Luận án tiến sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần in tổng hợp cần thơ giai đoạn 2016 – 2020

LỜI CẢM
TẠ
Lời đầu tiên, cho phép tôi gởi đến Quý Thầy, Cô truờng Đại học Cửu Long lòng biết
ơn sâu sắc. Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các Thầy, Cô đã làm việc hết
mình vì lợi ích trăm năm trồng nguời của đất nuớc.
Tôi xin chân thành biết ơn PGS TS Bùi Văn Trịnh, nguời Thầy nhiệt tình, tận tâm
trong công việc đã dành rất nhiều thời gian huớng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi vô cùng cảm ơn Lãnh đạo Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ, các phòng ban
trong Công ty, các Anh, Chị trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ đã hỗ trợ số liệu,
đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Cần Thơ, ngày 24 tháng 02 năm 2016

Tác giả

Hồ Tú Lan

1


TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần In tổng
hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020” được tiến hành tại Việt Nam từ tháng 05 đến tháng 01
năm 2015.
Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công
ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ trong thời gian qua ở Việt Nam. Trên cơ sở phân tích đó
đề tài đi sâu nghiên cứu hoạt động kinh doanh của môi trường nội bộ, để từ đó đưa ra
những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành ma trận phân tích nội bộ (IFE). Đồng thời thong
qua việc nghiên cứu môi trường bên ngoài trong đó có môi trường cạnh tranh của Công ty
Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ đối các đơn vị kinh doanh cùng ngành in trong nước

để hình thành được 02 ma trận là: ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE). Tiếp theo đề tài hình thành ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - đe dọa (SWOT). Bằng cách phát huy những điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội
bên ngoài để hình thành nên những chiến lược SO. Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi
giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài nhằm hình thành cho nhóm ST. Cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài, từ đó hình thành nhóm chiến
lược WO. Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài, qua đó hình thành nhóm chiến lược WT.
Tiếp theo kết hợp với ma trận chiến lược chính nhằm đánh giá vị thế của Công ty
Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng
trưởng trên thị trường. Đồng thời thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược ở trên, đề tài sẽ hình thành những chiến lược phát
triển kinh doanh của Công ty đến năm 2020 và những chiến lược có thể thay thế. cho Công
ty Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ thực hiện các chiến lược đó.
Qua kết quả phân tích trên và dựa vào định hướng phát triển trong thời gian tới, tác
giả đưa ra các chiến lược cụ thể sau:
Chiến lược cắt giảm chi phí
(1) Chiến lược phát triển thị trường
(2) Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực

2


(3) Chiến lược phát triển sản phẩm
Dựa vào định hướng phát triển của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần
Thơ, tác giả đã đề xuất một số giải pháp về nguồn lực, về triển sản
phẩm, về phát triển thị trường và về giảm chi phí nhằm mục đích phát
huy những thế mạnh của đơn vị cũng như tận dụng những cơ hội ở bên
ngoài để khai thác hết các tiềm ngăn hiện có, phát triển sản phẩm mới
đồng thời mở rộng thị phần, nhằm tạo thế chủ động trên thị trường cạnh

tranh khóc liệt như hiện nay.

3


ABSTRACT
This study, which is entitled “Strategic Planning for Business of CANTHO
GENERAL PRINTING JOINT STOCK COMPANY period 2016 - 2020 ”, was carried out
from May to January 2015 in VietNam.
This study focuses on the real situation of CanTho General Printing Joint stock
company in VietNam. The study analyzes the internal business environment of CanTho
General Printing Joint stock company so as to identify its strengths and weaknesses, which
serves as a platform for creating the Internal Factor Evaluation (IFE) matrix. Besides, by
studying the external business environment, including the competition between CanTho
General Printing Joint stock company and other Company corporations in VietNam, two
matrices have been formed, i.e. Competition Image matrix and External Factor Evaluation
(EFE) matrix. The study has also formed an analytic matrix of Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats (SWOT), specifically for CanTho General Printing Joint stock
company. By strengthening internal strengths and making use of external opportunities, this
study establishe S - O strategies for CanTho General Printing Joint stock company. Using
strengths to get rid of or mitigate adverse effects of external treats, this study forms S - T
strategies. Improrvement of internal weaknesses using external opportunities helps to create
W - O strategies. Likewise, improrvement of internal weaknesses in order to avoid or
reduce the impact of external threats for W - T strategies.
By combining the abovementtioned strategies with the principal strategies with the
principal strategies matrix, this study appraises the position of CanTho General Printing
Joint stock company in VietNam regarding two aspects: competitiveness and growth
opporatunity. Finally, Quantitative strategic phaning matrix (QSPM), the study forms fullfeledged development strategies for CanTho General Printing Joint stock company up to
2020. Based on results mentioned above and development plan scheduled in future, the
author present specific strategies as follows:

(1) cost-cutting strategy
(2) market development strategy


(3) Strategic human resource training
(4) product development strategy
Based on the development company CANTHO GENERAL PRINTING JOINT STOCK
COMPANY, the author suggests some solutions mainly focusing on Strategic human
resource training, product development strategy, market development strategy, and costcutting strategy, which are to in exploring advantages of company as well as external
opportunities toward development in connection with available potential, and aslo
expanding and improving market share to compete against competion.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên: HỒ TÚ LAN
Mã số học viên: 60340102
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh, khóa 1.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các thông tin sử dụng
trong luận văn này được thu thập từ Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và thông qua
phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia. Từ số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương
pháp thích hợp tiến hành xử lý, phân tích để có kết qủa nghiên cứu trong đề tài. Những số
liệu, kết qủa nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Cần Thơ, ngày 24 tháng 02 năm 2016

Tác giả

MỤC LUC

Hồ Tú Lan

1.
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
................................................................................................................
11
1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
................................................................................................................
11
1.1.1
3.6.1


1.1.2

KẾT LUẬN

1.1.3

TÀI LIỆU THAM

KHẢO PHỤ LỤC
1.1.4
1.1.5


1.1.6
ST ..

Bảng 3.6: Ma trận QSPM trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ -

nhóm
1.1.7...................................................................................................................

WO

79
1.1.8

WT.

Bảng 3.7: Ma trận QSPM trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ -

nhóm
1.1.9...................................................................................................................

81
1.1.10 Bảng 3.8: Ma trận QSPM trong Công ty cổ phần In tổng hợp Cần Thơ - nhóm
1.1.11..........................................................................................................................
82
1.1.12..........................................................................................................................Bảng
3.9: Các chiến lược lựa chọn......................................................................................83
1.1.13..........................................................................................................................Bảng
3.10: Căn cứ đề xuất giải pháp...................................................................................84
1.1.14...............................................................................................................................
1.1.15..........................................................................................................................


1.1.1

AS

1.1.3
A

AFT

1.1.5
1.1.7
KD
1.1.9

CP
1.1.6
CPSX 1.1.8
ĐT

1.1.11 DNT
N
1.1.13 ĐBS
CL
1.1.15 EFE

1.1.17 GĐ
1.1.20 GDP
1.1.22 HC TC
1.1.24 IFE

1.1.2

: (Attractiveness Score) Điểm hấp dẫn

1.1.4

: (ASEAN Free Trade Area) Khu vực thương mại tự do
: Cổ phần
: Cổ phần sản xuất kinh doanh

1.1.10 : Đào tạo
1.1.12 : Danh nghiệp tư nhân
1.1.14 : Đồng bằng Sông Cửu Long
1.1.16 : (External Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố
bên
1.1.18
ngoài
1.1.19 : Giám đốc
1.1.21 : (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội
1.1.23 : Hành chính - tổ chức
1.1.25 : (Internal Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố
bên
1.1.27

trong

1.1.26 ISO

1.1.28 : (International Organization for Standardization) Tổ chức

1.1.29 KH

tiêu chuẩn hóa quốc tế

1.1.30 : Khách hàng

1.1.31
1.1.33
T
1.1.35
ĐND
1.1.37

KD
KT/C

1.1.32 : Kinh doanh

KT/H

1.1.34 : Kinh tế/Chính trị
1.1.36 : Kinh tế/Hội Đồng Nhân Dân

NXB

1.1.38 : Nhà xuất bản

1.1.39 NV

1.1.40 : Nhân viên

1.1.41 QĐ
1.1.43 QĐ BCT
1.1.45 QĐ UBT

1.1.42 : Quyết định

1.1.47 QL
1.1.49 QSP
M
1.1.51

1.1.48 : Quản lý
1.1.50 : (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch
định

1.1.16

1.1.44 : Quyết định - Bộ chính trị
1.1.46 : Quyết định - Ủy ban tỉnh


1.1.17
S-O
S-T
SWOT

SGK
TAS
TNHH
TM
TP
TP. HCM
TPCT

TNHH TV
UBND
USD
VCCI
VH - TT
VNĐ
W-O
W-T

1.1.18

chiến lược có thể định lượng

1.1.19

(Strengths, Opportunities) Điểm mạnh - cơ hội

1.1.20

(Strengths, Threats) Điểm mạnh - nguy cơ

1.1.21

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Ma trận điểm

1.1.22

mạnh - điểm yếu và cơ hội - nguy cơ

1.1.23

Sách giáo khoa

1.1.24

(Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Thành

phố
1.1.25

Thành phố Hồ Chí Minh Thành phố Cần Thơ Trách nhiệm hữu hạn Thành viên Ủy Ban Nhân

Dân Đô la Mỹ
1.1.26

Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam Văn hóa - thông tin Tiền Việt Nam

1.1.27

(Weaknesses, Opportunities) Điểm yếu, cơ hội (Weaknesses, Threats) Điểm yếu, nguy cơ


1.1.28 MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
1.1.29

Ngay sau khi đất nước ta hoàn toàn giải phóng và thống nhất, ngành công nghiệp in

đã nhanh chóng đổi mới. Nhập máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, công nghệ về in đã được chuyển
từ in typô sang in offset. Đó là một sự chuyển đổi đúng đắn, mau chóng và rất hiệu quả. Một cuộc

cách mạng và công nghệ in nó làm cho ngành in tiến bộ lên rất nhiều. Nguyên Thủ tướng Võ văn
Kiệt đã nhận xét: “ngành công nghiệp in phát triển nhanh, có tiến bộ và đã đạt được độ cao, rất
đáng khích lệ”.
1.1.30 Hiện nay, nhiều xí nghiệp trong nước đã có những dây chuyền, máy móc thiết bị
đồng bộ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về giá cả, số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng.
Nhiều ấn phẩm ra đời ngày càng đẹp và mẫu mã đa dạng về hình thức, phát triển nhiều thể loại,
sách, báo và tạp chí của các nhà xuất bản. Đặc biệt là số lượng tem nhãn phục vụ cho các ngành
sản xuất tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Có được kết quả đó là do các Công ty đã mạnh dạn áp
dụng nhiều biện pháp đồng bộ, trong công tác tổ chức và quản lý sản xuất, đầu tư đổi mới thiết bị
công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra thế mạnh cho từng xí nghiệp. Bên cạnh đó coi trọng việc
đào tạo cho mình đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ tay nghề cao, để kịp thời đáp ứng với nền công
nghiệp đang phát triển như hiện nay và kèm cặp các đồng nghiệp mới vào ngành, mới tiếp xúc với
nghề, có bản lĩnh chính trị vững vàng, tiếp thu những dây chuyền công nghệ in mới nhất, hiện đại
nhất hiện nay, để đáp ứng với yêu cầu phát triển toàn ngành đã có những bước tiến đáng kể về vật
chất kỹ thuật và công nghệ. Trên cả nước ta có hàng nghìn máy in offset và hàng nghìn các loại
máy gia công sau in, hiện nay ngành công nghiệp in có rất nhiều máy in và dây chuyền gia công
hiện đại được sản xuất trong những năm gần đây với mức độ tự động hóa hoàn toàn, tinh vi và độ
chính xác tuyệt đối đã được đưa vào sản xuất. Ngoài ra chúng ta còn đưa vào các thiết bị chế bản,
máy phân mầu điện tử. Trước kia việc chế bản khuôn in tốn rất nhiều thời gian, là nguyên nhân kéo
dài quá trình hoàn thiện sản phẩm thì ngày nay công nghệ chế bản đã được khắc phục hoàn toàn
các điểm yếu của công nghệ chế bản khuôn in như trước đây. Nó còn giải quyết nhiều vấn đề phức
tạp về mẫu mã, sự mềm mại của tầng thứ, đảm bảo các chi tiết hình ảnh và độ nét... Đưa chất lượng
sản phẩm in nâng lên rất rõ rệt, đáp ứng mọi yêu cầu về in ấn cho mọi khách hàng trong cả nước.
1.1.31

Ngành in là một ngành công nghiệp, góp phần quan trọng trong tiến trình truyền đạt

thông tin, trao đổi thông tin giúp cho mọi người hiểu biết đúng và kịp thời những vấn đề trong mọi
11

lĩnh vực của xã hội.
1.1.32

Ngành in được phát triển từ in ấn rất lạc hậu, máy móc thô sơ, cũ kỹ, sản phẩm ra

đời rất xấu, chữ nhòe nhoẹt, khó đọc. Cho tới nay nhờ có sự phát triển của khoa học công nghệ đã
đưa ngành in phát triển lên một tầm cao mới. Ngành in đã đóng góp một vai trò to lớn trong công
cuộc đổi mới đất nước bằng những ấn phẩm ra đời, phục vụ kịp thời các nhu cầu thông tin về trao
đổi, học tập, nghiên cứu các lĩnh vực như: chính trị, văn hóa, khoa học công nghệ, giáo dục và các
vấn đề khác của toàn xã hội trên đất nước. Nó không chỉ đòi hỏi thời gian ra được sản phẩm mà nó
còn phải đạt được chất lượng kỹ thuật tốt, chất lượng thẩm mỹ cao...
2. Tính cấp thiết của đề tài
1.1.33

Ngành in được cho là ngành khoa học kỹ thuật tổng hợp, những tiến bộ trong khoa

học - kỹ thuật kể cả những lý thuyết và công nghệ mới, hiện đại điều được áp dụng vào. Mở cửa
nền kinh tế nước ta, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp in nói riêng sẽ
được hưởng lợi từ những thành tựu khoa học - kỹ thuật công nghệ tiên tiến của thế giới, tạo ra
nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp hòa nhập vào thị trường in với những bước phát triển
nhất định.
1.1.34

Hòa nhập cùng với sự phát triển nền kinh tế thế giới, trong những năm gần đây, nền

kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những chính sách đổi mới của Đảng, Nhà
nước, đặc biệt là xu thế phát triển của nền kinh tế - văn hóa - xã hội đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi
cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hòa nhập vào thị trường ngành in với những bước phát
triển nhất định.

1.1.35

Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực hiện

nay, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như: AFTA, WTO,... thì ngành
in phải đối diện với một môi trường kinh doanh mới, một sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường cả
trong và ngoài nước. Chính vì vậy, vấn đề cấp bách là ngành in xây dựng chiến lược kinh doanh
khả thi để tiếp tục phát triển trong tương tai.
1.1.36

Do đó, xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi là công việc đặc biệt quan trọng

đối với mọi doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hoạt động kinh doanh
trong thời gian qua, thấy được những điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu đang tồn tại phải khắc
phục. Đồng thời đánh giá được những cơ hội mà các doanh nghiệp có thể tận dụng hay các nguy cơ
để phòng tránh. Ngoài ra việc xây dựng chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp có được những
chiến lược có thể lựa chọn tùy theo từng thời điểm khác nhau, cũng như dự báo được xu hướng
12


phát triển của thị trường trong thời gian tới, để từ đó giúp doanh nghiệp có kế hoạch điều chỉnh lại
các hoạt động kinh doanh ở hiện tại và tương lai để đạt được hiệu quả và phát triển bền vững.
1.1.37

Chiến lược là một công cụ quan trọng trong công tác quản lý của các doanh nghiệp,

có chiến lược thì các doanh nghiệp mới hoạch định được với các nguồn lực trong dài hạn để ứng
phó với những thay đổi của môi trường. Nghiên cứu về chiến lược thì trên thế giới và Việt Nam đã
có rất nhiều người nghiên cứu về lý luận như: David, F.R (Khái niệm về Quản trị chiến lược),
Michael E. Porter (Chiến lược cạnh tranh),... đây là hai nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược. Như

vậy, có thể nói trên thế giới và Việt Nam thì có rất nhiều nghiên cứu về chiến lược nhưng đó là
những nghiên cứu về lý thuyết hoặc nghiên cứu về một tình huống cụ thể.
1.1.38

Xuất phát từ những đòi hỏi thực tế trên tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020” để làm đề tài tốt
nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
1.1.39

Mục tiêu tổng quát của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần In Tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020 trên cơ sở nghiên cứu, phân tích dự báo tình
hình hoạt động và nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty.
3.2 Mục tiêu cụ thể
1.1.40

Để thực hiện được mục tiêu tổng quát như trên thì luận văn có 3 mục tiêu cụ thể như

1.1.41

+ Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In

sau:

Tổng hợp Cần Thơ.
1.1.42

+ Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp

Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020.
1.1.43

+ Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ.
4. Câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu
4.1 Câu hỏi nghiên cứu
1.1.44

Câu hỏi 1: Các yếu tố nào thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ ? Đâu là điểm mạnh - điểm yếu
và cơ hội - nguy cơ đối với doanh nghiệp này ?
13


1.1.45

Câu hỏi 2: Chiến lược nào được đề xuất để phù hợp với Công ty ?

1.1.46

Câu hỏi 3: Giải pháp nào thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra ?

4.2 Các giả thiết nghiên cứu
-

Các yếu tố của môi trường bên trong cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

-

Các yếu tố của môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

- Chiến lược cạnh tranh theo cấu trúc ngành phù hợp với sự phát triển của Công
1.1.47 ty.
-

Giải pháp về vi mô thực hiện tốt các chiến lược đề ra.

-

Giải pháp về vĩ mô thực hiện tốt các chiến lược đề ra.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.1.48

Để có thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu tác giả tiên hành thu thập số liệu sơ

cấp và thứ cấp cụ thể như sau:
1.1.49

Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi phỏng

vấn trực tiếp 7 chuyên gia, gồm các chuyên gia là lãnh đạo và các quản lý phụ trách các bộ phận

chức năng của Công ty là những người có trình độ và kinh nghiệm lâu năm trong ngành, có sự hiểu
biết về sản phẩm và thị trường mặt hàng này. Thông tin thu thập từ nhóm đối tượng này nhằm để
thiết lập ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh
cạnh tranh.
1.1.50

Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tài chính qua 4 năm

2011, 2012, 2013, 2014 tại Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và các tài liệu liên quan đến đối
tượng nghiên cứu, các thông tin và số liệu từ trang web Tổng cục Thống kê, thông tin trên sách
báo, tạp chí nghiên cứu khoa học và trên internet,...
5.2 Phương pháp phân tích
1.1.51

Phương pháp phân tích được thực hiện theo từng mục tiêu nghiên cứu cụ thể như

1.1.52 sau:
1.1.53

Mục tiêu 1: “Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In

Tổng hợp Cần Thơ" được thực hiện dựa trên các phương pháp: Phương pháp thống kê mô tả,
phương pháp so sánh bằng cách lập các báo cáo, phân tích các số liệu thống kê nhắm rút ra những
14


điểm nổi bật để nhận định và đánh giá.
1.1.54

Mục tiêu 2: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Tổng hợp

Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020" Sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và mặt yếu những nhân tố nào còn yếu cần được quan tâm nhiều hơn, ma trận
các yếu tố bên ngoài (EFE) đề tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội việc kiểm soát các
yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và những thách thức mà Công ty đang phải đối mặt, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT dựa trên các phân tích đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, đe dọa, sau đó kết hợp các yếu tố đó với nhau để đề ra các chiến lược SO, ST, WO, WT
làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược, phân tích các ma trận QSPM: Sử dụng các yếu tố đầu
vào từ các ma trận IEF và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá
khách quan trong số các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT thì chiến lược nào là phù hợp nhất
cho mục tiêu dài hạn của Công ty.
1.1.55

Mục tiêu 3: “Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ" từ những phân tích trên tác giả sử dụng phương pháp định tính,
phương pháp phân tích tổng hợp kết quả nghiên cứu ở hai mục tiêu trên để đề ra một số giải pháp
thực hiện chiến lược.
1.1.56

Đề tài sử dụng phần mềm EXCEL, EVIEWS để xử lý số liệu.

6. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
6.1 Phạm vi nghiên cứu
1.1.57

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thông tin từ các phòng ban và các bộ phận có

liên quan của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ.
1.1.58

-

Phạm vi về thời gian

Thông tin thu thập phục vụ cho nghiên cứu này là số liệu của Công ty Cổ phần In tổng hợp
Cần Thơ và các số liệu có liên quan từ năm 2011 - 2015.

-

Số liệu khảo sát được thu thập trong thời gian thực hiện luận văn mà cụ thể là từ ngày
20/05/2015 - 15/10/2015.
1.1.59

Phạm vi về nội dung: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là vấn đề

phức tạp mang tính chuyên nghiệp cao và đòi hỏi cả về lý luận và thực tiển phải tương đối đầy đủ
thì mới có thể thực hiện tốt được. Vì vậy, do hạn chế về mặt thời gian làm luận văn có hạng và
nguồn thông tin phục vụ cho hoạch định chiến lược kinh doanh chưa được khai thác đầy đủ nhất là
ý kiến của các chuyên gia ở bên ngoài Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ. Cho nên luận văn
15


này chỉ tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh trong phạm vi của Công ty Cổ phần In tổng
hợp Cần Thơ ở giai đoạn 2016 - 2020.
6.2 Đối tượng nghiên cứu
1.1.60 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là “những công cụ hoạch định chiến lược phát
triển kinh doanh” nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, nâng cao hiệu quả trong hoạt
động sản xuất - kinh doanh, góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế.
7. Lược khảo tài liệu có liên quan
1.1.61

Để có thêm cơ sở làm căn cứ cho việc thực hiện luận văn này, tác giả lược khảo 04

tài liệu có liên quan như sau:
1.1.62

*

Nguyễn Huỳnh Phước Thiện (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa

gạo của các doanh nghiệp Thành phố Cần Thơ đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh, trường Đại học Cần Thơ.
1.1.63

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Hoạch định chiến lược kinh doanh lúa gạo của các

doanh nghiệp Thành phố Cần Thơ (TPCT) đến năm 2015 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực
hiện chiến lược. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết các nội dung: phân tích môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh lúa gạo TPCT, hoạch định chiến lược kinh
doanh lúa gạo của các doanh nghiệp TPCT đến 2015, đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện
chiến lược.
1.1.64

về phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương

pháp phân tích định tính, nghiên cứu điển hình và phương pháp chuyên gia. Kết hợp sử dụng các
công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
1.1.65

Kết quả nghiên cứu đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi, bất

lợi liên quan đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo TPCT, đưa ra các
chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp để phát triển hoạt động kinh doanh lúa gạo của các
doanh nghiệp này.
1.1.66

Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo trên địa

bàn Thành phố Cần Thơ, chưa phản ánh hết thực trạng các doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở Đồng
bằng Sông Cửu Long.
1.1.67

*

Phan Thị Tuyết Nhung (2009 Hoạch định chiến lược và một số giải pháp phát
16


triển thị trường ADSL cho viển thông Cần Thơ - Hậu Giang đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ
kinh tế, Đại học Cần Thơ.
1.1.68

Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ ADSL của

Viễn Thông Cần Thơ - Hậu Giang. Từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, phát hiện các cơ hội và
nhận dạng ra các nguy cơ. Từ đó sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng các chiến lược thông qua ma trận SWOT, ma trận
QSPM. Để hình thành nên các ma trận này, bên cạnh phỏng vấn các chuyên gia tác giả đã phỏng

vấn 100 khách hàng là các hộ gia đình.
1.1.69

Kết quả nghiên cứu đề tài đã lựa chọn được bốn chiến lược: chiến lược mở rộng thị

trường, chiến lược tăng cường quảng cáo và khuyến mãi, chiến lược chăm sóc và giữ khách hàng
hiện có, chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức. đề tài cũng đưa một số giải pháp thực hiện thành công
chiến lược. Căn cứ đề xuất các chiến lược tác giả có nêu nhưng chỉ nói chung chung chưa nêu lên
cụ thể.
1.1.70 *Diệp Hoàng Sơn (2008), Hoạch định chiến lược Marketing mặt hàng gạo xuất
khẩu Đồng Bằng Sông Cửu Long, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại Học Cần Thơ.
1.1.71

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các giải pháp Marketing nhằm nâng cao giá

trị mặt hàng gạo xuất khẩu Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL). Để đạt được mục tiêu trên, đề
tài tập trung giải quyết các nội dung: đánh giá tình hình sản xuất lúa gạo khu vực ĐBSCL, phân
tích hiện trạng chế biến và kinh doanh gạo xuất khẩu của các doanh nghiệp gạo xuất khẩu của các
doanh nghiệp đóng trên địa bàn, tìm hiểu tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xây dựng
chiến lược Marketing xuất khẩu gạo.
1.1.72

Về phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương

pháp phân tích định tính, nghiên cứu điển hình và phương pháp chuyên gia. Kết hợp sử dụng các
công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
1.1.73

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, ĐBSCL có nhiều tiềm năng sản xuất lúa gạo, đủ

cung cấp nhu cầu an ninh lương thực trong nước và có dư để xuất khẩu từ 4 đến 4,5 triệu tấn gạo
đến năm 2015, Việt Nam xếp hạng trên trung bình so với các nước xuất khẩu gạo, nhu cầu tiêu thụ
gạo của thế giới trong thời gian tới rất cao, thuận lợi cho việc xuất khẩu gạo của các doanh nghiệp
Việt Nam. Tuy nhiên sản xuất lúa ở đây vẫn còn manh mún, nguồn nguyên liệu mang tính thời vụ
17


cao, hệ thống kho bãi dự trữ thiếu, hoạt động Marketing trong các doanh nghiệp kinh doanh xuất
khẩu gạo chưa được xây dựng hoàn chỉnh và nghiêm túc, hệ thống thông tin chưa hoàn thiện.
1.1.74

Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm:

sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Đồng thời, kiến nghị một số giải pháp cần thực hiện phối
hợp đồng bộ các thành phần: nông dân sản xuất lúa, doang nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo, hệ
thống tín dụng và Nhà nước. Tuy nhiên đề tài này chỉ dừng lại ở hoạch định chiến lược Marketing
xuất khẩu gạo.
1.1.75

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược

kinh doanh lúa gạo của các doanh nghiệp thành phố Cần Thơ đến năm 2015”. Đề tài này tập trung
phân tích sâu môi trường bên trong và bên ngoài của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo
TPCT làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu gạo và đề xuất các giải pháp
thực hiện chiến lược.
1.1.76

*

Hồ Vũ Linh (2010), Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

cổ phần Dầu khí Mekong đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần Thơ.
1.1.77

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh và đề

xuất các giải pháp thực hiện phù hợp với điều kiện cụ thể trên cơ sở nghiên cứu, phân tích, đánh
giá thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Petromekong.
1.1.78

Đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, phương pháp chuyên gia

kết hợp phân tích ma trận và mô hình SWOT để xây dựng chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để
lựa chọn chiến lược thực hiện mục tiêu và đề ra các giải pháp thực hiện.
1.1.79

Các nội dung được đề cập đến trong đề tài này bao gồm: Phân tích tình hình hoạt

động kinh doanh của Công ty Petromekong giai đoạn 2005 - 2009, đồng thời tác giả hoạch định
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Petromekong đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp
thực hiện chiến lược.
1.1.80

Kết quả nghiên cứu cho thấy vẫn còn một số điểm yếu như: Khả năng tài chính, hệ

thống cửa hàng bán lẻ chưa đầu tư đúng mức, hoạt động Marketing chưa được chú trọng để khắc
phục những tồn tại này tác giả đã đề xuất một số giải pháp: Tăng vốn điều lệ, tái cấu trúc bộ máy
quản lý, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp phía trước và phát triển sản phẩm.

1.1.81

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ giai đoạn 2016 - 2020”. Đề tài này tập trung
phân tích sâu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần
18


Thơ làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến
lược.
8. Khung nghiên cứu
1.1.82

Để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của một chức kinh doanh

nói chung và cho Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ nói riêng, ta phải thực hiện theo
1.1.52 khung nghiên cứu được thể hiện qua hình 1 như sau:
1.1.53

1.1.83
1.1.84 Hình 1: khung nghiên cứu
1.1.85 (Nguồn tác giả đề xuất)
1.1.86

Qua hình 1 ta thấy, nội dung được thể hiện qua sơ đồ đó chính là những

phương pháp luận đã trình bày ở mục 5 phần mở đầu được hệ thống lại một cách tóm tắt
thành sơ đồ.

19


1.1.87 Chương 1
1.1.88 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
1.1.89 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.90

Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, mô hình chiến lược kinh

doanh, qui trình hoạch định.... sẽ được làm rõ trong chương 1 cụ thế như sau:
1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1.1

Khái niệm về chiến lược
1.1.91

Theo Fred R.David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài
1.1.92

hạn.

1.1.93

Theo Alfred Chadler, chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu

dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực

cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.94

Theo Michael E. Porter (1996), chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự
khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa chiến lược là xây
dựng lợi thế cạnh tranh.
1.1.95

Vậy, chiến lược có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt

động, sỡ hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh. Chiến lược không phải là khuôn mẫu bất di bất dịch, theo thời gian những
thách thức mới hình thành, hoặc do môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp phải
điều chỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp. Một khi đã quyết định chiến lược cần được
lãnh đạo doanh nghiệp triển khai một cách nhất quán để đảm bảo chiến lược được triển
khai một cách có hiệu quả.
1.1.2

Hoạch định
1.1.96

-

Theo Fred R.David thì hoạch định là:

Hoạch định là một quá trình chuẩn bị cam kết nguồn lực theo cách kinh tế nhất và bằng
cách chuẩn bị cho phép các cam kết này được thực hiện nhanh hơn.

-

Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để quyết định hiện tại về việc phải làm trong tương lai
20


nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã định trong tổ chức.
1.1.97

Nói chung, hoạch định là một quá trình thực hiện cuối cùng các mục tiêu đề

ra.
1.1.3

Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.98

Theo Fred R.David thì hoạch định là:

1.1.99

Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định các tình thế kinh doanh

trong tương lai có liên quan đặt biệt đến tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh
lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.
1.1.100

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết định các mục

tiêu của doanh nghiệp về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính
sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực.
1.1.4

Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.101

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2008 thì chiến lược kinh

doanh có 3 vai trò như sau:
-

Vai trò về hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ
hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách
phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

-

Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình,
doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.

-

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của các doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt
nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

1.2.1

Chiến lược kinh tế tổng quát
1.1.102

Những năm 1950 - 1960 phần lớn các nước và lãnh thổ đang phát triển

trên thế giới xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thì Đài Loan, Hồng Kông, Hàn
Quốc và Singapore lựa chọn chiến lược tăng trưởng kinh tế.
1.1.103

Thực chất của chiến lược tăng trưởng kinh tế là khai thác tối đa lợi thế so
21


sánh để tăng trưởng kinh tế. Chiến lược tăng trưởng kinh tế không đặt các mục tiêu toàn
diện như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nó chú ý đến các ngành cụ thể có lợi thế so
sánh, có khả năng đột phá tạo ra sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ nhanh.
1.1.104

Cơ sở thực tế của chiến lược tăng trưởng kinh tế là thời kỳ đầu công

nghiệp hóa đất nước, vốn đầu tư của Chính phủ và tư nhân trong nước chưa nhiều nên cần
lựa chọn trọng tâm, trọng điểm đầu tư trước để tránh tình trạng vốn bị dàn trãi đều, đầu tư
manh mún.Mặt khác, khi tập trung đầu tư trên quan điểm lợi thế so sánh sẽ mang lại hiệu
quả kinh tế cao, khả năng tái đầu tư lớn. Đây chính là chiến lược khôn ngoan của “người
nghèo”, “liệu cơm gắp mắm” hay “liệu bò lo chuồng”.
1.1.105

Chiến lược tăng trưởng kinh tế là bài học kinh nghiệm lớn nhất, bao trùm

nhất mà các nước đang phát triển có thể và cần rút ra khi nghiên cứu các nước công nghiệp
mới phát triển.
1.2.2

Chiến lược cấp Công ty
1.1.106

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và

vạch rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của Công
1.1.107 ty.
1.1.108

Chiến lược cấp Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà

trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.
1.2.3

Chiến lược cấp kinh doanh
1.1.109

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn

sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ. Công
ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
1.2.4

Chiến lược cấp chức năng
1.1.110

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm tập trung hổ trợ vào việc bố

trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh
doanh.

22


1.1.54
sau:

Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân thủ theo một quy trình cơ bản như
1.1.55

1.1.57
1.1.111

1.1.56

Hình 1.1: Các cấp chiến lược

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TSNguyễn Thị Liên Diệp,
ThSPhạm
1.1.58
Văn Nam 2008)

1.3 TIẾN TRÌNH XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC
1.3.1

Quy trình quản trị chiến lược
1.1.112

Theo Fred R.David quy trình họach định chiến lược kinh doanh bao gồm các

giai đoạn:
*

Giai đoạn hình thành chiến lược

*

Giai đoạn thực hiện chiến lược

*

Giai đoạn đánh giá chiến lược
1.1.113

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có

quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
1.1.114

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai

đoạn hoạch định chiến lược. Một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành,

23


1.1.115

thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

hình 1.2.
1.1.59

1.1.116
1.1.117
1.1.118
1.1.119
1.1.120

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiển trong việc hình

thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.

1.3.1.1
1.1.121

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp: Là khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh

doanh cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành
công của doanh nghiệp. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào điều kiện bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp.
1.1.122

Mục tiêu của doanh nghiệp có hai loại: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn

24


hạn.
1.1.123

Những mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn được phân biệt rõ bởi một số năm.

Mục tiêu ngắn hạn thường phải hoàn thành trong vòng một năm, còn lâu hơn thế là mục
tiêu dài hạn.
a. Những mục tiêu dài hạn:
1.1.124

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời

gian dài. Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ
thuật, trách nhiệm với xã hội.
b. Những mục tiêu ngắn hạn:
1.1.125

Phải rất là biệt lập và đưa ra các kết quả nhằm tới một cách chi tiết.

Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
1.3.1.2
1.1.126

Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các

hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ đó, làm định hướng cho việc
xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
1.1.127

Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của

doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp
chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của
doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập
trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy có
thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái
mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ
hoạt động [ tài liệu tham khảo số 1 trang 43].
1.1.128

Mục tiêu của doanh nghiệp được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt

và cụ thể hơn, nó xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một
thời gian nhất định. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể
mà doanh nghiệp muốn muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Nó có thề

25