Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại VNPT lạng sơn luận văn ths quản trị kinh d
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.46 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
HỨA KIÊN CƢỜNG
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƢỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI VNPT LẠNG SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội- 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
HỨA KIÊN CƢỜNG
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƢỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI VNPT LẠNG SƠN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN
Hà Nội- 2014
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƢỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ ....................................................... 4
1.1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lƣợc ................................................. 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ........................................................................ 4
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược ............................................................ 5
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh ............................................................ 5
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh ...................................... 11
1.1.5. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 13
1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................ 14
1.1.7. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược .............................................. 17
1.2. Chính sách nhân sự ................................................................................... 18
1.2.1. Khái niệm............................................................................................ 18
1.2.2. Chính sách nhân sự bao gồm ............................................................. 19
1.2.3. Nội dung của chính sách nhân sự....................................................... 19
1.2.4. Ai làm chính sách nhân sự.................................................................. 34
1.2.5. Nguồn hình thành chính sách nhân sự ............................................... 35
1.2.6. Vai trò của chính sách nhân sự .......................................................... 37
1.2.7. Soạn thảo chính sách nhân sự ............................................................ 37
1.2.8. Các bước xây dựng chính sách nhân sự ............................................. 38
1.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chính sách nhân sự......... 38
1.3.1. Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên
chính sách nhân sự và ngược lại ................................................................................... 38
1.3.2. Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương
thích với nó .................................................................................................................... 39
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 42
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính ........................................ 42
2.1.1. Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp ............... 42
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm .................................................................. 42
2.2 Thu thập thông tin ............................................................................ 42
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp .................................................................... 42
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ..................................................................... 43
2.3. Lịch trình nghiên cứu ............................................................................... 45
2.4. Phân tích kết quả....................................................................................... 45
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu .................................................. 46
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƢỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT LẠNG SƠN ........................ 48
3.1. Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông
Lạng Sơn ...................................................................................................................... 48
3.1.1. Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh ............................ 48
3.1.2. Kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua ....................... 50
3.2. Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 54
3.2.1. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược ........................................ 54
3.2.2. Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược ........................................ 61
3.3. Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự ....................................... 63
3.3.1. Tình hình nhân sự tại công ty ............................................................. 63
3.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty ........................................ 66
3.3.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự .......................................... 67
3.3.4. Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong công ty ......................................... 70
3.4. Ảnh hƣởng của chiến lƣợc kinh doanh đến chính sách nhân sự tại
VNPT trong những năm qua ..................................................................................... 72
3.4.1. Chính sách tuyển dụng ....................................................................... 72
3.4.2. Chính sách đào tạo và phát triển ....................................................... 73
3.4.3. Chính sách lương thưởng .................................................................. 74
3.4.4. Chính sách phúc lợi ............................................................................ 76
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT LẠNG SƠN . 78
4.1. Nguyên nhân của những tồn tại ............................................................... 78
4.2. Một số giải pháp ........................................................................................ 78
4.2.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược .......................................... 79
4.2.2. Hoàn thiên công tác thực hiện chiến lược.......................................... 81
4.2.3 Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh ...................... 83
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 92
PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 94
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Nguyên nghĩa
Từ viết tắt
Tiếng Việt
Tiếng Anh
1
BCTC
Báo cáo tài chính
2
VT-CNTT
Viễn thông – Công nghệ thông tin
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Các loại chiến lược phổ biến
7
2
Bảng 1.2
Chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự
41
3
Bảng 3.1
Số liệu tại bảng cân đối kế toán
51
4
Bảng 3.2
Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh
53
5
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động
63
6
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013
64
7
Bảng 3.5
Tình hình tuyển dụng qua các năm
65
8
Bảng 3.6
Trình độ cán bộ công nhân viên năm 2013
68
9
Bảng 3.7
Tình hình thu nhập
71
ii
Trang
DANH MỤC CÁC HÌNH
S STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Sự tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược
39
1
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
50
iii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế
- xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp.
Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung
đầu tư rất lớn đó là xây dựng chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho
từng thời kì, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự
phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một
quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà
quản lý chiến lược, quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Xây dựng chiến lược và
tạo ra nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động
sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp
nói riêng và của đất nước nói chung.
Viễn thông Lạng sơn, tên giao dịch là VNPT Lạng sơn, là một đơn vị thành
viên thuộc khối hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Sau khi hoàn thiện cơ bản công tác chia tách Bưu chính và Viễn thông, kể từ ngày
01/01/2008, VNPT Lạng Sơn chính thức đi vào hoạt động như là một doanh nghiệp
chuyên cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa
bàn Tỉnh Lạng sơn. Sứ mệnh của VNPT Lạng sơn là trở thành doanh nghiệp chủ
đạo cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh.
Sau khi chia tách, VNPT Lạng sơn vừa phải tiến hành hoàn thiện công tác
nhân sự cho phù hợp với mô hình mới, nhiệm vụ mới lại vừa phải đối mặt với sự
lớn mạnh nhanh chóng của các doanh nghiệp cùng ngành nhất là Viettel và EVN
Telecom. Để tiến tới hoàn thành sứ mệnh, VNPT Lạng sơn phải có chiến lược kinh
doanh và một chính sách nhân sự phù hợp với tình hình mới. Tuy nhiên công tác
chiến lược của Viễn thông Lạng sơn chỉ được thực hiện qua loa và phụ thuộc lớn
vào Tập đoàn. Chiến lược kinh doanh hàng năm chỉ là bản kế hoạch doanh thu phát
sinh, doanh thu nội bộ và một số chỉ tiêu kinh tế cụ thể như số lượng thuê bao cố
1
định, đi động, internet… thực tăng được tập đoàn giao xuống căn cứ số liệu báo cáo
năm trước của đơn vị. Trong khi đó, sau khi chia tách chính sách nhân sự của đơn vị
cũng còn nhiều bất cập cụ thể như cơ cấu tổ chức còn mới và mô hình ban đầu còn
là mô hình mang tính thực nghiệm, các bộ phận, vị trí còn dẫm chân lên nhau, bố trí
chưa đúng người đúng việc…… và chưa có sự gắn kết với mục tiêu hay chiến lược
sản xuất kinh doanh. Thực tế đó đòi hỏi phải nghiên cứu về chiến lược và nhân sự
tại VNPT Lạng sơn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện nhằm giúp doanh nghiệp
hoàn thành sứ mệnh của mình. Đó là việc hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt
lý luận và thực tiễn. Và là lý do tôi chọn đề tài “Chiến lược của doanh nghiệp và
ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại VNPT Lạng sơn”.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
- Làm rõ công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh và ảnh
hưởng của chiến lược kinh doanh đến nhân sự tại VNPT Lạng sơn.
- Đưa ra một số phương hướng giải quyết.
Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:
- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiếc lược và chính sách nhân sự.
- Tìm hiểu quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, chính
sách nhân sự tại VNPT Lạng sơn.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân
sự tại VNPT Lạng sơn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Thu thập, phân tích và tổng hợp số liệu
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống.
Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của
công ty và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, và các Phòng/Ban/Bộ
phận trong công ty; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên
ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực
Viễn thông – Công nghệ thông tin, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược và
2
nhân sự. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực
từ đó đưa ra các giải pháp về chiến lược và nhân sự của công ty trong giai đoạn sau
chia tách.
- Thảo luận nhóm và phỏng vấn
Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn cũng được sử dụng để
tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và
đánh giá của tác giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ
quản lý và giám đốc của công ty
5. Đối tƣợng và phạm vi
- Đối tượng: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về chiến lược
kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra ảnh hưởng của chiến lược kinh
doanh đến chính sách nhân sự.
- Phạm vi:
+ Thời gian: Kể từ khi chia tách Bưu chính–Viễn thông và chính thức thành
lập Viễn thông Lạng sơn ngày 1/1/2008.
+ Không gian: Địa bàn Lạng sơn.
6. Sản phẩm khoa học của đề tài
Bài luận văn sẽ gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, chính sách
nhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính
sách nhân sự tại VNPT Lạng Sơn
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh và
chính sách nhân sự tại VNPT Lạng Sơn
Phần kết luận.
3
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH,
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
1.1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [9, tr.4].
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4].
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh ” [1, tr.20].
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4].
Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược
4
của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có,
những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của
mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không
có la bàn. [5,13].
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau:
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
* Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiến
lược ổn định, chiến lược suy giảm.....
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược
riêng của mình.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược
này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần
hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với
5
đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ:
chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng
cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược
cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các
bộ phận chức năng khác.
* Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
6
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến
CHIẾN LƢỢC
Sản phẩm
Hiện
Mới
tại
1. Tăng trƣởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành
Cấp độ
Thị trƣờng
Công nghệ
sản xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 )
* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
7
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
8
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
* Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
- Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
9
- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
hơn.
* Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
10
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
- Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
11
1.1.4.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng
định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
1.1.4.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình
quân của người lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh
còn nhiệm vụ phục vụ như Viễn thông Lạng Sơn thì bên cạnh đó còn bao gồm các
chỉ tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh
nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh
nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh
nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
1.1.4.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn,
các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của
chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực
hiện được mục tiêu? Đó là:
- Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?
- Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
- Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
12
mục tiêu bằng gì?
1.1.5. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Các yêu cầu
Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành được lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi.
1.1.5.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
- Đường lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục
tiêu của chiến lược.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn
cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra
lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
+) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
13
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ...
1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.6.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp
vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối
cao của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.1.6.2 . Nghiên cứu và dự báo
* Nghiên cứu và dự báo môi trường
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng
tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước
có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà
doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ, hiện tại
để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường. Các kết quả phân
tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các
cơ hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc
đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn
chế nguy cơ.
* Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách
thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài
sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận...
14
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như
tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu lao động...
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy
tín với khách hàng...
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất,
khả năng mở rộng sản xuất...
* Các phương pháp nghiên cứu và dự báo
Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp ngoại suy xu hướng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế
1.1.6.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu
sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp
theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ
để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
1.1.6.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực
hiện mục tiêu của chiến lược.
* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:
- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được
xác định là để thực hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên
cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các
giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.
Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng
15
dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các
nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng
các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược
tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh
nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng
tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và
công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược.
1.1.6.5. Lựa chọn các phương án chiến lược
Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác
nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án
chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất.
Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các
phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu.
Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau:
- Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được
vấn đề không? như thế nào?
- Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?
- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không?
Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường ápdụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh
của hãng General Electric.
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
1.1.6.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược
Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản
thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định
hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh
đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn
16
bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để
phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan.
1.1.7. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn
lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu
của chiến lược kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, nó đảm bảo
cho chiến lược được thực hiện thành công.
Các bước tổ chức thực hiện chiến lược :
1.1.7.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có
những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến
lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào
chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có
trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm
vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chức
thực hiện chiến lược bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy: Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào
chiến lược và được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược.
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.
1.1.7.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược,đưa
chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến
lược bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện
chiến lược thông suốt.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án
của chiến lược.
17
