Quản trị nhân sự tại điện lực bình giang, công ty TNHH MTV điện lực hải dương luận văn ths kinh doanh và quản lý 60

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HOÀNG TÙNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI ĐIỆN LỰC BÌNH GIANG
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành
Mã số

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HOÀNG TÙNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ĐIỆN LỰC BÌNH GIANG,
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành
Mã số

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Hà Nội – 2015


MụC LụC
Danh mục các bảng............................................................................................i
Danh mục các hình vẽ.......................................................................................ii
Lời mở đầu ................................................................................................... 1
Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản
xuất kinh doanh ...................................................................................... 8
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh ............... 8
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 10, tr102 .................................... 8
1.1.2. ý nghĩa của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp [20] .............. 10
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự ........................................................ 10
1.1.4. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 12 ............................... 13

1.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự ............................... 18
1.2. Các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự nhân sự trong doanh nghiệp
21............................................................................................................. 19
1.2.1. Môi tr-ờng bên ngoài ................................................................. 20
1.2.2. Môi tr-ờng bên trong .................................................................. 21
1.2.3. Nhân tố con ng-ời....................................................................... 21
1.2.4. Nhân tố nhà quản trị ................................................................... 22
Ch-ơng 2: Thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Điện
lực Bình Giang, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng .... 24
2.1. Giới thiệu khái quát về Điện lực Bình Giang ..................................... 24
2.1.1. Tổng quan về Điện lực Bình Giang ............................................ 24
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 25
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang .......... 29
Ch-ơng 3: Phân tích nguyên nhân gây ra quản trị nhân
sự tại Điện lực Bình Giang hiện nay ch-a hiệu quả ............ 41
i


3.1. Quá trình thực hiện thu thập thông tin................................................ 43
3.1.1. Thiết kế câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 43
3.1.2. Thực hiện khảo sát ...................................................................... 45
3.1.3. Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát ............................................. 45
3.2. Phân tích nguyên nhân gây ra quản trị nhân sự tại Điện lực Bình
Giang hiện nay ch-a hiệu quả ................................................................... 49
3.2.1. Công tác tiền l-ơng và tiền th-ởng ............................................. 49
3.2.2. Công tác khen th-ởng và kỷ luật cho ng-ời lao động tại Điện lực
Bình Giang ............................................................................................ 55
3.2.3. Phân chia công việc theo trình độ chuyên môn .......................... 58
3.2.4. Phân chia công việc theo khối l-ợng công việc .......................... 59
3.2.5. Về việc luân chuyển cán bộ trong đơn vị ................................... 60

3.2.6. Hứng thú với công việc đ-ợc giao .............................................. 61
3.2.7. Chịu trách nhiệm trong công việc............................................... 61
3.2.8. Mức độ rõ ràng về công việc đ-ợc làm....................................... 62
3.2.9. Sử dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ .... 63
3.2.10. Nhân viên đ-ợc đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ........................................................................................................... 64
Ch-ơng 4: Các giải pháp đẩy mạnh công tác Quản trị
nhân sự tại Điện lực Bình Giang Công ty Điện lực Hải
D-ơng ........................................................................................................... 65
4.1. Thiết lập mục tiêu giải quyết vấn đề .................................................. 65
4.2. Giải pháp............................................................................................. 65
4.2.1. Giải pháp xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực .... 65
4.2.2. Giải pháp điều chỉnh mức th-ởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
danh hiệu thi đua................................................................................... 67
4.2.3. Giải pháp xây dựng lại công tác kỷ luật tại đơn vị ..................... 69

ii


4.2.4. Giải pháp xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, xây dựng
tiêu chuẩn chức danh cho các chức danh trong Điện lực...................... 70
4.2.5. Bố trí sắp xếp nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề
đã đ-ợc đào tạo ..................................................................................... 71
4.3. Kiến nghị ............................................................................................ 73
Kết luận ..................................................................................................... 74
Tài liệu tham khảo ............................................................................... 76

iii

Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi tr-ờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát
triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực,
phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang
đ-ợc nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối -u nguồn nhân lực và tổ
chức lao động hợp lý. Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao,
đồng thời tạo điều kiện cho ng-ời lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và
tinh thần.
Trong thời đại kinh tế hiện đại, sự đa dạng của các mô hình doanh
nghiệp đã dẫn đến sự xuất hiện đa dạng của vô vàn các ph-ơng pháp, cách
thức quản trị và quản trị doanh nghiệp. Nh-ng dù là sử dụng ph-ơng pháp và
cách thức quản trị, phát triển doanh nghiệp ra sao, thực tế đã chứng minh một
doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, tất cả các công cụ, ph-ơng pháp nhthẻ điểm cân bằng (đo l-ờng mô hình hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính
và phi tài chính), quá trình tổ chức khách hàng, đào tạo nhân lực, kiểm soát
chi phí, thiết lập hệ thống cung ứng.v.v... đều phải dựa trên và đi đến một cái
đích sau cùng, tựa nh- "mọi con đ-ờng đều dẫn về La Mã", là con ng-ời và hệ
thống. Không có con ng-ời và hệ thống thì dù đ-ợc "trang bị" các công cụ tốt
tới đâu, việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đều là bất khả thi.
Song trong quá trình thiết lập, xây dựng hệ thống, lắm khi các nhà quản
trị rơi vào tình huống mông lung, không thể t- duy hay nhìn thấy tr-ớc, hình
dung tr-ớc là hệ thống này cụ thể sẽ đ-ợc phát triển ra sao, bao gồm những
thành phần nào... Do đó tình trạng các doanh nghiệp đ-ợc mở ra, khai sinh,
phát triển và mò mẫm tìm đ-ờng, xây dựng hệ thống theo cung cách tự phát
đã ngày càng nở rộ. Sự tự phát không tuân thủ quy tắc, chuẩn mực nào cũng

1

chính là "gót chân Asin" khiến nhiều doanh nghiệp dễ rơi vào khó khăn, hoạt
động kinh doanh không hiệu quả, thậm chí rói vào phá sản. Có doanh nghiệp
bên bờ vực phá sản còn thốt lên rằng họ không biết khó khăn của họ từ đâu,
doanh nghiệp của họ có lỗ hổng nào...
Cũng dựa trên thực tế phát triển của các thời kỳ kinh tế hàng trăm năm,
dựa trên hoạt động của hàng trăm ngàn doanh nghiệp lớn đa quốc gia, các
chuẩn mực quốc tế về thiết lập, xây dựng, quản trị hệ thống vì thế ra đời.
Trong các chuẩn mực này, con ng-ời luôn đ-ợc đề cao là nhân tố cốt lõi, chịu
mọi trách nhiệm thiết lập, xây dựng, quản trị, đặc biệt là vận hành hệ thống.
Tuân theo chuẩn mực quốc tế về con ng-ời và hệ thống trở thành "chỉ dẫn" cơ
bản nhất, con đ-ờng nhanh nhất mà doanh nghiệp có thể áp dụng để thiết lập
một hệ thống cho doanh nghiệp cho doanh nghiệp của mình, với các lớp lang
có chức năng khác nhau nh-ng đồng nhất h-ớng đến một điểm duy nhất: Thực
hiện mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con ng-ời là một
động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và h-ng thịnh của doanh nghiệp đó.
Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản trị từ đó có những giải pháp nhằm sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này đ-ợc
coi l "x-ơng sống" của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Con ng-ời là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành
công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý con
ng-ời của nhà quản trị - bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản
lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và ng-ời cho vay nh- thế nào.
Cung cách quản lý, môi tr-ờng làm việc mà nhà quản trị đem lại cho
nhân viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết
định sự thành công của nhà quản trị cũng nh- thành công của doanh nghiệp.

2

2. Tình hình nghiên cứu
Điện lực Bình Giang đ-ợc chia tách từ Điện lực Cẩm Bình tháng 07 năm
2011. Cho đến nay, Điện lực Việt Nam vẫn là ngành độc quyền thuộc sự quản
lý của nhà n-ớc, không có đối thủ cạnh tranh nên trong một bộ phận không
nhỏ cán bộ công nhân viên ngành điện có t- t-ởng quan liêu bao cấp, không
nhiệt tình, tâm huyết với ngành dẫn tới hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp không cao, thậm chí có những chi nhánh còn làm ăn thua
lỗ. Vì vậy tôi xin đ-ợc lựa chọn đề tài "Quản trị nhân sự tại Điện lực Bình
Giang, công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng" làm luận văn tốt nghiệp của
mình, với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm phần nào sử dụng hợp
lý nguồn nhân lực, góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh của
Điện lực Bình Giang, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực
Hải D-ơng (Công ty Điện lực Hải D-ơng) trong thời gian tới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích: Đ-a ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác
quản lý, nâng cao chất l-ợng nhân lực cho Điện lực Bình Giang.
* Nhiệm vụ: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản trị nguồn nhân sự cũng nh- căn cứ vào thực trạng công tác
quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty Điện lực Hải D-ơng đề tài
sẽ đ-a ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Điện
lực Bình Giang, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng. Cụ thể nh- sau:
- Xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực phù hợp với tình
hình của đơn vị.
- Điều chỉnh mức th-ởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các danh
hiệu thi đua sao cho t-ơng xứng với hiệu quả của sáng kiến đem lại.
- Xây dựng lại công tác kỷ luật trong đơn vị.
- Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, xây dựng tiêu chuẩn
3

chức danh cho các chức danh trong Điện lực.
- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề đã
đ-ợc đào tạo.
4. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối t-ợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân sự tại
Điện lực Bình Giang dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau có liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại Điện lực Bình
Giang, luận văn sẽ tập trung phân tích, làm rõ công tác quản trị nhân sự tại
Điện lực Bình Giang trong thời gian từ tháng 7 năm 2011 đến tháng 3 năm
2015.
* Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác
quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty Điện lực Hải D-ơng từ khi
chia tách (tháng 7 năm 2011) đến hết tháng 3 năm 2015. Qua đó, áp dụng các
lý luận khoa học vào thực tế tại Điện lực Bình Giang.
5. Ph-ơng pháp nghiên cứu
+ Ph-ơng pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: Tiến hành khảo sát tình
hình quản lý nhân lực, tổ chức lao động tại Điện lực, trực tiếp phỏng vấn nhiều
ng-ời lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận. Nội dung của ph-ơng pháp
này thể hiện qua sơ đồ l-u trình d-ới đây:

4


XÂY DựNG Bộ PHIếU HỏI
1

TIếN HàNH KHảO
SáT CBCNV
PHáT Và THU PHIếU HỏI

TổNG HợP KếT QUả KHảO SáT

PHÂN TíCH
2

HIệN TRạNG

PHÂN TíCH KếT QUả KHảO SáT

PHỏNG VấN TRựC TIếP

TìM CáC NGUYÊN NHÂN
XáC ĐịNH
3

NGUYÊN NHÂN
CHíNH
TìM NGUYÊN NHÂN CHíNH

XáC ĐịNH MụC TIÊU

4

XáC ĐịNH GIảI

TìM CáC GIảI PHáP

PHáP

LựA CHọN GIảI PHáP TốT NHấT

Hình 0.1- Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nhằm nâng cao
năng lực quản trị tại Điện lực Bình Giang.

5


+ Ph-ơng pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành,
các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra các h-ớng đề xuất.
Ngoài các ph-ơng pháp trên đề tài còn áp dụng ph-ơng pháp đối chiếu
so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các ph-ơng pháp
nghiên cứu để tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã hệ thống hoá đ-ợc cơ sở lý luận và đ-a ra các giải pháp:
* Xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực phù hợp với tình
hình của đơn vị
* Điều chỉnh mức th-ởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các danh
hiệu thi đua sao cho t-ơng xứng với hiệu quả của sáng kiến đem lại.
* Xây dựng lại công tác kỷ luật trong đơn vị.
* Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí.
* Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề
đã đ-ợc đào tạo.
Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng
nhau.
Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực cho Điện lực Bình Giang trong thời gian tới.
5. Bố cục của luận văn
Nội dung của tiểu luận ngoài phần mở đầu, phần kết luận và tài liệu

tham khảo bao gồm 4 ch-ơng:
Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh.
Ch-ơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang,
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng.
6


Ch-¬ng 3: Ph©n tÝch nguyªn nh©n g©y ra Qu¶n trÞ nh©n sù t¹i §iÖn lùc
B×nh Giang hiÖn nay ch-a hiÖu qu¶.
Ch-¬ng 4: C¸c gi¶i ph¸p ®Èy m¹nh c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n sù t¹i §iÖn
lùc B×nh Giang, C«ng ty §iÖn lùc H¶i D-¬ng.

7


Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận Về quản TRị nhân sự
trong sản xuất kinh doanh
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 13, tr102
Ngày nay ng-ời ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi ng-ời ta
nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu
vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà ng-ời ta chỉ ngay đến ng-ời
đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức
quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến l-ợc con ng-ời.
Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều
năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đ-a lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân
thì có nhiều nh-ng nổi bật nhất là chiến l-ợc con ng-ời và chính sách nhân sự
của họ.
Nh-ng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?
Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài

điều: đó là về con ng-ời, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay
muốn làm đ-ợc việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử
dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động
của con ng-ời trong hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi tr-ờng hợp làm ăn kém hiệu quả chính là
sự thiếu thốn về chất l-ợng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách
khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể t-ởng t-ợng đ-ợc về các
nguồn nhân lực và vật lực.
Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và
phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con ng-ời cụ thể với những hoàn
cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo s- ng-ời

8


Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và
thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những
tr-ờng hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo sFelix Migro thì cho rằng: "Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những
nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
l-ợng công việc của mỗi ng-ời đều đạt tới mức tối đa có thể đ-ợc".
Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các hoạt động thu nhận, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ
chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu cá nhân.
Về nội dung: quản trị nhân sự gồm các hoạt động: tuyển dụng, thu nhận,
đánh giá, đề bạt và phát triển đội ngũ nhân lực.
Về mục tiêu: quản trị nhân sự phải làm cho mục tiêu của cá nhân và
mục tiêu của tổ chức đ-ợc kết hợp hài hòa và hỗ trợ lẫn nhau.
* Mục tiêu của ng-ời lao động trong doanh nghiệp th-ờng bao gồm:
- Có thu nhập thỏa đáng.
- Đ-ợc thừa nhận trong công việc.

- Có điều kiện để thể hiện và phát triển tài năng.
- Có môi tr-ờng làm việc tốt.
- Có ng-ời lãnh đạo giỏi, kinh doanh có hiệu quả.
* Mục tiêu của doanh nghiệp khi sử dụng ng-ời lao động:
- Có năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp.
- Trung thành và hợp tác có hiệu quả với công ty.
- Có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ.
- Có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp

9


1.1.2. ý nghĩa của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp [23]
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đ-ợc các
nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt
lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt
động của một doanh nghiệp:
- Giúp nhà quản lý nhận thức đ-ợc tầm quan trọng của yếu tố con ng-ời
trong hoạt động của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý tìm đ-ợc cách đối sử của tổ chức với ng-ời loa động.
- Giúp nhà quản lý đánh giá đ-ợc sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các trính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đ-ợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay
không tốt, thành công hay không thành công chính là dựa vào lực l-ợng nhân
sự của doanh nghiệp đó - những con ng-ời cụ thể với lòng nhiệt tình và sáng

kiến. Mọi thứ còn lại nh-: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua đ-ợc, học hỏi đ-ợc, sao chép đ-ợc, nh-ng con ng-ời thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt đ-ợc mục đích thông qua nỗ lực của ng-ời
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra chính sách, đ-ờng lối, chủ tr-ơng có
tính chất định h-ớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị
phải là ng-ời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ng-ời thực
hiện các đ-ờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa
10


hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của những nhân viên này. Vì vậy có thể nói rằng: Mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người.
Quản trị nhân sự giúp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ng-ời lao động
đ-ợc h-ởng thành quả do chính bản thân họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
mọi tổ chức. Sự hiện diện của quản trị nhân sự ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên d-ới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho doanh
nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp đó.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nh-ng lại

quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con ng-ời: con ng-ời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con ng-ời vận hành doanh nghiệp và con ng-ời quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự góp phần phát huy năng lực làm việc của con ng-ời ở
mức độ triệt để và hiệu quả. ở những điều kiện bình th-ờng, con ng-ời chỉ
11


phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu đ-ợc sử dụng và
khích lệ đúng, con ng-ời có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất,
thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình th-ờng họ cũng
không nghĩ tới.
Quản trị nhân sự có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất
bại của doanh nghiệp, bởi vì:
+ Con ng-ời là chủ thể của mọi hoạt động: Vô luận việc gì, đều do
ng-ời làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả [6, tr189-190].
+ Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chất l-ợng của
đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp quyết định năng lực cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất nhvốn, công nghệ và đất đai...
+ Con ng-ời là yếu tố phức tạp nhất: Mỗi con ng-ời với t- cách là một
thành viên của xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có
những đặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân. Vì vậy hành vi của con ng-ời rất
phức tạp và thay đổi tuỳ thuộc vào cả hai tác động trên. Một ng-ời tốt có thể
có hành vi xấu khi gặp một hoàn cảnh nào đó mà bản thân không đề kháng
đ-ợc tr-ớc các cám dỗ của hoàn cảnh này.

Quản trị nhân sự là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các
hoạt động quản trị khác: Mọi quản trị, suy đến cùng đều là quản trị con ng-ời.
Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động đ-ợc thực hiện
nhằm đạt đ-ợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự
thực hiện) của những ng-ời khác [11, tr67], thì điều này có nghĩa là mọi quản
trị, từ quản trị chiến l-ợc đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt
động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện
(lao động) của những ng-ời khác, và đó chính là quản trị nhân sự - quản trị
yếu tố con ng-ời trong kinh doanh.

12


1.1.4. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 15
1.1.4.1. Các học thuyết quản trị Ph-ơng Tây
Trong khoảng thời gian không dài nh-ng các doanh nghiệp của Ph-ơng
Tây đã có những b-ớc phát triển v-ợt bậc. Một trong những nguyên nhân của
sự thành công đó là sự cải tiến về ph-ơng thức quản trị xí nghiệp trong đó có
lĩnh vực quản trị nhân sự. Douglas Mc George là một nhà nghiên cứu đã có
công tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự đ-ợc áp dụng trong các xí nghiệp
của Ph-ơng Tây. Ông chia các lý thuyết này thành hai tr-ờng phái với tên gọi
là: Học thuyết X, Học thuyết Y. Nghiên cu v bn tính và ng c làm vic
ca con ngi, bên cnh hc thuyt X, Y ni ting ca Mc Gregor, W.Ouchi mt kiu dân Nht M - mt nhà nghiên cu lý lun v qun lý và là giáo s
i hc California ó bt u nghiên cu phng thc qun lý trong các
doanh nghip Nht Bn t nm 1973. Ông ã a ra c mt s quan im
mi trong vic kích thích và nâng cao nng sut lao ng ca nhân viên bng
cách làm cho h quan tâm và gn bó vi doanh nghip. Nh vy, hc thuyt Z
ó ra i và c truyn bá trong gii nghiên cu v qun lý không ch
nc M mà trên phm vi toàn cu. Sau đây là những nội dung cơ bản của các
học thuyết đó.

1.1.4.1. 1. Thuyết X: Thuyết con ng-ời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert,
Fayol)
Thuyết này cho rằng: bản chất của con ng-ời là l-ời biếng, máy móc, vô
tổ chức. Con ng-ời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né
công việc, chỉ thích vật chất, không cần giao l-u bạn bè hội nhóm. Vì vậy
cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp
lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải th-ờng xuyên giám sát, đôn đốc,
kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành bằng cách sử dụng hệ
thống có tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen th-ởng, trừng phạt nghiêm
13


khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và
sợ. Trong điều kiện nh- vậy, ng-ời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến
sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công
việc đ-ợc giao. Điều này ảnh h-ởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.4.1.2. Thuyết Y: Thuyết con ng-ời xã hội (Gregor, Maslow, Likest)
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ng-ời là những khả năng rất lớn
cần đ-ợc khơi gợi và khai thác. Con ng-ời ở bất kỳ c-ơng vị nào cũng có tinh
thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đ-ợc
giao. Ai cũng thấy mình có ích và đ-ợc tôn trọng, đ-ợc chia sẻ trách nhiệm,
đ-ợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì ph-ơng pháp
quản lý đ-ợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân
viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin
t-ởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp d-ới. Với phong cách quản lý này
ng-ời nhân viên tự thấy mình đ-ợc coi trọng và có vai trò trong tập thể, từ đó
họ càng có trách nhiệm hơn với công việc đ-ợc giao phó, tự nguyện tự giác
làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành

công việc một cách tốt nhất.
1.1.4.1.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản
Thuyết này cho rằng ng-ời lao động thoải mái t- t-ởng là chìa khóa dẫn
tới năng suất lao động cao. Sự tin t-ởng tuyệt đối vào ng-ời lao động, sự tế nhị
trong c- xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự
thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà
quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đ-ợc học
hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Ph-ơng pháp này làm cho
nhân viên cảm thấy tin t-ởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh
14


nghiệp nh- nhà của mình. Nh-ng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho
nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh h-ởng tới tiến độ
hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Các học thuyết quản trị Ph-ơng Đông
Mặc dù không đ-ợc đại chúng hoá nh-ng quản trị nhân sự đ-ợc hình
thành và ứng dụng rất sớm ở các n-ớc Ph-ơng Đông mà điển hình là Trung
Quốc, Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc... Quản trị nhân sự tồn tại nh- là các
đạo, thuật và đã chứng tỏ bản sắc trường tồn của chúng qua các nền văn
hoá lâu đời của Ph-ơng Đông. Sau đây là những học thuyết quản trị nhân sự
tiêu biểu nhất.
1.1.4.2.1. Trường phái Đức trị
Ng-ời có công sáng lập và phát triển tr-ờng phái Đức trị chính là
Khổng Tử - một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Tư tưởng của Đức trị
thể hiện rõ nét qua tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách hàng đầu
của bộ Tứ Th- (kinh điển của các nhà Nho). Khổng Tử chủ tr-ơng trị ng-ời
bằng đức là chính, nghĩa là để thu phục và dẫn dắt ng-ời khác, nhà quản trị
phải tu d-ỡng những đức tính cần thiết, chẳng hạn nh-: nhân, nghĩa, trí, tín,
dũng, liêm... Trong đó, đức nhân đ-ợc đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con

ng-ời và từ con ng-ời. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu,
còn lễ là chính sách. Để thực thi đ-ợc đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ
tr-ơng sử dụng ph-ơng thức chính danh.
Trong các công việc cụ thể nh- sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự...,
Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc nh-: sử dân dĩ thời (sử dụng ng-ời phải
phù hợp), biết ng-ời, đề bạt ng-ời chính trực (ngay thẳng) lên trên ng-ời cong
queo, khách quan, không thành kiến; phân phối quân bình, không nên quá
chênh lệch trong phân phối (không sợ thiếu, chỉ sợ không đều); đào tạo bằng
cách làm g-ơng hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị phải là tấm
g-ơng học tập. Một trong nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết
15


Đức trị mà ít được nhắc đến trong các công trình nghiên cứu về Khổng Tử
đó là sự quyền biến trong hành động: Vô khả, vô bất khả (đối với việc đời
không nhất định phải làm, không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì
làm).
1.1.4.2.2. Tr-ờng phái Pháp trị
Khác với trường phái Đức trị chủ trương lấy đức làm phạm trù hạt
nhân, trường phái Pháp trị lại chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính
là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của ng-ời quản trị đối với ng-ời bị
quản trị. Đại diện tiêu biểu của tr-ờng phái Pháp trị là Hàn Phi - một danh sĩ
đời Tần Thuỷ Hoàng. Nội dung của trường phái Pháp trị được thể hiện trong
cuốn sách Hàn Phi Tử. Tư tưởng quản trị nhân sự trong học thuyết của Hàn
Phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất con ng-ời. Ông cho rằng, ngoại trừ
một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con ng-ời:
- Tranh nhau vì lợi
- L-ời biếng, khi có d- ăn rồi thì không muốn làm nữa
- Chỉ phục tùng quyền lực.
Từ đó, Hàn Phi xây dựng một học thuyết quản trị nhân sự xoay quanh ba

phạm trù: Pháp, thế, thuật. Pháp là hiệu lệnh, quy định đ-ợc công bố công
khai và mọi ng-ời phải tuân thủ. Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để
thực thi pháp luật và bảo vệ pháp luật. Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử
của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi ng-ời phải tuân thủ những quy định của
pháp luật. Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ ràng thì thuật, ng-ợc lại,
phải bí mật và biến hoá khôn l-ờng.
Hàn Phi có những chủ tr-ơng khá tiến bộ nh-: Quản trị phải quyền biến
chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn đ-ợc thích
nghi thì thôi; Nhất quán giữa hình và danh (lời nói và việc làm phải thống
nhất); Coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con ng-ời và hành vi, coi trọng

16


thực tiễn. Nếu nh- Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít
ng-ời có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực
hành đ-ợc công việc quản trị thì Hàn Phi chủ tr-ơng phải cụ thể hoá thành
thao tác và quy trình để ng-ời bình th-ờng cũng có thể hiểu và thực thi đ-ợc
công việc quản trị. Đây là một chủ tr-ơng rất tiến bộ và khoa học mà sau này
các tr-ờng phái quản trị của Ph-ơng Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất
cao trong thực tiễn. Ông chủ tr-ơng: pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành,
phải công bằng. Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hoá
các nội dung liên quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự: dùng ng-ời phải
đúng hình danh, theo đúng quy trình khách quan (phải phát huy đ-ợc sức lực
và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ năng không giống nhau,
giao việc phải từ nhỏ đến lớn...); đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế
không theo ý riêng (th-ởng phạt theo quy định rõ ràng). Một trong những ttưởng xuyên suốt trong học thuyết Pháp trị đó là tính thực tế: việc phải theo
thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét ng-ời. Điều này cũng thống
nhất với quan niệm của Khổng Tử về sự quyền biến.
ở Việt Nam, t- t-ởng quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng

cũng đ-ợc hình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng n-ớc, giữ n-ớc
và quá trình đấu tranh bảo vệ và phát triển nền văn hoá dân tộc.
Các anh hùng và các nhà văn hoá của dân tộc trong suốt 4.000 năm lịch sử
dựng n-ớc và giữ n-ớc đã để lại nhiều tác phẩm (hịch, cáo, văn thơ,...) và quan
trọng nhất là bằng cuộc đời mình đã thể hiện tập trung và có sức thuyết phục
t- t-ởng quản trị nhân sự mang đậm nét văn hoá Việt Nam đ-ợc nhân dân tôn
vinh, l-u truyền từ thế hệ này đến thế hệ khác. Trong đó, Chủ tịch Hồ Chí
Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thế giới, lãnh tụ kính
yêu của nhân dân ta đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di
sản của cha ông cả về mặt lý luận cũng nh- thực tiễn. Các bài nói, bài viết và

17


tấm g-ơng của Ng-ời chính là chuẩn mực cho t- t-ởng quản trị nhân sự Việt
Nam hiện đại.
Chúng ta phải nhớ rằng: ng-ời đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải
dùng chỗ hay của ng-ời và giúp ng-ời chữa chỗ dở. Dùng ng-ời nh- dùng gỗ.
Ng-ời thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng cong đều tuỳ chỗ mà dùng đ-ợc [6,
tr111].
1.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
1.1.5.1. Khái niệm
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết
quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn
nhất định trong quan hệ với chi phí để có đ-ợc kết quả đó.
1.1.5.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đ-ợc đánh giá thông qua
một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc
chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng nh- các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự,

doanh nghiệp th-ờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các
mục tiêu đó th-ờng là các mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
- Giá trị (lợi nhuận) do ng-ời lao động tạo ra lớn nhất.
- Đạt đ-ợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ng-ời lao động
và không có tình trạng d- thừa lao động.
- Ng-ời lao động làm đúng ngành nghề đã đ-ợc học của mình.
- Nâng cao chất l-ợng lao động.
- Tăng thu nhập của ng-ời lao động.
- Đảm bảo công bằng giữa những ng-ời lao động.

18


- Đảm bảo sự đồng thuận của ng-ời lao động.
-

Thái độ chấp hành, trung thành của ng-ời lao động đối với doanh

nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định
sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất l-ợng,
trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh
nghiệp đồng thời đạt đ-ợc sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí
để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất l-ợng, trình độ
và đạt đ-ợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
1.2. Các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự nhân sự trong doanh
nghiệp 24
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm
nhiều vấn đề nh- tâm sinh lý, xã hội, đạo đức Nó là sự trộn lẫn giữa khoa

học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con ng-ời.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị
trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và
nắm vững các yếu tố môi tr-ờng có ảnh h-ởng trực tiếp hay gián tiếp đến công
tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình
công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân
sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nh-ng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm
việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên
làm việc năng suất hơn nếu nh- họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ đ-ợc khen
ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nh-ng
nhân cách của họ cũng phải đ-ợc tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp
dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt đ-ợc thành công.

19


1.2.1. Môi tr-ờng bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh
h-ởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp
phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần
duy trì lực l-ợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng
tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển h-ớng kinh doanh sang mặt
hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các
lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải
quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc
lợi.
- Dân số, lực l-ợng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực l-ợng
lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ng-ợc lại sẽ làm lão
hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Luật pháp cũng ảnh h-ởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ng-ời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt
mối quan hệ về lao động.
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi n-ớc, mỗi vùng
cũng ảnh h-ởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác
nhau, về giới tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về
quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng c-ờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp
xếp lại lực l-ợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh h-ởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là -u tiên nhất. Không có khách hàng tức là

20