Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty đầu tư và phát triển nhà hà nội luận văn ths kinh doanh và

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM THỊ THU TRANG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60 34 05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

Hà Nội – 2010


LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan luận văn “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng cơng ty ñầu tư và phát triển nhà Hà Nội” là công trình nghiên cứu của riêng
tơi.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực. Kết quả nghiên cứu trong
luận văn này chưa từng được cơng bố tại bất kỳ cơng trình nào khác.
Q trình nghiên cứu và hồn thành Luận văn này, tác giả ñã cố gắng vận dụng
tối ña những kiến thức mới ñược truyền ñạt từ các thầy cô giáo Trường ðại học Kinh
tế- ðại Học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy
cơ giáo, đặc biệt thầy giáo, Phó giáo sư, Tiến sỹ Trần Anh Tài đã tận tình giúp đỡ để
tác giả hồn thành bản luận văn này.

Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn, cùng khả năng kiến thức còn hạn
chế, chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo và đồng nghiệp.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2010

Tác giả luận văn

Phạm Thị Thu Trang


MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT……………………………………………………………...i
DANH MỤC BẢNG………………………………………………………………………..ii
DANH MỤC HÌNH………………………………………………………………………..iii
MỞ ðẦU................................................................................................................................1
Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ðỘNG LỰC VÀ TẠO ðỘNG LỰC

TRONG LAO ðỘNG ...........................................................................................................6

1.1 ðộng lực lao ñộng và sự cần thiết phải tạo ñộng lực cho người lao ñộng.................6
1.1.1.Các khái niệm cơ bản..............................................................................................6

1.1.2.Sự cần thiết phải tạo ñộng lực trong lao ñộng ........................................................9
1.1.3.Các nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực lao ñộng.....................................................12

1.2 Một số lý thuyết về tạo ñộng lực.................................................................................21
1.2.1.Học thuyết về nhu cầu của Maslow ......................................................................22
1.2.2.Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam.......................................................26
1.2.3.Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner .......................................26
1.2.4.Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom .......................................................27
1.2.5.Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert ...................................................................28
1.2.6.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke .......................................................................29
1.3 Các phương thức tạo ñộng lực trong lao ñộng...........................................................29
1.3.1.Sử dụng cơng cụ tài chính.....................................................................................29
1.3.2.Các phương thức khác ..........................................................................................34
Chương 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CƠNG TÁC TẠO ðỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ðỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI......38

2.1 Sơ lược về Tổng công ty ñầu tư và phát triển nhà Hà Nội.......................................38
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................38
2.1.2.Sơ lược về bộ máy tổ chức ....................................................................................42
2.1.3. ðặc điểm hoạt động của Tổng cơng ty .................................................................47

2.2 Thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng cơng ty đầu tư và phát
triển nhà Hà Nội..................................................................................................................53
2.2.1.ðặc điểm lao động tại Tổng cơng ty......................................................................53
2.2.2.Khảo sát ý kiến của người lao động về cơng tác tạo động lực tại Tổng cơng ty đầu tư
và phát triển nhà Hà Nội .......................................................................................................56


2.2.3. Thực tế cơng tác tạo động lực trong lao ñộng tại Tổng công ty ñầu tư và phát triển nhà
Hà Nội...................................................................................................................................57

2.2.4.ðánh giá chung về cơng tác tạo động lực trong lao động tại Tổng cơng ty ..........70
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ðỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ðỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ðẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
..............................................................................................................................................75

3.1 ðịnh hướng phát triển của Tổng cơng ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội đến năm
2015 và tầm nhìn đến năm 2020 ..................................................................................75
3.1.1.Các quan điểm phát triển .......................................................................................75
3.1.2.Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO ......................................................................78
3.1.3.Sứ mệnh của HANDICO .......................................................................................78
3.1.4.Các giá trị và phương châm hành ñộng .................................................................79
3.2 Một số giải pháp tạo ñộng lực cho người lao động tại Tổng cơng ty đầu tư và phát
triển nhà Hà Nơi .................................................................................................................80
3.2.1.Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng ............................................ 81
3.2.2.Hoạt ñộng phúc lợi cần được duy trì và phát triển ............................................... 86
3.2.3.Làm tốt cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, đặt cơng việc gắn với mục tiêu..87
3.2.4.Tạo ñộng lực cho người lao ñộng thông qua ñào tạo và ñề bạt cán bộ, bố trí cơng việc
phù hợp ................................................................................................................................ 99
3.2.5.Tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với những chính sách của Tổng công ty
........................................................................................................................................... 102
3.2.6.Tạo ra sự công bằng............................................................................................ 104
3.2.7.Xây dựng kỷ luật lao ñộng nghiêm và hiệu quả ................................................. 106
3.3 Các giải pháp hỗ trợ .................................................................................................. 107
3.3.1.ðào tạo bồi dưỡng ñội ngũ cán bộ quản lý nhân sự ........................................... 107
3.3.2.Cho phép nhân viên tham gia đóng góp cổ phần trong doanh nghiệp................ 111
3.3.3.Xây dựng phong trào thi ñua trong doanh nghiệp ............................................. 112
KẾT LUẬN....................................................................................................................... 114
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 115
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa
Tiếng Việt

STT

Từ viết tắt

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CSVCKT

Cơ sở vật chất kỹ thuật

3

HANDICO

4

HðQT

5

ESOP

6

SXKD

7

TCT

Tiếng Anh

Tổng công ty ñầu tư và phát triển nhà
Hà Nội
Hội ñồng quản trị
Employee Stock
Ownership Plan

Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ
phần cho người lao động.
Sản xuất kinh doanh
Tổng cơng ty


DANH MỤC BẢNG
STT
1
2
3

Số hiệu
Bảng 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2

4

Bảng 2.3

5
6
7
8
9

Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 3.1
Bảng 3.2

Tên Bảng
Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzbert
Các chỉ tiêu đạt được giai đoạn 2004 - 2009
ðóng góp cho Nhà nước và xã hội qua các năm
Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh
qua các năm
Mức độ tăng trưởng của các chỉ tiêu tài chính cơ bản
Kết quả hoạt ñộng kinh doanh năm 2007 - 2009

ðặc ñiểm nguồn nhân lực của HANDICO
Xác ñịnh ñối tượng ñược ñánh giá
Quy trình thực hiện ñánh giá nhân viên

Trang
28
41
42
50
51
52
53
92
95


DANH MỤC HÌNH
STT
1
2

Số hiệu hình
Hình 1.1
Hình 2.1

Tên Hình

Trang

Tháp nhu cầu của Maslow

Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của HANDICO

22
46


MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam với mục tiêu ñến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước cơng
nghiệp, động lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trí thức cho
sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững. Các nhà phân tích hiện nay ngồi định nghĩa tài
sản là những thứ có thể đo lường được, ví dụ như nhà máy và trang thiết bị…ñã ñưa ra
ñịnh nghĩa tài sản ảo, ví dụ như kỹ thuật, thơng tin tích lũy về người tiêu dùng, thương
hiệu, danh tiếng và văn hóa cơng ty là vơ giá đối với năng lực cạnh tranh của công ty.
Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhất trong lợi thế cạnh tranh. Việc
phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quan trọng: nguồn lực là tài sản mang
tính sản xuất mà cơng ty sở hữu, năng lực là những gì mà cơng ty có thể làm. Nguồn
lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng phải ñược kết hợp với nhau ñể tạo ra
cái gọi là năng lực tổ chức. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế
cạnh tranh.
Phát huy nhân tố con người là vấn ñề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào ñể
phát huy ñược nhân tố con người ñể họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh
nghiệp nói riêng, kinh tế ñất nước nói chung ñang là một vấn ñề ñặt ra địi hỏi phải
được nghiên cứu tương đối cơ bản.Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi
quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết ñịnh ñối với sự phát
triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt
để nguồn lực con người.
Tổng cơng ty ñầu tư và phát triển nhà Hà nội (HANDICO) là Tổng cơng ty đầu
tiên của thành phố Hà Nội, được thành lập năm 1999 nhằm ñáp ứng những yêu cầu ñổi
mới trong lĩnh vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu đơ thị của Thành phố. Với 17

đơn vị thành viên khi mới thành lập, hơn 10 năm xây dựng và phát triển, hiện
HANDICO có trên 60 đầu mối đơn vị trực thuộc đóng tại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh,
thành trên cả nước như Hà Nam, Ninh Bình, Tp Hồ Chí Minh …

1


Chuyển sang hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty con năm 2005,
HANDICO tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tính đến hiện
tại, tổng số cán bộ công nhân viên của Tổng cơng ty là 22.000 người, với số vốn điều
lệ là 934 tỷ ñồng. Với mục tiêu chiến lược phát triển giai ñoạn 2009 – 2015 trở thành
một trong năm tổ chức kinh tế chiếm thị phần hàng ñầu trong cả nước về đầu tư, kinh
doanh bất động sản, có địa bàn hoạt ñộng trên cả nước và các nước trong khu vực.
ðể có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược ñã ñề ra,
Tổng cơng ty cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó khơng
thể khơng chú ý ñến nguồn lực con người. Khi người lao ñộng có động lực làm việc thì
họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với cơng việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động
cao góp phần vào việc đạt ñược mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản
xuất kinh doanh hiệu quả,góp phần cải thiện điều kiện lao ñộng, ñời sống của người lao
ñộng ngày càng ñược nâng cao. Vấn ñề người lao ñộng quan tâm giờ ñây không chỉ
ñơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần.
Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu ñang tồn tại trong người lao
ñộng ñể ñáp ứng nhu cầu đó. Trên thực tế, cơng tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng cơng ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội chưa ñược chú trọng nhiều, chưa khuyến
khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Xuất
phát từ thực tế như vậy, tơi mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo ñộng lực cho người
lao ñộng tại Tổng cơng ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội” với mong muốn đóng góp
một phần cho sự phát triển bền vững của Tổng cơng ty.
2. Tình hình nghiên cứu:
Cơng tác tạo ñộng lực trong lao ñộng ñã và ñang ñược thực hiện ở các ñơn vị

thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực ñều có những
ñặc thù riêng. Nhiệm vụ của nhà quản lý chung quy lại là hồn thành cơng việc thơng
qua hành ñộng cụ thể của các nhân viên. ðể làm ñược ñiều này, người quản lý phải có
khả năng xây dựng ñộng lực làm việc với người lao ñộng. Xây dựng ñộng lực, cả lý
thuyết lẫn thực hành ñều là các chủ đề khó và liên quan tới một vài nguyên lý. Có

2


nhiều thuyết và quan ñiểm về vấn ñề tạo ñộng lực làm việc ñược ñề cập và nhắc ñến
trong các giáo trình, bài giảng, sách báo [1,2,3,4], có thể kể ra một số thuyết và quan
ñiểm sau:
Thuyết cổ ñiển của Taylor
Thuyết cổ ñiển tâm lý xã hội
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Lý thuyết về bẳn chất con người của Mc.Gregor
Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Thuyết kỳ vọng của Vỉctor Vroom
Quan điểm của Hackman và Oldham
Thuyết tăng cường tính tích cực của Skiner
Thuyết cơng bằng của J. Stacy Adam
Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Ngồi ra cịn có các nghiên cứu cụ thể hơn, đi sâu chi tiết, mơ tả rõ ràng hơn
một trong những yếu tố tạo ñộng lực [7,13,14,15]. Tuy nhiên, các nghiên cứu này
thông thường hoặc chỉ ñứng trên một quan ñiểm ñể ñánh giá hoặc chỉ ñưa ra các khái
niệm chung nhất hoặc là những giải pháp mang tính chất rời rạc khơng thể thành một
chính sách tạo động lực hồn chỉnh. Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua đó
đưa ra các giải pháp cụ thể cho các cơng ty chưa nhiều, đặc biệt tại Việt Nam. Vì vậy,
đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực tại một cơng ty
cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những cơng ty khác đặc biệt có cùng tính chất

ngành nghề.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích: ðề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn ñề lý luận cơ bản về quản
trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm
việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá cơng tác tạo động lực trong lao ñộng của

3


Tổng cơng ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội. ðề tài nhằm đưa ra các giải pháp góp
phần hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao ñộng áp dụng tại Tổng công ty
ñầu tư và phát triển nhà Hà Nội.
Nhiệm vụ:
- Khái quát hóa các lý luận chung về ñộng lực và tạo ñộng lực trong lao động.
- Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực trong lao động tại Tổng cơng ty đầu
tư và phát triển nhà Hà Nội.
- ðưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Tổng cơng ty ñầu tư
và phát triển nhà Hà nội.
4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:
ðề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề có liên quan đến lĩnh vực quản trị
nhân sự nói chung, cơng tác tạo động lực cho người lao động nói riêng.
ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là Tổng công ty ñầu tư và phát triển nhà Hà
nội, xoay xung quanh các chế độ chính sách cơng ty đang áp dụng đối với lực lượng
lao ñộng của tổng công ty.
ðề tài ñi sâu nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao ñộng tại
tổng công ty ñầu tư và phát triển nhà Hà nội.
5. Phương pháp nghiên cứu:
ðề tài ñựợc viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu gián tiếp. Các
dữ liệu được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực ñược
giảng dạy tại các trường ñại học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản

trị nhân sự trên mạng internet, sách báo …
Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp duy vật biện chứng, phương
pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, tổng
hợp, so sánh… kết hợp sử dụng kiến thức của các môn khoa học ngành quản trị nói
chung.

4


6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:
- Phản ánh thực trạng hoạt ñộng tạo ñộng lực tại Tổng cơng ty đầu tư và phát
triển nhà Hà Nội, những ưu và nhược ñiểm.
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, ñề tài nghiên cứu sẽ ñưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơng tác
tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Tổng cơng ty đầu tư và phát triển
nhà Hà nội. Thơng qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong cơng cuộc
đổi mới và phát triển của Tổng cơng ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại
vai trị của cơng tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một
phần trong cơng tác tạo động lực cho người lao ñộng trong ngành xây dựng cơ bản của
Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn:
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ñộng lực và tạo ñộng lực trong lao động.
Chương 2: Tình hình thực hiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng cơng
ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng cơng ty đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội.

5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ðỘNG LỰC VÀ
TẠO ðỘNG LỰC TRONG LAO ðỘNG

1.1. ðộng lực lao ñộng và sự cần thiết phải tạo ñộng lực cho người lao ñộng
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1.

Nhu cầu và ñộng cơ:

Trong q trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại sao họ
lại làm việc? Làm việc trong ñiều kiện như nhau, tại sao người này làm việc nghiêm
túc hiệu quả cao còn người khác lại ngược lại?... Và câu trả lời được tìm ra đó là hệ
thống động cơ nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó.
ðộng cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức ñộ cao
ñể ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng ñạt ñược kết quả
ñể thỏa mãn ñược các nhu cầu cá nhân[4].
ðộng cơ rất trừu tượng và khó xác ñịnh bởi: ðộng cơ thường ñược che dấu từ
nhiều ñộng cơ thực do yếu tố tâm lý, quan ñiểm xã hội. Hơn nữa động cơ ln biến
đổi, biến đổi theo mơi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người có những u cầu và động cơ làm việc khác nhau[2].
Người lao ñộng chân tay làm việc trước hết vì động cơ kinh tế để mong có thu
nhập cao, bảo đảm cho bản thân và gia ñình họ một cuộc sống no ñủ[2]. ðây là ñộng
cơ quan trọng và có tính trực tiếp của người lao ñộng ở mọi nơi, mọi lúc trên thế giới.
ðồng thời, người lao động chân tay cịn làm việc vì động cơ sợ[2]. ðây cũng là một
ñộng cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường sợ bị sa thải, hoặc bị buộc thay
đổi chỗ làm từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp, điều kiện làm việc không
tốt bằng. Họ luôn phải cố gắng làm việc tốt để bảo vệ vị trí cơng tác của mình.
Mặt khác người lao động cịn làm việc vì động cơ phấn ñấu vươn lên nhằm cải

thiện ñược vị thế cơng tác của mình[2]. Họ mong muốn được đề bạt sang một chức vụ
6


khác quan trọng hơn để có thu nhập cao hơn, ñể có quyền khống chế, chi phối người
khác...
Người lao ñộng chân tay cịn làm việc vì động cơ thói quen mang tính qn tính,
họ cho rằng cuộc sống và cơng việc họ đang làm là hợp lý, khơng có ý định thay đổi
hay cải biến.
Có nhiều người cịn làm việc vì động cơ cạnh tranh lẫn nhau (cá nhân với cá
nhân, tổ đội với tổ đội...) để khơng thua chị kém em, ñể khỏi bị người khác coi thường.
Nhiều người lao động lại làm việc vì lương tâm, trách nhiệm cho dù cơng việc
họ đang làm có thể khơng đúng chun mơn, năng lực sở trường của họ.
Vậy để nắm bắt ñược ñộng cơ thúc ñẩy người lao ñộng làm việc phải xét đến
từng thời điểm cụ thể, mơi trường cụ thể và ñối với từng cá nhân người lao ñộng.
Nhu cầu có thể ñược hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thây thiếu thốn
không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra một tâm lý căng
thẳng ñối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu ñó[4]. Người lao ñộng
cũng vậy, họ bị thúc ñẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thỏa mãn ñược
những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức
là ñộng cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này ñược thỏa mãn thì mức độ mong
muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao ñộng rất phong phú và ña dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn
nhu cầu ñều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá
trị vật chất và tinh thần trong ñiều kiện xã hội ñó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì
nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần[4].
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng ñầu, ñảm bảo cho người lao ñộng có thể sống
ñể tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn ñược những nhu cầu tối thiểu. Cùng với sự phát
triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng

và chất lượng.

7


Nhu cầu về tinh thần của người lao ñộng cũng rất phong phú, nó địi hỏi những
điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý
thoải mái trong quá trình lao động.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hãi lĩnh vực khác nhau song chúng lại có
mối quan hệ khăng khít nhau. Trong q trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa ñựng
yếu tố tinh thần và ngược lại, những ñộng lực về tinh thần phải được thể hiện thơng
qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại
trong bản thân người lao ñộng, tuy nhiên tại mỗi thời ñiểm người lao ñộng sẽ ưu tiên
thực hiện yêu cầu nào mà ñược coi là cấp thiết.
1.1.1.2.

ðộng lực là gì?

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản lý
ln tìm cách để trả lời câu hỏi tại sao người lao ñộng lại làm việc. ðể trả lời ñược câu
hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo
động lực cho người lao động trong q trình làm việc.
Vậy động lực là gì? ðộng lực là sự khát khao và tự nguyện của con người ñể
nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào
đó[15,tr.2].
ðộng lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao ñộng ñể tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc ñạt mục tiêu của tổ chức[1,tr.123].
Như vậy, ñộng lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người

là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao ñộng.
1.1.1.3.

Tạo ñộng lực là gì?

ðây là vấn ñề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp của mình vững mạnh thì phải dùng

8


mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong q trình làm việc. ðây chính là vấn đề tạo động lực cho người lao ñộng trong
doanh nghiệp [1,15].
Tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñược hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
Quản trị áp dụng vào người lao ñộng nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
ñộng vừa thỏa mãn ñược mục ñích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích
về vật chất lẫn tinh thần...[15,tr.2]. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác
là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế ñộng lực ñược tạo ra ở mức
ñộ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một
nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó,
kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong cơng việc, trong
chun mơn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Vấn ñề quan trọng của ñộng lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao ñộng, tạo cho người lao
ñộng sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt hành động của
người lao động hồn tồn có thể thực hiện được thơng qua việc nhận biết động cơ và

nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết mình vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất và tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua
trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1.

Thực trạng cơng tác tạo ñộng lực hiện nay

Một thực tế cho thấy rằng phần lớn các cơng ty tại Việt Nam chưa có một sự
quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo ñộng lực cho nhân viên. Các hoạt ñộng
9


này mới chỉ phần lớn xuất hiện tại các công ty có vốn đầu tư nước ngồi, và mới chỉ
tập trung ở các cán bộ đầu não, cịn bộ phận nhân viên thì lại chưa được quan tâm thỏa
đáng nên xuất hiện những tư tưởng về sự phân biệt ñối xử và sự nản lịng ở các nhân
viên, ví dụ như “Họ có cố gắng nữa, thì cũng khơng có tác dụng gì, những cơng việc họ
làm sẽ khơng có nhiều ý nghĩa ñối với cấp trên”. ðồng thời các hoạt ñộng tạo ñộng lực
khi ñược ñưa ra lại ñược thực hiện một cách hết sức ngẫu hứng, thay ñổi nhanh chóng
khiến nhân viên khó có thể trơng cậy một cách tin tưởng vào nó và các nhà quản trị lại
thường đổ lỗi vào cơng việc kinh doanh với một câu nói quen thuộc “Do năm nay/do
giai đoạn này cơng ty đang gặp khó khăn”.
Tuy việc tạo động lực rất khác nhau ở các cơng ty, bởi lẽ có rất nhiều lý thuyết
về tạo ñộng lực của người lao ñộng. Mỗi lý thuyết lại ñứng trên một quan ñiểm khác
nhau. Và các lý thuyết này lại thích hợp với một loại hình doanh nghiệp nhất định. Vấn
đề đặt ra là phải xác ñịnh ñược kiểu tổ chức của doanh nghiệp mình, đặc điểm lao động
tại doanh nghiệp mình và dựa trên đó đặt nền tảng cho một lý thuyết tạo động lực thích

hợp, có thể phát huy được tác dụng của nó.
1.1.2.2.

Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

* Vai trị của tạo động lực lao động:
Vai trị của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động,
doanh nghiệp và cả xã hội đều vơ cùng quan trọng[1,5].
Xét về người lao ñộng: ðó là việc tăng thu nhập, cải thiện ñiều kiện làm việc,
điều kiện sống, bù đắp các hao phí lao ñộng mà người lao ñộng ñã bỏ ra. Người lao
động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hồn thiện mình thơng qua cơng việc, tạo
cơ hội thuận lợi cho các cá nhân tham gia vào các hoạt ñộng xã hội.
Xét về doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn thành cơng cần có đội ngũ nhân viên
giỏi. Tuy nhiên, nhân viên giỏi khơng có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt
khơng có nghĩa chắc chắn hoạt ñộng của doanh nghiệp sẽ tốt. Tạo ñộng lực trong lao
ñộng tạo ñiều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn
có của mình, khơng ngừng nâng cao năng suất lao ñộng, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở
10


kỹ thuật, giảm chi phí lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bán
sản phẩm, thúc ñẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.
Xét về mặt xã hội: khi ñộng lực ñược tạo cho người lao ñộng làm cho năng suất
lao ñộng xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo. ðồng thời con
người khi đó sẽ u thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động. Nhờ đó, xã hội
ngày càng phát triển văn minh hơn.
*Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty:
ðộng lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật ñấu tranh sinh tồn
trong tự nhiên chính là một minh hoạt đắt giá cho cái gọi là “động lực sống”. ðộng lực
có thể vươn lên, để duy trì giống nịi, buộc các động vật, thực vật phải tìm cho mình

những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến nhỏ bé, từ mơi trường sống này đến mơi
trường sống khác, từ nước lên cạn .... ðộng lực mong muốn trở thành kẻ thống trị, vơ
vét của cải ñã dẫn ñến hai cuộc chiến tranh thế giới năm 1929 – 1933 và 1945 [2].
Trong doanh nghiệp, ñộng lực ñể các nhân viên làm việc tốt, cống hiến hết mình
cho cơng ty, gắn bó với cơng ty là một yếu tố quyết ñịnh rất lớn ñến sự tồn tại và phát
triển của công ty. Không một cơng ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà khơng
có sự đóng góp cơng sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Và cũng không có
một cơng ty nào có thể tồn tại với đội ngũ nhân viên hồn tồn khơng có hứng thú với
cơng việc, hoặc lười biếng, hoặc không muốn làm việc cho cơng ty. Chính vì vậy, dù ít
hay nhiều, trong cơng ty cũng phải có các hoạt động tạo động lực làm việc cho người
lao động.
Cơng tác quản lý địi hỏi phải tạo ra và duy trì một mơi trường mà ở đó mọi
người làm việc cùng nhau trong các nhóm ñể hoàn thành mục tiêu chung. Một nhà
quản lý sẽ khơng thực hiện được mục đích đó nếu khơng biết những yếu tố gì thúc đẩy
con người đều được xây dựng trên sự hiểu biết về ñộng cơ thúc ñẩy. Công việc của nhà
quản lý không phải là lôi kéo, áp đặt mà ngược lại phải hiểu cái gì làm cho con người
hoạt động, cái gì thúc đẩy họ[4,tr.120].

11


Mặt khác, việc tạo ra các ñộng lực trong lao ñộng chính là ñể nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của cơng ty, tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi, hoạt ñộng chuyên
nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và ñạt ñược mục tiêu xã hội ñó là:
phát triển con người.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến ñộng lực lao ñộng
Trong mỗi tổ chức ñều quan tâm ñến vần ñề nâng cao hiệu suất người lao ñộng.
và nếu là nhà quản lý hay thuộc cấp quản lý, tạo ñộng lực cho ñội ngũ nhân viên là
ñiều cần phải làm ñối với bất kỳ nhà quản lý nào: đó có thể là một trong những cách
nhanh nhất ñể tăng lợi tức kinh doanh cho công ty. ðánh giá các yếu tố tác ñộng ñến

ñộng lực của người lao động có nhiều cách phân chia[1,2,14,15]:
Theo Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, (người ñã tiến hành ñiều tra những kỹ
sư và kế tốn viên có mức sống bằng nhau và sau đó so sánh với ít nhất 16 học thuyết
khác ñược tiến hành ñiều tra rộng rãi ra các tầng lớp khác, ông rút ra kết luận rằng: sự
thỏa mãn cơng việc (tạo động lực làm việc) thì khác và riêng biệt so với những nhân tố
dẫn ñến bất mãn cơng việc[2,tr.72]. Vì thế, ngược lại của sự thỏa mãn công việc không
phải là bất mãn trong công việc, nhưng đúng hơn là khơng có sự thỏa mãn trong cơng
việc. Tương tự như thế, đối ngược với sự bất mãn trong công việc không phải là sự
thỏa mãn trong công việc mà chỉ là hết bất mãn công việc. Ơng đưa ra những nhân tố
để nâng cao sự thỏa mãn cơng việc và tạo động lực làm việc: Thành tích đạt được;
ðược cơng nhận thành tích; Bản thân công việc; ðược chịu trách nhiệm; Khả năng
phát triển nghề nghiệp; Cơ hội thăng tiến. Và những nhân tố gây ra sự bất mãn (đây
chính là các yếu tố duy trì của Herzberg): Chính sách của cơng ty; Sự giám sát; Mối
quan hệ giữa cá nhân với cá nhân; ðiều kiện làm việc; Lương bổng; Vị trí trong cơng
ty; ðộ ổn định của cơng việc[4,tr.125]. Song nếu đứng từ tháp nhu cầu của Maslow
[2,tr.70],các yếu tố tác ñộng ñến ñộng lực lại chia thành những yếu tố về vật chất,
những yếu tố về tinh thần và những yếu tố ñem lại cả sự thỏa mãn về vật chất và tinh
thần.

12


Những lợi ích vật chất là những việc hứa hẹn trả cho người lao ñộng nhiều hơn
khi anh ta cố gắng hồn thành được mục tiêu nào đó. Ví dụ như: tăng lương, tăng
thưởng, tăng quyền lợi, cho thăng cấp, thăng chức...
Những lợi ích tinh thần là những hoạt động mang tính chất giải trí làm hồi sinh
lại tinh thần làm việc của nhân viên: cơng việc ổn định, tự chủ trong cơng việc, được
đối xử cơng bằng hoặc những hoạt động tổ chức đi chơi, đi du lịch...
ðơi khi có những yếu tố bao gồm cả hai yếu tố, vì có thể thấy có yếu tố vừa
đem lại lợi ích vật chất và vừa ñem ñến lợi ích tinh thần cho người lao động. Ví dụ như

những lời đề nghị, cam kết về chương trình đào tạo. Nó tác ñộng vào yếu tố tinh thần
luôn mong muốn ñược học hỏi, mở mang kiến thức ñể phát triển năng lực của mình
nhưng chính nó cũng mang lại lợi ích sát sườn cho người ñựoc ñào tạo.
Tuy nhiên dù ñứng trên quan điểm nào thì cũng thấy các yếu tố tác động này
đều xoay quanh ba yếu tố chính đó là : đặc điểm cá nhân, đặc điểm cơng việc và
đặc ñiểm doanh nghiệp.
1.1.3.1.

Yếu tố thuộc về cá nhân người lao ñộng:

(1) Nhu cầu và lợi ích của người lao ñộng:
Con người ở một khoảng khơng gian nhất định ln có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết
ñịnh hành vi của họ và khi nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ khơng cịn là
động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng
vai trị này.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu tố quan
trọng nhất của tạo động lực[2]. Nhu cầu và lợi ích có mối liên hệ chặt chẽ với nhau,
khơng có nhu cầu thì khơng có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu.
Khi có sự thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần tức là con người nhận
được lợi ích từ vật chất và tinh thần, khi đó động lực tạo ra càng lớn. Con người ở
những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra

13


các nhu cầu khác nhau. Vấn ñề ñặt ra cho các nhà quản trị là phải ln tìm ra các biện
pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ
nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm mới thỏa mãn khách hàng. ðó chính là bí quyết
của sự thành cơng.

(2) Mục tiêu cá nhân:
Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân[2]. ðiều này có nghĩa là
mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân con người muốn vươn tới và qua đó sẽ thực
hiện nhiều biện pháp đề đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
(3) Thái độ, tính cách cá nhân:
Thái ñộ cá nhân là cách nhìn nhận của cá nhân ñối với công việc mà họ ñang
thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với
cơng việc (u, ghét, thích, khơng thích, bằng lịng, khơng bằng lịng...) yếu tố này chịu
ảnh hưởng nhiều bởi quan niệm xã hội và tác ñộng của bạn bè... [2].Nếu như cá nhân
có thái độ tích cực đối với cơng việc thì cá nhân sẽ hăng say với cơng việc, cịn khơng
thì ngược lại.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái ñộ, hành vi của con người ñối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội nói chung[2].
Tính cách khơng phải là do di truyền mà nó chính là hậu quả tác động của sự
giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của mơi trường mà người đó
được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi
người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và
sử dụng tốt hơn.
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác ñộng đến hành vi hay ứng xử của
người nào đó. Ví dụ như khi gặp khó khăn hay trở ngại trong cơng việc thì người có
tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem xét đó là một động lực ñể quyết tâm làm
việc tốt hơn, còn nếu là người khơng dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào

14


người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng cơng
việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
(4) Khả năng – Năng lực của cá nhân:

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người
có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó dễ dàng, khi
họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ ñược phát huy tối ña, kết quả
thu ñược sẽ cao hơn những người khác[2].
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ
sở ñể tạo ra khả năng của con người. Năng lực ñược thể hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chun mơn. Người lao động có thể có một trình độ chun mơn tốt
nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những cơng việc ngang bằng với trình độ hiện
có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì con người ln muốn tìm
tịi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong thực tế q trình lao
động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân sự sao cho người lao động
có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chun mơn của mình. ðồng thời, trong
q trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập một khơng gian cho
người lao động để họ tự tổ chức nời làm việc sao cho hợp lý nhất với họ.
ðánh giá ñúng năng lực nhân viên là cơ sở ñể nhà quản trị sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Mỗi người lao ñộng sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
cơng việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ
sẽ hồn thành được những cơng việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại, khi phải ñảm nhận
những cơng việc ngồi khả năng hoặc những cơng việc mà họ biết chắc chắn rằng dù
họ có cố gắng hết sức cũng khơng thể thực hiện được được thì sẽ gây nên tâm lý bất
mãn của người lao ñộng với tổ chức.
(5) Thâm niên, kinh nghiệm công tác:
Là yếu tố phải được tính đến khi trả cơng lao động. Người lao động có thâm
niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được lương cao hơn, cịn khi họ có
15


kinh nghiệm cơng tác thì địi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải phù hợp. Chính sách
này mang tính tổng hợp và chú trọng ñến ñảm bảo mức sinh hoạt cho người lao động.

Nhân viên có thâm niên và bằng cấp càng cao thì hệ số lương được hưởng càng cao.
Tiêu chí xét bổ nhiệm và tăng lương dựa chủ yếu trên tiêu chí thâm niên (thơng qua
tăng lương ñịnh kỳ)[3,tr.15].
Trả lương theo thâm niên, bằng cấp có tác dụng động viên người lao động gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp, tạo thế “ổn” cho hệ thống, nó phù hợp với văn hóa tại
nhiều nước Châu Á. Tuy nhiên ñịnh hướng này nếu sử dụng triệt ñể sẽ triệt tiêu ñộng
lực phấn ñấu của người lao ñộng, ña phần là lao ñộng trẻ, mong muốn ñược tăng lương
nhanh hoặc ñược hưởng ñãi ngộ ñúng với công sức bỏ ra cho cùng một công việc và
kết quả công việc[3,tr.16].
1.1.3.2.

Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp:

Là những nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao động, bao gồm các
nhân tố sau:
(1) Văn hóa doanh nghiệp:
Yếu tố này được ñịnh nghĩa như một hệ thống các giá trị các niềm tin và thói
quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về
hành vi trong doanh nghiệp.[2,tr.164]
Bầu văn hóa của Doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hịa hợp lý
giữa quan điểm, phong cách quản lý của ơng chủ (người lãnh ñạo) và các thành viên
trong Doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong suốt q trình lao động, thời gian lao động
mà người lao động cơng tác làm việc tại Doanh nghiệp[15]. Nếu bầu khơng khí văn
hóa thống, dân chủ, mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên
hịa thuận, đầm ấm, vui vẻ, có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh khơng bị ức
chế. Khi đó, nó sẽ cuốn hút người lao ñộng hăng hái làm việc với năng suất, chất lượng
cao. Ngược lại, bầu khơng khí văn hóa khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên sẽ khiến
người lao ñộng có cảm giác ln bị ức chế, khơng hứng thú với công việc.

16

(2) Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự:
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể
hiện ở việc nhà quản trị phải biết nắm vững những ñặc ñiểm vốn có của con người ñể
có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy
luật khách quan, và các lĩnh vực khoa học khác.Tính nghệ thuật trong quản trị là việc
các nhà quản trị phải biết linh hoạt trong các quyết định quản trị để thích ứng với từng
cá nhân người lao động, vì cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái ñộ,
nhận thức, ñặc ñiểm tâm sinh lý...[1]. Việc quản trị sẽ có hiệu quả khi các nhà quản trị
biết kết hợp ñúng ñắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. ðó chính
là nghệ thuật trong quản trị hay chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các
nhà lãnh đạo nói chung.
Chính sách về nhân sự là vấn ñề bao hàm rất nhiều yếu tố, nó tùy thuộc vào
doanh nghiệp có quan tâm thực hiện hay khơng. Bao gồm một loạt các vấn đề như: hệ
thống trả cơng trong doanh nghiệp, thun chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật ... [5].
ðây là những chính sách mà Doanh nghiệp nhằm ñáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá
nhân của người lao ñộng. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc ñẩy
người lao ñộng làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan
hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải thỏa mãn tối ña 2 nhu cầu
bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nhiệp thì sẽ ñạt hiệu qủa tốt
hơn.
Lương bổng và ñãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm
việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây trì trệ, bất mãn
hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ cơng ty mà đi của người lao ñộng. Tất cả những ñiều này
phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị trong doanh nghiệp.
(3) ðiều kiện làm việc:
Quá trình lao ñộng bao giờ cũng ñược diễn ra trong một mơi trường sản xuất
nhất định. Mơi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao ñộng. Như vậy, ñiều kiện làm việc của mỗi người lao ñộng rất phong phú và

17


ña dạng, mỗi một môi trường làm việc, một ñiều kiện làm việc ñều tác ñộng rất nhiều
ñến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau:
- ðiều kiện tâm sinh lý lao ñộng: ðó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của cơng việc. ðiều kiện này tác ñộng ñến sức khỏe và sự hứng
thú của người lao động[5].
- ðiều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm ảnh
hưởng đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao ñộng[5].
- ðiều kiện tâm lý xã hội: ðiều kiện này liên quan đến bầu khơng khí của nhóm
hay của doanh nghiệp, khơng những thế nó cịn tác động đến việc phát huy sáng kiến,
các phong trào thi ñua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh ñạo của các nhà quản trị
trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng ñến ñiều kiện này[5].
- ðiều kiện về chế ñộ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế ñộ làm việc và nghỉ
ngơi hợp lý sẽ ñảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao ñộng, là ñiều kiện ñể giảm tai nạn
lao ñộng, tăng năng suất lao ñộng và chất lượng lao ñộng[5].
1.1.2.3.

Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất cơng việc:

(1) Tính hấp dãn của cơng việc:
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một cơng việc khơng như
mong muốn của họ, hoặc họ sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một cơng việc phù hợp
với khả năng, sở trường của họ ... những vấn ñề này sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến năng suất
lao ñộng, hiệu quả làm việc của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị cần phải quan tâm
ñến nhu cầu, khả năng của từng người lao ñộng ñể vừa tạo ñiều kiện cho người lao
ñộng phát huy năng lực của họ và tạo ra sự hài lịng, thoải mái đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của cơng việc tạo nên sự thỏa mãn đối với cơng việc của người lao
động. Sự thỏa mãn sẽ ñược thể hiện ở thái dộ của người lao động trong q trình làm

việc[15,tr.10]. Tính hấp dẫn của cơng việc là một khái niệm khá rộng, đối với người
lao động nó khơng chỉ là một cơng việc như mong muốn mà nó cịn là sự kiểm sốt đối
với cơng việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong q trình làm việc, những phần thưởng, trợ

18