Chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST luận văn ths quản trị kinh doanh 60 34 05 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HƢỜNG

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HƢỜNG

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ANH DŨNG

Hà Nội – 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ .......................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP ........................................................ 7
1.1.

TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH ................................................ 7

1.1.1.

Một số lý luận về cạnh tranh ....................................................... 7

1.1.2.

Năng lực cạnh tranh .................................................................... 8

1.1.3.

Lợi thế cạnh tranh ..................................................................... 10

1.2.

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ..................................................... 10

1.2.1.

Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh................................ 12

1.2.2.

Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến việc xây dựng và lựa chọn

chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................. 13
1.2.3.

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến việc xây

dựng và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ................................................. 20
1.2.4.

Công cụ xác định và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ............... 26

1.2.5.

Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát ......................................... 27

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST . 31
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP FAST ............................................................................ 31

2.1.1.

Giới thiệu chung về FAST ........................................................ 31

2.1.2.

Sơ đồ tổ chức............................................................................. 32


2.1.3.

Phƣơng châm và mục tiêu ......................................................... 33

2.1.4.

Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại.............................................. 34

2.2.

THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA FAST ..... 36

2.2.1.

Phân tích môi trƣờng ................................................................. 36

2.2.2.

Phân tích tình hình công ty FAST............................................. 45

2.2.3.

Phân tích chiến lƣợc của công ty .............................................. 51

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ
GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY TỚI NĂM 2020 ............................................................................ 54
3.1.

ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO FAST ...... 54

3.2.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƢỢC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TỚI NĂM 2020 ................................... 59
3.2.1.

Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh .......................................... 59

3.2.2.

Thực hiện tốt công tác marketing ............................................. 60

3.2.3.

Quan tâm đến công tác nguồn nhân lực .................................... 61

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 64

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CNTT

Công nghệ thông tin

2

CP

Cổ phần

3

DN

Doanh nghiệp

4

ERP

5

FAST

6

PM

Hệ thống phần mềm quản lý toàn diện
doanh nghiệp
Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh
nghiệp FAST
Phần mềm

7

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

8

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

9

UBND

Ủy ban nhân dân

10

VN

Việt Nam

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1

Lịch sử phát triển của các phiên bản

35

2

Bảng 2.2

Tình hình tài chính của công ty FAST
(2011-2013)

50

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Mô hình cạnh tranh của Micheal Porter

12

2

Hình 1.2

3

Hình 2.1

Mô hình tổ chức hiện tại của Công ty FAST

32

4

Hình 2.2

Mô hình tổ chức của các chi nhánh

33

5

Hình 2.3

Các nhóm giải pháp cho Doanh nghiệp

45

Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của
Micheal Porter

iii

27


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 2.1

Biểu đồ về tăng trƣởng nhân sự qua các năm

47

2

Biểu đồ 2.2

Biểu đồ về kinh nghiệm của nhân viên năm
2013

47

3

Biểu đồ 2.3

Biểu đồ về lƣợng khách hàng và doanh thu
qua các năm

52

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trƣờng phần mềm kế toán của Việt Nam mặc dù đã hình thành từ
lâu, nhƣng với tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế kéo theo sự gia tăng số
lƣợng các đơn vị hoạt động kinh doanh thì đây có lẽ vẫn còn là mảnh đất
nhiều doanh nghiệp phần mềm hƣớng tới. Nhiều chuyên gia trong lĩnh vực
công nghệ thông tin dự đoán rằng công nghiệp phần mềm sẽ còn tạo đƣợc
nhiều bƣớc đột phá mới, nhất là hiện tại, các doanh nghiệp phần mềm đang
nhận đƣợc những ƣu đãi to lớn về mặt chính sách phát triển của Nhà nƣớc
theo chủ trƣơng đƣa ngành công nghiệp phần mềm thành ngành kinh tế mũi
nhọn của cả nƣớc trong những năm tới.
Trƣớc những sự phát triển đầy tiềm năng của ngành này, các doanh
nghiệp phần mềm trong nƣớc và nƣớc ngoài tỏ rõ tham vọng gia nhập và
chiếm lĩnh thị trƣờng. Có thể thấy, những năm gần đây các công ty phần mềm
trở nên năng động hơn bao giờ hết. Họ tích cực tìm kiếm thị trƣờng và thay
đổi các hình thức cung cấp dịch vụ, sản phẩm để tƣơng thích nhanh với nhu
cầu khách hàng.

Tham gia vào lĩnh vực phần mềm kế toán từ năm 1997, đến nay công ty
Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp (FAST) đã tích lũy đƣợc nhiều kinh
nghiệm trong ngành này. Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và
là một trong những đơn vị đi đầu trong việc đƣa ra các giải pháp phần mềm
cho Doanh nghiệp. Tuy nhiên, công ty phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn cả các
doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Do vậy, để giúp công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST phát triển bền vững, giữ đƣợc vị trí cạnh tranh lâu dài trên thƣơng

1


trƣờng, tác giả quyết định chọn đề tài: “Chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty Cổ
phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”.
2. Tình hình nghiên cứu
Hoạt động tìm hiểu và phân tích môi trƣờng cạnh tranh là một hoạt
động vô cùng cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp phần mềm nói riêng. Trên thực tế, dù biết rằng hoạt động
phân tích và đƣa ra chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty là cần thiết nhƣng tại
Việt Nam, đa số các doanh nghiệp phần mềm đều bỏ lỡ hoặc lơ là công tác
này.
Đề tài về chiến lƣợc cạnh tranh nói chung đã thu hút sự quan tâm của
nhiều ngƣời và do vậy đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác
giả cũng nhƣ mỗi tài liệu lại có nội dung nghiên cứu. kết luận và những bài
học kinh nghiệm rút ra khác nhau. Ví dụ nhƣ đề tài “ Định hƣớng chiến lƣợc
cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
Ngân hàng công thƣơng khu công nghiệp Biên Hòa đến năm 2010” năm 2004
của tác giả Mai Phƣơng đã chỉ ra rất rõ các yếu tố vi mô và vĩ mô tác động
nhƣ thế nào đối với việc hoạt động kinh doanh của công ty; tuy nhiên, đề tài

mới chỉ lƣớt qua mà chƣa đi sâu vào nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của ngân hàng, đề tài chƣa phân tích rõ về chiến lƣợc của Chi nhánh
Ngân hàng công thƣơng khu công nghiệp Biên Hòa và các đối thủ trong cùng
khu vực đang theo đuổi, những điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ để có
định hƣớng tốt hơn về chiến lƣợc sắp tới của Chi nhánh Ngân hàng công
thƣơng khu công nghiệp Biên Hòa. Một đề tài khá nổi bật nữa mà tác giả đã
tham khảo là đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần sữa
Việt Nam – Vinamilk” của tác giả Phạm Minh Tuấn đƣợc viết năm 2006. Đề
tài đã đƣa ra đƣợc những lý luận rất chặt chẽ và số liệu cụ thể về tình hình sản
xuất, xuất nhập khẩu của toàn ngành sữa và những hƣớng đi của các đối thủ

2


cạnh tranh trực tiếp với Vinamilk. Đề tài cũng có những phân tích chi tiết về
từng yếu tố ảnh hƣởng tới thị trƣờng sữa nhƣ: giá sữa, thành phần dinh
dƣỡng, tâm lý ngƣời tiêu dùng, các chiến dịch đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm,
nhu cầu thị trƣờng… Tác giả Phạm Minh Tuấn đã sử dụng mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của Michael Porter, mô hình SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh
để có một bức tranh tổng thể, đa dạng về thị trƣờng sữa tại Việt Nam từ đó có
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk với hiệu quả
cạnh tranh cao.
Cho tới nay, có rất ít tác giả nghiên cứu cụ thể về lĩnh vực phần mềm
kế toán và quản trị doanh nghiệp. Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản, rút kinh
nghiệm từ những đề tài nghiên cứu trƣớc đó, áp dụng vào đặc thù riêng của
tình hình hiện nay, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, phân tích thực trạng về sức
cạnh tranh cũng nhƣ chiến lƣợc cạnh tranh mà công ty đang thực hiện.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Thị trƣờng phần mềm Việt Nam đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển
mạnh và có rất nhiều cơ hội để phát triển các giải pháp mới. Tuy nhiên, công

ty FAST đang đứng trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và sự lớn
mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tác giả mong
muốn đạt đƣợc các mục tiêu sau:
- Phân tích đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp; điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng thời
xác định đƣợc các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát
triển và thành công của công ty trong tƣơng lai.
- Cách thức thực hiện chiến lƣợc của công ty trong thời gian hiện tại
còn điểm nào chƣa phù hợp.
- Cần có những điều chỉnh nhƣ thế nào trong thời gian tới.

3


Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế
mạnh vững chắc trên thị trƣờng, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội
hiện có và ngày càng vƣơn xa hơn trong lĩnh vực phần mềm kế toán và
quản lý doanh nghiệp.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Khảo sát thực trạng của Công ty CP phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, thị trƣờng hoạt động của
công ty.
Nghiên cứu khái quát về thị trƣờng phần mềm kế toán và quản lý doanh
nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng tới thị trƣờng.
Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chính của công ty làm cơ sở và
thành lập ma trận SWOT.
Nghiên cứu những áp lực cạnh tranh mà công ty gặp phải khi thực hiện
chiến lƣợc cạnh tranh hiện tại.
Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2010 tới năm 2013
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Dựa trên các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc
Dựa trên các lý thuyết quản trị marketing, lý thuyết về chiến lƣợc
marketing, chiến lƣợc cạnh tranh
Các phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo
Các phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng
 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ
liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể nhƣ sau:
+ Dữ liệu thứ cấp: đƣợc cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của
công ty, qua sách, báo, tạp chí và một số trang web của các công ty cung cấp

4


phần mềm kế toán. Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì đƣợc thu thập
thông qua internet và qua nguồn thông tin từ công ty đó.
+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám
đốc công ty, các nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và
các bộ phận khác có liên quan. Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý
kiến chung về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận và lựa
chọn các chiến lƣợc phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu.
Các dữ liệu sau khi thu thập thì đƣợc tiến hành xử lý bằng các biện
pháp thống kê đơn giản, phƣơng pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ
số tài chính để làm cơ sở hoàn thành chuyên đề. Đồng thời còn sử dụng ma
trận SWOT để đề ra các chiến lƣợc có thể chọn lựa cho công ty.
- Phƣơng pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để
tập hợp các tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối
chiếu và rút ra kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi.

- Phƣơng pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của
công ty để tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt
động và sức mạnh tài chính của công ty.
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài.
6.

Những đóng góp của luận văn
- Xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty

trong môi trƣờng phần mềm kế toán.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới việc xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp.

5


- Phân tích thực trạng cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh mà công ty
đang theo đuổi.
- Xác định mục tiêu phấn đấu cho Công ty FAST và chiến lƣợc mà
công ty nên thực hiện trong thời gian tới để giữ vững và cải thiện vị thế cạnh
tranh.
- Đƣa ra một số giải pháp nhằm triển khai các chiến lƣợc cạnh tranh cho
Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST.
7. Kết cấu của luận văn
Gồm 3 phần chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Cổ phần

phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST.
Chƣơng 3: Định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh và một số giải pháp để
triển khai các chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty Cổ phần phần mềm quản lý
doanh nghiệp FAST đến năm 2020.

6


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1. Một số lý luận về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đã đƣợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực và
cấp độ khác nhau nhƣ kinh tế, thƣơng mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái,
thể thao,… Xét riêng trong lĩnh vực kinh tế cũng đã có rất nhiều nhà nghiên
cứu đƣa ra các luận điểm khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm của Karl Marx “cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua
gay gắt giữa các nhà tƣ bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và trong tiêu thụ để đạt đƣợc những lợi nhuận siêu ngạch” [6]. Có
quan niệm khác lại cho rằng “ cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp
khác” (Theo nhóm tác giả cuốn: “ nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản
xuất trong nƣớc”) [1]. Adam Smith cho rằng, cạnh tranh có thể làm giảm giá
thành và giá cả sản phẩm; do đó, làm cho toàn xã hội đƣợc lợi nhờ nâng cao
năng suất của doanh nghiệp. Cạnh tranh điều tiết sự phân phối tƣ bản và các
tài nguyên kinh tế - xã hội giữa các ngành sản xuất với nhau, làm cho giá cả
thay đổi, thúc đẩy kỹ thuật phát triển, đổi mới cơ cấu tổ chức kinh tế, kết quả
là kinh tế tăng trƣởng. Theo Michael Porter thì: cạnh tranh là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận. là khoản lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình

cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hƣớng cải
thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi [12].
Ngày nay, hầu hết các nƣớc trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
coi cạnh tranh vừa là môi trƣờng, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã

7


hội. Trong kinh tế thị trƣờng, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn
phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thông qua các biện pháp nhƣ cải tiến
kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng,… vì doanh nghiệp nào
cũng muốn bán đƣợc nhiều hơn, thu lợi lớn hơn. Nhƣ vậy, cạnh tranh là quá
trình tất yếu, là động lực phát triển của nền kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh
trong nền kinh tế thị trƣờng là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn về
thời gian, ngƣời tham gia vào cuộc đua này không đƣợc phép dừng lại, họ
luôn phải tiến về phía trƣớc để chiến thắng ngƣời đứng sau.
Cạnh tranh có thể đƣa lại lợi ích cho ngƣời này và thiệt hại cho ngƣời
khác nhƣng xét dƣới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực
vì sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh giúp cho thị
trƣờng hoạt động có hiệu quả nhờ phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn, đây
chính là động lực cho sự phát triển nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có
những biểu hiện tiêu cực nhƣ cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, không lành mạnh
dẫn đến phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng cá lớn nuốt cá bé,…
làm thiệt hại quyền lợi của ngƣời tiêu dùng.
Nhƣ vậy, cạnh tranh đƣợc hiểu và đƣợc khái quát một cách chung nhất
đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trƣờng với
nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tƣơng tự thay
thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Các doanh
nghiệp cần nhận thức đúng đắn về cạnh tranh để một mặt chấp nhận cạnh tranh
theo khía cạnh tích cực để từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lƣợng

phục vụ khách hàng, mặt khác tránh tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến
làm tổn hại đến lợi ích cộng đồng cũng nhƣ làm suy yếu chính mình.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Cho đến hiện nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã đƣợc sử dụng
khá phổ biến nhƣng vẫn chƣa có một khái niệm rõ ràng và cũng chƣa đƣợc

8


lƣợng hóa một cách chính xác. Có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực
cạnh tranh.
Theo quan điểm thƣơng mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh đƣợc
xem xét qua lợi thế cạnh tranh và chi phí sản xuất. Hiệu quả của các biện
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đƣợc đánh giá dựa trên mức chi phí
thấp.
Có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy
trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, gắn năng
lực cạnh tranh theo thị phần mà nó chiếm giữ. Các chỉ số đánh giá năng lực
cạnh tranh là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công
nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lƣợng và tính khác biệt của
sản phẩm …
Có quan niệm xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên
khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn mức
giá phổ biến mà không có trợ cấp, gắn nó với ƣu thế mà sản phẩm đƣa ra thị
trƣờng đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững trƣớc các đối thủ khác hay sản
phẩm thay thế.
Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của
doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trƣớc các lực lƣợng
cạnh tranh: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung
cấp và khách hàng [12].

Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là độ hấp dẫn của nó đối với khách hàng. Hay năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể
huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường một cách lâu dài nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho
doanh nghiệp của mình.

9


1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Đã có nhiều định nghĩa khác nhau về lợi thế cạnh tranh. Phần lớn họ đều
cho rằng lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc trƣng của doanh nghiệp
nhƣ vốn, công nghệ, lao động, kỹ năng sản xuất, uy tín, danh tiếng, sự trung
thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, cung cách phục vụ, chất lƣợng sản
phẩm,… là cơ sở để công ty cạnh tranh với các đối thủ khác.
Theo M.Porter thì lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà
một xí nghiệp có thể tạo ra cho ngƣời mua và giá trị đó vƣợt quá phí tổn của
xí nghiệp. Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phƣơng diện hoặc là dƣới
dạng phí tổn thấp hoặc là tạo ra những khác biệt hóa [11].
Từ những nét cơ bản trên có thể đƣa ra một định nghĩa về lợi thế cạnh
tranh nhƣ sau: Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng riêng
có của một doanh nghiệp về một mặt nào đó có thể là sản phẩm, cung cách
phục vụ, khả năng sản xuất, danh tiếng, chất lượng dịch vụ,… khi đưa ra thị
trường được khách hàng chấp nhận trong tương quan so sánh với các đối thủ
cạnh tranh.
Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có chiến lƣợc
phát triển các lợi thế cạnh tranh của mình và thực hiện hiệu quả chiến lƣợc đó

thì không những làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó mà
còn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thƣơng trƣờng.

1.2. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
Trong môi trƣờng luôn biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết
liệt ngày nay thì chiến lƣợc là một vấn đề không thể bỏ qua đối với mọi doanh
nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững đƣợc thì doanh nghiệp phải

10


xác định cho mình hƣớng kinh doanh thích hợp, đúng đắn. Để làm đƣợc điều
đó trƣớc hết cần phải hiểu rõ về chiến lƣợc.
Chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế
hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc
sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh gì.
Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào
để có thể đạt đƣợc những mục tiêu, đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình
hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung hƣớng
dẫn tƣ duy để hành động.
Việc xây dựng một chiến lƣợc cho một doanh nghiệp là một nội dung rất
quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp đó vì:
 Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp đƣơng đầu linh hoạt với sự thay đổi
quá nhanh của môi trƣờng.
 Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp tổ chức phân bố nguồn tài nguyên
một cách có hiệu quả nhất.
 Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh

doanh cụ thể và đo lƣờng kết quả đó.
 Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình thông tin nội bộ
qua việc theo dõi, kiểm tra thực hiện chiến lƣợc.
Và trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh tồn tại một cách tất yếu. Vì
vậy, việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc cạnh tranh là rất cần thiết đối với
một doanh nghiệp. Có một chiến lƣợc cạnh tranh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp
tăng thế lực và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh.

11


Theo M.Porter, chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối
cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phƣơng tiện (các
chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, chiến lƣợc cạnh tranh của
doanh nghiệp là sự kết hợp của 2 yếu tố then chốt là mục tiêu và phƣơng tiện
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Trong đó mục tiêu là yếu tố trọng tâm mà các chính
sách hoạt động của từng bộ phận then chốt chính là phƣơng tiện mà doanh
nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đƣợc mục tiêu. Các chính sách phải
đƣợc xây dựng trên cơ sở những mục tiêu và mục tiêu phải đƣợc thực hiện
thông qua việc thực hiện chính sách.
1.2.1. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh
Để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh, thông thƣờng các doanh nghiệp
thƣờng tiến hành các bƣớc sau:
1.2.1.1. Nhận ra chiến lƣợc hiện tại
Chúng ta cần phải xem xét và nhận biết lĩnh vực mà doanh nghiệp đang
hoạt động và doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh gì. Với việc
nhận ra một cách khéo léo chiến lƣợc đang kết hợp hiện nay của doanh
nghiệp cho chúng ta biết những giả thiết mà các nhà quản trị đƣa ra phản ánh
trung thực về thực trạng của ngành doanh nghiệp đang hoạt động, có phản ánh

đúng vị trí tƣơng đối của doanh nghiệp trong ngành đó không.
Từ đó, chúng ta xem xét nên đƣa ra những giả thiết nào về vị trí tƣơng
đối nào của doanh nghiệp, các điểm mạnh và yếu, về các đối thủ cạnh tranh
và về xu hƣớng ngành để chiến lƣợc hiện tại có ý nghĩa.
1.2.1.2. Xem xét diễn biến của môi trƣờng hoạt động
Tiến hành phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
bên trong và bên ngoài.

12


Phân tích ngành, phân tích môi trƣờng vĩ mô và vi mô để chúng ta thấy
những then chốt cho thành công trong cạnh tranh, những cơ hội và các mối đe
dọa gì từ bên ngoài.
Phân tích đối thủ cạnh tranh chúng ta sẽ biết đƣợc năng lực và những
hạn chế của đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm tang cũng nhƣ sự chuyển biến có
thể trong tƣơng lai của họ.
Thừa nhận sự phân tích môi trƣờng bên ngoài, xem xét hoạt động của
chính doanh nghiệp chúng ta để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của
mình so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tƣơng lai.
1.2.1.3. Xây dựng chiến lƣợc
Kiểm tra các giả thiết và chiến lƣợc: những giả thiết đƣợc thể hiện trong
chiến lƣợc hiện tại với sự phân tích môi trƣờng ở trên phù hợp đến mức độ
nào?
Đƣa ra các phƣơng án chiến lƣợc: với những phân tích trên có thể có
những phƣơng án chiến lƣợc nào? Chiến lƣợc hiện tại có phải là một trong số
đó không?
Lựa chọn phƣơng án nào kết hợp tốt nhất giữa tình trạng hiện tại của
doanh nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa.
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến việc xây dựng và lựa chọn

chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Trong nền kinh tế thị trƣờng, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị
trƣờng cũng phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc
cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lƣợng cạnh tranh cơ bản, đƣợc biểu diễn bởi
mô hình sau:

13


Các đối thủ
tiềm năng
Nguy cơ đe dọa từ những
ngƣời mới vào cuộc
Ngƣời
cung ứng

Quyền lực
thƣơng
lƣợng
của ngƣời
cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ

Sức ép giá cả
của ngƣời

mua

Ngƣời
mua

Nguy
cơ đe
dọa từ

những sản
phẩm
và
dịch vụ thay
thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.1 : Mô hình cạnh tranh của Micheal Porter
(Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Strategy: Techniques Analyzing
Industries and Competitors”, 1980)
Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình đƣợc
nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp hoặc của một ngành công nghiệp.
 Nguy cơ đe dọa từ những ngƣời mới vào cuộc
Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trƣờng nhƣng
có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trƣờng (thị phần) của các doanh
nghiệp khác. Để hạn chế mối đe dọa này, các nhà quản lý thƣờng dựng lên
các hàng rào nhƣ:


Mở rộng khối lƣợng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí



Khác biệt hóa sản phẩm



Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối



Phát triển các dịch vụ bổ sung
14


Ngoài ra, có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác hỗ trợ của
Chính phủ và lựa chọn đúng thị trƣờng nguyên liệu, thị trƣờng sản phẩm.
 Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng
Ngƣời cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc
khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe dọa
tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm đƣợc cung ứng, do đặc tính
khác biệt hóa cao độ của ngƣời cung ứng với ngƣời sản xuất, do sự thay đổi
chi phí của sản phẩm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết
của những ngƣời cung ứng gây ra…
 Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua
Ngƣời mua có quyền thƣơng lƣợng với doanh nghiệp (ngƣời bán) thông
qua sức ép giảm giá, giảm khối lƣợng hàng mua từ doanh nghiệp hoặc đƣa ra
yêu cầu chất lƣợng phải tốt hơn với cùng mức giá…
Các nhân tố tạo nên quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua gồm: khối
lƣợng mua lớn, sự đe dọa của quá trình liên kết những ngƣời mua khi tiến
hành thƣơng lƣợng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của ngƣời bán đối

với sản phẩm chƣa đƣợc dị biệt hóa hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu…
Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp
không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trƣờng, hoặc khi
doanh nghiệp thiếu quá nhiều thông tin về thị trƣờng (đầu vào và đầu ra).
Các doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung
ra thị trƣờng những sản phẩm thích hợp hơn và bằng những phƣơng thức
dịch vụ độc đáo hơn.
 Nguy cơ đe dọa về những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu
hƣớng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe dọa sự mất
mát về thị trƣờng của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đƣa ra thị trƣờng

15


những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hóa cao độ so với sản phẩm
của doanh nghiệp hoặc tạo ra các điều kiện ƣu đãi về dịch vụ hay các điều
kiện về tài chính.
Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối
đe doạ đối với doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số
lƣợng hàng bán và ảnh hƣởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản
phẩm tƣơng ứng sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng
giá và tăng thêm lợi nhuận.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành đƣợc xem là vấn đề cốt lõi
nhất của phân tích cạnh tranh. Các sản phẩm và dịch vụ trong ngành cạnh
tranh khốc liệt với nhau về giá cả, khác biệt hóa sản phẩm, hoặc sự đổi mới
sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trƣờng. Sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần nhƣ cân bằng nhau, khi tăng
trƣởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ

cạnh tranh có chiến lƣợc đa dạng…
Có một điều kiện thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng
ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất –
kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trƣờng. Các doanh nghiệp sẽ có khả
năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngƣợc lại có thể mất lợi
thế cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén.
Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố
đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hƣớng khác nhau. Tình
hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của
mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Muốn vậy doanh nghiệp cần phải nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng, đƣa ra
thị trƣờng những sản phẩm mới chất lƣợng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.

16


1.2.2.2. Các yếu tố khách quan
a. Môi trƣờng kinh tế quốc dân
Nhóm yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trƣởng cao luôn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt
động trên các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hơn.
- Lãi suất ngân hàng cũng ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất cao sẽ
làm cho giá thành sản phẩm tăng lên từ đó giá tăng lên, do đó khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giảm so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với
những đối thủ có tiềm năng về vốn.
Yếu tố chính trị, pháp luật
Chính trị và pháp luật là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Chính trị ổn đinh, pháp luật rõ ràng sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh

tranh có hiệu quả.
Nhóm yếu tố về khoa học, kỹ thuật, công nghệ
Nhóm yếu tố này tác động một cách quyết định đến 2 yếu tố cơ bản
nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng là chất lƣợng
và giá cả. Khoa học công nghệ hiện đại làm cho chi phí cá biệt của các doanh
nghiệp giảm, chất lƣợng sản phẩm chứa hàm lƣợng khoa học công nghệ cao,
khoa học kỹ thuật, công nghệ ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp theo hƣớng sau:
-

Tạo ra những thế hệ công nghiệp tiếp theo nhằm trang bị và trang bị

lại toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật.
-

Giúp các doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lƣu trữ và

truyền thông tin một cách nhanh chóng và chính xác nhất.
-

Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bảo vệ môi trƣờng sinh thái,

nâng cao uy tín của doanh nghiệp
17