Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại trung tâm công nghệ thông tin BIDV luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

ĐẶNG QUỐC VIỆT

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

ĐẶNG QUỐC VIỆT

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ QUÂN

Hà Nội - 2015


LỜI CẢM ƠN
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy
PGS.TS Lê Quân, ngƣời đã tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn tôi trong suốt quá
trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã có sự động
viên, hỗ trợ và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành công trình nghiên
cứu này.
Dù đã rất cố gắng nhƣng với trình độ hiểu biết và thời gian nghiên cứu
thực tế có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc
những lời chỉ dẫn, góp ý của các thầy/cô và bạn đọc để luận văn của tôi đƣợc
hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài: “Phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
công bố trong bất kỳ một công trình nào khác.


TÓM TẮT
Đối với Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV từ khi thành lập đến nay,
đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt các nhiệm vụ đƣợc giao,
tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức đặt ra cho hoạt động của Trung tâm trong

thời gian đến, một yếu tố quan trọng đó là: Phát triển nhân lực lãnh đạo,
quản lý có đủ trình độ và năng lực để thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ BIDV
giao, góp phần cho BIDV phát triển nhanh và bền vững. Thực hiện quy định
và chiến lƣợc của hệ thống BIDV nói chung. Trung tâm Công nghệ Thông tin
luôn coi việc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là nhiệm vụ quan trọng
trong chiến lƣợc phát triển toàn diện. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đặc
biệt của công tác phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công
nghệ thông tin BIDV. Với mong muốn đánh giá đúng thực trạng công tác phát
triển nhân lực lãnh đạo, quản lý, tìm ra những tồn tại, nguyên nhân của nó và
đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý
của Trung tâm Công nghệ thông tin. Vì thế tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Phát
triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.........................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.....................................................................ii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ ................................................ 4
1.1.

Tổng quan tài liệu ................................................................................ 4

1.2.

Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý ....................... 6

1.2.1. Một số khái niệm ............................................................................. 6

1.2.2. Qui trình phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý ............................ 11
1.2.3. Nội dung phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý ............................ 12
1.2.4. Những nhân tố tác động tới hoạt động phát triển nhân lực lãnh đạo
quản lý và các tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực tại ngân hàng 18
1.2.5. Kinh nghiệm quốc tế về công tác phát triển nhân lực ................... 21
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 25
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO
QUẢN LÝ CỦA TRUNG TÂM CNTT BIDV .............................................. 26
3.1.

Hệ thống tổ chức, bộ máy quản lý điều hành và tình hình hoạt động

tại Trung tâm CNTT BIDV.......................................................................... 26
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 26
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm CNTT BIDV ................................ 27
3.1.3. Tình hình hoạt động chung của Trung tâm CNTT BIDV ............. 34
3.2.

Thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại trung tâm CNTT

BIDV .......................................................................................................... 35
3.2.1. Đặc điểm nhân lực lãnh đạo quản lý tại Trung tâm CNTT BIDV 35
3.2.2. Thực trạng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại Trung
tâm CNTT BIDV ...................................................................................... 43
3.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác phát triển nhân lực lãnh đạo
quản lý của Trung tâm CNTT BIDV ........................................................ 54


3.3.

Đánh giá thực trạng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý của

trung tâm CNTT BIDV .............................................................................. 556
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc .......................................................................... 556
3.3.2. Những vấn đề còn tồn tại ............................................................... 57
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế .............................................................. 57
CHƢƠNG 4: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ CỦA TRUNG TÂM CNTT BIDV... 60
4.1.

Định hƣớng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý của Trung

tâm CNTT BIDV đến năm 2020.................................................................. 61
4.1.1. Định hƣớng đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý ................... 61
4.1.2. Định hƣớng chung cho nhân lực Trung tâm .................................. 61
4.1.3. Định hƣớng đào tạo........................................................................ 62
4.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi phát triển nhân lực lãnh
đạo, quản lý ............................................................................................. 62
4.2.

Giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại Trung tâm CNTT

BIDV ........................................................................................................... 62
4.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý ....................................................................................... 62
4.2.2.Xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý tại TTCNTT
BIDV……………………………………………………………………64
4.2.3. Đổi mới trong xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo ......... 66
4.3.

Kiến nghị đẩy mạnh phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý của Trung

tâm CNTT BIDV ......................................................................................... 76
4.3.1. Kiến nghị với ban lãnh đạo Trung tâm CNTT BIDV .................... 76
4.3.2. Kiến nghị với BIDV Việt Nam ...................................................... 76
4.3.3. Kiến nghị với ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam .............................. 78
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 81


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam

2

CBCNV

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

ĐTCB

Đào tạo cán bộ

5

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

6

TTCNTT

Cán bộ công nhân viên

Trung tâm công nghệ thông tin

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TT

Số hiệu

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Các khái niệm về lãnh đạo

6

2

Bảng 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm

26

3

Bảng 3.2

Số lƣợng nhân lực theo các năm 2009-2012

35

4

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực qua các năm theo giới tính

36

5

Bảng 3.4

Cơ cấu nhân lực qua các năm theo độ tuổi

36

6

Bảng 3.5

Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn

37

7

Bảng 3.6

Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác

37

8

Bảng 3.7

Trình độ tiếng anh qua các năm

38

9

Bảng 3.8

Trình độ chính trị tại trung tâm qua các năm

39

10

Bảng 3.9

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay

39

11

Bảng 3.10 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

40

12

Bảng 3.11 Đội ngũ nguồn đƣợc qui hoạch

40

13

Bảng 3.12 Một số chuyên đề đào tạo trong năm 2013

44

14

Bảng 3.13 Bảng biểu gửi trƣờng đào tạo khóa học kỹ năng xử

45

lý xung đột tháng 5/2013
15

Bảng 3.14 Kinh phí dành cho đào tạo qua các năm

ii

52

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, phát triển nhân lực lãnh đạo,
quản lý là một chủ đề đƣợc các doanh nghiệp, tổ chức rất quan tâm. Đặc biệt
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực tài chính ngân hàng, các
ngân hàng thƣơng mại, NHTM) Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh
tranh toàn diện không chỉ ở thị trƣờng trong nƣớc mà còn từ bên ngoài. Việc
nắm bắt và triển khai nhanh công nghệ mới, hiện đại phục vụ kinh doanh
trong lĩnh vực ngân hàng là yếu tố hàng đầu. Để có thể cạnh tranh đƣợc các
ngân hàng trong và ngoài nƣớc cần phải phát triển đội ngũ nhân lực lãnh đạo,
quản lý đủ mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng. Sự phát triển thành công hay
không của doanh nghiệp phụ thuộc vào đối tƣợng này, vai trò và trách nhiệm
của lãnh đạo, quản lý trong phát triển bền vững doanh nghiệp có thể coi là chìa
khoá thành công. Vì vậy nghiên cứu phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý là
rất quan trọng.
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần, TMCP) Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam, BIDV) cũng nằm trong số đó. Bên cạnh những thế mạnh về mạng lƣới,
tiềm lực tài chính, lực lƣợng cán bộ đông đảo, chiếm một thị phần lớn trên thị
trƣờng tiền tệ Việt Nam thì BIDV cũng vấp phải một khó khăn là chất lƣợng
nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ
năng quản lý của đội ngũ cán bộ vẫn chƣa đồng bộ. Để khắc phục khó khăn
này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo để phát triển nhân lực lãnh
đạo quản lý luôn là giải pháp hàng đầu.
Đối với Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV từ khi thành lập đến nay,
đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt các nhiệm vụ đƣợc giao,
tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức đặt ra cho hoạt động của Trung tâm trong
thời gian đến, một yếu tố quan trọng đó là: Phát triển nhân lực lãnh đạo,

1

quản lý có đủ trình độ và năng lực để thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ BIDV
giao, góp phần cho BIDV phát triển nhanh và bền vững.
Thực hiện quy định và chiến lƣợc của hệ thống BIDV nói chung. Trung
tâm Công nghệ Thông tin luôn coi việc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lƣợc phát triển toàn diện. Vì vậy câu hỏi
nghiên cứu đặt ra là Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV cần phải phát
triển nhân lực lãnh đạo, quản lý như thế nào để đáp ứng nhu cầu phát triển
trong tương lai?
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đặc biệt của công tác phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV. Với mong muốn
đánh giá đúng thực trạng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý, tìm ra
những tồn tại, nguyên nhân của nó và đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm
phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin. Vì
thế tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của
mình.
Đề tài phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp nói
chung và tại Trung tâm Công nghệ thông tin – Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam nói riêng là rất phù hợp với chuyên ngành đào tạo về
Quản trị kinh doanh hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: Nhằm đề xuất đƣa ra các giải pháp phù hợp để phát triển
nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV.
- Nhiệm vụ: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận, tổng quan tài liệu, đánh
giá lại hiện trạng đội ngũ lãnh đạo quản lý của Trung tâm Công nghệ thông
tin BIDV, những hoạt động về phát triển lãnh đạo, quản lý hiện nay ở ngân

2

hàng BIDV nhƣ thế nào, trên cơ sở những điểm yếu hạn chế của hoạt động
này để đề xuất những giải pháp phù hợp cho phát triển lãnh đạo, quản lý.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Là các hoạt động phát triển lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ
thông tin BIDV.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm công nghệ thông tin
BIDV trong giai đoạn 2008 đến nay.
6. Đóng góp mới của luận văn
Làm rõ hạn chế, điểm yếu của hoạt động phát triển lãnh đạo, quản lý tại
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV và đƣa ra giải pháp phù hợp để phát
triển lãnh đạo, quản lý cho Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV hiện nay.
7. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn đƣợc xây dựng thành 4 chƣơng sau:
Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV
Chương 4. Những giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV.

3


CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
1.1. Tổng quan tài liệu
Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều ngƣời quan tâm và nghiên cứu
về nhân lực lãnh đạo, quản lý và phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý theo
nhiều giác độ khác nhau. Đa số công trình nghiên cứu có hƣớng tập trung xem
xét vấn đề phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển
nhân lực lãnh đạo, quản lý với chiến lƣợc phát triển kinh tế địa phƣơng, vùng
miền.
Cùng bàn về phát triển nhân lực đã có một số công trình khoa học
nghiên cứu, hội thảo, các bài viết đăng tải trên trên nhiều tạp chí khác nhau
nhƣ: “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vần đề lý luận và thực
tiễn”của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân; “Phát triển nguồn nhân lực
phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của TS. Nguyễn Thanh,
Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh... Các công trình nghiên cứu
trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển
nguồn nhân lực trên lĩnh vực kinh tế nói chung.
Một số đề tài luận văn tốt nghiệp liên quan đến đào tạo và phát triển
nhân lực "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn trung tâm Cầu Giấy” của Nguyễn
Thị Thanh Nhàn, 2009. luận văn tốt nghiệp đại học, Học viện Ngân hàng.
Công trình nghiên cứu này chủ yếu nói về các phƣơng pháp đào tạo, chƣa đi
sâu về công tác phát triển nhân lực, chƣa đƣa ra đƣợc các tiêu chí để đánh giá

4


công tác phát triển nguồn nhân lực, do đó luận văn sẽ tiếp tục nghiên cứu vấn
đề này.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phương đông chí

nhánh Trung Việt” của Trần Viết Đông, 2012. luận văn tốt nghiệp đại học,
Đại học Đà Nẵng. Công trình nghiên cứu này chủ yếu tập trung nghiên cứu
mối quan hệ giữa phát triển nhân lực với các hoạt động quản trị khác trong tổ
chức, chƣa đề cập đến những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động phát triển
nhân lực lãnh đạo quản lý của ngân hàng.
“Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
thành phố Cần Thơ đến năm 2020”của Nguyễn Hoài Bảo, 2009) luận văn
thạc sỹ, Trƣờng đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Công trình nghiên
cứu đã đƣa ra một cách nhìn tổng quan về phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp, đóng góp nhất định trong việc cung cấp cơ sở lý luận về phát triển
nhân lực trong doanh nghiệp nói chung.
“Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn
của Nguyễn Minh Hiệp, 2013) luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
Công trình nghiên cứu này đã đƣa ra một số kiến thức cơ bản về phát triển
nhân lực nói chung. Tuy nhiên chƣa đi sâu vào phân tích phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý tại NHTM và các đặc điểm nhân lực tại NHTM. Vì vậy, luận
văn tiếp tục vấn đề này.
Song đối với Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV chƣa có công trình
nghiên cứu nào về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm công
nghệ thông tin - Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Vì vậy, tôi
chọn “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin
BIDV” làm luận văn thạc sỹ là một yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. Trong quá trình thực hiện tác giả sẽ kế thừa, học tập các kết quả của các

5


công trình nghiên cứu trƣớc đó là những tài liệu tham khảo có giá trị nhất
định cho việc nghiên cứu hoàn thành luận văn này.
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý

1.2.1. Một số khái niệm
Lãnh đạo, quản lý:
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã đƣợc sử dụng từ rất lâu nhƣng những khái
niệm hay bản chất của lãnh đạo mãi đến thế kỷ XX mới đƣợc các nhà học
thuật luận bàn và khi hỏi mƣời ngƣời định nghĩa lãnh đạo là gì, thì chúng ta
có thể nhận đƣợc mƣời câu trả lời khác nhau. Dƣới đây là các khái niệm về
lãnh đạo [13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21]
Bảng 1.1. Các khái niệm về lãnh đạo
STT

Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động

1

của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung, Hamphill &Coons,
1957)

2
3
4

Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hƣởng đối với cấp dƣới thông
qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức, D.Katz &Kahn, 1978)
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng lên các hoạt động của tổ chức
nhằm hƣớng tới mục tiêu chung, Rauch & Behling, 1984)
Lãnh đạo là quá trình đƣa ra mục tiêu để đạt tới thong qua nỗ lực của
tập thể, Racobs & Jaques, 1990)

5

Lãnh đạo là khả năng vƣợt qua khỏi văn hoá hiện thời để khởi thuỷ
những thay đổi có tính cách mạng nhƣng phù hợp, E.H.Schein, 1992)
Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi ngƣời trong tổ chức cảm nhận

6

đƣợc những gì họ đang làm nhờ đó họ sẽ thấu hiểu và cam kết thực
hiện những gì họ sẽ làm, Drath & Palus,1994)

6


Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi và tạo ra môi trƣờng
7

mà tại đó mọi cái sẽ đƣợc thực thi một cách hoàn hảo, Richards &
Engles, 1986)
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hƣởng, động viên khuyến khích một

8

ngƣời nào đó để cho cấp dƣới đóng góp công sức của mình cho sự
thành công của tổ chức, House et al, 1999)

9
10
11

Lãnh đạo là sự gây ảnh hƣởng đến con ngƣời nhằm theo đuổi việc

đạt đƣợc mục đích chung, theo Cyril O’ Donnell,1964).
Lãnh đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích… Không hơn… Không
kém, Đinh Việt Hòa)
Khi chúng tôi nhìn về phía trƣớc trong thế kỷ tới, các nhà lãnh đạo sẽ
là những ngƣời trao quyền cho ngƣời khác., Bill Gates)
Bên cạnh những định nghĩa đã nêu ra ở trên cũng có rất nhiều cách định

nghĩa khác về lãnh đạo. Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge “Lãnh đạo
là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hƣởng lẫn nhau và mục đích chung
giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao
hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự
thay đổi theo dự tính”
Nhƣ vậy, phần lớn các nhà nghiên cứu đều thừa nhận rằng “Lãnh đạo là
một quá trình gây ảnh hƣởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt đƣợc mục đích trong tình huống nhất định”.
Để hiểu rõ hơn về khái niệm lãnh đạo, quản lý thì ta cũng cần phân biệt
đƣợc sự giống và khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý.
Trong cuốn Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành của Northouse [19 –
tr.12] có đoạn viết rằng lãnh đạo, leadership) và quản lý, management) tƣơng
tự nhau ở nhiều cách thức; rằng cả hai đều bao gồm ảnh hƣởng, hƣớng đến
các mục tiêu, và làm việc với con ngƣời. Tuy thế, trong khi họ chia sẻ một số

7


điểm tƣơng đồng, có những điều khác biệt căn bản và quan trọng. Tác giả cho
biết, nghiên cứu về lãnh đạo đã từng tồn tại từ thời Aristotle, trong khi khái
niệm quản lý xuất hiện mới tầm thế kỷ 20 cùng sự ra đời của xã hội công
nghiệp hóa.
Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm gần giống nhau nhƣng bản chất lại

hoàn toàn khác nhau. Dƣới đây là các điểm khác nhau chính giữa lãnh đạo và
quản lý.

(Dẫn theo TS. Đỗ Tiến Long_Leadership)
Rõ ràng ta thấy rằng quản lý có vẻ nhƣ tiêu cực hơn so với lãnh đạo, nhƣng đôi khi
quản lý lại rất quan trọng. Một nhà quản lý tài ba cần có các kỹ năng về lãnh đạo, và một nhà
lãnh đạo giỏi cần hiểu về cách quản lý. Trong thực tế thì một ngƣời đang nắm giữ chức vụ nào
đó thƣờng cùng thực hiện song song hai nhiệm vụ: quản lý và lãnh đạo.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực lãnh đạo quản lý không
chỉ đơn thuần là đội ngũ chỉ đạo, mà đó là cả một tập hợp gồm nhiều yếu tố
8


nhƣ trí tuệ, sức lực, kĩ năng, phong cách làm việc … gắn với sự tác động của
môi trƣờng. Nhân lực lãnh đạo quản lý là đội ngũ quan trọng nhất trong bất
cứ tổ chức, doanh nghiệp nào và chịu ảnh hƣởng của cả yếu tố tự nhiên và xã
hội.
Nhân lực lãnh đạo quản lý của Trung tâm CNTT: Nhân lực lãnh đạo
quản lý của Trung tâm CNTT bao gồm đội ngũ cán bộ trong Ban giám đốc và
các trƣởng phó phòng ban.
Phát triển: Là các hoạt động học tập vƣơn ra khỏi phạm vi công việc
trƣớc mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Nhƣ vậy phát triển là các hoạt động học tập nhằm cung cấp những kiến
thức, kỹ năng, năng lực cho ngƣời cán bộ khi họ chuẩn bị bƣớc vào công việc
mới với những đòi hỏi, yêu cầu cao hơn về trình độ chuyên môn, quản lý, chỉ
đạo trong công việc. Phát triển chủ yếu là chuẩn bị cho ngƣời cán bộ những
kiến thức kỹ năng về công việc trong tƣơng lai.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
Từ quan điểm coi con ngƣời là trung tâm của phát triển kinh tế - xã hội,

phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là quá trình gia tăng về kiến thức kỹ năng
và năng lực của mọi ngƣời trong xã hội. Dƣới góc độ kinh tế, quá trình này
đƣợc mô tả nhƣ sự tích lũy vốn con ngƣời và sự đầu tƣ vốn một cách hiệu quả
vào sự phát triển của nền kinh tế. Dƣới góc độ của chính trị, phát triển nhân
lực lãnh đạo quản lý là nhằm chuẩn bị đội ngũ cán bộ tham gia quản lý các
hoạt động chính trị của một nền dân chủ. Dƣới góc độ của xã hội học thì phát
triển nhân lực lãnh đạo quản lý là góp phần giúp mọi ngƣời biết sống một
cuộc sống có tổ chức bài bản hơn; con ngƣời tiến từ cá nhân thành nhân cách,
thành con người xã hội. Phát triển nhân lực đƣợc hiểu là "cả một quá trình
quan trọng mà qua đó sự lớn mạnh của cá nhân hay tổ chức có thể đạt đƣợc

9


những tiềm năng đầy đủ nhất của họ theo thời gian" [8, tr. 23]. Trong xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến sự phát
triển nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, có trình độ cao, có khả
năng nắm bắt khoa học công nghệ mới và ứng dụng vào sản xuất đời sống.
Phát triển nhân lực là một "quá trình làm biến đổi về số lƣợng, chất lƣợng và
cơ cấu nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội"
[8, tr. 13], đó là tổng thể các hình thức, phƣơng pháp, chính sách và biện pháp
nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng cho nhân lực, trí tuệ, thể chất và
phẩm chất tâm lý - xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nhân lực cho sự phát
triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Với quan niệm con ngƣời
là động lực và đồng thời là mục tiêu của sự phát triển thì phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý không chỉ có mục đích làm gia tăng về thu nhập của cải vật
chất mà là mở rộng và nâng cao khả năng lựa chọn của con ngƣời đối với môi
trƣờng xung quanh; tạo cho họ có cơ hội tiếp cận với điều kiện và môi trƣờng
sống tốt hơn, đồng thời qua đó tăng cƣờng năng lực và tiềm năng của con
ngƣời phù hợp hơn với yêu cầu khách quan của sự phát triển kinh tế - xã hội.

Quá trình phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý gồm phát triển về lý luận,
phẩm chất, chuyên môn và các kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ.
Theo nghĩa hẹp, phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là hoạt động đào
tạo, nhƣng trên thực tế, phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý có nghĩa rộng hơn.
Nó không chỉ nhằm làm tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của tổ chức và từng
thành viên mà còn nhằm bảo đảm sự phát triển hiệu quả của tổ chức, là sự gia
tăng số lƣợng phù hợp với mục tiêu và qui mô phát triển của tổ chức trong
tƣơng lai. Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là hoạt động mang tính chiến
lƣợc lâu dài, trang bị và nâng cao kiến thức, kỹ năng toàn diện cho đội ngũ cán
bộ, nhằm hƣớng tới những nhu cầu dài hạn của tổ chức. Phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý chính là việc thực hiện các chức năng và công cụ quản lý

10


nhằm có đƣợc một đội ngũ nhân lực phù hợp về mặt số lƣợng và có chất lƣợng
cao để không ngừng nâng cao hiệu quả quản lý và sự phát triển bền vững của tổ
chức.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng: là tổng thể các
hình thức, phƣơng pháp, chính sách và biện pháp nhằm làm gia tăng về số
lƣợng và chất lƣợng đội ngũ cán bộ cũng nhƣ tạo ra một cơ cấu hợp lý để đáp
ứng một cách tốt nhất các yêu cầu cho từng vị trí quản lý cụ thể của mỗi
ngƣời với mục đích cho sự phát triển bền vững của ngân hàng trong từng giai
đoạn.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng là một hoạt động
có tổ chức, đƣợc điều khiển trong một thời gian nhất định theo những
kế hoạch đã đƣợc xác định, bằng các kiến thức và phƣơng pháp khác nhau
đem lại sự thay đổi về lƣợng và chất cho đội ngũ cán bộ.
1.2.2. Qui trình phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng đƣợc thực hiện

theo qui trình nhƣ sau:


Công tác qui hoạch cán bộ: Tổng kết năm kế hoạch tài chính cơ

quan sẽ tiến hành họp qui hoạch và rà soát công tác qui hoạch, đƣa vào qui
hoạch hoặc ra khỏi qui hoạch căn cứ theo kết quả xếp loại cuối năm; thành
phần họp gồm: đảng ủy, ban giám đốc và trƣởng các phòng.


Tiêu chuẩn qui hoạch: Nhân viên xuất sắc 3 năm liên tục đƣợc

đề xuất đƣa vào qui hoạch cấp phó phòng; Phó phòng có thành tích đƣợc đề
xuất qui hoạch trƣởng phòng; Trƣởng phòng xuất sắc đƣợc đề xuất qui hoạch
phó giám đốc.


Trình tự qui hoạch:

Đối với lãnh đạo cấp phòng: Đánh giá đề xuất, đƣa vào qui hoạch ->
Đào tạo bồi dƣỡng -> Đánh giá, lấy phiếu tín nhiệm đề bạt cân nhắc.

11


Đối lãnh đạo cấp trung tâm: Đánh giá đề xuất, lấy phiếu tín nhiệm đƣa
vào qui hoạch -> Đào tạo bồi dƣỡng -> Luân chuyển -> Đánh giá, lấy phiếu
tín nhiệm đề bạt cân nhắc.


Công tác lấy phiếu tín nhiệm: Từ trƣởng phòng trở xuống,

thành phần: Đảng ủy, ban giám đốc, trƣởng phòng, đảng viên và CBNV trong
đơn vị lấy phiếu; từ phó giám đốc trở lên trụ sở chính BIDV thực hiện.


Công tác bổ nhiệm cán bộ: Từ trƣởng phòng trở xuống: họp

liên tịch Đảng ủy, ban giám đốc trung tâm để thống nhất bổ nhiệm; từ phó
giám đốc trở lên trụ sở chính BIDV thực hiện.
1.2.3. Nội dung phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng
Theo nguồn: phát triển nhân lực của ngành ngân hàng nhà nƣớc việt
nam trong điều kiện hội nhập quốc tế của Trần Hữu Thắng – 2001- Luận văn
thạc sỹ - Học viện ngân hàng:
Về nội dung phát triển nhân lực [11, tr. 25] bao gồm các chức năng công
việc của quản trị nguồn nhân lực với mục đích phát triển nhân lực.
Một là: Tăng trƣởng về quy mô
Hai là: Bảo đảm về cơ cấu
Ba là: Đảm bảo chính sách phát triển nhân lực phù hợp: trong việc qui
hoạch, đào tạo, phát triển, bổ nhiệm và khích lệ.
Mục tiêu của qui hoạch, bổ nhiệm và sử dụng nhân lực bảo đảm mục
tiêu là sử dụng hiệu quả nhân lực hiện có trong hƣớng phát triển của tổ chức,
bố trí đúng ngƣời đúng việc, đồng thời cũng thực hiện các biện pháp sàng lọc
để một mặt duy trì và phát triển lực lƣợng nhân sự chủ chốt. Qua đó có thể sử
dụng một cách hợp lý các nguồn nhân lực khác nhau trong từng giai đoạn
phát triển của tổ chức, mặt khác hoạt động phát triển nhân lực có thể tập trung
nguồn lực vật chất và điều kiện hiện có để phát triển nhóm nhân sự chủ chốt.
Mục tiêu của công tác đào tạo phát triển nhân sự là nâng cao năng lực và phát

12

triển tiềm năng của cán bộ nhằm đáp ứng các yêu cầu của nhiệm vụ. Do hoạt
động đào tạo thƣờng không đem lại hiệu quả trong ngắn hạn, mặt khác lại
mang nhiều rủi ro, nhƣ luân chuyển nhân sự sau đào tạo hoặc khả năng ứng
dụng của cán bộ… nên phải coi đào tạo là hoạt động đầu tƣ chiến lƣợc vì đào
tạo mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức. Nhằm tránh những thất bại trong phát
triển nhân sự cần thực hiện phát triển nhân lực theo định hƣớng tổng thể; các
chức năng của quản trị nhân sự đƣợc triển khai trong một qui trình đồng bộ,
mỗi chức năng là một công đoạn và giữa các công đoạn có sự bổ trợ, tƣơng
tác với nhau. Trong đó, chức năng đánh giá nhân sự là phần cơ bản để thực
hiện các chức năng còn lại. Đây là sự khác biệt của cách thức phát triển nhân
lực định hƣớng tổng thể với các cách thức phát triển nhân lực khác. Mục tiêu
của công việc đánh giá nhân sự là xác định rõ khả năng và tiềm năng của
nhân sự, để có thể qui hoạch, luân chuyển, đánh giá, đề bạt, cân nhắc và phát
triển đúng mục tiêu.
Nhƣ vậy, Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý bao gồm các hoạt động
sau:
Tăng trƣởng về quy mô
Bảo đảm về cơ cấu
Đảm bảo chính sách phát triển nhân sự phù hợp
Vì đào tạo là cơ sở của phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý do đó trong
phần này luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về công tác đào tạo bao gồm
các hoạt động nhƣ: Xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tƣợng, xây dựng chƣơng
trình và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, dự tính chi phí, lựa chọn giáo viên
chuyên gia, đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo.
1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

13

Doanh nghiệp cần phải xác định xem vị trí nào cần đào tạo, bộ phận nào
cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.
Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con
ngƣời, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt đƣợc mục
tiêu trong từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tƣơng lai là gì.
Phân tích con người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực lãnh đạo
quản lý hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ hiện tại của cán bộ với yêu cầu
đặt ra trong bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện, xác định khía cạnh
còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kỹ năng cần đào tạo. Phân tích nhiệm vụ: để
cho bộ phận thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kỹ năng, trình độ nào,
xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện
để xác định kỹ năng cần thiết và số ngƣời tƣơng ứng
1.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là dự định cần đạt đƣợc từ chƣơng trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với
nhu cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lƣợng hóa và đánh giá
đƣợc. Xác định mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học
viên, kỹ năng cần đào tạo, mức độ cần đạt đƣợc, thời gian đào tạo.
1.2.3.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Là lựa chọn đối tƣợng đào tạo trên cơ sở nghiên cứu và xác định: nhu
cầu, động cơ đào tạo, tác dụng đào tạo của cán bộ và khả năng nghề nghiệp
của từng đối tƣợng.
1.2.3.4. Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp
đào tạo
Xây dựng kết cấu, các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kỹ năng
đó, thời lƣợng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phƣơng pháp đào tạo
xây dựng dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chƣơng trình đào tạo.
1.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo

14

Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhƣng cần thiết. Dự tính chi phí cơ
hội để xem xét cung cấp chƣơng trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính
chi phí tài chính thực chi cho một chƣơng trình gồm: chi phí cho ngƣời dạy,
ngƣời học, giáo trình, quản lý chƣơng trình. Chi phí đào tạo phải nhỏ hơn chi
phí dự tính.
1.2.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giảng viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ kiểm soát nhƣng khả năng
truyền thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải
thiết lập hợp đồng chặt chẽ. Đào tạo dƣới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu
của đào tạo, đối tƣợng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp
1.2.3.7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo
Là xem xét lợi ích thu đƣợc từ chƣơng trình đào tạo nhƣ thế nào. Đánh
giá từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt đến đâu, điểm mạnh, điểm yếu của
chƣơng trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chƣơng trình đào tạo.
Một số phƣơng pháp đào tạo cho công tác phát triển nhân lực:
 Đào tạo trong công việc: là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng dƣới sự hƣớng
dẫn của những ngƣời đi trƣớc có kinh nghiệm.
Bao gồm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo,
thuyên chuyển và luân chuyển công việc
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Áp dụng chủ yếu với ngƣời làm việc theo những quy trình định sẵn, một
vài vị trí quản lý. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết đƣợc thực hiện
tại nơi làm việc, ngƣời dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc

15

và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó
ngƣời học sẽ thực hành cùng ngƣời hƣớng dẫn, quan sát làm theo.
Ưu điểm: giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết đƣợc dễ
dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập.
Nhược điểm: phƣơng pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc,
làm hƣ hỏng trang thiết bị.
 Kèm cặp và chỉ bảo
Áp dụng cho quản lý và cán bộ giám sát, quy trình học nhƣ phƣơng pháp
1. Phƣơng pháp này giúp cho ngƣời học có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc trong tƣơng lai thông qua sự kèm
cặp bởi ngƣời quản lý trực tiếp, ngƣời có kinh nghiệm hơn, ngƣời cố vấn.
Ưu điểm: Phƣơng pháp này là ngƣời học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng
kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật.
Nhược điểm: ngƣời học không đƣợc làm công việc đó đẩy đủ thực sự,
có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Áp dụng cho ngƣời quản lý giúp họ giỏi 1 nghề nhƣng biết nhiều khía
cạnh công việc. Là phƣơng pháp chuyển ngƣời quản lý từ công việc này sang
công việc khác để cung cấp cho ngƣời học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh
vực khác nhau trong tổ chức, từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công
việc cao hơn trong tƣơng lai. Phƣơng pháp này thực hiện theo ba cách sau:
Chuyển ngƣời học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn cũ
hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội
bộ 1 công việc.
Ưu điểm: học viên đƣợc học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở
rộng kỹ năng làm việc.

16