PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

ĐẶNG QUỐC VIỆT

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------

ĐẶNG QUỐC VIỆT

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BIDV
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. LÊ QUÂN

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.........................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.....................................................................ii
1 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT......................................................................................................3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.................................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1.............................................................................................................................................4
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ...............4
1.1. Tổng quan tài liệu.......................................................................................................................4
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý............................................................6
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng những khái niệm hay bản chất của
lãnh đạo mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn và khi hỏi mười người định
nghĩa lãnh đạo là gì, thì chúng ta có thể nhận được mười câu trả lời khác nhau. Dưới đây là các
khái niệm về lãnh đạo [13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21]..........................................................................6
KẾT LUẬN.............................................................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................78
16. Gary Yukl (2005), Leadership in Organizations, Published July 7th, by Prentice Hall (first
published September 1981)................................................................................................................79

1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam

2

CBCNV

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

ĐTCB

Đào tạo cán bộ

5

TMCP

Thương mại cổ phần

6

TTCNTT

Cán bộ công nhân viên

Trung tâm công nghệ thông tin


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
i
TT

Số hiệu

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Các khái niệm về lãnh đạo

6

2

Bảng 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm

26

3

Bảng 3.2

Số lượng nhân lực theo các năm 2009-2012

33

4

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực qua các năm theo giới tính

33

5

Bảng 3.4

Cơ cấu nhân lực qua các năm theo độ tuổi

34

6

Bảng 3.5

Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn

34

7

Bảng 3.6

Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác

35

8

Bảng 3.7

Trình độ tiếng anh qua các năm

36

9

Bảng 3.8

Trình độ chính trị tại trung tâm qua các năm

36

10

Bảng 3.9

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay

38

11

Bảng 3.10 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

39

12

Bảng 3.11 Đội ngũ nguồn được qui hoạch

40

13

Bảng 3.12 Một số chuyên đề đào tạo trong năm 2013

43


14

Bảng 3.13 Bảng biểu gửi trường đào tạo khóa học kỹ năng xử

43

lý xung đột tháng 5/2013
15

Bảng 3.14 Kinh phí dành cho đào tạo qua các năm

ii

50


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, phát triển nhân lực lãnh đạo,
quản lý là một chủ đề được các doanh nghiệp, tổ chức rất quan tâm. Đặc biệt
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực tài chính ngân hàng, các
ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh
tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Việc
nắm bắt và triển khai nhanh công nghệ mới, hiện đại phục vụ kinh doanh
trong lĩnh vực ngân hàng là yếu tố hàng đầu. Để có thể cạnh tranh được các
ngân hàng trong và ngoài nước cần phải phát triển đội ngũ nhân lực lãnh đạo,
quản lý đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng. Sự phát triển thành công hay
không của doanh nghiệp phụ thuộc vào đối tượng này, vai trò và trách nhiệm
của lãnh đạo, quản lý trong phát triển bền vững doanh nghiệp có thể coi là chìa
khoá thành công. Vì vậy nghiên cứu phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý là
rất quan trọng.

Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Đầu tư và Phát triển Việt Nam
(BIDV) cũng nằm trong số đó. Bên cạnh những thế mạnh về mạng lưới, tiềm
lực tài chính, lực lượng cán bộ đông đảo, chiếm một thị phần lớn trên thị
trường tiền tệ Việt Nam thì BIDV cũng vấp phải một khó khăn là chất lượng
nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ
năng quản lý của đội ngũ cán bộ vẫn chưa đồng bộ. Để khắc phục khó khăn
này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo để phát triển nhân lực lãnh
đạo quản lý luôn là giải pháp hàng đầu.
Đối với Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV từ khi thành lập đến nay,
đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao,
tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức đặt ra cho hoạt động của Trung tâm trong
thời gian đến, một yếu tố quan trọng đó là: Phát triển nhân lực lãnh đạo,
1


quản lý có đủ trình độ và năng lực để thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ BIDV
giao, góp phần cho BIDV phát triển nhanh và bền vững.
Thực hiện quy định và chiến lược của hệ thống BIDV nói chung. Trung
tâm Công nghệ Thông tin luôn coi việc phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện. Vì vậy câu hỏi
nghiên cứu đặt ra là Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV cần phải phát
triển nhân lực lãnh đạo, quản lý như thế nào để đáp ứng nhu cầu phát triển
trong tương lai?
Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV. Với mong muốn
đánh giá đúng thực trạng công tác phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý, tìm ra
những tồn tại, nguyên nhân của nó và đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm
phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin. Vì
thế tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của

mình.
Đề tài phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp nói
chung và tại Trung tâm Công nghệ thông tin – Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam nói riêng là rất phù hợp với chuyên ngành đào tạo về
Quản trị kinh doanh hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: Nhằm đề xuất đưa ra các giải pháp phù hợp để phát triển
nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV.
- Nhiệm vụ: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận, tổng quan tài liệu, đánh
giá lại hiện trạng đội ngũ lãnh đạo quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin
BIDV, những hoạt động về phát triển lãnh đạo, quản lý hiện nay ở ngân hàng

2


BIDV như thế nào, trên cơ sở những điểm yếu hạn chế của hoạt động này để
đề xuất những giải pháp phù hợp cho phát triển lãnh đạo, quản lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Là các hoạt động phát triển lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ
thông tin BIDV.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm công nghệ thông tin
BIDV trong giai đoạn 2008 đến nay.
6. Đóng góp mới của luận văn
Làm rõ hạn chế, điểm yếu của hoạt động phát triển lãnh đạo, quản lý tại
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV và đưa ra giải pháp phù hợp để phát
triển lãnh đạo, quản lý cho Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV hiện nay.
7. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục và danh mục tài liệu tham

khảo, luận văn được xây dựng thành 4 chương sau:
Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của
Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV
Chương 4. Những giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển nhân lực
lãnh đạo, quản lý của Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV.

3


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
1.1. Tổng quan tài liệu
Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu
về nhân lực lãnh đạo, quản lý và phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý theo
nhiều giác độ khác nhau. Đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem
xét vấn đề phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển
nhân lực lãnh đạo, quản lý với chiến lược phát triển kinh tế địa phương, vùng
miền.
Cùng bàn về phát triển nhân lực đã có một số công trình khoa học
nghiên cứu, hội thảo, các bài viết đăng tải trên trên nhiều tạp chí khác nhau
như: “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vần đề lý luận và thực
tiễn”của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân; “Phát triển nguồn nhân lực
phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của TS. Nguyễn Thanh,
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh... Các công trình nghiên cứu
trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển
nguồn nhân lực trên lĩnh vực kinh tế nói chung.

Một số đề tài luận văn tốt nghiệp liên quan đến đào tạo và phát triển
nhân lực "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn trung tâm Cầu Giấy” của Nguyễn
Thị Thanh Nhàn (2009), luận văn tốt nghiệp đại học, Học viện Ngân hàng.
Công trình nghiên cứu này chủ yếu nói về các phương pháp đào tạo, chưa đi
sâu về công tác phát triển nhân lực, chưa đưa ra được các tiêu chí để đánh giá

4


công tác phát triển nguồn nhân lực, do đó luận văn sẽ tiếp tục nghiên cứu vấn
đề này.
“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phương đông chí
nhánh Trung Việt” của Trần Viết Đông (2012), luận văn tốt nghiệp đại học,
Đại học Đà Nẵng. Công trình nghiên cứu này chủ yếu tập trung nghiên cứu
mối quan hệ giữa phát triển nhân lực với các hoạt động quản trị khác trong tổ
chức, chưa đề cập đến những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển
nhân lực lãnh đạo quản lý của ngân hàng.
“Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
thành phố Cần Thơ đến năm 2020”của Nguyễn Hoài Bảo (2009) luận văn
thạc sỹ, Trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Công trình nghiên
cứu đã đưa ra một cách nhìn tổng quan về phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp, đóng góp nhất định trong việc cung cấp cơ sở lý luận về phát triển
nhân lực trong doanh nghiệp nói chung.
“Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn
của Nguyễn Minh Hiệp (2013) luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng.
Công trình nghiên cứu này đã đưa ra một số kiến thức cơ bản về phát triển
nhân lực nói chung. Tuy nhiên chưa đi sâu vào phân tích phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý tại NHTM và các đặc điểm nhân lực tại NHTM. Vì vậy, luận
văn tiếp tục vấn đề này.

Song đối với Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV chưa có công trình
nghiên cứu nào về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm công
nghệ thông tin - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Vì vậy, tôi
chọn “Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm Công nghệ thông tin
BIDV” làm luận văn thạc sỹ là một yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. Trong quá trình thực hiện tác giả sẽ kế thừa, học tập các kết quả của các

5


công trình nghiên cứu trước đó là những tài liệu tham khảo có giá trị nhất
định cho việc nghiên cứu hoàn thành luận văn này.
1.2. Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý
1.2.1. Một số khái niệm
Lãnh đạo, quản lý:
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng những khái
niệm hay bản chất của lãnh đạo mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học
thuật luận bàn và khi hỏi mười người định nghĩa lãnh đạo là gì, thì chúng ta
có thể nhận được mười câu trả lời khác nhau. Dưới đây là các khái niệm về
lãnh đạo [13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21]
Bảng 1.1. Các khái niệm về lãnh đạo
STT

Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động

1

của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill &Coons,

2
3
4

1957)
Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông
qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz &Kahn, 1978)
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức
nhằm hướng tới mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)
Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thong qua nỗ lực của
tập thể (Racobs & Jaques, 1990)
Lãnh đạo là khả năng vượt qua khỏi văn hoá hiện thời để khởi thuỷ

5

những thay đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H.Schein,
1992)
Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận

6

được những gì họ đang làm nhờ đó họ sẽ thấu hiểu và cam kết thực

7

hiện những gì họ sẽ làm (Drath & Palus,1994)
Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi và tạo ra môi trường
mà tại đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards &
6

Engles, 1986)
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một
8

9
10
11

người nào đó để cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự
thành công của tổ chức (House et al, 1999)
Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc
đạt được mục đích chung (theo Cyril O’ Donnell,1964).
Lãnh đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích… Không hơn… Không
kém (Đinh Việt Hòa)
Khi chúng tôi nhìn về phía trước trong thế kỷ tới, các nhà lãnh đạo sẽ
là những người trao quyền cho người khác. (Bill Gates)
Bên cạnh những định nghĩa đã nêu ra ở trên cũng có rất nhiều cách định

nghĩa khác về lãnh đạo. Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge “Lãnh đạo
là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung
giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao
hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự
thay đổi theo dự tính”
Như vậy, phần lớn các nhà nghiên cứu đều thừa nhận rằng “Lãnh đạo là
một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”.
Để hiểu rõ hơn về khái niệm lãnh đạo, quản lý thì ta cũng cần phân biệt
được sự giống và khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý.
Trong cuốn Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành của Northouse [19 –

tr.12] có đoạn viết rằng lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) tương
tự nhau ở nhiều cách thức; rằng cả hai đều bao gồm ảnh hưởng, hướng đến
các mục tiêu, và làm việc với con người. Tuy thế, trong khi họ chia sẻ một số
điểm tương đồng, có những điều khác biệt căn bản và quan trọng. Tác giả cho
biết, nghiên cứu về lãnh đạo đã từng tồn tại từ thời Aristotle, trong khi khái
niệm quản lý xuất hiện mới tầm thế kỷ 20 cùng sự ra đời của xã hội công
nghiệp hóa.
7


Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm gần giống nhau nhưng bản chất lại
hoàn toàn khác nhau. Dưới đây là các điểm khác nhau chính giữa lãnh đạo và
quản lý.

(Dẫn theo TS. Đỗ Tiến Long_Leadership)
Rõ ràng ta thấy rằng quản lý có vẻ như tiêu cực hơn so với lãnh đạo, nhưng đôi khi
quản lý lại rất quan trọng. Một nhà quản lý tài ba cần có các kỹ năng về lãnh đạo, và một nhà
lãnh đạo giỏi cần hiểu về cách quản lý. Trong thực tế thì một người đang nắm giữ chức vụ nào
đó thường cùng thực hiện song song hai nhiệm vụ: quản lý và lãnh đạo.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực lãnh đạo quản lý không
chỉ đơn thuần là đội ngũ chỉ đạo, mà đó là cả một tập hợp gồm nhiều yếu tố
như trí tuệ, sức lực, kĩ năng, phong cách làm việc … gắn với sự tác động của
môi trường. Nhân lực lãnh đạo quản lý là đội ngũ quan trọng nhất trong bất

8


cứ tổ chức, doanh nghiệp nào và chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã
hội.
Nhân lực lãnh đạo quản lý của Trung tâm CNTT: Nhân lực lãnh đạo

quản lý của Trung tâm CNTT bao gồm đội ngũ cán bộ trong Ban giám đốc và
các trưởng phó phòng ban.
Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Như vậy phát triển là các hoạt động học tập nhằm cung cấp những kiến
thức, kỹ năng, năng lực cho người cán bộ khi họ chuẩn bị bước vào công việc
mới với những đòi hỏi, yêu cầu cao hơn về trình độ chuyên môn, quản lý, chỉ
đạo trong công việc. Phát triển chủ yếu là chuẩn bị cho người cán bộ những
kiến thức kỹ năng về công việc trong tương lai.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
Từ quan điểm coi con người là trung tâm của phát triển kinh tế - xã hội,
phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là quá trình gia tăng về kiến thức kỹ năng
và năng lực của mọi người trong xã hội. Dưới góc độ kinh tế, quá trình này
được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn một cách hiệu quả
vào sự phát triển của nền kinh tế. Dưới góc độ của chính trị, phát triển nhân
lực lãnh đạo quản lý là nhằm chuẩn bị đội ngũ cán bộ tham gia quản lý các
hoạt động chính trị của một nền dân chủ. Dưới góc độ của xã hội học thì phát
triển nhân lực lãnh đạo quản lý là góp phần giúp mọi người biết sống một
cuộc sống có tổ chức bài bản hơn; con người tiến từ cá nhân thành nhân cách,
thành con người xã hội. Phát triển nhân lực được hiểu là "cả một quá trình
quan trọng mà qua đó sự lớn mạnh của cá nhân hay tổ chức có thể đạt được
những tiềm năng đầy đủ nhất của họ theo thời gian" [8, tr. 23]. Trong xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến sự phát
9


triển nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân lực có chất lượng, có trình độ cao, có khả
năng nắm bắt khoa học công nghệ mới và ứng dụng vào sản xuất đời sống.
Phát triển nhân lực là một "quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và

cơ cấu nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội"
[8, tr. 13], đó là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp
nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nhân lực (trí tuệ, thể chất và
phẩm chất tâm lý - xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nhân lực cho sự phát
triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Với quan niệm con người
là động lực và đồng thời là mục tiêu của sự phát triển thì phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý không chỉ có mục đích làm gia tăng về thu nhập của cải vật
chất mà là mở rộng và nâng cao khả năng lựa chọn của con người đối với môi
trường xung quanh; tạo cho họ có cơ hội tiếp cận với điều kiện và môi trường
sống tốt hơn, đồng thời qua đó tăng cường năng lực và tiềm năng của con
người phù hợp hơn với yêu cầu khách quan của sự phát triển kinh tế - xã hội.
Quá trình phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý gồm phát triển về lý luận,
phẩm chất, chuyên môn và các kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ.
Theo nghĩa hẹp, phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là hoạt động đào
tạo, nhưng trên thực tế, phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý có nghĩa rộng hơn.
Nó không chỉ nhằm làm tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của tổ chức và từng
thành viên mà còn nhằm bảo đảm sự phát triển hiệu quả của tổ chức, là sự gia
tăng số lượng phù hợp với mục tiêu và qui mô phát triển của tổ chức trong
tương lai. Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý là hoạt động mang tính chiến
lược lâu dài, trang bị và nâng cao kiến thức, kỹ năng toàn diện cho đội ngũ cán
bộ, nhằm hướng tới những nhu cầu dài hạn của tổ chức. Phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý chính là việc thực hiện các chức năng và công cụ quản lý
nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp về mặt số lượng và có chất lượng

10


cao để không ngừng nâng cao hiệu quả quản lý và sự phát triển bền vững của
tổ chức.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng: là tổng thể các

hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm làm gia tăng về số
lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ cũng như tạo ra một cơ cấu hợp lý để đáp
ứng một cách tốt nhất các yêu cầu cho từng vị trí quản lý cụ thể của mỗi
người với mục đích cho sự phát triển bền vững của ngân hàng trong từng giai
đoạn.
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng là một hoạt động
có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những
kế hoạch đã được xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau
đem lại sự thay đổi về lượng và chất cho đội ngũ cán bộ.
1.2.2. Qui trình phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng được thực hiện
theo qui trình như sau:


Công tác qui hoạch cán bộ: Tổng kết năm kế hoạch tài chính cơ

quan sẽ tiến hành họp qui hoạch và rà soát công tác qui hoạch, đưa vào qui
hoạch hoặc ra khỏi qui hoạch căn cứ theo kết quả xếp loại cuối năm; thành
phần họp gồm: đảng ủy, ban giám đốc và trưởng các phòng.


Tiêu chuẩn qui hoạch: Nhân viên xuất sắc 3 năm liên tục được

đề xuất đưa vào qui hoạch cấp phó phòng; Phó phòng có thành tích được đề
xuất qui hoạch trưởng phòng; Trưởng phòng xuất sắc được đề xuất qui hoạch
phó giám đốc.


Trình tự qui hoạch:

Đối với lãnh đạo cấp phòng: Đánh giá đề xuất, đưa vào qui hoạch ->
Đào tạo bồi dưỡng -> Đánh giá, lấy phiếu tín nhiệm đề bạt cân nhắc.

11


Đối lãnh đạo cấp trung tâm: Đánh giá đề xuất, lấy phiếu tín nhiệm đưa
vào qui hoạch -> Đào tạo bồi dưỡng -> Luân chuyển -> Đánh giá, lấy phiếu
tín nhiệm đề bạt cân nhắc.


Công tác lấy phiếu tín nhiệm: Từ trưởng phòng trở xuống,

thành phần: Đảng ủy, ban giám đốc, trưởng phòng, đảng viên và CBNV trong
đơn vị lấy phiếu; từ phó giám đốc trở lên trụ sở chính BIDV thực hiện.


Công tác bổ nhiệm cán bộ: Từ trưởng phòng trở xuống: họp

liên tịch Đảng ủy, ban giám đốc trung tâm để thống nhất bổ nhiệm; từ phó
giám đốc trở lên trụ sở chính BIDV thực hiện.
1.2.3. Nội dung phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý trong ngân hàng
Theo nguồn: phát triển nhân lực của ngành ngân hàng nhà nước việt
nam trong điều kiện hội nhập quốc tế của Trần Hữu Thắng – 2001- Luận văn
thạc sỹ - Học viện ngân hàng:
Về nội dung phát triển nhân lực [11, tr. 25] bao gồm các chức năng công
việc của quản trị nguồn nhân lực với mục đích phát triển nhân lực.
Một là: Tăng trưởng về quy mô
Hai là: Bảo đảm về cơ cấu
Ba là: Đảm bảo chính sách phát triển nhân lực phù hợp: trong việc qui

hoạch, đào tạo, phát triển, bổ nhiệm và khích lệ.
Mục tiêu của qui hoạch, bổ nhiệm và sử dụng nhân lực bảo đảm mục
tiêu là sử dụng hiệu quả nhân lực hiện có trong hướng phát triển của tổ chức,
bố trí đúng người đúng việc, đồng thời cũng thực hiện các biện pháp sàng lọc
để một mặt duy trì và phát triển lực lượng nhân sự chủ chốt. Qua đó có thể sử
dụng một cách hợp lý các nguồn nhân lực khác nhau trong từng giai đoạn
phát triển của tổ chức, mặt khác hoạt động phát triển nhân lực có thể tập trung
nguồn lực vật chất và điều kiện hiện có để phát triển nhóm nhân sự chủ chốt.
Mục tiêu của công tác đào tạo phát triển nhân sự là nâng cao năng lực và phát
12


triển tiềm năng của cán bộ nhằm đáp ứng các yêu cầu của nhiệm vụ. Do hoạt
động đào tạo thường không đem lại hiệu quả trong ngắn hạn, mặt khác lại
mang nhiều rủi ro, như luân chuyển nhân sự sau đào tạo hoặc khả năng ứng
dụng của cán bộ… nên phải coi đào tạo là hoạt động đầu tư chiến lược vì đào
tạo mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức. Nhằm tránh những thất bại trong phát
triển nhân sự cần thực hiện phát triển nhân lực theo định hướng tổng thể; các
chức năng của quản trị nhân sự được triển khai trong một qui trình đồng bộ,
mỗi chức năng là một công đoạn và giữa các công đoạn có sự bổ trợ, tương
tác với nhau. Trong đó, chức năng đánh giá nhân sự là phần cơ bản để thực
hiện các chức năng còn lại. Đây là sự khác biệt của cách thức phát triển nhân
lực định hướng tổng thể với các cách thức phát triển nhân lực khác. Mục tiêu
của công việc đánh giá nhân sự là xác định rõ khả năng và tiềm năng của
nhân sự, để có thể qui hoạch, luân chuyển, đánh giá, đề bạt, cân nhắc và phát
triển đúng mục tiêu.
Như vậy, Phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý bao gồm các hoạt động
sau:
Tăng trưởng về quy mô
Bảo đảm về cơ cấu

Đảm bảo chính sách phát triển nhân sự phù hợp
Vì đào tạo là cơ sở của phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý do đó trong
phần này luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về công tác đào tạo bao gồm
các hoạt động như: Xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng, xây dựng chương
trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, dự tính chi phí, lựa chọn giáo viên
chuyên gia, đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

13


Doanh nghiệp cần phải xác định xem vị trí nào cần đào tạo, bộ phận nào
cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.
Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con
người, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục
tiêu trong từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì.
Phân tích con người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực lãnh đạo
quản lý hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ hiện tại của cán bộ với yêu cầu
đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực hiện, xác định khía cạnh
còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kỹ năng cần đào tạo. Phân tích nhiệm vụ: để
cho bộ phận thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kỹ năng, trình độ nào,
xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người thực hiện
để xác định kỹ năng cần thiết và số người tương ứng
1.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với
nhu cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lượng hóa và đánh giá
được. Xác định mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học
viên, kỹ năng cần đào tạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo.
1.2.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở nghiên cứu và xác định: nhu

cầu, động cơ đào tạo, tác dụng đào tạo của cán bộ và khả năng nghề nghiệp
của từng đối tượng.
1.2.3.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo
Xây dựng kết cấu, các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kỹ năng
đó, thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phương pháp đào tạo
xây dựng dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo.
1.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo
14


Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết. Dự tính chi phí cơ
hội để xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính
chi phí tài chính thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy,
người học, giáo trình, quản lý chương trình. Chi phí đào tạo phải nhỏ hơn chi
phí dự tính.
1.2.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giảng viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ kiểm soát nhưng khả năng
truyền thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải
thiết lập hợp đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu
của đào tạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp
1.2.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh
giá từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt đến đâu, điểm mạnh, điểm yếu của
chương trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo.
Một số phương pháp đào tạo cho công tác phát triển nhân lực:
 Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng

dẫn của những người đi trước có kinh nghiệm.
Bao gồm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo,
thuyên chuyển và luân chuyển công việc
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Áp dụng chủ yếu với người làm việc theo những quy trình định sẵn, một
vài vị trí quản lý. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện
tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc
15


và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó
người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo.
Ưu điểm: giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ
dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập.
Nhược điểm: phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc,
làm hư hỏng trang thiết bị.
 Kèm cặp và chỉ bảo
Áp dụng cho quản lý và cán bộ giám sát, quy trình học như phương pháp
1. Phương pháp này giúp cho người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm
cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn.
Ưu điểm: Phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng
kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật.
Nhược điểm: người học không được làm công việc đó đẩy đủ thực sự,
có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Áp dụng cho người quản lý giúp họ giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía
cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang
công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh
vực khác nhau trong tổ chức, từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công

việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau:
Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn cũ
hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội
bộ 1 công việc.
Ưu điểm: học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở
rộng kỹ năng làm việc.

16


Nhược điểm: không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc
chỉ làm trong thời gian ngắn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc: giúp tiết kiệm chi phí vì
thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ
hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên
được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như
tức thì trong kiến thức và kỹ năng thực hành.
Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Học viên học cả những
hành vi, kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic và hệ thống
của lý thuyết không cao.
Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên
chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu
chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và
khả năng truyền thụ.
 Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Bao gồm: Cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng hội nghị
hoặc hội thảo, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ, đào tạo theo kiểu
chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.
 Cử đi học ở các trường chính quy: doanh nghiệp cử người đến học

tại các trường chính quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức
và thực hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà
trường và doanh nghiệp.
Ưu điểm: Không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác,
bộ phận, học viên tự trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và thực hành,
chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học.
Nhược điểm: là tốn kém.
 Các bài giảng, hội thảo hoặc hội nghị

17


Học viên được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người
lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều,
thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực.
Ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang
thiết bị riêng.
Nhược điểm: tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp.
 Đào tạo kỹ năng giải quyết khủng hoảng
Áp dụng cho cán bộ lãnh đạo quản lý, giúp người học xử lý các vấn đề
thuộc thẩm quyền quản lý.
Ưu điểm: học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn
luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.
Nhược điểm: có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ
phận và gây thiệt hại.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính,
người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính.
Ưu điểm: đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học
viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung

cấp nhiều cơ hội cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra
nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài.
Nhược điểm: là yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít
học viên.
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Người học có nhiều cơ hội
tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng, giúp người
học có tư duy mới, tầm nhìn mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp

18


Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: chi phí đào tạo cao, thời
gian đào tạo dài.
1.2.4. Những nhân tố tác động tới hoạt động phát triển nhân lực lãnh
đạo quản lý và các tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực tại
ngân hàng
1.2.4.1. Những nhân tố tác động tới hoạt động phát triển nhân lực
lãnh đạo quản lý tại ngân hàng
 Kinh phí đào tạo: được lấy từ quỹ đào tạo (đầu tư phát triển của tổ
chức). Có tác động trực tiếp, quyết định số lượng, chương trình và phương
pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chương
trình đào tạo phù hợp theo yêu cầu, trang thiết bị và phương pháp hiện đại.
Ngược lại khi kinh phí ít thì doanh nghiệp phải thu hẹp chương trình đào tạo
do đó sẽ làm giảm quy mô đào tạo và đối tượng đào tạo.
 Cơ sở vật chất công nghệ: luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với
trình độ tương ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì
công tác đào tạo cũng phải được tổ chức liên tục và có quy mô. Cơ sở vật chất
công nghệ quyết định chương trình nội dung và phương pháp đào tạo.
 Quan điểm của nhà quản trị: ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình.

Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này thường xuyên phát triển, hoàn thiện và
ngược lại nếu lãnh đạo không quan tâm thì hoạt động này chỉ là hình thức.
Thêm vào đó lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì đội ngũ cán bộ cũng
tích cực tham gia và có hứng thú thực sự.
 Đặc điểm kinh doanh: ảnh hưởng đến nội dung và hình thức đào
tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo
của các doanh nghiệp khác nhau.
 Người cán bộ: là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng, hiệu quả chương trình đào tạo. Khả năng tiếp thu và vận dụng
kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực là cơ
19


sở để xác định chương trình đào tạo, nếu nguồn nhân lực chất lượng kém thì
chương trình đào tạo phải cơ bản, chi tiết và mất nhiều thời gian, chi phí. Mặt
khác, nếu nguồn nhân lực chất lượng cao thì chương trình đào tạo sẽ được
nâng cao và thời gian ngắn, tiết kiệm chi phí.
 Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: từ kế hoạch kinh doanh
của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế
hoạch đào tạo của doanh nghiệp.
1.2.4.2. Các tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực lãnh đạo quản lý
tại ngân hàng
 Phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong từng
thời kỳ: Việc đầu tiên và quan trọng nhất để đánh giá công tác phát triển nhân
lực lãnh đạo quản lý tại ngân hàng đó là phù hợp với chiến lược kinh doanh
của ngân hàng. Căn cứ vào chiến lược để xác định nhu cầu đào tạo, số lượng
cán bộ cần phải đào tạo để đáp ứng các yêu cầu quản lý.
 Đảm bảo về số lượng và cơ cấu phù hợp: đặc trưng cơ bản trước
tiên của một đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý chính là số lượng nhân lực cán
bộ. Đối với một ngân hàng nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới

tính, trình độ và sự phân bổ nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp
nhằm thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong hiện tại và tương lai.
Việc đảm bảo nhân lực lãnh đạo quản lý đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp
phụ thuộc vào việc hoạch định đội ngũ cán bộ nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch kinh doanh do mình đặt ra.
Hoạch định nhân lực lãnh đạo quản lý chỉ trở thành hiện thực khi quá trình
luân chuyển, đánh giá, đề bạt, cân nhắc, … đội ngũ cán bộ được thực hiện một
cách khoa học.
 Chất lượng nhân lực lãnh đạo quản lý được nâng cao: Nâng cao
chất lượng nhân lực lãnh đạo quản lý chính là phát triển đội ngũ cán bộ về
mặt chất lượng. Đó là việc thực thi giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ
20