Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại cơ quan bảo hiểm xã hội bình định

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đ

Đà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn


CBVC

Cán bộ

BHXH
BHYT
BHTN
ANOVA

Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

EFA

Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis)

VIF

Variance Inflation Factor.


.......................................................................................................... 1
1.

..................................................................................... 1

2.

............................................................................... 2

3.

.......................................................... 3
........................................................................ 3
................................................................................... 4

6.

...................................................................................... 4

7.

................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ

... 7

1.1
..... 7
................................................... 7
1.1.2

ề sự hài lịng cơng việc ..... 9

1.2 CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............................................................................... 20
1.2.1 Mơ hình JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mơ tả công việc) của
Smith, Kendall và Hulin (1969) .................................................................... 21
1.2.2. Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire - Bản câu hỏi
sự hài lịng Minnesota) của Weiss (1967) ................................................ 22
......................................................... 23
1.2.4 Mơ hình AJDI (Adjust Job Descriptive Index – AJDI) của PGS. TS.
Trần Kim Dung (2005) ............................................................................. 24
1.2.5 Job in General (JIG)_ Đo lường về sự hài lòng tổng thể của Spector
(1997) ........................................................................................................ 25


1.2.6 So sánh các mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của nhân viên đối với
cơng việc ................................................................................................... 26
..................... 28
................................................................................ 30
CHƢƠNG 2:

........................................ 31
ẶC

2.1 G
ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠ

............................. 31

2.1.1. Quá
......................................................................................................... 31
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức BHXH tỉnh Bình Định ............................... 33
2.1

............................. 36

2.1.4. Tình hình hoạt động của BHXH Bình Định trong những năm qua ..... 39
2.1.5. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên
tại cơ quan BHXH Bình Định................................................................... 41
.................................................................. 46
2.3 THIẾT KẾ
2.3.1. Xây dự
2.3.2. Giả

....................................................................... 48
....................................................... 48
..................................................................... 49

2.3.3. Thang đo ......................................................................................... 50
2.4

............................................................................ 52
............................................................... 52
2.4.2. Kết quả nghiên cứu sơ bộ ............................................................... 53

2.5

............................................................... 55
.......................................................................... 55
...................................................................... 57
................................................................................. 57
......................................................... 57


...................................................... 59
................................................................................ 61
CHƢƠNG 3:

................................................................................................... 62
................................................... 62
....................................... 65
pha............... 65
.................................... 68
– EFA ........................................ 69
.................. 69
.................... 72
.............................................. 74
................................. 75
............. 75
3.5.2

........................................... 81

............................................................................................ 82
.................... 82
...................... 84
..... 84
...... 86
.... 87

...................................................... 88
................................................................... 88
......................................... 89


................................................................................ 93
CHƢƠNG 4:

............................ 94
.............................................................................................. 94
.......................................................... 94
............................................................ 95

............... 95
.................................................... 96
.......................................................... 99
........................................................................ 101
....................................................... 103
..................................................................... 105
................................................................ 107

THEO .......................................................................................................... 109
................................................................ 109
......................................................... 110
.................................................................................................. 111
ản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1

1.2

Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo
từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow
Bảng so sánh các mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của nhân
viên đối với cơng việc

Trang

10

26

2.1

Cơ cấu cán bộ viên chức theo giới tính và độ tuổi

36

2.2

Quy định hệ số phụ cấp chức vụ

43

2.3

55

2.4

58

3.1

65

3.2

68

3.3

68

3.4

69

3.5

70

3.6

71

3.7

72

3.8

73

3.9

73

3.10

76

3.11

b

77


3.12
3.13
3.14

b

77
a

80
One – Way ANOVA

83

3.15

84

3.16

85

3.17

86

3.18

87

3.19

88

3.20

89

3.21

90

3.22

90

3.23

91

3.24

91

3.25

91

3.26

92

4.1

Hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc

97


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

9

1.2

Mơ hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

14

1.3

Mơ hình

20

1.4

22

1.5

Tiêu chí đo lường thỏa mãn cơng việc MSQ của Weiss

23

1.6

Mơ hình nghiên cứu của PGS. TS Trần Kim Dung (2005)

25

2.1

47

2.2

48

2.3
2.4

Thang đo sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc tại
BHXH Bình Định
Hình thức chọn nhân viên để phỏng vấn

55
58

3.1

62

3.2

63

3.3

64

3.4

64

3.5

65

3.6

74

3.7

78

3.8

79

3.9

-P Plot

79


1

1.

Để làm được điều này, nhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu, nguyện

vọng của nhân viên và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó một cách tốt
nhất. Bởi khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động sẽ có động lực để làm
việc, cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài vớ
Trong cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi CarrerBuilder - một
website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên
trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán
nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình
20% trong hai năm gần đây.
Trước những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ra
lực lượng lao động đang là thách thức không chỉ đối với bản thân mỗi doanh
nghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong môi trường cạnh tranh tồn cầu vì
chúng ta hiểu rằng nguồn nhân lực chính là tài sản vơ giá của các doanh
nghiệp, nó quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thương trường. Do đó, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lịng của nhân
viên trong mơi trường mình làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được


2

quan tâm nghiên cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với cơng việc của mình
điều này giúp họ bền bỉ phấn đấu để hồn thành cơng việc ngày một tốt hơn,
luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ. Và do vậy, hiệu
suất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp cơng ty
khơng chỉ tồn tại mà cịn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất
khắc nghiệt như hiện nay.

HXH
c

cơ quan

“Nghiên

viên.
2.


3

-

-

-

.
3.
-

-

Quy

-

- Phương p


4

- Sau khi thu thập dữ liệu, tiến hành xử lý, phân tích dữ liệu nghiên cứu

bằng phần mềm SPSS 16.0. Tiếp theo sẽ thực hiện các phân tích: kiểm định
thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích phương sai và phân tích hồi quy bội.
5.
Thơng qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lịng trong cơng việc của
nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực
tiễn đối với cơ quan như sau:
nhân viên

.
-

- Nghiên cứu này có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về sự hài
lòng của nhân viên nói chung, đặc biệt đối với nhữ
tạ
6.
Ngồi phần mở đầu và kết luận, đề tài kết cấu với 4 chương, trong đó:
-

: Giới thiệu tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài.
- Chương 1

ận về nghiên cứu sự hài lòng của nhân

viên trong cơng việc và thực tiễn.
- Chương 2: Trình bày

của luận văn, nội dung

gồm thiết kế nghiên cứu, thiết kế khảo sát, diễn đạt và mã hóa thang đo.


5

- Chương 3
- Chương 4: Kết luận và gợi ý một số giải pháp. Trình bày một số nhóm
giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ hài lòng công việc và sự gắn
kết của nhân viên với cơ quan, đồng thời nêu lên những hạn chế nghiên cứu
và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo.
7.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã có tìm đọc và tham khảo một
số tài liệu sau:
-

-

Phi.
- Nghiên cứu của MM Nurul Kabir, Mosammod Mahamuda Parvin
(2011)

Theo cách tiếp cận của MM Nurul Kabir, Mosammod Mahamuda

Parvin thì sự hài lịng của nhân viên liên quan đến 7 yếu tố: (1) Điều kiện
làm việc, (2) Lương, (3) Sự thăng tiến, (4) Sự cơng bằng, (5) An tồn, (6)
Mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) Mối quan hệ với cấp trên.
Còn theo nghiên cứu của EJ Lumley, M. Coetzee, R. Tladinnyane, N.
Ferreira (2011) thì sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên văn phòng liên quan
đến 8 yếu tố: (1) Lương, (2) Sự thăng tiến, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,

(4) Mối quan hệ với cấp trên, (5) Phúc lợi, (6) Chính sách cơng ty, (7)Tính
chất cơng việc, (8) Sự giao tiếp.


6

-

” củ
ến hành đo lường mức độ hài lòng của nhân viên và
kết quả hàm hồi quy được viết như sau:

Tất cả các hệ số trong phương trình hồi quy trên đây đều mang dấu
dương, điều đó có nghĩa là cả 6 nhân tố nghiên cứu đều có tác động tích cực
đến sự hài lịng của nhân viên về cơng việc. Nói cách khác, khi cải thiện bất
kỳ nhân tố nào đều làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên, và ngược lạ
(


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ
Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm và lý thuyết về cơ sở xây dựng
mơ hình nghiên cứu, trình bày một số định nghĩa về sự hài lịng trong cơng
việc. Trên cơ sở kết quả một số nghiên cứu trước của các tác giả trong và
ngoài nước, luận văn tiến hành xây dựng mơ hình nghiên cứu ban đầu và các
giả thuyết nghiên cứu.
1.1

a.

Spector

Hoppock (1935)

Vroom ( 1964)


8

Schultz (1982)
-

Weiss(1967) định nghĩa

thái độ về công

việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Với các quan điểm về sự hài lòng ở trên, định nghĩa về sự hài lòng của
Weiss là đầy đủ và bao quát hơn cả nên luận văn sẽ sử dụng định nghĩa này
cho nghiên cứu của mình.

Schemerhon (1993)

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự

cơng

việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự
cơng việc thì người đó sẽ có cảm giác thối mái, dễ chịu đối với
cơng việc của mình.


9

1.1.2

về sự hài lịng cơng việc

a.

[12]

NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
- Giao trách nhiệm, ủy
quyền
- Mở rộng công việc
NHU CẦU TỰ TRỌNG:
- Biểu
dương,
khen
thưởng
- Kêu gọi tham gia
NHU CẦU XÃ HỘI:
- Tạo khơng khí thoải
mái
- Xây dựng tinh thần
đồng đội

- Cung cấp thơng tin
NHU CẦU AN TỒN:
- Cải tiến điều kiện làm
việc
- Tiền thưởng, thù lao
NHU CẦU SINH LÝ:
- Tiền lương
- Điều kiện làm việc

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu
cầu cấp bậc của Maslow(1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia
làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn
kế tiếp sẽ xuất hiện.
Từ lý thuyết này ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân
viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của
mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.


10

Bảng 1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo từng
loại nhu cầu của lý thuyết Maslow
Loại nhu cầu

Các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao
động

Nhu cầu cơ bản

- Tiền lương. Nếu tổ chức muốn đáp ứng nhu
cầu này cho người lao động, họ có thể đáp
ứng thơng qua việc trả lương tốt và công
bằng, đảm bảo các khoản phúc lợi như tiền
thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng
kiến…
- Điều kiện làm việc an toàn, đầu tư trang
thiết bị cần thiết và cải thiện môi trường làm
việc xung quanh.Đơn vị nên có các chương
trình thể dục, thể chất cho người lao động để
giúp họ giữ gìn sức khỏe.

Nhu cầu an toàn

- Đảm bảo các điều kiện làm việc, đảm bảo
cơng việc được duy trì ổn định và đối xử cơng
bằng với nhân viên.
- Đơn vị có thể cung cấp cho nhân viên những
kế hoạch đảm bảo cuộc sống và sức khỏe, các
chế độ BHXH, các chế độ khi về hưu, các kế
hoạch để dành tiết kiệm..

Nhu cầu xã hội

- Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên,…
Đơn vị có thể tổ chức những cuộc thi nhỏ về

11

kiến thức chuyên môn trong nội bộ, không
những tạo điều kiện cho CBVC nâng cao
trình độ của mình, mà cịn là nơi giao lưu học
hỏi, trao đổi kinh nghiệm giữa các đồng
nghiệp với nhau. Tổ chức hoạt động TDTT tại
đơn vị hoặc tham gia các hội thao, hội
khỏe..do các cấp, các ngành, đoàn thể tổ chức
hoặc giao lưu thi đấu với các đơn vị khác.
Nhu cầu tự trọng

- Được khen thưởng/khen ngợi
Cơ quan có thể tổ chức các bữa tiệc trao giải
thưởng cơng nhận thành tích cho nhân viên,
tặng thưởng…Điều này giúp cải thiện, thúc
đẩy lòng tự trọng của họ. Ngoài ra, cán bộ
viên chức sẽ được phong tặng các danh hiệu
thi đua khi hoàn thành tốt các nhiệm vụ và kế
hoạch được giao, chấp hành tốt các quy định
của Ngành và Pháp luật của Nhà nước

Nhu cầu tự thể hiện

Nhà lãnh đạo cần tạo ra các cơ hội phát triển
các thế mạnh của cá nhân; người lao động cần
được đào tạo và phát triển, tạo điều kiện để
người lao động phát triển nghề nghiệp.
- Công việc sáng tạo, thử thách
- Linh hoạt và tự chủ về công việc

- Tham gia vào việc đưa ra quyết định


12

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Nhận biết cấp độ nhu cầu
và đưa ra các giải pháp phù hợp, các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào
nhu cầu hoặc kỳ vọng của người lao động để cho họ làm việc hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
b. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom [18]
Victor Vroom nhấn mạnh quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:
một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó
sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này
gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/phần
thưởng cũng như tạo nên sự hấp dẫn cần các kết quả/phần thưởng đối với
người lao động.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì
người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy,
trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần
thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của cơ quan.

13

c. Lý thuyết ERG(Existence- Relatedness – Growth)

[8]

Thuyết ERG của Alderfer nhìn chung giống thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow tuy nhiên số lượng nhu cầu cấp bậc được rút gọn cịn ba thay vì năm
như của Maslow. Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:
- Nhu cầu tồn tại ( Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại cơ
bản của con người như nhu cầu sinh lý và an tồn, nhóm nhu cầu này có nội
dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn của Maslow. Các tổ chức
có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, mơi trường
làm việc an tồn và bảo đảm việc làm.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội
và một phần nhu cầu tự trọng. Nhu cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằng
các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu
cầu tự trọng. Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bằng cách sử dụng tất
cả những kỹ năng và khả năng của nhân viên. Những cơng việc mang tính
thách thức, tự chủ và sáng tạo có thể thỏa mãn nhu cầu này.
Thuyết ERG cho rằng tại một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu cùng
xuất hiện và khi một nhu cầu khơng được đáp ứng thì có thể được bù đắp bởi
nhu cầu khác. Nghiên cứu đã dựa trên quan điểm này xây dựng mơ hình hồi
quy tuyến tính đa biến trong đó biến phụ thuộc (sự hài lịng công việc) và
nhiều biến độc lập (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau).

d. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzbeg [10]
Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế tốn ngành cơng nghiệp
khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Sau khi tổng hợp phân tích


14

kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ bất mãn thường
là nhân tố bên ngoài cơng việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều
kiện làm việc và môi trường làm việc của họ. Còn những nhân tố khiến họ hài
lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân cơng việc quyết
định.

HÀI LỊNG

Trách nhiệm
Cơng nhận

Các yếu tố
thúc đẩy

Thăng tiến
Thành tựu
Bản chất cơng việc

KHƠNG HÀI LỊNG
KH ƠNG BẤT MÃN

CÂN BẰNG

Cấp trên
Lương

Các yếu tố
duy trì

Mơi trường làm việc
Chính sách
Quan hệ với đồng nghiệp

BẤT MÃN
Hình 1.2. Mơ hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu
có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đấy.
Nhân tố duy trì: gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự
giám sát, môi trường làm việc, chính sách cơ quan, cuộc sống cá nhân, sự ổn
định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp. Đây được xem là nguồn gốc
của sự bất mãn. Những nhân tố duy trì nếu xử lý khơng tốt có thể gây ra sự
bất mãn đối với công việc. Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thỏa


15

mãn, thì kết quả khơng nhất thiết là họ hài lịng với cơng việc. Những nhân tố
này khơng thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực
và tác dụng của nó đối với cơng việc ở mức hiện trạng. Do đó nhân tố này
được gọi là “nhân tố duy trì”.
Nhân tố thúc đẩy: gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và
các khía cạnh khác của cơng việc. Bởi vì những yếu tố này đại diện cho
nguồn gốc của sự hài lòng, nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy. Nếu việc

xử lý các nhân tố thúc đẩy thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm
lý hài lịng. Nếu xử lý khơng thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm
chỉ là khơng thể tạo ra tâm lý hài lịng, chứ khơng tạo ra tâm lý bất mãn.
Lý thuyết Herzberg không coi sự hài lịng cơng việc như một thể liên tục
với một đầu là hài lòng và đầu kia là bất mãn mà coi chúng là hai loại tách
biệt. Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì người lao động sẽ khơng bất mãn,
nhưng khơng nhất thiết hài lịng. Để hài lòng, người lao động phải được trải
nghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận.
* Các nhân tố thúc đẩy
- Trách nhiệm: liên quan đến quyền mà một người được giao để thực
hiện công việc mà không cần giám sát. Nhân viên dễ có động lực hơn nếu họ
cảm thấy có trách nhiệm đối với cơng việc của họ. Nhân viên cần tự do và
quyền lực để thực hiện công việc.
- Sự công nhận: là mức độ thừa nhận hoặc phê duyệt thành tích của
người giám sát và những người khác. Định nghĩa này cũng bao gồm sự công
nhận tiêu cực, chẳng hạn như chỉ trích hay khiển trách.
Herzberg (1966) lưu ý rằng nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chức
muốn được công nhận cho những thành tựu của họ. Nếu nhà quản lý nhận
thấy những nhân viên đang làm việc tốt, họ nên công khai công nhận và khen
thưởng ngay lập tức. Việc cảm ơn nhân viên cơng khai vì đã xử lý một tình