Các yếu tố
Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành
nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có
khả năng mở rộng
Khả năng huy động vốn cao

Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

17

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS

TAS

Phát triển thị
trường
AS
TAS

2

3

6

2

4

3

3

9

3

9

4

4

16

4

16

4
3

4
4

16
12

3
3

12
9

4

4

16

3

12

3

4

12

2

6

2

2

4

1

2

1
2
2

1
2
3

1
4
6

1
2
2

1
4
4

2

2

4

2

4

3
4
2

4
4
2

12
16
4

3
3
2

9
12
4

4

4

16

4

16

3
2
3
2
3

3
2

4
2
3

9
4
12
4
9
192

3
2
4
2
3

9
4
12
4
9
162


Bảng 2.5: Ma trận QSPM nhóm ST
Stt

1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Phân Kết hợp về phía Phát triển sản
sau
phẩm
loại
AS
TAS
AS
TAS

Các yếu tố

Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành
nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có
khả năng mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu

Tổng cộng số điểm hấp dẫn

18

2

1

2

3

6

3

1

3

3

9

4

2

8

3

12

4
3

2
3

8
9

4
3

16
9

4

2

8

4

16

3

2

6

3

9

2

1

2

2

4

1
2
2

1
1
1

1
2
2

1
2
2

1
4
4

2

1

2

2

4

3
4
2

3
3
2

9
12
4

3
4
2

9
16
4

4

3

12

4

16

3
2
3
2
3

1
2
1
1
3

3
4
3
2
9
111

3
2
1
2
3

9
4
3
4
9
168


Bảng 2.6: Ma trận QSPM nhóm WO
Stt

1
2
3
4
5

6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Phân
loại

Các yếu tố
Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành
nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có
khả năng mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín
Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu

chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

19

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS
TAS

Phát triển thị
trường
AS
TAS

2

3

6

2

4

3

3

9

3

9

4

4

16

4

16

4
3

4
4

16
12

3
3

12
9

4

4

16

3

12

3

4

12

2

6

2

2

4

1

2

1
2
2

1
2
3

1
4

6

1
2
2

1
4
4

2

2

4

2

4

3
4
2

4
4
2

12
16

4

3
3
2

9
12
4

4

4

16

4

16

3
2
3
2
3

3
2
4
2

3

9
4
12
4
9
192

3
2
4
2
3

9
4
12
4
9
162


Bảng 2.7: Ma trận QSPM nhóm WT
Stt

1
2
3
4

5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Phân
loại

Các yếu tố
Yếu tố bên trong
Trình độ ban lãnh đạo
Đội ngũ công nhân sản xuất lành
nghề
Dây chuyền công nghệ hiện đại, có
khả năng mở rộng
Khả năng huy động vốn cao
Thương hiệu Tường An có uy tín

Sản phẩm chất lượng tốt, đạt tiêu
chuẩn
Kênh phân phối truyền thống và hiện
đại mạnh
Kênh phân phối khách hàng công
nghiệp và nhà hàng quán ăn yếu
Hoạt động xuất khẩu yếu
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Hoạt động Marketing yếu
Nhân viên/giám sát bán hàng thường
biến động
Yếu tố bên ngoài
An ninh chính trị ổn định
Luật về an toàn vệ sinh thực phẩm
Tỷ giá hối đoái biến động
Xu hướng chuyển từ mỡ động vật
sang dầu thực vật
Cạnh tranh gay gắt
Nguy cơ gia nhập ngành cao
Sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp nguyên liệu
Xu hướng tiết kiệm chi tiêu
Tổng cộng số điểm hấp dẫn

20

Thâm nhập thị
trường nội địa
AS
TAS

Kết hợp về
phía sau
AS
TAS

2

3

6

1

2

3

3

9

1

3

4

4

16

2

8

4
3

4
4

16
12

2
3

8
9

4

4

16

2

8

3

4

12

2

6

2

2

4

1

2

1
2
2

1
2
3

1

4
6

1
1
1

1
2
2

2

2

4

1

2

3
4
2

4
4
2

12

16
4

3
3
2

9
12
4

4

4

16

3

12

3
2
3
2
3

3
2
4

2
3

9
4
12
4
9
192

1
2
1
1
3

3
4
3
2
9
111


Bảng 2.8: Các chiến lược được lựa chọn
Stt Tên chiến lược
Nội dung chủ yếu
1
Chiến
lược Tường An cần tận dụng uy tín thương hiệu nổi tiếng, kết hợp

thâm nhập thị với lợi thế về chất lượng sản phẩm và kênh phân phối truyền

2

trường nội địa

thống, hiện đại cũng như cải thiện hoạt động Marketing, đội

(S3,4,5,6 + O1,2,3) &

ngũ nhân viên, giám sát bán hàng và kênh phân phối khách

(W2,5,6 + O1,2,3) &

hàng công nghiệp và nhà hàng/quán ăn để thâm nhập sâu vào

(W2,5,6 + T2,4) &

thị trường nội địa (Việt Nam).

Chiến lược phát Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, Tường An cần chú trọng
triển sản phẩm

phát triển sản phẩm mới để cạnh tranh với các đối thủ về giá

(S1,2,3 + T2,4) &

cũng như về chất lượng sản phẩm.
+ Sản phẩm giá rẻ: tập trung vào phân khúc trung bình thấp.
+ Các sản phẩm cao cấp, chất lượng cao: tập trung vào phân

khúc có thu nhập khá trở lên.

2.5 Giải pháp thực hiện chiến lược
2.5.1 Sản xuất
 Đảm bảo nguyên liệu đầy đủ cho sản xuất.
 Chú trọng đổi mới công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.5.2 Quản trị
 Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo.
 Mở rộng các thành viên trong hội đồng quản trị, có cổ đông ngoài Vocarimex.
2.5.3 Marketing và bán hàng
 Xây dựng đội ngũ Marketing theo hướng chuyên môn hoá từng nhãn hàng.
 Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm.
 Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt, phản ứng nhanh với biến động thị
trường.

21


 Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống và hiện đại, đồng thời xây dựng lại
kênh phân phối cho khách hàng công nghiệp và nhà hàng quán ăn, nhằm thâm
nhập sâu thị trường nội địa.
2.5.4 Nhân sự
 Xây dựng cơ chế đào tạo nhân sự, đặc biệt là bộ phận thị trường (nhân viên và
giám sát bán hàng) bài bản, chuyên nghiệp.
 Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng nhằm tạo động lực phấn đấu cũng như sự gắn
bó lâu dài.
 Phân công lao động hợp lý, đúng năng lực chuyên môn.
 Tuyển mới, đào tạo thay thế kịp thời nhân sự cho các vị trí còn thiếu.
2.5.5 Tài chính
 Duy trì tốt hơn nữa mối quan hệ với các ngân hàng thương mại.

 Thực hiện quản trị rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất bằng các công cụ như hợp đồng
kỳ hạn, giao sau, Option, hoán đổi.
 Xây dựng cơ chế bán chịu hàng hoá, nhằm tránh rủi ro tín dụng.
2.5.6 Nghiên cứu và phát triển
 Liên kết với các trường, viện nghiên cứu để cho ra đời những sản phẩm chất
lượng cao, tốt cho sức khoẻ, tim mạch.
 Đầu tư các trang thiết bị hiện đại và đội ngũ kỹ sư có trình độ cao.
2.6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược
 Nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra: theo mục tiêu đã đề ra như sản lượng, doanh
thu, thị phần, sự nhận biết thương hiệu…
 Định lượng kết quả đạt được: Thu thập thông tin cần thiết từ các bộ phận có
liên quan.
 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: theo mục tiêu.
 Xác định nguyên nhân sai lệch.
 Tìm biện pháp khắc phục.
22