đánh giá năng lực quản lý tính sáng tạo và đổi mới của ban giám hiệu trường thpt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH
TRUNG TÂM ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO
VÀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC
TRUNG TÂM KHẢO THÍ VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG
ĐÀO TẠO

MÔN HỌC:
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ VÀ
LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ TÍNH SÁNG
TẠO VÀ ĐỔI MỚI CỦA BAN GIÁM HIỆU
TRƯỜNG THPT

Thực hiện: Đỗ Quyên Phương
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS.Lê Ngọc Hùng
Chuyên ngành: Đo lường và Đánh giá trong giáo dục
Khóa: 2009
tháng 05 năm 2010


ĐỀ TÀI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ TÍNH SÁNG TẠO VÀ ĐỔI
MỚI CỦA BAN GIÁM HIỆU TRƯỜNG THPT
MỤC LỤC
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
II. ĐỊNH NGHĨA CHO CÁC KHÁI NIỆM
1. Đánh giá năng lực

2. Mục đích của đánh giá năng lực
3. Năng lực quản lý
4. Năng lực quản lý tính sáng tạo và đổi mới
III. CƠ SỞ LÝ LUẬN THAM KHẢO
1. Cẩm nang kinh doanh Harvard về “ Quản lý tính sáng tạo và đổi mới”
2. Học thuyết Y – Học thuyết quản trị kinh điển của phương Tây
3. 14 nguyên tắc lãnh đạo quản trị của Henry Fayol
4. Học thuyết quản lý trong thiên niên kỷ thứ ba của Peter Martin
IV. PHÂN TÍCH NỘI DUNG TRONG ĐỊNH NGHĨA
1. Bố trí nhân lực phù hợp
2. Tạo bầu không khí tự do
3. Cung cấp đủ thời gian và nguồn lực
V. BẢNG TIÊU CHUẨN – TIÊU CHÍ – CHỈ BÁO – BỘ CÂU HỎI
VI. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN
1. Mục tiêu
2. Phương pháp
VII. KẾT LUẬN (CÁ NHÂN)
1. Kết luận về việc đánh giá năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới
2. Kết luận về phương pháp đánh giá
VIII. KINH NGHIỆM (CÁ NHÂN)


NỘI DUNG
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Tính sáng tạo - đổi mới là một năng lực mà cá nhân cần có để tồn tại và
phát triển.
Nhà trường là nơi đào tạo thế hệ trẻ những người chủ tương lai của đất nước cần
quan tâm đến vấn đề này. Với vai trò và trách nhiệm của mình Ban giám hiệu –
Ban quản trị của nhà trường cần có năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới để
tạo một môi trường thuận lợi cho sự phát triển của cá nhân và của tập thể.

Vì vậy nhóm chúng tôi chọn thực hiện đề tài “ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
QUẢN LÝ TÍNH SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI CỦA BAN GIÁM HIỆU
TRƯỜNG THPT”
II. ĐỊNH NGHĨA CHO CÁC KHÁI NIỆM
1. Đánh giá năng lực
Là quá trình thu thập, xử lý, phân tích một cách khoa học các dữ liệu về đặc
điểm, tính chất, nguyên nhân, cơ chế của năng lực hiện có của cá nhân, nhóm, tổ
chức, cộng đồng hay hệ thống xã hội trong mối tương quan với các năng lực
mong muốn với các kỳ vọng trong tương lai.
2. Mục đích của đánh giá năng lực.
o Phát hiện năng lực cần phát huy
o Phát hiện loại năng lực cần phát triển
o Phát hiện loại năng lực cần loại bỏ
o Phát hiện loại năng lực cần thay đổi
o Phát hiện nguyên nhân và cơ chế cấu trúc lại các năng lực
3. Năng lực quản lý
Là khả năng của cá nhân, nhóm bộc lộ, hình thành và phát triển trong quá
trình hành động đưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện,
hoàn thành mục tiêu chung một cách hiệu quả và bền vững .
Công việc quản lý bao gồm 5 nhiệm vụ (theo Henry Fayol): xây dựng kế
hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Trong đó, các nguồn lực có thể
được sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài chính, công nghệ và thiên nhiên.


Đầu thế kỷ 20 nhà văn quản lý Mary Parker Follett định nghĩa quản lý là
"nghệ thuật khiến công việc được làm bởi người khác".(wikipedia)
4. Năng lực quản lý tính sáng tạo và đổi mới
Trước hết chúng ta cần hiểu “ Tính sáng tạo là gì?”
Tính sáng tạo - chìa khóa cho sự đổi mới là một quá trình phát triển và diễn đạt
các ý tưởng mới lạ để giải quyết vấn đề hay đáp ứng nhu cầu .

Các yếu tố là nền tảng cho tính sáng tạo là:
Sự thông thạo – Kỹ năng tư duy sáng tạo – Động lực.
Năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới của nhà quản lý thể hiện thông
qua những tác động đến 3 thành phần trên qua đó phát triển tính sáng tạo – đổi
mới của cá nhân và tập thể.
Những tác động có ý nghĩa nhất là:
o Bố trí nhân lực phù hợp
o Tạo ra bầu không khí tự do
o Cung cấp đủ thời gian và nguồn lực
III. CƠ SỞ LÝ LUẬN THAM KHẢO
1. Cẩm nang kinh doanh Harvard về “ Quản lý tính sáng tạo và đổi mới”
Trong giới hạn của đề tài này chúng tôi dựa trên thông tin trong cẩm nang
kinh doanh Harvard về “ Quản lý tính sáng tạo và đổi mới” do công ty Frist
News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và nhà xuất bản tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh xuất bản năm 2006.
2. Học thuyết Y – Học thuyết quản trị kinh điển của phương Tây
Học thuyết Y – Học thuyết quản trị kinh điển của phương Tây được
Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Theo học thuyết này:
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Bản chất con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ con người nằm
trong chính bản thân họ.
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp
mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức.


Học thuyết Y phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu
sự sáng tạo.
Nhà trường là một tổ chức có 2 đặc điểm trên nên cần vận dụng học thuyết này
vào công tác quản lý nhà trường.

3. 14 nguyên tắc lãnh đạo quản trị của Henry Fayol
Trong nhóm lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính do Henry Fayol nghiên
cứu phát triển.
Fayol đã đề ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc
lãnh đạo quản trị. Một trong số đó là khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình
làm việc.
4. Học thuyết quản lý trong thiên niên kỷ thứ ba của Peter Martin
Học thuyết quản lý trong thiên niên kỷ thứ ba do Peter Martin giới thiệu.
Quy luật thứ hai trong ba quy luật của học thuyết quản lý mới này cho rằng: “
Mọi công ty sẽ nhanh chóng nhận ra bản thân mình sau những “cú đột phá” về
kinh doanh.
Những cú đột phá được tạo ra dựa trên tính sáng tạo và đổi mới có định
hướng trong chiến lược phát triển của công ty.
IV. PHÂN TÍCH NỘI DUNG TRONG ĐỊNH NGHĨA
Qua tham khảo cẩm nang kinh doanh Harvard về “ Quản lý tính sáng tạo và
đổi mới”, căn cứ đặc điểm của Trường trung học phổ thông ở Việt nam, chúng
tôi xin làm rõ nội dung trong định nghĩa như sau:
Năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới của nhà quản lý thể hiện thông qua:
1. Bố trí nhân lực phù hợp: Phân công đúng người đúng việc. Phân công
cho cán bộ - giáo viên - công nhân viên những công việc tận dụng nhiều nhất sự
thông thạo, kỹ năng tư duy sáng tạo và động lực bên trong của họ.
2. Tạo bầu không khí tự do: Cụ thể về kết quả nhưng hãy giao phó phương
tiện cho cán bộ - giáo viên - công nhân viên tự hành động. Làm như vậy sẽ giúp
họ sáng tạo hơn.
3. Cung cấp đủ thời gian và nguồn lực: Cán bộ - giáo viên - công nhân viên
khó có thể phát huy tính sáng tạo cao nhất khi thời hạn phải hoàn tất công việc


quá khắt khe hoặc không thể đáp ứng hoặc khi họ cảm thấy không đủ các nguồn
lực cần thiết.

Việc tuyển những người sáng tạo và đưa họ vào nhóm phù hợp là bước thiết
yếu đầu tiên để tính sáng tạo cao hơn và sự đổi mới hữu ích hơn. Nhưng do đặc
thù riêng của nhà trường bước này chịu ảnh hưởng bởi nhiều quy định do đó
nhóm chúng tôi không khảo sát tác động này của Ban giám hiệu – Ban quản trị
nhà trường.
Trong đề tài này chúng tôi tập trung khảo sát và đánh giá năng lực quản lý
tính sáng tạo – đổi mới thông qua 3 tiêu chuẩn:
 Tiêu chuẩn 1: Phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng tạo – đổi mới.
 Tiêu chuẩn 2: Khả năng phát triển môi trường văn hóa ủng hộ ý tưởng mới.
 Tiêu chuẩn 3: Khả năng làm phong phú môi trường vật chất khuyến khích
tính sáng tạo.


V. BẢNG TIÊU CHUẨN – TIÊU CHÍ – CHỈ BÁO – BỘ CÂU HỎI
NĂNG
LỰC

Quản
lý
tính
sáng
tạo –
đổi
mới

TIÊU

TIÊU CHÍ

CÂU HỎI

CHUẨN - CHỈ BÁO
1. Phong 1.1
Anh/chị đánh giá mức độ của các hoạt động
cách lãnh Quan

tâm sau đây như thế nào?(3 mức: bình thường –

đạo

đến

tính tốt – cần cải thiện)

khuyến

sáng tạo – 1. Yêu công việc.

khích

đổi mới

2. Ham học hỏi.

tính sáng

3. Biết điểm mạnh và điểm yếu của bản

tạo – đổi

thân.

mới.

4. Đầu tư vào điểm mạnh của bản thân.
5. Chủ động tìm kiếm các thành viên có tư
duy khác bản thân.
6. Khuyến khích chấp nhận mạo hiểm.
7. Phân biệt giữa thất bại thông minh(mạo
hiểm nhưng đầy triển vọng) và sai sót( rõ
ràng có thể tránh được)
8. Thảo luận cởi mở với cán bộ - giáo viên
– công nhân viên về sự chấp nhận rủi ro,xác
định chiến lược quản lý rủi ro.
9. Trao đổi với các thành Ban giám hiệu về
cách thức giải quyết các vấn đề được ưu
tiên
10.

Mọi người hướng về bạn.

11.

Đầu tư vào sự phát triển của giáo

viên - công nhân viên.
12.

Có một tập hợp các mục tiêu rõ ràng

trong dài hạn.

13.

Có những kế hoạch ngắn hạn khả thi.

14.

Ưu tiên dành các nguồn lực cho


những mục tiêu có giá trị nhất.
15.

Có định hướng cho tương lai của

trường trong 10 năm tới.
16.

Kiên nhẫn và sẳn sàng chịu trách

nhiệm cho việc đạt được mục tiêu dài hạn
17.

Khi mục tiêu đã hoàn thành tổ chức

một cuộc họp để xác định cụ thể những gì
cần làm khác đi trong lần kế tiếp.
18.

Kế hoạch thực hiện đủ thời gian cho

cán bộ - giáo viên - công nhân viên thảo
luận đưa ra các ý tưởng.
19.

Khuyến khích cán bộ - giáo viên -

công nhân viên thường xuyên kiểm tra tiến
độ thực hiện.
20.

Khuyến khích mọi người chỉ ra

những ý tưởng không được chấp nhận đang
1.2

cản trở mục tiêu của nhóm.
Anh/chị hãy trả lời đồng ý hoặc không với

Hiểu tập thể các trường hợp sau:
Giáo viên – 21.
Công
viên

Anh/chị đã nói “Mọi người có vấn đề

nhân gì thì có thể trực tiếp đến gặp tôi” nhưng có
phải kết quả chỉ có vài người đến gặp
Anh/chị phản ánh tình hình không?
22.

Khi nói chuyện với Anh/chị, có phải

cấp dưới hết sức thận trọng không?
23.

Anh/chị có thường xuyên nói “ Việc

này cứ làm theo ý tôi vừa nói đi” không?
24.

Anh/chị có từng thẳng thắn nói với

cấp dưới những câu như “Việc này làm
không tốt, làm lại đi” không?


25.

Có phải Anh/chị chỉ hỏi cấp dưới

những câu về công việc mà không quan tâm
đến khó khăn thực tế?
26.

Anh/chị có phê bình thẳng hoặc chỉ

trích nhân viên trước mặt người khác
không?
27.

Chế độ phản hồi thông tin của

Anh/chị có hiệu quả không?
28.

Việc đối đãi với cấp dưới liệu có theo

nguyên tắc đối đãi công bằng hay không?
29.

Quan hệ giữa cán bộ và nhân viên có

đoàn kết không?
30.

Quan hệ giữa các nhân viên cấp dưới

có đoàn kết không?
31.
2.

Tính tích cực của nhân viên trong

trường có cao không?
Khả 2.1 Mạo hiểm được chấp nhận trong công tác quản lý ở

năng phát trường bạn.
2.2 Những ý tưởng và cách làm việc mới được đón nhận ở
triển môi
trường bạn

trường
2.3 Thông tin được trao đổi tự do không chịu sự kiểm soát
văn hóa
của Ban giám hiệu
ủng hộ 2.4 Cán bộ - giáo viên - công nhân viên có thể tiếp cận các
các
tưởng
mới.
3.

ý nguồn kiến thức khác nhau.
2.5 Những ý tưởng hay sẽ được ủng hộ thực thi
2.6 Khen thưởng những cá nhân có ý tưởng sáng tạo-đổi

mới
Khả 3.1

năng làm không
phong

Thiết
gian

kế 3.1.1 Không gian gặp gỡ dễ tiếp cận
và giữa các bộ phận, các tổ chuyên môn.

quy trình làm việc 3.1.2 Không gian yên tĩnh.

phú môi phù hợp nhau
3.1.3 Không gian thư giãn,trò chơi.

3.2 Bố trí các 3.2.1 Tác
nhân
khuyến
khích


trường

nhóm, nguồn kiến (sách,video,báo chí,tranh ảnh,..)

vật chất

thức, thiết bị vật 3.2.2 Công cụ giao tiếp đa dạng(bảng
chất hỗ trợ dễ tiếp viết,bảng tin, máy tính,email,...)
cận
3.3

Thiết

kế 3.3.1 Không gian chỉ dành cho cán bộ

không gian để các

- giáo viên - công nhân viên

nhóm có thể tiếp 3.3.2 Không gian gặp gỡ phụ huynhxúc thường xuyên khách
và thuận tiện

3.3.3 Không gian bày tỏ cá nhân

BỘ CÂU HỎI THU THẬP THÔNG TIN
Bảng 1: Điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường ủng hộ
sự đổi mới.
ĐẶC ĐIỂM

ĐÁNH GIÁ
Có Không

Thành công hiện tại làm tập thể chúng ta trở nên tự mãn.
Chúng ta có tập trung nội bộ.
Ban giám hiệu hoạt động hiệu quả đáng tin cậy và được tôn
trọng.
Các cán bộ - giáo viên - công nhân viên không hài lòng với thực
tại và có động lực cá nhân để thay đổi.
Mọi cán bộ - giáo viên - công nhân viên điều quen hợp tác và
đánh giá cao điều này.
Bảng 2. Danh mục các đặc điểm tổ chức hỗ trợ tính sáng tạo và đổi mới
ĐẶC ĐIỂM
Mạo hiểm được chấp nhận được trong công tác quản lý ở
trường bạn
Những ý tưởng và cách làm việc mới được đón nhận ở
trường bạn
Thông tin được trao đổi tự do không chịu sự kiểm soát của
Ban giám hiệu.
Cán bộ - giáo viên - công nhân viên có thể tiếp cận các
nguồn kiến thức khác nhau.
Những ý tưởng hay sẽ được ủng hộ thực thi.
Khen thưởng những cá nhân có ý tưởng sáng tạo-đổi mới

ĐÁNH GIÁ
Mạnh
Yếu


Bảng 3. Các chiều hướng tăng tính sáng tạo của không gian làm việc
ĐÁNH GIÁ
CHIỀU HƯỚNG

Bình
thường

Cần
Tốt

cải
thiện

Không gian gặp gỡ dễ tiếp cận giữa các bộ phận, các tổ
chuyên môn.
Tác nhân khuyến khích(sách, video, tranh ảnh treo
tường, báo chí,..)
Không gian yên tĩnh
Công cụ giao tiếp đa dạng(bảng viết, bảng tin, email,..)
Không gian chỉ dành cho cán bộ - giáo viên - công
nhân viên
Không gian gặp gỡ phụ huynh - khách
Không gian bày tỏ cá nhân
Khu vực thư giãn, trò chơi
Bảng 4. Danh mục đánh giá phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng

tạo-đổi mới – Tiêu chí “Quan tâm đến sự đổi mới”
Anh/chị đánh giá mức độ của các hoạt động sau đây như thế nào?
ĐÁNH GIÁ
CHIỀU HƯỚNG

Bình
thường

1.
2.
3.
4.
5.

Yêu công việc.
Ham học hỏi.
Biết điểm mạnh và điểm yếu của bản thân.
Đầu tư vào điểm mạnh của bản thân.
Chủ động tìm kiếm các thành viên có tư duy khác

bản thân.
6. Khuyến khích chấp nhận mạo hiểm.
7.
Phân biệt giữa thất bại thông minh(mạo hiểm
nhưng đầy triển vọng) và sai sót( rõ ràng có thể tránh
được)
8. Thảo luận cởi mở với cán bộ - giáo viên – công
nhân viên về sự chấp nhận rủi ro,xác định chiến lược
quản lý rủi ro.

Cần
Tốt

cải
thiện


9.

Trao đổi với các thành Ban giám hiệu về cách

thức giải quyết các vấn đề được ưu tiên
10. Mọi người hướng về bạn.
11. Đầu tư vào sự phát triển của giáo viên - công
nhân viên.
12. Có một tập hợp các mục tiêu rõ ràng trong dài
hạn.
13. Có những kế hoạch ngắn hạn khả thi.
14. Ưu tiên dành các nguồn lực cho những mục tiêu
có giá trị nhất.
15. Có định hướng cho tương lai của trường trong 10
năm tới.
16. Kiên nhẫn và sẳn sàng chịu trách nhiệm cho việc
đạt được mục tiêu dài hạn
17. Khi mục tiêu đã hoàn thành tổ chức một cuộc
họp để xác định cụ thể những gì cần làm khác đi trong
lần kế tiếp.
18. Kế hoạch thực hiện đủ thời gian cho cán bộ - giáo
viên - công nhân viên thảo luận đưa ra các ý tưởng.
19. Khuyến khích cán bộ - giáo viên - công nhân viên

thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện.
20. Khuyến khích mọi người chỉ ra những ý tưởng
không được chấp nhận đang cản trở mục tiêu của nhóm.

Bảng 5. Danh mục đánh giá phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng
tạo-đổi mới – Tiêu chí “Hiểu tập thể giáo viên – công nhân viên”
Anh/chị hãy trả lời đồng ý hoặc không với các trường hợp sau:
ĐẶC ĐIỂM
1.

Anh/chị đã nói “Mọi người có vấn đề gì thì có thể trực

tiếp đến gặp tôi” nhưng có phải kết quả chỉ có vài người đến
gặp Anh/chị phản ánh tình hình không?
2. Khi nói chuyện với Anh/chị, có phải cấp dưới hết sức
thận trọng không?

ĐÁNH GIÁ
Có Không


3.

Anh/chị có thường xuyên nói “ Việc này cứ làm theo ý

tôi vừa nói đi” không?
4. Anh/chị có từng thẳng thắn nói với cấp dưới những câu
như “Việc này làm không tốt, làm lại đi” không?
5. Có phải Anh/chị chỉ hỏi cấp dưới những câu về công
việc mà không quan tâm đến khó khăn thực tế?

6. Anh/chị có phê bình thẳng hoặc chỉ trích nhân viên
trước mặt người khác không?
7. Chế độ phản hồi thông tin của Anh/chị có hiệu quả
không?
8. Việc đối đãi với cấp dưới liệu có theo nguyên tắc đối đãi
công bằng hay không?
9. Quan hệ giữa cán bộ và nhân viên có đoàn kết không?
10. Quan hệ giữa các nhân viên cấp dưới có đoàn kết
không?
11. Tính tích cực của nhân viên trong trường có cao không?


VI. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN
1. Mục tiêu: Đánh giá về năng lực quản lý tính sáng tạo và đổi mới của

Ban giám hiệu nhà trường và Đánh giá bộ công cụ.
2. Phương pháp
o Sử dụng 5 bảng hỏi đã thảo luận trong nhóm hoàn chỉnh để tiến hành
khảo sát.
o Đối tượng thu thập thông tin của 5 bảng hỏi là:
- Ban giám hiệu nhà trường.
- Giáo viên ở các độ tuổi khác nhau.(có thể nên do Ban giám hiệu lựa
chọn sẽ tốt hơn là cá nhân người điều tra chọn để thu thập thông tin)
VII. KẾT LUẬN (CÁ NHÂN)
1. Kết luận về việc đánh giá năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới
Mẫu thu thập thông tin gồm 17 Giáo viên-cán bộ công nhân viên lấy ngẫu nhiên
và 3 thành viên trong Ban giám hiệu trường THPT A . Kết quả như sau:
 Điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường ủng hộ sự đổi
mới.

Thành công hiện tại làm tập thể chúng ta trở nên tự mãn.
Chúng ta có tập trung nội bộ.
Ban giám hiệu hoạt động hiệu quả đáng tin cậy và được

ĐÁNH GIÁ (%)
Không ý
Có
Không
kiến
30
65
5
70
20
10
75
15
10

tôn trọng.
Các cán bộ - giáo viên - công nhân viên không hài lòng

40

60

0

với thực tại và có động lực cá nhân để thay đổi.
Mọi cán bộ - giáo viên - công nhân viên điều quen hợp

60

25

15

ĐẶC ĐIỂM

tác và đánh giá cao điều này.
Kết luận: Trong các điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường
ủng hộ sự đổi mới thì trường A có một số thuận lợi, hạn chế sau:
*Về mặt thuận lợi :
- Tập thể không tự mãn với hiện tại chiếm tỷ lệ tương đối cao


- Ban giám hiệu hoạt động hiệu quả đáng tin cậy và được tôn trọng chiếm tỷ lệ
cao
- Tập trung nội bộ - tình hình tập trung nội bộ có tinh thần đoàn kết.
*Về mặt hạn chế:
- CB - GV - CNV không hài lòng với thực tại, có động lực để thay đổi chiếm tỉ
lệ chưa cao
- Thói quen hợp tác và đánh giá cao sự đổi chưa được cao.
Như vậy cơ bản trường A có điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức nhằm
tạo môi trường ủng hộ sự đổi mới và cần phát huy mặt thuận lợi và cải thiện
nhưng hạn chế nêu trên.
 Danh mục các đặc điểm tổ chức hỗ trợ tính sáng tạo và đổi mới
ĐẶC ĐIỂM
Mạo hiểm được chấp nhận được trong công

ĐÁNH GIÁ (%)
Mạnh
Yếu
BT
KYK
50
15
20
15

tác quản lý ở trường bạn
Những ý tưởng và cách làm việc mới được

70

10

15

5

đón nhận ở trường bạn
Thông tin được trao đổi tự do không chịu sự

80

0

20

0

kiểm soát của Ban giám hiệu.
Cán bộ - giáo viên - công nhân viên có thể

90

tiếp cận các nguồn kiến thức khác nhau.
Những ý tưởng hay sẽ được ủng hộ thực thi.
Khen thưởng những cá nhân có ý tưởng sáng

70
30

10
10
65

15

5
5

tạo-đổi mới
Kết luận: Trong các đặc điểm cần có của một tổ chức hỗ trợ tính sáng tạo - đổi
mới thì trường A có 4 trong 6 đặc điểm đủ mạnh:
- Những ý tưởng và cách làm việc mới được đón nhận ở trường bạn – Đây là
nhân tố tại tiền đề để hộ trợ tính sáng tạo và đổi mới phát huy.
- Thông tin được trao đổi tự do không chịu sự kiểm soát của Ban giám hiệuĐây là điều kiện để tạo ra môi trường thuận lợi để tính sảng tạo và đổi mới phát
triển.

- Cán bộ - giáo viên - công nhân viên có thể tiếp cận với các nguồn kiến thức
khác nhau – Đây là xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay.
- Những ý tưởng hay sẽ được thực thi – Điều này mang tính tất yếu do đó xu thế
sẽ mạnh.
Như vậy trường A có được những điều kiện là một tổ chức hỗ trợ tính
sáng tạo - đổi mới. Các nhà quản lý cần xem xét khắc phụ hạn chế khả năng
chấp nhận mạo hiểm, chế độ khen thưởng cho những cá nhân có ý tưởng sáng
tạo và phát huy hơn nữa những thế mạnh sẵn có để tạo nên một tổ chức hỗ trợ
tính sáng tạo và đổi mới hơn.
Các chiều hướng tăng tính sáng tạo của không gian làm việc
CHIỀU HƯỚNG

BT
Không gian gặp gỡ dễ tiếp cận giữa các bộ 60

ĐÁNH GIÁ (%)
TỐT
CCT KYK
20
10
10

phận, các tổ chuyên môn.
Tác nhân khuyến khích (sách, video, tranh 45

50

5

ảnh treo tường, báo chí,..)
Không gian yên tĩnh
40
Công cụ giao tiếp đa dạng (bảng viết, bảng 50

20
25

40
20

5

tin, email,..)
Không gian chỉ dành cho cán bộ - giáo viên 40

20

35

5

- công nhân viên
Không gian gặp gỡ phụ huynh - khách
40
20
40
Không gian bày tỏ cá nhân
60

30
10
Khu vực thư giãn, trò chơi
20
50
20
10
Kết luận: Không gian làm việc tăng tính sáng tạo ở trường A có đặc điểm:
- Phần lớn các chiều hướng tăng tính sáng tạo của không gian làm việc chỉ đạt
đa số là mức trung bình.
- Cần cải thiện không gian dành riêng cho cá nhân bày tỏ cá nhân và khu vực
thư giãn, trò chơi - vì đây là nơi mà nhu cầu tập thể được đặt lên trên, sự quan
tâm đến cá nhân còn hạn chế.
- Cần cải thiện không gian dành cho phụ huynh, khách và tạo không gian yên
tĩnh để tăng khả năng tập trung cho sự sáng tạo.


Như vậy về không gian, cơ sở vật chất của trường A để tăng tính sáng tạo tr
tương đối nhưng cần quan tâm cải thiện thêm để có chiều hướng tốt hơn.
 Danh mục đánh giá phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng tạo - đổi
mới - Tiêu chí “Quan tâm đến sự đổi mới”
♦ Đánh giá của GV - CNV:
CHIỀU HƯỚNG

ĐÁNH GIÁ (%)
TỐT
CCT
75
70
5

50
50
60
10

Yêu công việc.
Ham học hỏi.
Biết điểm mạnh và điểm yếu của bản thân.
Đầu tư vào điểm mạnh của bản thân.
Chủ động tìm kiếm các thành viên có tư

BT
20
20
50
50
30

duy khác bản thân.
6. Khuyến khích chấp nhận mạo hiểm.
7. Phân biệt giữa thất bại thông minh (mạo

40
20

20
60

35
10

5
10

30

50

15

5

định chiến lược quản lý rủi ro.
9. Trao đổi với các thành Ban giám hiệu về

25

60

10

5

cách thức giải quyết các vấn đề được ưu tiên
10. Mọi người hướng về bạn.
11. Đầu tư vào sự phát triển của GV-CNV
12. Có một tập hợp các mục tiêu rõ ràng

40
40

30

10
50
55

40
10
10

10

trong dài hạn.
13. Có những kế hoạch ngắn hạn khả thi.
14. Ưu tiên dành các nguồn lực cho những

30
40

60
55

5

5
5

mục tiêu có giá trị nhất.
15.
Có định hướng cho tương lai của

25

65

5

5

trường trong 10 năm tới.
16. Kiên nhẫn và sẳn sàng chịu trách nhiệm

30

65

5

cho việc đạt được mục tiêu dài hạn
17.
Khi mục tiêu đã hoàn thành tổ chức họp

55

40

5

1.
2.

3.
4.
5.

KYK
5
5

hiểm nhưng đầy triển vọng) và sai sót (rõ ràng
có thể tránh được)
8. Thảo luận cởi mở với cán bộ - giáo viên công nhân viên về sự chấp nhận rủi ro, xác

để xác định cụ thể những gì cần làm khác đi
trong lần kế tiếp.

5


18.

Kế hoạch thực hiện đủ thời gian cho cán

20

70

10

20

70

10

40

20

30

bộ - giáo viên - công nhân viên thảo luận đưa
ra các ý tưởng.
19. Khuyến khích cán bộ - giáo viên - công
nhân viên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực
hiện.
20. Khuyến khích mọi người chỉ ra những ý

10

tưởng không được chấp nhận cản trở mục tiêu
của nhóm.
Kết luận: Nhận xét của nhóm GV - CNV của trường A về phong cách lãnh đạo
khuyến khích tính sáng tạo - đổi mới của BGH có đặc điểm:
- Đa số chiều hướng là tốt (17/20 chiều hướng tốt chiếm tỉ lệ cao) – Đây cho
thấy Ban giám hiệu của trường hoạt động hiệu quả và được giáo viên, cán bộ
công nhân viên tôn trọng, tin tưởng .
- Khả năng định hướng cho các hoạt động tương lai của BGH là tốt.
o Có các chiều hướng theo GV - CNV cần cải thiện chiếm tỉ lệ cao hơn: Khuyến
khích mạo hiểm; mọi người hướng về bạn; khuyến khích mọi người chỉ ra
những ý tưởng cản trở mục tiêu của nhóm.

Như vậy về phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng tạo - đổi mới
theo nhóm GV - CNV này thì Ban giám hiệu có các chiều hướng tương đối tốt.


Tự đánh giá của Ban giám hiệu:
CHIỀU HƯỚNG
1. Yêu công việc.
2. Ham học hỏi.
3. Biết điểm mạnh và điểm yếu của bản

BT
33.3
33.3
33.3

thân.
4. Đầu tư vào điểm mạnh của bản thân.
5. Chủ động tìm kiếm các thành viên có tư

33.3
33.3

duy khác bản thân.
6. Khuyến khích chấp nhận mạo hiểm.
7. Phân biệt giữa thất bại thông minh(mạo

ĐÁNH GIÁ (%)
TỐT
CCT
66.7

66.7
66.7
66.7
66.7

66.7

100
33.3

66.7

33.3

hiểm nhưng đầy triển vọng) và sai sót( rõ
ràng có thể tránh được)
8. Thảo luận cởi mở với cán bộ - giáo viên
– công nhân viên về sự chấp nhận rủi ro,xác
định chiến lược quản lý rủi ro.
9. Trao đổi với các thành Ban giám hiệu về
cách thức giải quyết các vấn đề được ưu tiên
10. Mọi người hướng về bạn.
11. Đầu tư vào sự phát triển của GV-CNV
12. Có một tập hợp các mục tiêu rõ ràng
trong dài hạn.
13. Có những kế hoạch ngắn hạn khả thi.
14. Ưu tiên dành các nguồn lực cho

100
33.3

67.3

66.7

100
33.3

33.3
66.7

66.7
33.3

những mục tiêu có giá trị nhất.
15.
Có định hướng cho tương lai của

100

trường trong 10 năm tới.
16. Kiên nhẫn và sẳn sàng chịu trách

33.3

nhiệm cho việc đạt được mục tiêu dài hạn
17.
Khi mục tiêu đã hoàn thành tổ chức

66.7

66.7
33.3

họp để xác định cụ thể những gì cần làm
khác đi trong lần kế tiếp.
18. Kế hoạch thực hiện đủ thời gian cho
cán bộ - giáo viên - công nhân viên thảo
luận đưa ra các ý tưởng.

66.7

33.3

KYK


19.

Khuyến khích cán bộ - giáo viên -

66.7

33.3

công nhân viên thường xuyên kiểm tra tiến
độ thực hiện.
20. Khuyến khích mọi người chỉ ra những

100

ý tưởng không được chấp nhận cản trở mục
tiêu của nhóm.
Kết luận: Tự đánh giá với 3 thành viên nên kết quả tự đánh giá của Ban giám
hiệu có tính chủ quan cao. Tự nhận xét về các chiều hướng cho thấy sự quan tâm
của bản thân đến sự đổi mới của Ban giám hiệu có đặc điểm:
- Cần cải thiện về các việc: khuyến khích mọi người chỉ ra những ý tưởng cản
trở mục tiêu của nhóm; mọi người hướng về ban giám hiệu, khuyến khích chấp
nhập mạo hiểm
- Đã thực hiện tốt các việc: có định hướng tương lai và đầu tư vào sự phát triển
của giáo viên, trao đối ban giám hiệu cách thức giải quyết các vấn đề ưu tiên –
đây là 1 trong các nhiệm vụ quan trọng của Ban giám hiệu.
- Có 13/20 chiều hướng tốt chiếm tỉ lệ cao.
Như vậy theo tự đánh giá của Ban giám hiệu thì Ban giám hiệu đã quan
tâm đến sự đổi mới và nhận ra nhiều chiều hướng cần cải thiện. Đánh giá của
GV - CNV đã thể hiện được Ban giám hiệu quan tâm đến sự đổi mới và nhân ra
chiều hướng cần cải thiện.
 Danh mục đánh giá phong cách lãnh đạo khuyến khích tính sáng tạo - đổi
mới – Tiêu chí “Hiểu tập thể giáo viên – công nhân viên”
♦ Đánh giá của GV - CNV:
ĐẶC ĐIỂM
1. Anh/chị đã nói “Mọi người có vấn đề gì thì có thể

ĐÁNH GIÁ(%)
Không ý
Có
Không
kiến
20
80

trực tiếp đến gặp tôi” nhưng có phải kết quả chỉ có vài
người đến gặp Anh/chị phản ánh tình hình không?
2. Khi nói chuyện với Anh/chị, có phải cấp dưới hết

40

55

5

sức thận trọng không?
3. Anh/chị có thường xuyên nói “ Việc này cứ làm theo

30

65

5


ý tôi vừa nói đi” không?
4. Anh/chị có từng thẳng thắn nói với cấp dưới những

20

80

câu như “Việc này làm không tốt, làm lại đi”
5. Có phải Anh/chị chỉ hỏi cấp dưới những câu về công

35

65

việc mà không quan tâm đến khó khăn thực tế?
6. Anh/chị có phê bình thẳng hoặc chỉ trích nhân viên

15

75

trước mặt người khác không?
7. Chế độ phản hồi thông tin của Anh/chị có hiệu quả?
8. Việc đối đãi với cấp dưới liệu có theo nguyên tắc đối

60
65

40
35

đãi công bằng hay không?
9. Quan hệ giữa cán bộ và nhân viên có đoàn kết?
10. Quan hệ giữa các nhân viên cấp dưới có đoàn kết
11. Tính tích cực của nhân viên trong trường

70
70
55

30
30
40

10

5.

Kết luận: Đánh giá của nhóm Giáoviên - công nhân viên của trường A về khả
năng hiểu tập thể Giáo viên - công nhân viên của Ban giám hiệu có các đặc
điểm sau:
o Ban giám hiệu đã thực sự hiểu tập thể Giáo viên - công nhân viên (chiều
hướng 1 6 đánh giá không chiếm tỉ lệ cao; chiều hướng 7,11 đánh giá có
chiếm tỉ lệ cao)
o BGH vẫn đảm bảo được sự công bằng và sự đoàn kết trong tập thể (chiều
hướng 8, 9, 10 đánh giá có chiếm tỉ lệ cao)
♦ Tự đánh giá của Ban giám hiệu:
ĐẶC ĐIỂM
1. Anh/chị đã nói “Mọi người có vấn đề gì thì có thể

ĐÁNH GIÁ
Có
Không
100

trực tiếp đến gặp tôi” nhưng có phải kết quả chỉ có vài
người đến gặp Anh/chị phản ánh tình hình không?
2. Khi nói chuyện với Anh/chị, có phải cấp dưới hết

33.3

66.7

sức thận trọng không?
3. Anh/chị có thường xuyên nói “ Việc này cứ làm theo

100

ý tôi vừa nói đi” không?
4. Anh/chị có từng thẳng thắn nói với cấp dưới những

100

câu như “Việc này làm không tốt, làm lại đi”


5. Có phải Anh/chị chỉ hỏi cấp dưới những câu về công

100

việc mà không quan tâm đến khó khăn thực tế?
6. Anh/chị có phê bình thẳng hoặc chỉ trích nhân viên

33.3

66.7

trước mặt người khác không?
7. Chế độ phản hồi thông tin của Anh/chị có hiệu quả?

8. Việc đối đãi với cấp dưới liệu có theo nguyên tắc đối

66.7
100

33.3

đãi công bằng hay không?
9. Quan hệ giữa cán bộ và nhân viên có đoàn kết?
10.Quan hệ giữa các nhân viên cấp dưới có đoàn kết
11.Tính tích cực của nhân viên trong trường

100
100
66.7

33.7

Kết luận: Tự đánh giá của Ban giám hiệu trường A về khả năng hiểu tập thể có
các đặc điểm là Ban giám hiệu thực sự hiểu tập thể GV – CNV (chiều hướng
1 6 đánh giá không chiếm tỉ lệ cao; chiều hướng 7, 11 đánh giá có chiếm tỉ lệ
cao)
Kết luận về việc đánh giá năng lực quản lý tính sáng tạo – đổi mới
Qua các đánh giá ở 5 bảng của 17 Gíao viên – công nhân viên và 3 thành viên
Ban giám hiệu trường A cho thấy:
♦ Trường A có các điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức nhằm tạo môi
trường khuyến khích tính sáng tạo và ủng hộ sự đổi mới. Ban giám hiệu
cần tạo điều kiện giúp GV - CNV hình thành động lực cá nhân để sáng
tạo-đổi mới thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ được giao. Giúp GV - CNV
nhận thấy lợi ích của việc hợp tác và có thói quen hợp tác.

♦ Trường A hiện tại là một tổ chức hỗ trợ tính sáng tạo - đổi mới.
♦ Ban giám hiệu có quan tâm đến tính sáng tạo - đổi mới và thực sự hiểu
tập thể GV - CNV. Hoạt động lãnh đạo - quản lý của Ban giám hiệu cần
cải thiện về các điều kiện: Khuyến khích mạo hiểm; mọi người hướng về
bạn; khuyến khích mọi người chỉ ra những ý tưởng cản trở mục tiêu của
nhóm.
2. Kết luận về phương pháp đánh giá
♦ Đề tài tương đối nhạy cảm, nên có thể kết quả chưa được trung thực.


♦ Mẫu khảo sát nhỏ lấy ngẫu nhiên nên độ tin cậy của kết quả chưa không
cao.
♦ Tuy nhiên không có nhiều mâu thuẫn giữa các chiều hướng khác nhau
trong kết quả khảo sát. Do đó kết quả này có thể chấp nhận được.
♦ Đánh giá năng lực quản lý tính sáng tạo và đổi mới dựa trên đánh giá về
điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức, đặc điểm của tổ chức, phong cách
lãnh đạo khuyến khích tính sáng tạo – đổi mới là tương đối chặt chẽ. Tuy
nhiên bộ câu hỏi với các chiều hướng dựa trên tài liệu của nước ngoài nên
có nhiều điểm chưa có và chưa phát huy tốt ở nước ta gây khó khăn cho
việc đánh giá nhưng cũng là cơ sở để học tập kinh nghiệm.
VIII. KINH NGHIỆM (CÁ NHÂN)
1. Đánh giá năng lực là một việc làm khó khăn, mang tính chủ quan nhiều phục
thuộc nhiều vào cảm giác tâm lý. Vì :
- Tính phức tạp và đa dạng biểu hiện của năng lực hay năng lực biểu hiện ở
nước khía cạnh khác nhau, mặc khác chưa có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá
năng lực
- Việc đánh giá phụ thuộc nhiệm vụ cảm giác của người đánh giá nên mang
tính chủ quan rất lớn.
- Trong điều hiện nay của nước ta chưa có đầy đủ các thiết bị hiện đại để
phục vụ cho công tác đánh giá, hạn chế những yếu tố cá nhân trong khi đánh

giá
2.Các công việc cần làm khi muốn đánh giá năng lực :
- Lựa chọn đánh giá các năng lực gắn liền với thành quả đạt được trong thời
gian qua. Xây dựng các chi tiêu đánh giá tiêu chuẩn năng lực cần đánh giá,
cần định lượng mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu trong việc đánh giá năng
lực đó.
- Phố biến, trao đối với đối tượng được đánh giá, các đối tượng theo đánh
giá về mục đích, về nội dung và ý nghĩa của việc đánh giá để đảm bảo tính
chính xác và sự trung thực trong đánh giá.


- Chọn lựa thành phần tham gia đánh giá đảm bảo thể hiện đầy đủ được các
mặt, khía cần cơ bản của đối tượng cần đánh giá
- Trang bị thiết bị, phương tiện, công nghệ thông tin phục vụ việc đánh giá
được công khai, dân chủ, bảo mật và chính xác