Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn công đoàn bà rịa vũng tàu
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.36 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
NGUYỄN TRẦN HẢI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
NGUYỄN TRẦN HẢI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 15 tháng
08 năm 2015.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:
TT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
GS.TS. Võ Thanh Thu
Chủ tịch
2
PGS.TS. Bùi Lê Hà
Phản biện 1
3
TS. Nguyễn Quyết Thắng
Phản biện 2
4
TS. Võ Tấn Phong
Ủy viên
5
TS. Nguyễn Ngọc Dương
Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÕNG QLKH – ĐTSĐH
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2013
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Trần Hải
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 23/11/1986
Nơi sinh: Nghệ An
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV: 1341820118
I.
Tên đề tài:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu
II.
Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và đề ra giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu. Nội dung chính
của luận văn gồm 3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về năng lực
cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược
quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của trường khách sạn. Đồng thời, luận
văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh
tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận
yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đưa ra những hướng giải pháp cho phần 3.
Phần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những quan điểm cùng với
những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng những
giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 03/2015
IV.
Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/09/2015
V.
Cán bộ hƣớng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công
Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến
thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè,…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả trong luận văn này là trung thực, các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn
Nguyễn Trần Hải
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự động viên, giúp đỡ từ nhiều
cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ đã hướng dẫn
tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn
thạc sỹ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng dạy lớp cao học đã truyền đạt
những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy
khoa học. Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn
đồng nghiệp hiện đang công tác tại khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu, khách
sạn Tháng Mười và một số khách sạn khác ở khu vực thành phố Vũng Tàu đã giúp
tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 07 năm 2015
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Trần Hải
iii
TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong thời buổi gia tăng về số lượng
của các nhà nghỉ, khách sạn hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất
giải pháp thích hợp để nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của KSCĐ BRVT, đề
tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng
Tàu ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,...
Trong chương 2, tác giả trình bày lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ
BRVT. Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của khách sạn. Tác giả đã phân tích ma trận SWOT về
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn để dựa vào đó đưa
ra những giải pháp phù hợp. Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đã làm rõ những
ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến nghị
cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn.
Trong chương 3, tác giả đã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT. Từ các định hướng, tác
giả đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của
khách sạn.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh
tranh là hết sức cần thiết đối với KSCĐ trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này
giúp cho Ban Giám Đốc và lãnh đạo khách sạn có cơ sở trong việc lựa chọn những
giải pháp phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và khẳng
định vị trí của KSCĐ BRVT trên thị trường du lịch Việt Nam.
iv
ABSTRACT
Recognize the importance and necessity enhance competitiveness of The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau at moment increase in the number of hotels, situation
analysis and proposes solutions appropriate to enhance the reputation, brand and
strengths of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau, thesis: "Enhance the
competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau " was born.
In Chapter 1, the author raises some concepts of competition,
competitiveness and the importance of improving competitiveness. In addition,
author has analyzed the factors that affect competitiveness, from the inside
elements: human, financial, material and technical, ... to external factors: customers,
suppliers, and competitors,...
In chapter 2, the author presents the history of formation and development of
The Union Hotel Ba Ria Vung Tau. From there, analysis of external environmental
factors and internal affects the competitiveness of the hotel. The author has
analyzed the SWOT matrix of the strengths, weaknesses, opportunities and threats
on which author offers the right solutions. After analyzing the current situation, the
author makes clear the advantages, limitations, which serve as a basis to propose
solutions and recommendations necessary to improve the competitiveness of The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
In chapter 3, the author presents the opportunities and challenges ahead in
improving the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau. From the
orientation, the author proposes strategic tasks contributing to the competitiveness
of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
From the results of thesis show that the enhance competitiveness is essential for The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau in the current period. This research helps to Board of
Directors, leaderships have basis in the selection of the most suitable solutions to
enhance the competitiveness and strengthen its position in the market of tourism in
Viet Nam.
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
ABSTRACT .............................................................................................................. iv
MỤC LỤC .................................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...................................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ...........................................6
1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................6
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................6
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................7
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter ....................8
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ............................................10
1.2.1 Các yếu tố bên trong ..............................................................................10
1.2.1.1 Nguồn nhân lực ............................................................................... 10
1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật ...................................................... 11
1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý ................................................................ 11
1.2.1.4 Hoạt động Marketing ...................................................................... 12
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................12
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................ 12
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô ............................................................................ 13
1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh .........................15
1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu. ...........................................................15
1.4.1. Cạnh tranh sản phẩm ....................................................................... 15
1.4.2. Cạnh tranh bằng giá sản phẩm ........................................................ 16
1.4.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm ............................ 16
1.4.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác.................................................. 17
vi
1.5. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh ............................................17
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................... 17
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 18
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 20
1.5.4. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT) ............................ 20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA VŨNG TÀU ............................................ 23
2.1. Giới thiệu khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu .................................23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT ..........................23
2.1.2. Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT ...........................23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn ..........................................................24
2.2. Thực trạng kinh doanh của KSCĐ BRVT.................................................29
2.2.1. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn ................................29
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn ...................................30
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.....................................32
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của KSCĐ BRVT .........................................................................32
2.3.1.1. Nguồn nhân lực .............................................................................. 32
2.3.1.2. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn ............................ 35
2.3.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành quản lý ........................................ 36
2.3.1.4. Hoạt động Marketing ..................................................................... 37
2.3.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................. 38
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của KS Công Đoàn BRVT ..........................................................39
2.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 39
2.3.2.2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................... 44
2.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................ 45
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................................................46
2.3.4. Phân tích SWOT ...................................................................................48
2.3.4.1. Điểm mạnh (S- STRENGTHS) ..................................................... 48
2.3.4.2. Điểm yếu (W-WEAKNESSES) ..................................................... 48
2.3.4.3. Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) .................................................... 48
2.3.4.4. Thách thức (T-THREATS) ........................................................... 48
2.3.4.5. Phân tích ......................................................................................... 48
vii
2.3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu .............................................................................................52
2.3.5.1. Ƣu điểm: .......................................................................................... 52
2.3.5.1. Khuyết điểm: .................................................................................. 53
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA- VŨNG TÀU ................................. 56
3.1. Quan điểm, định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn ..56
3.1.1. Quan điểm ..............................................................................................56
3.1.2. Định hƣớng ............................................................................................57
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn CĐ BRVT ......................................................................................................58
3.2.1. Đẩy mạnh tuyên truyền quảng bá .......................................................58
3.2.2. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ................................................................59
3.2.2.1. Đối với dịch vụ lƣu trú ................................................................... 60
3.2.2.2. Đối với dịch vụ ăn uống ................................................................. 60
3.2.2.3. Đối với dịch vụ vận chuyển ........................................................... 60
3.2.2.4. Đối với dịch vụ bổ sung .................................................................. 61
3.2.3. Các giải pháp về tiết kiệm chi phí ........................................................61
3.2.4. Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .......................................63
3.2.5. Các giải pháp về chính sách giá cả ......................................................66
3.3. Một số kiến nghị cụ thể ................................................................................67
3.3.1. Đối với Sở Du lịch Bà Rịa Vũng Tàu ...................................................67
3.3.2. Đối với chính quyền địa phƣơng và các ban ngành liên quan ..........68
3.3.3. Đối với lãnh đạo KSCĐ BRVT ............................................................68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 72
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ 1
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................ 3
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................ 9
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KS
KSCĐ
BRVT
CBCNV
LĐLĐ
TSCĐ
NVL
TNHH
EFE
EFQM
IFE
S
W
O
T
Khách sạn
Khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu
Cán bộ công nhân viên
Liên Đoàn Lao Động
Tài Sản Cố Định
Nguyên Vật Liệu
Trách nhiệm hữu hạn
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
European Foundation for Quality Management
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STRENGTHS- Điểm mạnh
WEAKNESSES - Điểm yếu
OPPORTUNITIES - Cơ hội
THREATS - Thách thức
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng. ..............................................................................29
Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị. ................................................................29
Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm
gần đây: .....................................................................................................................31
Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công Đoàn
BR-VT trong 05 năm gần đây: ..................................................................................32
Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo.................................................33
Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT............33
Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT. .............................34
Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT. ..............................36
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. ....................................................39
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. ..................................................45
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ..................................................................47
Bảng 2.12: Ma trận SWOT. ......................................................................................50
x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................8
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức. ...........................................................................................25
Hình 1.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn......................................................... 30
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Ngày nay, du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước trên thế
giới cũng như ở Việt Nam. Tỷ trọng GDP của ngành dịch vụ du lịch trong nền kinh tế
quốc dân là khá lớn, nó góp phần giải quyết một số vấn đề về xã hội như giải quyết về
nhu cầu việc làm, giảm thất nghiệp, bảo tồn bản sắc văn hoá vật thể và phi vật thể của
dân tộc...
Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cho thấy rằng nền
kinh tế nước ta đang trong tiến trình hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế giới. Đây là
điều tất yếu khách quan đem lại cho nước ta nói chung và tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói
riêng những cơ hội và thách thức mới. Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước
những cơ hội và thách thức này với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp nói chung và công ty Du lịch
Công Đoàn nói riêng phải có những định hướng đúng đắn để công ty đứng vững và
ngày càng phát triển.
Ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu tiếp tục được xác định là ngành kinh tế
mũi nhọn và là một trong những chương trình trọng điểm của tỉnh. Với định hướng
chuyển đổi cơ cấu kinh tế của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, dịch vụ du lịch được xác định là
ngành kinh tế mũi nhọn trong thời gian tới vì vậy việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ
phần hoá các doanh nghiệp nhà nước là điều kiện tiên quyết nhằm nâng cao khả năng
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh, tăng khả
năng thu hút khách du lịch trong và ngoài nước, tăng khả năng cạnh tranh, tối đa hoá
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong thời gian gần đây, thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu có nhiều biến động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 2,3,4,5 sao tiêu
chuẩn chất lượng cao đã và đang chuẩn bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách. Với
sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, lao động đã làm nóng lên thị trường dịch
vụ du lịch của tỉnh. Các khách sạn đồng hạng sao với khách sạn Công Đoàn Bà Rịa
Vũng Tàu đã ra đời và tham gia vào thị trường này để khai thác và tính cạnh tranh
2
ngày càng cao. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đối với hiệu quả sản suất kinh
doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị.
Đối với Công ty Du lịch Công Đoàn nói chung và khách sạn Công Đoàn Bà Rịa
Vũng Tàu nói riêng đang đứng trước nhiều thách thức mới. Việc giữ gìn và phát huy
các thế mạnh đã đạt được trong thời gian qua là vấn đề mà Công ty cũng như khách
sạn quan tâm đặt lên hàng đầu trong định hướng phát triển và phát triển bền vững.
Xuất phát từ nhận thức lý luận và thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao
năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu” làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
- Nghiên cứu hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến
năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của
KSCĐ BRVT, đảm bảo phát triển bền vững.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT
Phạm vi:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT trên
địa bàn thành phố Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: thực trạng hoạt động của KSCĐ BRVT từ
2010 đến 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
-
Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại
với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là năng lực cạnh tranh của KSCĐ
BRVT.
3
-
Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về du lịch,
nhà hàng khách sạn, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó
như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.
-
Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng
hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho KSCĐ BRVT có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động hiện
nay của khách sạn; từ đó nhận ra được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh để có những giải pháp phù hợp cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình; xác định vị thế, nâng tầm thương hiệu của khách sạn.
6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
6.1. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang phát triển đối với Việt Nam. Vì
vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du
lịch và lữ hành, về thị trường du lịch … được công bố đó là:
(1)
Nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh
Tế, Đại học Huế ; “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế” được đăng
trên “Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012”.
Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác
động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:
Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cơ sở vật chất kỹ thuật;
Tình độ tổ chức và phục vụ khách. Và dựa trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các khách sạn.
(2)
Tác giả Phạm Hải Yến; “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” được đăng trên “Tạp
chí nghiên cứu Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013”.
Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí
địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển
4
du lịch ở Việt Nam. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du
lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn. Khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so
với các nước trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia và Trung
Quốc. Bài viết tập trung phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam, và đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian tới đó là: Nguồn
nhân lực; sản phẩm của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ, áp dụng
công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông trong các hoạt động
kinh doanh du lịch trực tuyến; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo và
tuyên truyền; mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp.
(3)
Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Vân, trường Đại Học Đông Á; nghiên cứu khoa
học “nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”; được
đăng trên “Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012”.
Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo
ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. Qua đó
tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho điểm đến du lịch Đà Nẵng.
6.2. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Một số nghiên cứu về kinh doanh nghành khách sạn của thế giới đó là:
(1) Brotherton and Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt
(critical success factor) trong nghành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận
diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng
trong khách sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố
nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm
đạt được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu
quả hoạt động cơ bản (CPI – Critical Perfomance Indicators) có thể chia làm hai
loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả
và kinh nghiệm hoạt động trong nghành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ
5
nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển). Giá trị các chỉ số
hiệu quả hoạt đông phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng. Yếu tố thành công
chủ chốt (nhóm yếu tố kỹ thuật) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc của nền kinh tế,
các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và
các hoạt động quản lý khách sạn. Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định
lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…).
Theo Brotherton and Shaw (1996) thì các yếu tố thành công chủ chốt thường được
đưa vào lý thuyết phân tích là các yếu tố chất lượng nhất quán về chất lượng, sự
phù hợp và linh hoạt.
(2). Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong nghành kinh doanh
lưu trú trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của
nghành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường
cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của Dragan
Mantovic (2002). Trong nghiên cứu này, Dragan Mantovic đã phát hiện ra mối
quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố
đó là sự cạnh tranh trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần) và
tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh. Bằng cách áp dụng các lý
thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công
nghiệp và ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa
Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm
nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh
lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ. Mô hình này là một trong những công cụ hữu hiệu để
phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn
diện nhất.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
luận văn bao gồm 3 chương sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian qua
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà
Rịa Vũng Tàu
6
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và có
nhiều cách hiểu khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong
kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường. Theo tác giả
Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh
không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các
đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính
bản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường
luôn vận động và biến đổi.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,
cơ cấu thì nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của
doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt
được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
7
Như vậy, nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy
động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu
quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển trên thị trường. Có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không
lành mạnh.
Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo
đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ
thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ.
Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của
người khác để mình tỏa sáng”.
Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế
trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng gần
như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc
chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy
sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,
lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy theo
mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên thị
trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt khác,
lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có những
khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị
trường nào đó để phát triển.
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những
thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng
và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh
nghiệp.
8
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter
Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định
những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân
tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,
cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác
định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong
việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng cần phải
xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về
phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và
thách thức đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực
hiện các hành động khác nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc nâng cao
hiệu quả các hoạt động nhằm tạo ra sự đổi mới, hiệu suất tốt hơn với chi phí thấp nhất
dựa vào hiệu suất lao động và nguồn vốn, từ đó nâng cao chất lượng nhằm tạo ra
những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị
cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được thể hiện trên hình 1.2
( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980)
Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
9
Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được
các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về công nghệ, danh
tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước
và phải không ngừng cải tiến nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới nhanh
hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. Vì thế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng
cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và
triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài
chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và
giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần
phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so
với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm với chi phí thấp nhất. Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức quản lý
để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên phong trong
lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Vì thế các sản phẩm của
công ty thường có khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường, tạo rào cản thâm nhập thị
trường trước đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, rủi ro lớn và nguy hại nhất là việc dễ dàng
bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem
là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức
mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Giá trị của sản phẩm được tạo ra sẽ được định
giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường. Tuy nhiên rủi ro về
khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn, dễ dàng mất đi sự trung
thành của khách hàng với nhãn hiệu. Qua đó, việc khác biệt hóa chỉ nên ở một chừng
10
mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo khác biệt bằng sự độc đáo
trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.
Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của
một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc
tính chất sản phẩm. Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định có thể
theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Hiểu rõ phân khúc mà mình
phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được.
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược
trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt
thời gian. Điều này thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện các sản
phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một quá
trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các chiến
lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược thị
trường,... đặc biệt là chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp cần thấy rõ ảnh hưởng của
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có các biện pháp tích cực nhằm hạn
chế hoặc loại trừ những ảnh hưởng tiêu cực. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp có thể chia làm hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố
bên ngoài.
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, nguồn
lực về vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, hoạt động marketing.
1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi tổ
chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các cấp
lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.
11
Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả
sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm thành phần ban giám đốc và các trưởng,
phó phòng ban. Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng được
những quan hệ tốt thì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.
Với các quản trị viên cấp trung gian, đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân
xưởng sản xuất, đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều
hành công tác.
Với đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: đây là đội ngũ có ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, trình độ tay
nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo,...Những yếu tố này sẽ tác động
đến chất lượng và giá cả sản phẩm, bên cạnh đó còn tạo thêm tính ưu việt, độc đáo và
mới lạ cho sản phẩm.
1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật
Nguồn lực này được thể hiện qua các mặt trình độ công nghệ của doanh nghiệp
và quy mô năng lực sản xuất. Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn sẽ tạo
ra khối lượng sản phẩm lớn, từ đó giảm được giá thành sản phẩm nên có nhiều cơ hội
tiếp cận với khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng, từ đó có thể chiếm
lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của
đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì
phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất
thiết kế, nếu không sẽ gây ra tình trạng lãng phí vì chi phí cố định cao, đẩy giá thành
sản phẩm tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý
Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản
trị, hệ thống thông tin quản lý, nề nếp hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẽ có được một cấu trúc tốt nếu có sự nhất quán trong cách nhìn
nhận về cơ cấu của doanh nghiệp, thể hiện qua cơ cấu các phòng ban hợp lý, quyền
hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban thực hiện tốt
nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua quyết định của
