NGHIÊN cứu CHIẾN lược TUYỂN DỤNG NHÂN sự của CÔNG TY cổ PHẦN ô tô DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
----------

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ
GVHD: Th.S BÙI VĂN CHIÊM

SINH VIÊN THỰC HIỆN:
1.
2.
3.
4.
5.

HUẾ, 16/05/2013

Trương Quốc Tấn
Nguyễn Công Hoàng
Tăng Chân Nguyên
Võ Thanh Lâm
Phan Viết Cảnh


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, Việt nam đang chuẩn bị chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời
kỳ 2011-2020, chiến lược phát triển kinh tế trong giai đoạn mới sẽ chú trọng vào
đổi mới mô hình phát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hướng hiệu quả, chất

lượng, và bền vững hơn. Trong chiến lược phát triển này, phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược. Chỉ có
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu
tư, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao
động.
Những năm gần đây, điều dễ nhận thấy là hàng hóa ngày càng không ngừng
gia tăng, thị trường tiêu thụ ngày càng phong phú và đa dạng. Xu hướng quốc tế
hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển của nhân công lao
động quốc tế thì việc tham gia vào thương mại quốc tế sẽ mở ra cho chúng ta nhiều
cơ hội, đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi chúng ta có những chính
sách mở cửa đúng đắn.
Nhận thấy “ Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì thế
cả trong và sau khủng hoảng, chúng ta có thể cắt giảm chi phí lao động, nhưng hạn
chế tới mức thấp nhất việc cắt giảm nhân sự” giáo sư Brisbrewter nói.
Trong nền kinh tế hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường, sự
cạnh tranh khốc liệt của thị trường, hay nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách
hàng đã và đang là sức ép cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy việc quản lí và tổ
chức nguồn nhân lực chính là mấu chốt để giúp các doanh nghiệp đi tới thành công
Với ý nghĩa đó của quản trị nguồn nhân sự trong sự phát triển của các doanh
nghiệp và để hiểu rõ hơn các doanh nghiệp Việt Nam họ đã làm gì? Có những
chiến lược tuyển dụng nhân sự nào? Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam. Nhóm nghiên cứu chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN
QUẢNG TRỊ” làm đề tài cho mình, và mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy
cũng như các bạn để nhóm hoàn thiện hơn bài tiểu luận của mình.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược tuyển dụng nhân sự. Phân tích thực
trạng chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN
QUẢNG TRỊ. Đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần
trong công tác nghiên cứu chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: - Phòng Quản trị - Nhân sự Công ty cổ phần ôtô Dòng Hiền
- Địa chỉ: 575 Lê Duẩn - Đông Hà - Quảng Trị
- Điện thoại/Fax: 053 3563645
- Email:
Thời gian: đánh giá tình hình chung của đơn vị năm 2010-2012, đánh giá tình
hình nghiên cứu chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Nhằm tìm hiểu các khái niệm, nguyên tắc, quan điểm, vai trò, chức năng
nhiệm vụ của tuyển dụng nhân sự.
4.2 Phương pháp quan sát
Nhằm tìm hiểu nhu cầu của công ty, cũng như hoạch định một đội ngũ nguồn
nhân lực qua đào tạo và phát triển trình độ cao cho công ty trong tương lai, với
mục đích có cái nhìn khách quan, chính xác. Phương pháp thu thập, so sánh, phân
tích số liệu bằng cách hỏi các anh chị trong phòng Quản trị - Nhân sự, ghi chép các
số liệu trên cơ sở sổ sách quản lý chiến lược tại công ty.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
5. Ý nghĩa của việc thực hiện đề tài
Giúp các sinh viên có cái nhìn thực tế từ doanh nghiệp đang thực hiện các

hoạt động sản xuất kinh doanh, và cũng cố cho mình những gì cần thiết cho bước
đường phía trước đó là ra trường và tìm cho mình một công việc.
II. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Cơ sở lý thuyết
1.1 Quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức
1.2 Tuyển dụng nguồn nhân sự
 Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,



thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá
trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ
và quá trình tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải
có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được các mục tiêu của mình.

1.3 Quy trình tuyển mộ nhân lực
- Bước 1: Xây dựng quá trình tuyển mộ
- Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
-Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
-Bước 4: Các giải pháp thay cho quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề
ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc
1.4 Quy trình tuyển chọn nhân lực
Bước 1: Tiếp đón ban đầu, phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp
Bước 7:Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định công việc
Giớ thiệu về công ty
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Ô tô Dòng Hiền
Tên giao dịch quốc tế: Dong Hien motor Corporation
Tên viết tắt: Dong Hien Corp
Slogan: Phấn đấu vì sự hài lòng của bạn
Ý nghĩa logo:
Màu đỏ là màu tượng trưng cho sức mạnh, quyền lực và sự quyết tâm
vươn dậy. Màu đỏ là màu của Tổ quốc
của tình yêu trên hết trước hết cho quê
hương đất nước Việt Nam nói chung và
quê hương Quảng Trị nói riêng. Màu đỏ
cũng là màu của cảm xúc, nhiệt huyết và tình yêu. Màu vàng là màu

của thần tài, phước lộc. Màu vàng cũng mang ý nghĩa của sự may mắn,
thành công và sự giàu sang.
Trụ sở: 575 Lê Duẩn - Đông Lương – Đông Hà - Quảng Trị
Điện thoại: 84.53.3563.645
Fax: 0533.564073
Website: www.donghien.com.vn
Số nhân viên hiện có: 1000 người chủ yếu là lao động phổ thông.










2.

Ngành nghề kinh doanh :
1
2

Vận tải hành khách theo tuyến cố định trong nước và quốc tế
Vận tải hành khách bằng Taxi


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
3
4

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Vận tải hành khách theo hợp đồng
Vận tải hàng hoá
Vận chuyển khách du lịch bằng ô tô
Dịch vụ khách sạn nhà nghỉ
Dịch vụ ăn uống
Dịch vụ sữa chữa ô tô
Mua bán, xuất nhập khẩu phụ tùng ô tô, hàng hoá phục vụ sản xuất và tiêu
dùng;
Mua bán xuất nhập khẩu ô tô và xe máy;
Mua bán, xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, linh kiện điện, điện cơ, điện lạnh,
điện tử;
Kinh doanh, mua bán các chất bôi trơn làm sạch động cơ;

Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế;
Dịch vụ du lịch khác (mở tour cố định, tour lưu động);
Thăm dò, khai thác chế biến khoáng sản;
Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá; đại lý bảo hiểm;
Dịch vụ cho thuê nhà, văn phòng ;
Quảng cáo thương mại;
Kinh doanh siêu thị, trung tâm thương mại;
Sản xuất, mua bán các sản phẩm từ gỗ;
Sản xuất nước khoáng, nước uống tinh khiết đóng chai.

Triết lý của công ty: Xem khách hàng là trung tâm, là những người bạn thân
thiết, mọi hoạt động của Dong hien Corp thực hiện theo phương châm “Phấn đấu
vì sự hài lòng của khách hàng”, hướng tới phục vụ khách hàng tốt nhất.
Mục tiêu của công ty: Không ngừng phát huy hiệu quả và củng cố vững chắc
các ngành nghề kinh doanh truyền thống, phát triển các ngành nghề kinh doanh
nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có của Công ty cho các cổ đông. Không ngừng
cải thiện cuộc sống, nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên của Công ty,
góp phần xây dựng quê hương quảng trị.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG
TRỊ
1. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực
1.1 Đánh giá chung về nguồn nhân lực của công ty

của công ty


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Cùng với việc khảo sát thực tế ta thấy chất lượng lao động của Công ty được
nâng lên qua các năm 2010 2011 và 2012.

Đối với các lao động quản lý, chất lượng quản lý chưa cao, năng lực còn hạn
chế, cơ cấu đào tạo chưa được xây dựng cụ thể. Chất lượng lao động nhìn chung
thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế của Công ty. Có sự chênh lệch khá lớn về
ý thức, thái độ làm việc, chưa có phong cách làm việc, phục vụ chuyên nghiệp.
Phần lớn lao động trực tiếp chưa qua đào tạo nghiệp vụ nào, chủ yếu làm việc
theo kinh nghiệm, quan sát và nhận thức của từng người lao động.
Lao động phổ thông phần lớn chưa có bằng cấp chiếm đại đa số. Đây chính là
nguyên nhân chủ yếu tác động đến sự nhận thức, ứng xử trong nhiệm vụ thực hiện
của những lao động này. Từ đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng lao động chung của
Công ty.
1.2

Hoạch định nguồn nhân lực

Để phát triển chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty, theo những chủ
trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân
lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu
hiện tại và lâu dài của công ty. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn là mục
tiêu quan trọng của công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ và đặt
dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao từ Ban lãnh đạo Công ty và trưởng các
bộ phận. Công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ đã triển khai xây
dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng
lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các
trung tâm uy tín để đào tạo nguồn nhân lực.
Nhận thức được nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, công ty CỔ
PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN QUẢNG TRỊ luôn chú trọng công tác đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn cụ thể nhằm phục vụ kịp thời cho sự lớn
mạnh liên tục của Công ty.
Về công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định

hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác lập kế hoạch nguồn
nhân lực là một trong những nội dung quan trọng.
Thực tế hoạt động trong những năm qua cho thấy người lao động trong doanh
nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của
mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp
thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người cho đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những biến động thay đổi của thị trường.
Ở công ty Công ty cổ phần Ô tô Dòng Hiền, kế hoạch kinh doanh được xây
dựng hàng năm theo các chỉ tiêu cụ thể như: doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách
Nhà Nước, lao động bình quân… Kế hoạch đó được phổ biến rất cụ thể cho các
đơn vị. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch kinh doanh chưa theo một quy trình, chưa có
chiến lược cụ thể cho từng đơn vị.
Là một bộ phận của hoạch định sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực
cũng không được xây dựng một cách cụ thể. Công ty chưa xây dựng được chiến
lược phát triển nguồn nhân lực, chưa có quy hoạch cán bộ đào tạo, bồi dưỡng hàng
năm. Vì vậy công tác đào tạo, bồi dưỡng không được tiến hành thường xuyên và
thiếu sự đồng bộ. Chính những điều này sẽ là nguyên nhân làm cho chất lượng đội
lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc
Hoạch định nguồn nhân lực ở Công ty chỉ mang tính chất đánh giá, chưa mang
tính chiến lược và cụ thể. Công ty đã tiến hành phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
như sau: Giám đốc các đơn vị trực thuộc sẽ báo cáo tình hình nhân sự của đơn vị
mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động và cán bộ quản lý. Lãnh đạo công
ty trên cơ sở dựa vào báo cáo của các đơn vị sẽ đánh giá, cân đối và đưa vào kế
hoạch bổ sung, điều chỉnh nguồn nhân lực cho hợp lý với các đơn vị.
Thực chất đây không phải là công tác đánh giá nguồn nhân lực của Công ty về

tất cả các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà chỉ quan tâm đến số lượng lao động,
chưa có sự đánh giá về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng
sự thay đổi trong tương lai của đội ngũ lao động


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Công việc phân tích chất lượng, khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động vẫn chưa được thực hiện. Tất cả sự đánh giá chi mang tính định tính, không
có tiêu chuẩn để lượng hóa.
Cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty cũng ngày một phát triển và mở
rộng để đáp ứng được những thay đổi đó của thị trường Công ty đã không ngừng
mở rộng quy mô, đa dạng hóa các loại dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ.Vì
vậy vấn đề về tuyển chọn nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của công ty là
một vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết mang ý nghĩa chiến lược lâu dài.
2.

Đánh giá sự phát triển chiến lược tuyển dụng nhân sự của công ty.

2.1 Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng : Nguồn tuyển dụng chủ yếu của công ty là nguồn bên
ngoài. Nguồn này thường được áp dụng chủ yếu cho việc tuyển chọn những người
lao động trực tiếp và gián tiếp. Công ty thường tuyển chọn những người lao động ở
thị trường bên ngoài như: Những người tự đến nộp đơn xin việc, những người từ
các trung tâm dạy nghề, bạn bè của nhân viên.
Phương pháp tuyển chọn lao động mà công ty thường áp dụng: Khi có nhu cầu
về lao động mới và bổ sung cho các đơn vị đang còn thiếu công ty sẽ tiến hành
thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng thường là đăng trên các báo ra
hằng ngày và trên các đài truyền hình, truyền thanh.
Quy trình tuyển dụng:
Khi mới thành lập công ty, do hiểu biết còn hạn chế nên việc tuyển chọn lao

động rất đơn giản, hầu như không tuân theo một quy trình nào. Đại đa số những
người lao động được tuyển vào công ty là những người thân quen, bạn bè, người
nhà. Phòng Quản trị- nhân sự chỉ xem xét và tham mưu cho giám đốc ra quyết
định. Do vậy chất lượng lao động không cao ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh
của công ty.
Tuy nhiên, cùng với sự gia tăng về thị trường khách hàng, kinh nghiệm thực tế
và nắm bắt nhu cầu thị trường lao động, công ty đã triển khai, chấn chỉnh và thay
đổi một cách đáng kể về việc tuyển chọn lao động. Công ty đã tập trung vào việc
tuyển chọn cán bộ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có học vấn, kinh nghiệm


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
về lãnh đạo các tổ, cán bộ phận liên quan trực thuộc giám đốc. Chính điều này đã
giúp Công ty tồn tại và phát triển ngày càng mạnh hơn.
Thông qua nội quy lao động, quy chế hoạt động của công ty, thông qua luật
Công Đoàn hiện hành, các nghị định thông tư và các văn bản có liên quan đến
người lao động của chính phủ: Bộ lao động thương binh- xã hội Công ty đã đưa ra
quy định tuyển dụng nhân sự áp dụng trong toàn Công ty như sau:

Bước 1: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong toàn Công
ty phòng tổ chức hang chính cân đối với nguồn nhân lực hiện tại để lập kế hoạch
tuyển dụng lao động trình giám đốc Công ty phê duyệt.
Kế hoạch tuyển dụng bao gồm :



Số lượng lao động cần tuyển
Thời gian cần tuyển

Cơ cấu lao động ( theo giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi) và các yêu cầu đối

với người lao động để phù hợp với các yêu cầu công việc.
Bước 2: chuyên viêc nhân sự tổ chức thông báo tuyển dụng và tiếp nhận phân loại
hồ sơ đồng thời xét tuyển sơ bộ thông qua hồ sơ, hình tức bên ngoài, các trường
hợp không đạt sẽ hoàn trả lại hồ sơ xin việc.
Bước 3: Phòng Quản trị- nhân sự thành lập hội đồng xét tuyển ( nếu số lượng
người tuyển dụng trên 10 người) hoặc trình hồ sơ xét tuyển trực tiếp.
Kết quả xét tuyển được chuyên viên nhân sự lập và trình giám đốc Công ty
quyết định.
Bước 4: Làm thủ tục tiếp nhận
Phòng Quản trị- nhân sự triển khai ký hợp đồng lao động với thời gian thử
việc là hai tháng đối với các trường hợp có trình độ từ cao đẳng trở lên và một
tháng đối với các trường hợp còn lại.
Chuyên viên nhân sự làm quyết định tiếp nhận, bố trí công tác, tiền lương
thỏa thuận theo hợp đồng và trình giám đốc công ty phê duyệt


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Bước 5: Trưởng đơn vị phụ trách trực tiếp nhân viên mới tuyển dụng thực hiện
theo dõi quá trình thử việc của nhân viên.
Kết thúc thời gian thử việc, nhân viên thử việc làm báo váo kết quả công tác
trong thời gian thử việc và lấy xác nhận của trưởng đơn vị gửi về phòng tổ chức
hành chính. Trưởng phòng Quản trị- nhân sự căn cứ trên kết quả thực hiện công
việc của nhân viên làm các thủ tục cần thiết trình giám đốc Công ty quyết định.




Chấm dứt hợp đồng lao động, làm thanh lý hợp đồng lao động
Kéo dài thời gian thử việc
Chấm dứt thời gian thử việc, quyết định tiếp nhận chính thức với thời

gian tập sự một năm

Bước 6: Chuyên viên nhân sự thông báo với nhân viên hết thời hạn tập sự đến
phòng Quản trị- nhân sự làm thủ tục để đăng ký tham gia BHXH, BHYT.
Trên đây là quy trình tuyển dụng mà Công ty thường áp dụng khi có nhu cầu
tuyển dụng nhiều. Tuy nhiên đối với các trường hợp tuyển dụng lao động ít thì
phòng tổ Quản trị- nhân sự chỉ thông báo cho ứng viên đến đề phỏng vấn , đánh
giá và tham mưu cho giám đốc quyết định tuyển dụng.
Bảng 3.1: kết quả tuyển dụng của công ty qua ba năm 2010-2012
Chỉ tiêu
Nhân viên văn phòng
Lao động phổ thông
Nhân viên lái xe
Công nhân lành nghề

Nhu cầu cần tuyển dụng
2010
2011
2012
2
1
5
5
7
12
5
7
12
2
4

5

Kết quả tuyển dụng
2010
2011
2012
2
1
5
5
7
12
5
7
12
2
4
5

Nhận xét:
Về số lượng tuyển dụng ta thấy công ty tuyển dụng với số lượng không nhiều.
Do vậy, việc tuyển chọn lao động diễn ra không tuân thủ theo quy trình từng bước
một và diễn ra dễ dàng hơn. Riêng đối với nhân viên lái xe, việc tuyển chọn lao
động diễn ra chặt chẽ hơn, Công ty phải thành lập hội đồng tuyển dụng và kiểm tra


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
kỹ thuật lái của từng người. Bởi vì, việc lựa chọn này quyết định đến chất lượng
hoạt động của công ty.
Trong ba năm qua công ty đã tổ chức rất nhiều đợt tuyển dụng nhưng không

mang tính chiến lược, hoạch định sẵn. Khi có nhu cầu về lao động và bổ sung thêm
cho các đơn vị công ty mới tổ chức tuyển chọn.
Về chất lượng tuyển dụng: Đại đa số là những người được tuyển dụng là
những người còn trẻ, chưa có kinh nghiệm nên đôi khi không đáp ứng được yêu
cầu, tiêu chuẩn mà công ty đã đưa ra. Chính điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
lao động.
2.2 Đánh giá kết quả tuyển dụng
Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Vấn
đề chất lượng tuyển dụng cũng như đầu tư chi phí cho tuyển dụng vẫn không được
chú trọng.
Ưu điểm:
Công tác tuyển dụng lao động đã có nhiều tiến bộ. Công ty đã áp dụng quy
trình tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng theo đúng xu hướng của quản trị nhân
lực hiện đại.
Tồn tại:
Sau khi tuyển dụng Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định lại khoảng cách
giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển chọn với yêu cầu của từng công
việc. Do vậy, chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới.
2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Nó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp của người lao động. Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và
phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.
Đối với doanh nghiệp mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một trong
những nhiệm vụ trọng tâm và cấp bách. Bởi vì người lao động không được đào tạo


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
một cách bài bản và thường xuyên thì dù công ty có hệ thống máy móc hiện đại

đến đâu đi nữa thì cũng trở thành vô nghĩa. Đào tạo là một hoạt động học tập giúp
cho người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Người lao động nắm rõ về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực
hiện công việc có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi
phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công
việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Đối với doanh nghiệp lâu đời, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
phần khác hơn so với doanh nghiệp mới thành lập. Bằng những kinh nghiệm và
thực tiển sản xuất kinh doanh của minh trong nhiều năm họ đã có đủ các bảng mô
tả công viêc cũng như bảng tiêu chuẩn công việc. Do đó khi tuyển dụng họ chỉ
tuyển những người có kinh nghiệm và trình độ phù hợp.
Có rất nhiều hình thức đào tạo, tuy nhiên việc lựa chọn hình thức đào tạo nào
để mang lại kết quả cao nhất phụ thuộc vào yêu cầu qui mô đào tạo, mức độ phức
tạp, nội dung cần đào tạo, điều kiện trang thiết bị kỹ thuật, tài chính và tùy thuộc
vào từng doanh nghiệp cụ thể.
Nhu cầu đào tạo:
Trong những năm gần đây, Công ty đã quan tâm đến vấn đề đào tạo và cũng
cố lại đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, từ ý thức đi vào hành động đúng
là một khoảng cách không nhỏ. Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty thực
hiện một cách chưa khoa học. Công ty chưa xây dựng được các quy chế về đào tạo,
các kế hoạch đào tạo hằng năm. Mặt khác, việc đánh giá năng lực thực hiện nhiệm
vụ của người lao động chỉ được tiến hành do nhu cầu như tăng lương, xét thưởng,
tổng kết tình hình kinh doanh. Việc đánh giá được thực hiện một cách chiếu lệ và
mang tính đối phó, không đảm bảo hiệu quả như mong muốn. Do đó không có cơ
sở để xác định nhu cầu đào tạo như: đối tượng đào tạo, kỹ năng cần đào tạo, thời
gian và hình thức đào tạo, chương trình đào tạo.
Do chưa xác định nhu cầu phát triển và chưa có quy hoạch đào tạo phát triển
cán bộ quản trị cũng như các ngành nghề khác đáp ứng sự thay đổi công việc trong
tương lai. Vì vậy viêc đào tạo chỉ do người lao động xác định nhu cầu đào tạo
riêng cho mình. Công ty sẽ tùy từng trường hợp căn cứ vào nhu cầu của bản thân

người lao động và nhu cầu cụ thể để tạo điều kiện giải quyết cho lao động đó đi


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
học hoặc không giải quyết. Nói chung việc đào tạo chưa được xem xét trên cơ sở
yêu cầu phát triển của Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Hình thức đào tạo:
Ở Công ty, hình thức đào tạo áp dụng chủ yếu là đào tạo kiểu chỉ dẫn công
việc, đào tạo theo kiểu kèm cặp bên cạnh đào tạo theo kiểu học nghề.
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng, sau khi phân tích tác nghiệp
Công ty ấn định chế độ đào tạo và tùy theo từng công việc cụ thể của các bộ phận
quy định thời gian làm quen, thực tập công việc trước khi đảm nhận. Việc đào tạo
nhân viên mới đối với từng bộ phận là hoàn toàn khác nhau. Đối với nhân viên
phòng kế toán và hành chính tổng hợp chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp, chỉ
dẫn công việc. Nhân viên mới sẽ được làm việc dưới sự kiểm soát, hướng dẫn của
kế toán trưởng hay trưởng phòng hành chính trong khoảng thời gian một tuần, sau
đó bắt đầu làm việc độc lập. Nhân viên làm việc trong ba tháng với vai trò tập sự,
nếu kết quả làm việc của nhân viên đạt yêu cầu mới được ký hợp đồng làm việc
chính thức.
Đối với những học viên vào học việc ở xưởng sửa chữa ô tô, Công ty sẽ tiến
hành đào tạo bằng cách cứ những người có kinh nghiệm tay nghề cao hướng dẫn
và truyền đạt những kỹ năng cần thiết. Đây là một hình thức đào tạo rất hiệu quả
mà Công ty đang áp dụng.
Công ty cũng thường xuyên tổ chức các buổi trao đổi, thảo luận các vấn đề
liên quan đến công việc, người lao động để bổ sung kiến thức cho họ.
Hằng năm Công ty cũng bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ cho việc đào tạo,
Công ty thường cử cán bộ nhân viên đi tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo kỹ
năng cần thiết về quản lý, tham gia các khóa bồi dưỡng chính trị do cơ quan, hội
doanh nghiệp tổ chức.
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo:

Về số lượng: qua số liệu thống kê cho thấy số đợt tổ chức đào tạo còn ít, cách
thức và loại hình đào tạo chưa đa dạng. Số lượng đào tạo tại Công ty chưa đủ do
không có sự phân tích nhu đào tạo.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Về chất lượng: Đối với nhân viên mới, việc đánh giá kết quả đào tạo được thể
hiện thông qua thái độ làm việc, hành vi, mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc
mang lại. Còn đối với việc đào tạo bổ sung thêm kiến thức cho nhân viên thì hiệu
quả của chương trình đào tạo sẽ thể hiện ở quá trình làm việc của nhân viên. Đối
với nhân viên tự đào tạo ở các lớp bên ngoài, kết thúc khóa học phải mang bảng
điểm, kết quả đào tạo về cho Công ty để biết được trình độ của họ sau khóa học.
Nhưng nhìn chung cách đánh giá này chưa phản ánh hết hiệu quả của quá trình đào
tạo mà phải thông qua quá trình làm việc mới phản ánh chính xác.
Nói tóm lại, để thực sự sử dụng lao động có hiệu quả, nâng cao chất lượng
kinh doanh thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những
vấn đề mà Công ty cần quan tâm và đầu tư trong giai đoạn hiện nay.
2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động
Trong toàn bộ lực lượng lao động của Công ty đều chuyên môn hóa theo
từng ngành nghề và những lĩnh vực nhất định, được sắp xếp vào khối văn phòng
hay đơn vị trực thuộc. Nói chung việc bố trí lao động tương đối phù hợp.
Những lao động không đủ sức khỏe hoặc tay nghề yếu được bố trí hoặc giải
quyết theo quy định của Công ty. Đối với lao động nữ thì chủ yếu làm ở văn phòng
với những công việc phù hợp với khả năng. Đối với những công việc nặng nhọc thì
chủ yếu do nam giới đảm nhân.

Tổ chức phục vụ nơi làm việc, công tác an toàn, bảo hộ lao động.
Bầu không khí làm việc ở Công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN ở giữa hai
trạng thái “cởi mở” và “khép kín”. Sự quản lý đôi khi còn cứng nhắc nên chưa phát
huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Cán bộ công nhân viên trong toàn

Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao cho. Vì vậy người lao động
luôn rơi vào trạng thái thụ động, thiếu sự năng động, sáng tạo và luôn có tư tưởng
chờ mệnh lệnh cấp trên.
Công nhân làm việc ở xưởng luôn làm việc trong điều kiện độc hại. Tại
xưởng người lao động luôn phải tiếp xúc với khí thải của động cơ và tiếng ồn.
Công ty cũng đã trang bị đầy đủ các loại phương tiện bảo hộ lao động như:
quần áo, khẩu trang, găng tay…và các phương tiện an toàn khác như: hệ thống


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
cháy nổ, thiết bị cứu hỏa. Công ty thường tổng kết vệ sinh xung quanh khu vực
làm việc.
2.5 Đánh giá về chế độ khuyến khích lao động
Tiền lương: Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với người lao động, chế độ tiền lương hợp lý sẽ tạo động lực cho người
lao động, kích thích họ làm việc hăng say, tích cực.
Công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN đã thực hiện đúng theo quy chế trả
lương mà Chính phủ ban hành đối với các doanh nghiệp. Công ty đã đưa ra quy
định về tiền lương và phụ cấp lương đối với cán bộ công nhân viên như sau:
“ Được hưởng lương cơ bản theo trình độ chuyên môn và tay nghề, thực sự
hưởng mức lương theo sức lao động của mình. Được tính theo giờ làm việc và
ngày công trong ngày, nếu cán bộ công nhân viên làm thêm giờ sẽ được hưởng phụ
cấp theo mức lương cơ bản. Công ty sẽ xét nâng lương cho những cán bộ công
nhân viên tích cực trong công việc, chịu khó học hỏi và tay nghề thực sự nâng cao.
Công ty sẽ giữ lại 5% làm quỹ dự phòng, cứ sau sáu tháng cán bộ công nhân viên
lại 50% từ quỹ dự phòng.
Như vậy, tiền lương trả cho người lao động tuân thủ theo nguyên tắc “ làm
theo sức hưởng theo lao động” trên cơ sở phát huy được năng lực sở trường của
mình. Tạo động lực giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và cố gắng
để đạt kết quả cao trong công việc

2.6 Đánh giá về việc phát triển nguồn nhân lực
Kết quả kinh doanh của Công ty như thế nào là phụ thuộc rất nhiều vào chất
lượng lao động. Vì vậy Công ty sẽ tiến hành xây dựng lại các tiêu chuẩn, quy chế
tuyển dụng và xây dựng chương trình đào tạo cho người lao động một cách cụ thể
và khoa học hơn.
Tiếp tục tuyển thêm nhân viên.
Tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động, không ngừng đổi mới chất lượng cán
bộ đào tạo.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Công ty sẽ chú trọng đến việc đào tạo những kỹ năng cho người lao động
như : phong cách phục vụ, cách cư xử với khách hàng, thái độ bán hàng…
Tiến hành cải cách chế độ lương và thưởng sao cho công bằng, hợp lý và đáp
ứng được nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống cho người lao động.
Có chế độ thưởng phạt rõ ràng,xây dựng các phương pháp đánh giá lao động,
tạo điều kiện khuyến khích người lao động phát huy khả năng của mình.
2.7 Các chương trình đào tạo nội bộ:
Chương trình đào tạo hội nhập: Nhằm giúp cho nhân viên mới hội nhập với
công ty thông qua việc giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành, văn hóa doanh
nghiệp, các quy trình tác nghiệp, các chính sách và quyền lợi mà Công ty dành cho
cán bộ nhân viên (CBNV) …. Thông qua chương trình đào tạo hội nhập CBNV
còn được Ban lãnh đạo Công ty chia sẻ về quan điểm quản trị điều hành, định
hướng và chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo.
Chương trình đào tạo kỹ năng làm việc: Kỹ năng lập kế hoạch; Kỹ năng sử
dụng hệ thống công nghệ thông tin; Nhận thức và thực hành công tác 5S, chia sẽ
kinh nghiệm sửa chữa ô tô…
Các chương trình đào tạo bên ngoài: Các chương trình đào tạo liên kết: công
ty liên kết với các trung tâm đào tạo uy tín thực hiện một số chương trình đào tạo
cho cấp quản lý của các công ty thành viên. Thường xuyên đưa ra các chương trình

phù hợp cho các cấp lãnh đạo.
Các chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho CBNV: Công ty xem xét và
hỗ trợ cho một số nhân viên được tiếp tục theo học để nâng cao trình độ ở các cấp
bậc đại học và sau đại học.
2.8 Chế độ lương thưởng và phúc lợi cho CBNV
Công ty hướng đến việc xây dựng một chế độ lương, thưởng, phúc lợi cạnh
tranh đảm bảo giữ được người tài và thu hút được nhân sự. Việc điều chỉnh lương
được công ty xem xét định kỳ hàng năm và theo từng trường hợp cụ thể căn cứ
theo năng lực làm việc, thành tích đóng góp của CBNV và kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Về phúc lợi, công ty tổ chức cho CBNV đi nghỉ mát hàng năm, khám sức
khoẻ định kỳ, các chế độ bảo hiểm cho CBNV, các chế độ thăm viếng, hiếu hỉ, các
sự kiện khác diễn ra trong đời sống của CBNV như: kết hôn, thai sản, sinh nhật,
ốm đau, …
Quan điểm trong chiến lược nhân sự của công ty là: tuyển dụng và bổ nhiệm
đúng năng lực, đúng vị trí; trả công xứng đáng với năng lực làm việc và thành tích
đóng góp.
2.9 Phát triển chiến lược tuyển dụng hiệu quả
2.9.1 Xác định nguồn nhân lực chất lượng cao:
Đó chính là những người giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật và ý thức chính
trị cao trong từng công việc mà họ đảm nhiệm; có thể đó là những công nhân bình
thường, công nhân kỹ thuật, kỹ sư, Trưởng phòng ban hoặc có thể là một người
làm công việc tạp vụ.
2.9.2 Hoạch định chính xác và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả:
Đây là công việc vô cùng quan trọng, quyết định đến thành công trong việc
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, do vậy trước khi hoạch định
cần phải phân tích rất kỹ về mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức, của nền

kinh tế, của xã hội và của cả thế giới trong từng giai đoạn cụ thể, đặc biệt chú trọng
đến việc phát triển các lĩnh vực mới, hiện đại hoặc các lĩnh vực thế mạnh của
chúng ta; đánh giá về những yếu tố bên trong, bên ngoài có tác động liên quan đến
việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, …
Thế mạnh của công ty là về ô tô vậy muốn phát triển công nghệ cao chúng ta
cần hoạch định về số lượng các nhu cầu cho từng giai đoạn phát triển như: Đội ngũ
công nhân kỹ thuật là bao nhiêu ? đội ngũ kỹ sư là bao nhiêu ? đội ngũ quản lý là
bao nhiêu ? từ đó chúng ta xây dựng chiến lược phát triển phù hợp để đảm bảo
rằng những hoạch định đó có thể thực hiện được.
Song song với việc đào tạo để phát triển về chuyên môn, nghiệp vụ thì cần
chú trọng đào tạo đến các kỹ năng, tính chuyên nghiệp cho đội ngũ vì đây chính là
điểm yếu nhất của lực lượng lao động Công ty nói riêng hiện nay. Ngoài ra trong
xu hướng hội nhập ngày càng mạnh mẽ thì việc giáo dục về lối sống lành mạnh, về


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
tình cảm, đạo đức và ý thức chính trị là điều hệ trọng trong việc phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
2.9.3 Phát triển hệ thống đào tạo
Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu và
cập nhật, nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương pháp
dạy và học mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển, xây dựng
chuẩn đầu ra phù hợp với nhu cầu của Công ty, việc đào tạo phải sát thực tế, trên
công nghệ mới và hiện đại, có định hướng rõ ràng cho từng nghề cụ thể.
2.9.4 Một là thu hút nhân tài:
Đầu tiên cần phải phát hiện, thu hút nguồn nhân lực hiện có bằng những chính
sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn và nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm thất thoát
chất xám; thu hút từ các địa phương khác, từ đội ngũ trí thức Việt Kiều về nước
làm việc theo phương châm “dùng mồi phù hợp với từng loại cá để câu”, đừng bao
giờ bắt cá phải trả tiền khi ăn mồi và tạo những cản trở cho cá khi muốn ăn mồi.

Ngoài ra việc thu hút phải đảm bảo tính công bằng, khách quan, không vì “con ông
cháu cha”
Hai là phân công, bố trí công việc hợp lý:
Tuỳ theo trình độ, khả năng của từng người mà phân công, bố trí công việc
cho đúng người, đúng việc, đảm bảo có sự dẫn dắt, kèm cặp và hỗ trợ, đặc biệt là
lúc ban đầu. Đây là một công việc rất quan trọng và quyết định sự thành công, mức
độ gắn bó của nhân tài đối với Công ty; việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho
họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được
thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ.
Ba là môi trường làm việc và việc quản lý điều hành:
Cần xây dựng môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, có bài bản và nền
tảng là các quy trình, quy định cụ thể và thống nhất; đảm bảo sự thân thiện, hợp tác
và tin tưởng lẫn nhau, hơn thế nữa đó là tạo thử thách trong công việc, tránh sự
nhàm chán.
Việc đánh giá thành tích được tiến hành công khai, minh bạch và thể hiện sự
công bằng nhằm giúp cho người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
tốt hơn nhiệm vụ được giao và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các
điều kiện khác xứng đáng với kết quả mà họ đạt được.
Bốn là sự tôn trọng và cơ hội phát triển:
Cần phải tôn trọng thông qua sự lắng nghe, không xúc phạm, động viên và tán
thưởng kịp thời, ngoài ra Công ty phải tạo điều kiện để công nhân… được học hỏi,
làm giàu công việc, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến một cách công bằng.
Năm là việc truyền thông hiệu quả:
Đây chính là công cụ quan trọng để giúp Cán bộ, nhân viên thấu hiểu được
mục tiêu, chủ trương, chính sách của Công ty, đặc biệt là của Đảng và Nhà nước
ta, từ đó có sự thống nhất về tư tưởng và cùng hành động một cách đúng đắn, mang
lai hiệu quả cao.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI
PHÁP NHẰM GÓP PHẦN TRONG CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU CHIẾN
LƯỢC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY.
THỰC TRẠNG

I.

Công ty CỔ PHẦN Ô TÔ DÒNG HIỀN hiện nay đang phát triển và có tầm
nhìn chiến lược với lực lượng lao động trên 1000 người. Với truyền thống cần cù,
chịu khó, ham học hỏi cũng như sự quan tâm đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, hiện nay lực lượng lao động đang rất yếu kém mà một trong những
nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ thực trạng của nguồn nhân lực chất lượng thấp.
Điều này là kết quả của những đặc điểm chủ yếu sau:
Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Cung không đủ cầu.
•

•

Hiện nay Công ty phát triển với 21 ngành nghề kinh doanh khác nhau
cho nên nhu cầu về nhân lực ngày một tăng và có ý nghĩa rất quan
trọng đối với sự phát triển bền vững của công ty.
Về quy mô, của công ty với từng lĩnh vực kinh doanh là khá rộng lớn.
Vì thế, mở rộng quy mô đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là yêu
cầu cần thiết và cấp bách.

Chất lượng đào tạo không phù hợp và chưa đáp ứng được nhu cầu


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
•

II.

Thực tế ở Việt Nam hiện nay chất lượng nguồn nhân lực rất thấp, đào
tạo chưa theo sát thực tế, không đáp ứng được nhu cầu của công ty
trong giai đoạn phát triển mới.
NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA

Trước nhu cầu phát triển nhân lực cho sự phát triển của công ty và thực trạng
yếu kém của hệ thống giáo dục đào tạo hiện nay, công ty cần xách định được nhu
cầu của mình trong từng lĩnh vực kinh doanh để có thể liên hệ với các cơ sở, trung
tâm.. đào tạo nhân lực uy tín, chất lượng, cung cấp một nguồn nhân lực chất lượng
cao đáp ứng cho sự phát triển theo từng ngành, từng giai đoạn phát triển của công
ty.
Với thực trạng nguồn nhân lực phổ thông của công ty đòi hỏi các công ty
muốn tồn tại và phát triển phải chủ động phát triển nguồn nhân lực của chính mình.
III.
1.

NHỮNG GIẢI PHÁP

Hoàn thiện công tác hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực

Trong xu thế tự do hóa kinh doanh hiện nay, Công ty đang đứng trước thách
thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các dịch vụ của mình. Điều này đòi
hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để đạt được mục tiêu
này, Công ty phải dựa vào một trong những tài sản lớn nhất đó chính là nguồn
nhân lực. Do vậy Công ty cần phải chú trọng tới công tác kế hoạch hóa nguồn
nhân lực. Có như vậy, mới có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ,
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Hoạch định nguồn nhân lực là sự dự báo các nhu cầu về nguồn nhân lực của
tổ chức và hoạch định các bước cần thiết để đáp ứng các nhu cầu này. Hoạch định
nguồn nhân lực bao gồm các kế hoạch và chương trình thực hiện, phát triển để
đáp ứng đúng số lượng,đúng người, đúng lúc và đúng chỗ để thỏa mãn nhu cầu
của tổ chức.


Mục đích hoạch định nguồn nhân lực :
- Dự báo và xác định nhu cầu của nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu tuyển
dụng.
- Xác định nhu cầu đào tạo-phát triển nguồn nhân lực.
- Giảm chi phí do thừa hoặc thiếu.


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
- Sử dụng như một công cụ để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì việc hoạch
định nguồn nhân lực phải luôn luôn được chủ động tiến hành. Cách thức có thể tiến
hành như sau:
-

-

Cần tiến hành rà soát lại toàn bộ lao động hiện có của Công ty, kết quả này
sẽ là một trong những dữ liệu quan trọng để phục vụ cho những công tác
quản trị khác.
Thực hiên dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch
định, thu hút lao động, đảm bảo đủ lao động trong giai đoạn phát triển của
Công ty.
2. Hoàn thiện quá trình phân tích công việc

Phân tích và thiết lập các bảng phân tích công việc:

Phân tích công việc nhằm thiết lập lại hai loại tài liệu cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Đây là hai
công cụ nhằm cung cấp thông tin cho hoạch định, tuyển dụng, trang thiết bị công
nghệ, đánh giá công việc, thiết lập cơ cấu lương bổng, đánh giá thành tích nhân
viên. Đây là công việc quan trọng trong một Công ty và cần được tiến hành.
Đánh giá công việc:
Đây là bước nối tiếp sau tiến trình phân tích công việc, Công ty tiến hành
đánh giá và phân loại công việc thành một hệ thống hoàn chỉnh và thống nhất. Hệ
thống đánh giá là cơ sở cho việc thiết lập chính sách trả lương.
3.

Cải tiến công tác tuyển dụng

Con người là nguồn lực quan trọng nhât đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp
nào đó để hoạt động. Sự thành công của doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất lao động của người lao động. Do đó việc
tuyển chọn tốt sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả . Ngược lai, người lao
động được tuyển chọn không đủ trình độ, năng lực để đáp ứng nhu cầu công việc
sẽ trở thành một gánh nặng cho doanh nghiệp
Như ta đã thấy, việc tuyển dụng lao động trong thời gian qua của Công ty đã
tuân thủ theo các bước, các quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên, việc tuyển dụng vẫn


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
còn tình trạng tuyển chưa đúng người, chưa đáp ứng được yêu cầu của Công ty đưa
ra. Vì vậy Công ty cần phải đổi mới công tác tuyển dụng để đáp ứng được mục
tiêu.
Công ty có thể cải tiến công tác tuyển dụng theo trình tự sau

Xác định nguồn cung và kênh tuyển dụng : Đây là công tác quan trọng của
quá trình tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển lao động, Công ty cần thông báo trên
các phương tiện thông tin đại chúng để có thể tìm người có trình độ, có năng lực
phù hợp với công việc.
Đánh giá các hình thức tuyển dụng :
Các hình thức tuyển dụng đều có những ưu điểm và nhược điểm của chúng.
Mỗi hình thức chỉ có ưu thế về từng loại lao động riêng, do đó cần phải khảo sát
và hiểu biết các kênh để sử dụng có hiệu quả nhất trong từng trường hợp. Ngoài ra
Công ty phải tiến hành tiếp cận với các hình thức tuyển dụng , hiểu rõ hơn về
phương thức thời gian, loại lao động của các hình thức nhằm có sự nhận xét chính
xác. Vấn đề đặt ra là phải đánh giá các hình thức tuyển dụng thông qua chi phí
tuyển dụng và lợi ích mà chúng mang lại cho Công ty. Do đó, Phòng hành chính
phải thường xuyên cập nhập số liệu, thông tin về các hình thức tuyển dụng, phân
loại và so sánh các kênh để phục vụ cho quá trình tuyển dụng.
Tuyển chọn :
Công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua chưa thực sự dựa trên cơ
sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực. Do đó, để cải tiến công tác tuyển dụng
cần phải thực hiện các nguyên tắc cơ bản theo trình tự tuyển chọn dựa trên nguồn
ứng viên đã chọn.
Xác định yêu cầu đối với người được tuyển chọn :
Người được tuyển phải phù hợp yêu cầu của Công ty về mặt chất lượng. Do
đó, người được tuyển chọn phải thỏa mãn ba điều kiện sau : Thực hiện tốt công
việc được phân công theo yêu cầu của Công ty. Có khả năng phát triển kiến thức
và kỹ năng, thích ứng được với môi trường của Công ty, quan hệ tốt với đồng
nghiệp. Sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp trong Công ty.
Xác định phương pháp tuyển chọn :


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
Phương pháp tuyển chọn là cơ sở cho quyết định tuyển chọn và phải được

đánh giá thường xuyên tính hiệu quả của phương pháp tuyển chọn. Có thể sử dụng
phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm hoặc kết hợp cả hai phương
pháp trong quá trình tuyển dụng.
Thực hiện tuyển chọn :
Tùy theo lao động và khả năng thực hiện có thể giảm bớt các bước không cần
thiết . Ví dụ tuyển dụng lao động giản đơn chỉ cần kiểm tra đầy đủ hồ sơ và phỏng
vấn một lần là đủ. Các ứng viên quan trọng thì cần thực hiện đầy đủ các bước :
Chuẩn bị quá trình tuyển dụng, ra thông báo tuyển dụng, thu nhận, nghiên cứu hồ
sơ, phỏng vấn.
Hòa nhập mọi người:
Hòa nhập giúp cho nhân viên mới thích ứng được với văn hóa và điều kiện
làm việc của Công ty. Nếu hòa nhập không tốt sẽ sinh tâm lý ức chế, năng suất
thấp và cuối cùng là chán nản dẫn tới bỏ việc làm hao tổn chi phí tuyển dụng và
đào tạo ban đầu. Tiến trình hòa nhập bao gồm : Tiếp đón ứng viên, phổ biến về văn
hóa Công ty và bố trí công việc. Hòa nhập cán bộ.
4.

Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sinh lời đáng kể nhất
cho doanh nghiệp, cho tổ chức vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương
tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Vì vậy
Công ty có thể áp dụng các hình thức đào tạo sau :
Ngày nay, các trường đại học và cao đẳng đang trở thành một nguồn nhân lực
quan trọng đối với các Công ty trên thế giới. Hầu hết các Công ty trên thế giới đều
xúc tiến việc tuyển mộ trước khi sinh viên ra trường. Một số Công ty còn cấp học
bổng cho sinh viên ưu tú ngay từ những năm đầu đại học. Có những Công ty lại
chọn những sinh viên có thành tích giỏi và khá về thực tập tại công ty mình rồi tiến
hành đào tạo để khi ra trường
Gắn chặt hơn nữa sự gắn bó giữa công ty và các cơ sở đào tạo trở thành một

nhu cầu bức bách cho sự phát triển công ty. Công ty không ngừng quan tâm đến
phát triển chiến lược nguồn nhân lực chất lượng cao và có sự góp ý của các chuyên


QUẢN TRỊ NHÂN LỰC N11
gia, các cơ sở đào tạo uy tín, chất lượng.Công ty cần xây dựng chiến lược phát
triển của mình, tạo cơ sở để xác định đúng nhu cầu nhân lực, từ đó phát triển chiến
lược đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu chiến lược của công ty.
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần đặt trong tổng thể chiến lược
tuyển dụng nhân lực của công ty: Thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo và
phát triển, và phát triển sự nghiệp.
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần chuyển chú trọng từ đào tạo,
huấn luyện (training) sang việc chú trọng vào việc học tập (learning) thường xuyên
liên tục của người lao động.
Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của
người lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý
xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng...
Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến khích
áp dụng những điều học được vào công việc, tạo môi trường thuận lợi để áp dụng
những điều đã học vào công việc.
Kỹ năng nhân lực phải trở thành năng lực của tất cả các cấp quản lý vì vậy
cần nhanh chóng đào tạo cho các cấp quản lý những kỹ năng nhân lực: phỏng vấn,
đánh giá việc thực hiện, kèm cặp và phát triển người dưới quyền
Đào tạo giới quản lý các năng lực chiến lược để xây dựng Tầm nhìn, Sứ
mạng, Văn hóa, và các chiến lược phát triển của công ty.
Đào tạo các nhà quản lý nhân lực với kiến thức và năng lực hiện đại, chú
trọng vào quản lý tài năng (talent management) và nhân vốn (human capital
management).
Đào tạo những người làm công tác quản lý đào tạo và phát triển nhân lực tại
doanh nghiệp những năng lực về xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình

đào tạo, quản lý đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo...
Đào tạo các chuyên gia huấn luyện (trainers) tại doanh nghiệp về các năng lực
đào tạo – đặc biệt là những phương pháp hiện đại trong huấn luyện.
III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.