Phát huy sức mạnh doanh nghiệp bằng chính sách nhân sự tại công ty TNHH Việt Nam gạch men Thạch Anh (VICERA).pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

LUẬN VĂN TÔT NGHIỆP

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

II. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI ...----©2-+©5-2cxeersertttrtrtrrerrrrrrre 03 II. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN... ^{- - - 5-5-5 522*+St‡ttSxtttertrrerterrrsrrrrrirriee 03}

IV. TINH THUC TIEN CUA DE TÀI ...---c-xereeerrrrrreerrerrrrreree Ủ3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI

I. KHAINIEM VA TAM QUAN TRONG CUA QUAN TRI NHAN SU

ñ‹ 8 —... 06 ân —Ằ... 06

3. Chức năng QTÌNS...--- ^{c2 S222.} ^{t1. 06}

Na sẽ ..., 07

II HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

1. Khái niệm hoạch định ...---¿- ^{2£ ++++++2EE++2E++ettrkerrrktr..trrr.1.111..T1111fP 08}

2. Tiến trình hoạch nh...--. ^{2-5 ô+ â+++++E++E++Exrke+kerkxrExrrr..11}^{111.11... errree 08}

3. Dự báo nhu cầu nhân sự trong tương Ìai...----s-s+ ^{set nh} ^{ri 10}

II. PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC

1. Khái niệm...---2-©-+©cz+cxezrxetrerrerrrrxerrerrvee sececessssesesssseseeseceeseeceeeceeecenseneeenntt 11

2. Các thông tin cần cho PTCV... sec... ¹²

3. Các hình thức thu thập thông tin...-- ^{-- +5 - + senhhtetreiitrrereerrerre 12}

4. Trình tự phân tích cơng việc ...----2trtrrriitrritriiriiriirriiriirriiirie 13

5. Những nội dung cơ bản trong mô tả và phân tích cơng vIỆc ...---«- 13

IV. TỎ CHỨC TUYẾN DỤNG

2. Nguồn tuyển dụng...---:-52+ s22... ^{ri 14} 3. Tiến trình tuyển dụng...--- ^{¿-5++++t2Y tr r2...}^{ren 15}

4. Phương thức tuyển dụng ...--- ^{+ crerrerrev 12tr} ¹⁶

V. ĐÀO TẠO VÀ HUẦN LUYỆN

<small>a </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

5. Mười mật pháp đào tạo nhân viÊn...-- ^{«+ + +} ^{1 001101111. re 19}

V. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

<small>TD. Mu 01 ... 23 </small>

0. 0 ...Ô 23

3. Các phương pháp đánh gI1á...-- + 5c sét HH H0 0011011101101. 10 24 4. Những lưu ý khi đánh giá nhân vIÊn...-. .---- 5+ he 24

vi. CAC VAN DE VE LUONG 1. KRAi iG occ ...ÔỎ 24

2. Vai trd Cla IUONG...eeeececceseeecetceesesssesessscnsnesesseeseseesseenseeessaesascneserssesastenenensesseess 25 3. Cơ cấu tiền lương thu nhập người lao động...--- ^{55+ cc+etstersertrierrrirere 25}

4. Các hình thức tiền lương...--- -- + ++2*+x*+x+#r#rverxerErkrrxrrkerrrrrrrrrrrie 25 CHƯƠNG II. GIỚI THIEU TONG QUAT VE VICERA I. SƠ LƯỢC VÈ VICERA...----22++cccSstrrrri L0... 31

IN9)07.69:10)209:7.9):071 11757 ... 31

II. ĐẶC ĐIÊM, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤU...--5-cseserrrrerrrrrrrrrrrrree 32 IV. CƠ CÁU TỎ lo 5i60/089E5/95:95 v0... ... 34

R1 1n. ... 34

<small>2. Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận ...--- ---- --- + + s11 re. 35 </small>

3. Quy trình sản XuẤt...-.. ¿+ +22 9E S2ESEkEEExTkrrrtkEkE11.1111111011. T110 38 V. KÉT QUÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH...-- ^{-- 5c 55cs+cccerrrrrrrtrrreeree 39} 1. Đánh giá tình hình doanh thu...-- 2 -©5225++2+22Eetkrerkerrrtkerrrrkrrtrrrrrrrrrr 39 °? 80118) 00800... ... 4]

3. Danh gid vé loi nud 18... ... 42

A. Sdn pha nh ... 43

5. Cac d6i thi camh tran 8n... ... 44

6. Thi truOng oe. ... 45

<small>| </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYẾN DỰNG NHÂN SỰ VÀ CHI

TRẢ LƯƠNG TẠI VICERA

I. CƠ CÁU TÔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ...---¿--c5++cccrerrrsrerreeee 49

1. Tình hình nhân sự tại công ty trong những năm qua...--- ^{---- ---+<<-<++sc++seree 49}

3. Trách nhiệm của cấp quản lý và mối quan hệ trong công tác... ---e-««- 52 4. Chức năng của các phòng ban...-- ^{5 +2.} ^the ^{H1 0000111101101 1100 54} 5. Hoạch định nguồn ¡i80 0117 ... 62

910f0ai. nào. 00107... ...116.ố. 63

7. Công tác đào tạO...- cà nén H01 0 0 001 1t 0014131070117111112011010010116 68

II. CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI VICERA

1. Quy trình phân cấp quản lý ...-..--- ^{+ 55c...} ⁷¹ 2. Đánh giá việc quản lý nhân SỰ...- ^{-- + «sen} ^{Hi 1011110111110 71}

Im. CAC VAN DE KHAC LIEN QUAN DEN NHAN SU ^|

42.00. TT... ...1.1. 71

2. Đánh giá nhân viên ... --- 5 4 S29 g1 01 0 10v nh HH1 ^{100 72} 3. Khen thưởng khuyến khích...- - -¿- - 5s ++*+++k#E+E*+kexeEZEEkeExrrerrrrrrrrrrrkrerrke 73

4. Kỷ luật, chấm dứt hợp đồng...--- + s+crsttetrttrrrrrrrrrrrrr.rrrrirrrrrrid 73

IV. CONG TAC CHI TRA LUONG

1. Téng quan về hệ thống lương ...cesessescecseeseeseessescesesessessceseseesecsecseesecsensecncencenentensens 74 2. Nguyên tắc phân phối lương ...-- -- ¿552552 2tt+tt+ttrreterirrrtrirrrrrrrrrrrriirirririe 75

N9 áo 0 ố ... 76

4. Nội dung quỹ lương... — ^{. ... 76} 5. Phương pháp tính lương...-..- --- 5c: + + s +39 1922 9. r0 01 00 ti 01011111. 111A 76 6. Đánh giá việc trả ÏƯƠng... -¿- 5< + + sư tt 341381812 11H00 1 H101 1110011110 111. T7

7. Chế độ và điều kiện làm việc tại công ty...- ^tre⁷⁸V. KÉ TOÁN HOẠCH TỐN CÁC KHOẢN TRÍCH THEO LƯƠNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

<small>Sa </small>

CHƯƠNG III: MOT SO NHAN XET VA GIAI PHAP CHO CONG TAC QUAN TRI

NHAN SU TAI VICERA I. NHAN XET TONG QUAT

1. Về công tác quản trị...--:---++-+c+ + xxx .1711147.T1111nrrkrree 83

2. Về bộ phận...-- ¿+ ©-+++x+E2x2E122T12T17717E1 1141111711711... 83 ˆ 1L VỀ CÔNG TÁC QTNS VÀ CHI TRẢ LƯƠNG TẠI VICERA

1. TS chitc 11.7 12010787... ... 84

2. Hình thức tiền lươngg...--- 2+ + 2° +©x+E++Ext+EtEEEtxErkerkeEkrkkrkrrrrrrrrrrrrrrrree 84

3. Công tác tuyển dụng... ----c+--- server... 85 4. Công tác đào tẠO... .-- - HH HH HH ng ni n0 1044 100177048111011100118114 85 5. Đánh giá nhân viÊn: ... -- «5 4x 3939239 11 119010 0100011 110 000 10701001118100 85

II. MỘT SÓ GIẢI PHÁP

1. Tỉnh gọn bộ máy sản Xuất ...--- + + +©ssctérE t2 E111... 86 2. Quy trình tuyển dụng mớii...---¿- + + + +x+2+EEkeretrrrr11011.111re 87 3. Hồn thiện cơng tác đào †ạO... sét ^{tt Hành 0101111107117 89}

4. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng ... ^{...- 9]} 5. Phân loại phụ cấp và thúc đẩy kích thích tinh thần nhân viên...--..--- 93

B. PHỤ LỤC

<small>1 5... </small> ^.ˆ11

SVTH: NÔNG THỊ LỆ QUYỀN ^\

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

<small> </small>

A. MO DAU I LÝ DOCHON ĐÈ TÀI:

Tính đến năm 2006 cả nước ta có tổng cộng 45.3 triệu lao động, có thể nói đây là

<small>một nguồn lao động rất đồi dao mà ta có thể tận dụng làm thế mạnh, tuy nhiên, trong </small>

trong hội nghị tổng kết cla BO LAO DONG — THUONG BINH XÃ HỘI hồi đầu

năm nay, bộ trưởng Nguyễn Thị Hằng bày tỏ sự lo ngại khi nói rằng lao động Việt

Nam tắt có thể bị thua ngay trên sân nhà, bà nói “chúng ta có thể sẽ phải xuất khâu lao

động phổ thông và nhập khẩu lao động có tay nghề cao, tức là bỏ qua chính thị trường tiềm năng của mình”.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển không <small>ngừng của các nền kinh tế là sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặt các </small> doanh nghiệp vào một cuộc chạy đua hết sức khốc liệt mà ở đó việc phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực ngày càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Điều gì tạo nên thành công cho một doanh nghiệp? Sự thành công của một doanh nghiệp mang -_ trong nó rất nhiều yếu tố như: Sản phẩm được ưa chuộng, thị trường tiêu thụ rộng, chất lượng sản phẩm tốt, nguồn lực tài chính mạnh.. .trong đó yếu tơ con người đóng vai trị

quyết định và chỉ phối các yếu tố khác. Do đó, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai

thắc nguồn nhân lực hiệu quả sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên <small>thị trường. </small>

Một cơng ty có nguồn tài chính phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng đều trở nên vô nghĩa nếu không nguồn nhân lực tương ứng với sự phát triển của sản xuất. Bởi vì tất cả những yếu tơ đó do con người tạo ra và chỉ có con người mới sử dụng nó một cách hiệu quả nhất. Yếu tố con người - yếu tố quan trọng nhất để khiến một công ty luôn năng động, đủ sức cạnh tranh và phát triển.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel đã viết lên

cuấn sách HBR REVIEW COLLECTION về sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ

một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực, tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ một doanh nghiệp nào khác, tài nguyên nhân lực cũng chính Ja nhan tố làm tăng giá trị

<small>| </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ¹

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small> </small>

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>a </small> của công ty. Làm thế nào để có được nguồn nhân lực đổi dào, phát huy được sức mạnh <small>củả nguồn nhân lực, làm cho nguồn nhân lực trở thành sức mạnh của doanh nghiệp, </small> làm thế nào để nguồn chất xám của công ty không bị mắt đi trong một thị trường lao động đang biến động mạnh mẽ cùng với sự luân chuyển ð ạt nguồn nhân sự? câu trả

lời phụ thuộc rất nhiều vào cách thức quản trị nhân sự, cách thức thu hút và sử dụng

| nguồn nhân lực của một công ty.

Việc có được một nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ lao động có trình độ, tay nghé,

kinh nghiệm là một thành công của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu nhà quản trị không biết tận dụng nguồn nhân lực, phát triển nhân sự và xây dựng cho công ty một chính

sách nhân sự phù hợp thì rất có thé sẽ khó có thể giữ chân các nhân tài. Do đó các nhà

quản trị cần phải có kiến thức về quản trị nhân sự, kinh nghiệm trong quản lý, cần phải

được nhìn nhận lại về chặng đường mà mình đã đi qua để có thể có những quyết định

đúng đắn trong tương lai.

Theo những thống kê gần đây cho thấy tại Việt Nam hiện tại đang có trên 5000 <small>công ty hoạt động dưới nhiều hình thức và cũng nhiều trong số đó đã thất bại, mà theo </small> nghiên cứu thì nguyên nhân thường là do: chưa năm bắt được những biến động của thị

trường, không đủ vốn, một nguyên nhân rất lớn lại chính là khơng có đội ngũ nhân

viên đủ trình độ chun mơn thích hợp. Đây cũng là lý do vì sao tơi quyết định chọn

đề tài “PHÁT HUY SỨC MẠNH DOANH NGHIỆP BẰNG CHÍNH SÁCH

<small>NHÂN SỰ” mà cụ thể là công ty TNHH VIỆT NAM GẠCH MEN THẠCH ANH </small> (VICERA) vì đây là một trong những công ty ngay từ những ngày đầu thành lập đã

nhận thức tốt vấn đề nhân sự và đã có những chính sách phù hợp để tuyển dụng và thu

hút nhân tài và cũng nhờ đó mà gần mười năm hoạt động đã có những bước phát triển vượt bậc và đang ngày càng có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong nước và đang

có kế hoạch vươn ra thị trường thế giới.

Il. ĐÓI TƯỢNG VÀ PHAM VICỦA ĐẺ TÀI:

Đối tượng : những vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong công ty TNHH VICERA sao cho đạt kết quả cao nhất.

Pham vi: quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực rộng lớn bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, nhưng đo thời gian nghiên cứu có hạn và kiên thức còn nhiêu hạn chê

<small> </small>

SVTH: NÔNG THI LE QUYEN 2

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>ce </small>

nên trong bài luận án này tôi chỉ tập trung nghiên cứu ở tầm vi mô đoanh nghiệp với <small>các vân đê sau: </small>

Cơ cầu tổ chức của công ty VICERA

Công tác tuyển dụng nhân viên

Công tác đào tạo và bơ trí nhân viên Cơng tác chỉ trả lương cho nhân viên

Các khoản phụ cấp, hưởng hoa hồng và thưởng tại công ty <small>Quan hệ nhân sự </small>

Từ việc nghiên cứu vân đề này tôi sẽ đưa ra một sô giải pháp nhăm hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân sự tại công ty.

IV.

Til. PHUONG PHAP THUC HIEN:

Phương pháp thu thập tài liệu: trong thời gian thực tập tại công ty tôi thu thập số liệu băng các cách sau đây:

Phương pháp thu thập tài liệu tại văn phịng cơng ty

Thu thập tài liệu từ các bảo cáo, số liệu, các văn bản của công ty Sự giúp đỡ của giám đốc và các anh chị nhân viên trong công ty <small>Sự tự học hỏi của bản thân </small>

Các buổi trao đổi, nói chuyện với các nhân viên trong công ty

Những kiến thức từ các bài giảng, tài liệu và sách giáo khoa của các giảng viên trong thời gian học tập tài trường

Sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn

Trao đôi cùng bạn bè

Phương pháp phân tích: sử dụng phương pháp so sánh tổng hợp các số liệu thu <small>thập được qua các năm 2005, năm 2006 và năm 2007. </small>

TINH THUC TIEN CUA DE TAL

Nghiên cứu vấn đề sử dụng và phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp VICERA nhằm tìm ra những khó khăn để khắc phục, phát huy những yếu tố tích cực để từ đó đề ra phương hướng và biện pháp để sử dụng có hiệu quả nguôn lực lao động nhăm:

<small>a </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- _ Về mặt xã hội: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều

kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, trung thành, tập

trung với doanh nghiệp.

Với nhà quản trị của công ty TNHH VICERA : qua phân tích tổng quan về vấn đề nhân sự và tiền lương của công ty, giúp nhà quản trị nhìn nhận rõ

hơn về vấn đề này và có những chính sách nhân sự tiền lương hợp lý hơn

trong thoi gian tdi.

Với bản thân sinh viên: qua những lý thuyết đã được học tại trường và những buổi đi thực tế tại công ty giúp tôi có sự so sánh giữa lý thuyết với thực tế và qua đó tích luỹ được một số kĩ năng cho bản thân trước khi rời

khỏi ghế nhà trường.

Với công ty: qua thời gian nghiên cứu, tôi đã đưa ra một số giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để từ đó xây dựng công tác quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn trong tương lai.

<small> </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 4

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

CHUONG I: CO SO LY LUAN CUA DE TAI

NOI DUNG

KHAI NIEM QUAN TRI NHAN SU VA TAM QUAN TRONG

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ PHAN TICH CÔNG VIỆC

TO CHUC TUYEN DUNG DAO TAO VA HUAN LUYEN

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Có rất nhiều tài liệu với những khái niệm khác nhau về quản trị, có định nghĩa cho

rằng “ guản trị nhân sự là bao gỗm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan

đến cơng việc nào đó ”GS.DINOCK-MỸ,GS FELIX MIGRO lại cho rằng “ quản tri

<small>nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho </small> năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tôi đa có thể được ”

__ Quản trị nhân sự là tổng hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và cơng cụ mà qua đó

các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp dùng là nền tảng trong cung cách ứng xử.

Như vậy, danh từ “quản tri” bao gồm tồn bộ các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển một hệ thống doanh nghiệp.

2. Vai trò:

- _ Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thơng qua người khác.

-_ Giúp cho các quản trị gia học được cách giao tiếp người khác, biết tìm

ra tiếng nói chung, nhạy cảm trước nhân viên, đánh giá chính xác năng lực nhân viên, thúc đây sáng tạo, động viên nhân viên say mê với công <small>việc. </small>

- _ Tránh được những sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên

- _ Phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con . người trở thành bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm lại, về mặt kinh tế giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, năng suất lao động và <small>lợi thế cạnh tranh của đoanh nghiệp về nguồn nhân lực, về mặt xã hội thể hiện ở quyền </small> lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần giảm bớt mâu thuẫn giữa chủ doanh nghiệp và người lao động.

3.chức năng của quản trị nhân sự:

- Chức năng hoạch định nhân sự: đòi hỏi nhà quản trị nhân sự phải có những dự tính

<small>—mrmasaxs-.srsrsrzrzss-ssễszsz-z-›-›-ơ-ơợơợơZ‹ýẶWơơợơợ-W-ơờơợ-ợ-ơơơợợnuơgzzơớớatn-ơợzơa.n:ơơợơợơờơợơ-œớ-ớơớmmmmmmmmammamamaanaaammaaamam </small>

SVTH: NƠNG THỊ LỆ QUYEN 6

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

về nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai và xây dựng những chính sách nhân sự cho doanh nghiệp.

- Chức năng điều khiến: phân công công việc nhằm đặt đúng người đúng việc, tận <small>dụng tối đa và có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. </small>

- Chức năng tô chức: giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc, đào tạo nhân

viên, phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc, phát triển khả năng tiềm tàng của nhân viên, bảo vệ sức khoẻ nhân viên,

- Chức năng kiểm tra: kiểm tra việc trả lương cho nhân viên, kiểm tra việc đào tạo

nhân viên, kiểm tra trình độ, tay nghề nhân viên... |

4.Cac m6 hinh quan tri nhan sw :

- Mơ hình quản trị hành chính: Lệnh được truyền từ trên xuống mà khơng có sự thoả thuận hay thu thập thông tin về kết quả đạt được. Mơ hình này bảo đảm thống nhất chỉ huy nhưng tỏ ra cứng nhắc khơng có sự trao đơi.

- Mơ hình quản trị luật pháp: Tuân thủ các quy định liên quan nhân sự đã <small>được thống nhất. Các chức năng chú trọng đến vấn đề liên quan luật </small>

pháp nhằm tránh những rắc rối cho doanh nghiệp. Mô hình này giúp

doanh nghiệp tránh được các tranh chấp, khiếu nại trong tổ chức nhưng lại mang tính cứng nhắc.

- _ Nơ hình tài chính: Do khía cạnh tài chính trong quản trị nhân sự có tầm quan trọng liên quan đến con người: lương bồng, tuyển dụng, đào tạo v..v ngày càng cao, chủ yếu quan tâm đến giải quyết mối quan hệ vật chất, quyền lợi vật chất của người lao động. Mơ hình này tạo sự yên tâm, <small>thoải mái, trung thành với doanh nghiệp, tích cực lao động, nâng cao </small> năng suất nhưng lại không quan tâm tới quyền lợi phi vật chất của nhân viên, khơng tạo sự đồn kết gắn bó của nhân viên với công ty.

- M6 hinh quan tri hanh vi: Nhà quản trị quan tam dén khoa hoc hanh vi nghĩa là cho răng tâm lý và hành vi là cơ sở của các hoạt động quản trị. Mơ hình này thường quan tâm tới yếu tố phi vật chất. Ưu điểm của mơ

hình này là quan tâm đến yếu tổ tâm lý, đây là yếu tổ ảnh hưởng mạnh

nhất tới kết quả công việc. Tuy nhiên mơ hình này lại có nhược điểm là

<small> </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 7

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

- - Mơ hình nhân văn: Tư tưởng chủ đạo của mơ hình này là quản trị nhân sự tồn tại để phát triển và thúc đây các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Các cán bộ trong phịng nhân sự có sự đồng cảm sâu sắc với nhân viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tự phát triển và thăng

tiến. Mơ hình này tác động đến tâm lý người lao động làm ảnh hưởng tới

kết quả công việc nhược điểm là tạo tâm lý ý lại trong công nhân viên. - Mơ hình mục tiêu hay quản trị của quản trị: Khối lượng công việc

<small>được xác định một cách cụ thé thông qua sự thoả thuận giữa cấp trên và </small> cấp dưới. Trong q trình thực hiện cơng việc cần có sự đơn đốc, kiểm tra, đánh giá mức độ hồn thành. Mơ hình này mang tính dân chủ cao nhưng lại có cường độ làm việc và áp lực cao. -

Il. ˆ HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ:

1. Khái niêm hoạch định:

<small>Hoạch định nhân sự là sự dự đoán về số lượng nhân viên cùng với yêu cầu về </small>

chất như: chuyên mơn, tính cách, kinh nghiệm, sở trường...Để đảm bảo cho tổ

<small>chức thực hiện được mục tiêu của mình cho hiện tại và trong tương lai. Các loại </small> hoạch định ta thường gặp:

-_ Hoạch định cho kế hoạch hiện tại: thường là quý, tháng, tuần - _ Hoạch định cho kế hoạch tương lai gần: thường là một năm <small>- _ Hoạch định cho kế hoạch tương lai xa : trên một tới năm năm - _ Hoạch định ngẫu nhiên : không theo quy luật </small>

hoạch định giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro khơng đáng có.

2. Tiến trình hoạch đỉnh:

Để việc hoạch định được thực hiện đạt hiệu quả cao đòi hỏi nhà quản trị phải tuân theo những nguyên tắc trong bảy bước dưới đây:

Bước 1 : Xác định mục tiêu chiến lược

Ngay khi hoạch định chiến lược, các doanh nghiệp cần có cái nhìn tổng quát từ đó đưa ra những chiến lược, lựa chọn chiến lược cho phù hợp với mục tiêu và điều

<small>a a </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 8

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

kiện của công ty. Và trong thực hiện chiến lược cũng đòi hỏi nhà quản trị ln năm bắt

tình hình thực hiện để phát hiện những chiến lược khơng có hiệu quả cao để có thể cải tiến hoặc sửa đối cho phù hợp hơn.

Bước 2 : Lập phương án thực hiện

Sau khi đã lựa chọn được các chiến lược bộ phận quản lý nhân sự cần đưa ra phương án thực hiện và đã có sự dự liệu về các tình huống trong tương lai.

Bước 3 : Xây dựng sơ đồ chiến lược kinh tế

Trong bước này ta sẽ xác lập một kế hoạch để chuẩn bị thực hiện chiến lược, các kế hoạch này được mô tả dưới hình thức sơ đồ bố trí cơng việc, sơ đồ này giúp ta <small>dễ dàng hình dung hoạt động của công ty và giúp cho nhà quản trị dễ dàng làm việc và </small>

hoạch định kế hoạch cho các tổ chức nhân sự. Để làm được điều này ta phải trả lời các

<small>- Chién luge nao kha thi trong các chiến lược ta đã chọn ? </small> - _ Hoạt động nào liên quan tới các chiến lược đang chọn? - _ Làm thế nào để điều động nhân sự cho chiến lược? - Cac trở ngại là gi?

- _ Các chính sách cần sử dụng?

- _ Các chiến lược thay thế?

Tất cả những câu hỏi đặt ra càng nhiều sẽ càng đem về cho doanh nghiệp một

lượng thông tin lớn cho nhà quản trị ra quyết định , tuy sơ dồ này sẽ chỉ mang tính giả

thuyết nhưng nó sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế được những rủi ro mình sẽ gặp phải. Bước 4 : Bồ trí nhân sự trong sơ đồ chiến lược kinh tế

Ở bước này đặc biệt cần lưu ý mối tương quan giữa hệ thống nhân sự và chiến.

lược, quá trình tạo lập một sơ đồ gồm đầy đủ các yếu tổ sẽ là rất khó khăn đo đó để

cơng tác này được thực hiện dễ dàng thì trong quá trình thực hiện phải xem nguồn lực

nào sẽ hỗ trợ cho mỗi phần hoạt động trong toàn bộ chiến lược kinh tế.

Bước 5 : Tổ chức nguồn nhân sự phục vụ cho chiến lược:

Bước này cũng nhằm củng cố công tác quản lý nhân sự nhằm làm cho nguồn nhân sự có tính hệ thống hơn. Nhưng để làm được điều này phải quan tâm đến mối quan hệ bên trong hệ thống nhân sự, hệ thống này cần linh hoạt trong mọi chiến lược. <small>Bước 6 : Phác hoạ sơ đô chiên lược nhân sự </small>

<small> </small>

.SVTH: NÔNG THỊ LỆ QUYỀN 9

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>aa </small>

Các bước trên là hướng dẫn phát triển nguồn nhân sự và thiết lập nền tảng cơ bản, để xây dựng và củng cố các mối quan hệ trong cơng ty thì ở bước này sẽ là bước <small>thiết kế hệ thống nhân sự thật sự. Giai đoạn này cần nhận thức và làm quen với hình </small> thái mới mẻ trong công tác quản lý nhân sự.

Bước 7 : Hoạch định và phát triển nhân sự

Khi hệ thống nhân sự đã được phát triển theo các bước trên thì chắc chắn cơng ty sẽ có được một hệ thống nhân sự vững chắc và đó cũng là công cụ thực hiện chiến lược. Công ty nên thận trọng trong công tác tổ chức và quản lý nhân sự, ngoài ra hệ thống nhân sự cần phải mang tính cạnh tranh và hiệu quả trong công việc.

3. Dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai <small>Cơ sở của việc dự báo: </small>

<small>- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, </small>

- _ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kĩ thuật, - _ Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động,

- _ Cơ cầu nghành nghề theo yêu cầu của công việc, - _ Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên, - - Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

- _ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,

- _ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động và lao động lành nghề trên thị trường lao động. | | <small>Viéc du bao duoc dung cho cac ké hoach dai han va duoc thuc hién, </small> đánh giá những khả năng hiện có của cơng ty.

Các phương pháp dự báo thường được áp dụng:

- Phương pháp phân tích xu hướng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong những năm qua để dự báo cho giai đoạn sắp tới. Ưu điểm là đơn giản <small>còn nhược điểm là chỉ mang tính chất định hướng, ít chính xác do dự báo </small> chỉ thường áp dụng cho những doanh nghiệp có tình hình sản xuất én

- - Phương pháp phân tích tương quan : phương pháp này phải dự báo nhu cầu nhân viên băng cách sử dụng hệ số giữa hai đại lượng có thể so sánh như: số lượng nhân viên và quy mô sản xuất kinh doanh. Phương pháp

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

này ít tốn kém nhưng cũng như phương pháp phân tích xu hướng ít chính xác khơng tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình lao động, tổ chức của công ty.

- Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo: Dựa trên khối lượng sản

<small>phẩm, dịch vụ thời gian thực hiện, các dự án được lập trình sẵn trên máy </small>

để xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai. Ưu điểm là nhanh và chính

xác nhưng khơng linh hoạt vì cần phải có đủ số liệu mới thức hiện được.

- - Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: Đây là phương pháp sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo. Trên cơ

sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố như môi trường, khả

năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà các chuyên gia dự báo,phương pháp này chính xác rõ ràng

nhưng chi phí lại khá cao và mắt thời gian.

II. PHAN TICH CONG VIEC:

Phân tích công việc là việc đầu tiên cần phải làm của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân

tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích cơng việc. Mục đích chủ yếu của phân tích cơng việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chỉ tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí

những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

1.Khái niêm:

<small>Phân tích cơng việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách </small> nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích cơng việc cung cấp ._ thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả

<small>công việc và bảng tiêu chuẩn công viéc. </small>

<small>Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực </small> hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.

<small> </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 11

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small> </small>

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá <small>nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở </small> thích...của người thực hiện công việc.

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyên lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện và trả công lao động.

2.Thông tin để thực hiện phân tích cơng việc:

<small>Để thực hiện phân tích cơng việc đựơc chính xác cần phải sử dụng các loại </small>

- _ Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các thông tin đựơc thu thập về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ, phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện cơng việc, các thuộc tính cá nhân.

- Thông tin về yêu cầu nhân sự: bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học van, trình độ chun mơn. kỹ năng, các kiến thức hiểu <small>biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. </small>

- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng, tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình làm việc. <small>- Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: bao gồm các tiêu chuẩn, định </small>

mức thời gian, số lượng của sản phẩm hay công việc... tiêu chuẩn mẫu là cơ sở

để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

- _ Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như tổ chức hoạt động của công công ty, chế <small>độ làm việc, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục... </small>

3.Cách thức thu thập thong tin:

- Phỏng vấn: cách thức này rất hữu hiệu nếu như mục đích xây đựng bản tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực nhân viên, cách này có thể thực hiện trực tiếp với từng <small>cá nhân hoặc theo nhóm. </small>

- Bản câu hỏi: phương pháp dùng bản câu hỏi thường được sử dụng và mang

tính hiệu quả cao. Các câu hỏi phải được chuẩn bị từ trước. các nhân viên chỉ việc điền

vào phiếu trả lời.

- Quan sát tại nơi làm việc: cách này giúp các nhà quản trị chỉ ra đây đủ và chi

<small> </small>

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

tiết thời gian mức độ thường xuyên, tính phức tạp, trách nhiệm khi thực hiện công việc khác nhau. sử dụng hữu hiệu với những cơng việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy. 4. Trình tự thực hiên phân (tích cơng việc:

- Bước 1: xác định nhu cầu sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó xác

định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý nhất.

- Bước 2 : thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban,phân xưởng, sơ đồ quy trình cơng việc và bảng mô tả công việc cũ nếu có.

<small>- Bước 3: chọn lựa các vi trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện </small> phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng

việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc tươgn tự như nhau.

- Bước 4 : áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

cơng việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cần thu thập.

Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin.

- Bước 5 : Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thông tin thu thập để phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính

xác, đầy đủ băng chính các nhân viên. |

- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuân công việc.

5. Những nôi dung cơ bản trong bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc: 5.1 Bản mô tả công việc: tuỳ vào đặc thù của từng doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một bảng mô tả công việc riêng, tuy nhiên các bảng mô tả công việc thường mang nội đung chủ yếu:

<small>- Nhận diện công việc gồm các nội dung : Tên công việc, mã số công việc, cấp </small> bậc công việc, nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giảm sát tình hình thực hiện công việc,lương trả cho nhân viên thực hiện công việc, phê duyệt bảng mô ta cơng <small>VIỆC. </small>

- Tóm tắt công việc: Thực chất công việc đó là gì

- Các mối quan hệ trong công việc: Nên ghi rõ quan hệ của người thực hiện với những người khác trong và ngoài doanh nghiệp.

<small>- Chức năng và trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ </small> chính rơi sao đó giải thích cơng việc một cách cụ thê là phải làm gì.

<small> </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 13

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

- Quyén hành của người thực biện công việc: Cần xác định rõ giới hạn hay

phạm vi quyền hành trong các quyết định về tài chính, nhân sự nhằm tránh tình

trạng lạm dụng quyên hạn.

- Tiêu chuẩn mẫu đánh giá người thực hiện công việc: Chỉ rõ người thực hiện công việc cần phải đạt được tiêu chuẩn gì về chất lượng, sé lượng hay mức tiêu hao nguyên liệu, doanh số bán hàng trong tháng....

- Điều kiện làm việc: Liệt kê các điều kiện làm việc đặc biệt như: làm ca ba,

thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn...

5.2 Bảng tiêu chuẩn công việc: Những yếu tố thường được đề cập đến là

<small>- Trình độ văn hố chun mơn, các khố đào tạo mà nhân viên tham gia. </small> - Các môn học chủ yếu của các khóa học, kết quả thi của các mơn học đó. - Thâm niên công tác, các thành tích, kỷ lục đạt được.

- Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình năng khiếu, hồn cảnh gia đình. - Tham vợng, cầu tiến, sở thích, nguyện vọng....

IV. TÔ CHỨC TUYẾN DỤNG:

- Xu hu6ng phat triển và thay đối về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước.

- Quan hé tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp( quy mơ sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật công nghệ...)

- —Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hướng của các biến <small>đôi thuộc môi trường bên ngoài tới vân đê nhân sự. </small>

2. Các nguồn tuyến dụng:

2.1 Nguân ứng viên từ nội bộ công ty: hình thức này có nhiều ưu điểm

<small>hơn nên thường được ưư tiên hàng đầu được thực hiện công khai với các tiêu </small> chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên.

2.2 Nguôn ứng viên từ bên ngồi: - Thơng qua quảng cáo đăng tuyển

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.

- Tuyén trực tiếp từ các trường đại học và cao đẳng <small>- Các hình thức khác : qua mạng internet, tự ứng viên... </small>

<small>m=mmaaammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmammammmmmmmmmmmmmmaaaananaaammmmmmxraẶẮ cua đ đam </small>

SVTH: NÔNG THỊ LỆ QUYỀN 14

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE BINH THAI

<small> </small>

3. Tién trinh tuyén dung: tién trinh tuyén dụng được thực hiện qua 10 bước trong sơ đồ dưới đây

Sơ đồ 1 : Trình tự của quá trình tuyến dụng

Bước 2: thông báo tuyển dụng (qua báo đài, qua các trung tâm dịch vụ, yết thị trước công cơ quan)

Bước 6: phỏng vân lân 2 dùng đề tìm hiệu về các mặt như :kinh nghiệm, các đặc điêm cá nhân của ứng viên.

Bước 8: khám sức khoẻ: sau khi đã đáp ứng đây đủ các yêu câu của cơng ty về trình độ. kinh nghiệm...thì ứng viên sẽ được khám sức khỏe theo yêu câu của công ty.

<small> </small>

<small> </small>

<small>r </small>

Bước 9 : ra quyết định tuyến dụng: đây là bước quan trọng nhất, dé nâng cao độ chính xác của các quyêt định, tránh những sai lâm đáng tiệc. Cân cân nhặc kỹ lưỡng

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

4. Phuong thire tuyén dung: Hién tại đang có hai hình thức tuyén dung 1a

4.1 Tuyển chọn một lần: Những người được tuyển chọn sẽ làm việc tại công ty cho

đến khi về hưu, trong suốt thời gian làm việc ứng viên chỉ được nghỉ việc khi : ốm

đau, tai nạn, vi phạm ký luật lao động..phương thức này thường được áp dụng tại Nhật Bản và ở nước ta nó tồn tại dưới hình thức “biên chế nhà nước”.

- Ưu điểm: người lao động an tâm về công việc, nhà tuyển dụng có nguồn lao

động ổn định.

- Nhược điểm : người lao động dễ ở lại, phụ thuộc và không cố gắng trong công việc, không đánh gía đúng năng lực nhân viên.

4.2 Tuyến dụng theo hợp đồng: Hợp đồng lao động thể hiện bản chất kinh tế xã hội ở chỗ thoả mãn về nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm, quyền hạn của cả hai bên mua và bán sức lao động.

- Ưu điểm: Chặt chẽ linh hoạt, bảo đám tính pháp lý trên nguyên tắc tự nguyện,

người lao động có quyền tìm việc làm mới tốt hơn, nhà tuyển dụng có thé thay thé nhân viên khi họ không làm tốt công việc

- Nhược điểm: Tốn kém về thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo, sự thấp thỏm lo âu của người lao động về việc làm và nhà tuyển dụng cũng phải có những

chính sách để giữ chân nhân tài.

V. ĐÀO TẠO VA HUAN LUYEN:

<small>1. Tại sao phải đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực(WNHY)? </small>

Ta phải thực hiện đào tạo và huấn luyện nhân sự vì đay là một nhu cầu không

thể thiếu được đối với bất cứ hình thức tổ chức nào. Nó có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, văn hoá — xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh

quốc tế của các doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nhân sự là cơ sở của thế mạnh, là yếu tố thành công của doanh nghiệp và được coi là yếu tố cơ bản nhằm dáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đào tạo và phát triển là cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên để họ có thể áp dụng vào công việc một cách hiệu quả nhất, nâng cao năng suất lao động. 2. Những ai cần phải được đào tao và huấn luyện (WHO)? ©

- _ Toàn bộ nhân viên đều cần được đào tạo: nhân viên mới cần được đào tạo nhăm bổ sung các kỹ năng, hướng dẫn giúp họ năm bắt nhanh cơng

<small> </small>

SVTH: NƠNG THỊ LỆ QUYEN 16

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

- _ Các nhà quán trị cần phải đào tạo để giúp họ giải quyết các van đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa cơng đồn với lãnh đạo, đề ra các <small>chính sách nhân sự có hiệu quả. </small>

<small>3. Các phương pháp đào tao và phát triển nhân sư: </small>

3.1 Phương pháp đào tạo và phát triển tại nơi làm việc:

a. Phương pháp kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ: Đây là phương pháp rất thường được sử dụng để đào tạo nhân viên kỹ thuật, các quản trị gia. Học viên sẽ quan sát ghi nhớ, học tập và thực hiện theo người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Nhân viên kỹ thuật sẽ được giải thích về tồn bộ cơng việc,

được nhìn thao tác mẫu, được thực hành và kiểm tra, nhà quản trị thì sẽ

được làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai,

người hướng dẫn có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải

quyết vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ. <small>chức lại có thể đào tạo nhiều người cùng lúc, Ít tốn kém, dễ tiếp thu. </small> Nhược điểm của phương pháp này là người hướng dẫn khơng có kinh nghiệm sư phạm, người hướng dẫn có thể khơng tận tình.

b. Phương pháp luân phiên thay doi céng viéc: Hoc viên được hốn chuyển cơng tác giữa các khâu hay giữa các công việc khác nhau tạo tính đa đạng trong tay nghề. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cho <small>cả quan tri gia lẫn nhân viên. Ưu điểm là tránh được tình trạng trì trệ, </small> cơng việc được phân công linh hoạt trong doanh nghiệp, nhân viên có khả năng tiếp thu cao hơn, học viên có thể phát huy được điểm mạnh của mình. Nhược điểm là chuyên môn tay nghề của nhân viên không được chuyên sâu.

3.2 Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:

a.. Đào tạo ngoài hành lang: Học viên sẽ được trao bản mơ tả tình huống về các vấn đề liên quan đã xảy ra trước đây. Từ đó các học viên sẽ tự phân tích và đưa ra hướng giải quyết cho các tình huống đó, thơng qua trao đổi với nhau mà các

<small> </small>

SVTH: NÔNG THỊ LỆ QUYỀN 17

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>a </small> học viên sẽ có nhiều cách tiếp cận và giải quyết vấn đề khác nhau. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được mạnh dạn đưa ra quan điểm và ý kiến của

mình, giúp làm quen với cách phân tích, đánh giá và giải quyết vấn đề. Nhược

điểm là chỉ áp dụng được cho cấp quản trị.

b. Phương pháp trò chơi quản trị: Các học viên được chia thành nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban Giám Đốc của công ty đang cạnh tranh gay gắt với các công ty khác trên thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần xác

định các mục tiêu của mình và đưa ra các chiến lược. Ưu điểm là tình huống

được đưa ra đa dạng, hấp dẫn và sát với thực tế, học viên học được cách phán đoán những gì của mơi truờng kinh doanh, học viên có cơ hội phát triển khả

năng giải quyết vấn đề và dé ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhược điểm là

địi hỏi chi phí cao, đáp án của tình huống bị giới hạn trên thực tế thì đa dạng. c Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo,

khả năng giao tiếp, khả năng quyết định. Đề tài của cuộc hội thảo rất đa dạng như: quản trị học, nguồn nhân lực,...

d. Phương pháp trương trình liên hệ với trường đại học: Trường đại học cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như: thường xuyên mở các lớp ngắn hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật những kiến thức mới cho nhà quản trị. Ngoài ra cịn có các lớp đào tạo dài hạn như cao học hoặc đào <small>tạo sau đại học. s </small>

e. Phương pháp nhập vai thú vai: Giúp học viên tự đặt mình vào tình huống với nhiều vai trò khác nhau để tập trung giải quyết vấn đề. Đây là kỹ thuật đào tạo kinh nghiệm.

£ Phương pháp huấn luyện theo mơ hình: Học viên sẽ được xem mơ hình mẫu

và làm theo chỉ dẫn. Người hướng dẫn phản hồi những thông tin trở lại cho các

học viên, từ đó học viên áp đụng vào thực tế, mục đích của phương pháp này là: - _ Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức quản lý.

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung cách thức giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong cơng việc.

- _ Huấn luyện cho các nhân viên của họ cách trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương.

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

4. Tiến trình đào tạo:

4.1 Đào tạo lúc mới đầu nhận việc: Đào tạo ở giai đoạn này gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. Mục tiêu là để nhân viên làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ. Nội dung của chương trình đào tạo này thường đề cập đến lịch sử hình thành cơng ty, mục tiêu hoạt động, sản xuất và địch vụ, các chính sách, quy định, thời gian làm việc và những quyền lợi mà nhân viên <small>nhan duoc. </small>

4.2 Dao tao trong lúc đang làm việc: Mục đích đào tạo trong lúc đang làm việc là nhằm nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng, phương pháp, kiến thức <small>mới...có thể được tiến hành theo hai cách vừa học vừa làm hoặc tạm ngừng </small> công việc để làm.

4.3 Đào tao công việc _cho tương lai: Chương trình đào tạo cho công việc

tương lai là để nâng cao những kiến thức kỹ năng cần thiết, để các nhà quản

trị đương chức làm tốt công việc hiện tại đồng thời chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì vậy chương trình đào tạo

được thiết kế đặc biệt theo từng đối tượng học. Thường những học viên

<small>được học ở giai đoạn này là cấp quản trị nên chương tình đào tạo không hề </small> đơn giản.

10 MAT PHAP DAO TAO NHÂN VIÊN

Có thê bạn ngạc nhiên khi biết rằng người không lồ Walmart không những ngay từ đầu đã tuyên dụng các nhân viên bán hàng vào loại “nhật nhì” mà

mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số :

nhân viên này, hay tập đồn Samsung khơng ngần ngại bỏ ra f A

<small>Ỹ </small>

<small>i </small>

năng nhân viên? Cau tra loi rat don gian: Hoat déng dao tao <Mélibwemm— gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ

=,

ngày nay đã trở thành “yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản ln là chìa khố dẫn tới thành cơng kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm <small>việc hiệu quả, hồn thành tốt cơng việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp </small> nhất. Họ là những bơng lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng

<small> </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN 19

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small> </small>

đóng góp quan trong vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể tuyển dụng được những nhân viên sở hữu

đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường

<small>lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ khơng dễ dàng gì có được các nhân </small>

viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

<small>Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ </small> quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghè nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành cơng chung của cả hai bên trong tương <small>lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của </small> họ với công ty.

Tại không ít cơng ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng

trong quán lý kinh doanh bởi theo họ tô chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng

đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh đoanh.

<small>Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 </small> mật pháp dưới đây:

1⁄ Nhẫn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

<small>Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm </small> xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chỉ phí chứ khơng phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo

luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự

tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty. 2⁄Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình dao tạo rộng lớn cho tồn thể nhân viên cơng ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>ce </small>

<small> </small>

những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong <small>tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản </small> thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”. 3⁄ Thúc đây tỉnh thần học hồi trong tồn cơng ty:

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cơng ty đó sẽ thụt lùi về đẳng sau. Việc học hỏi của công ty khơng khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau đồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đăng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu. 4⁄Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh dao

<small>Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật </small> những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5⁄ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty,

bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách khơng chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm

khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp. _ 6/ Lựa chọn những tài liêu đào tạo và giảng viên có chất lượng

<small>Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trị quyết định trong </small> thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay <small>đơn giản một nhân viên cơng ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có </small> được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết

<small>“a </small>

<small>YOUR CVRD yea’ PAULA SS Fei </small>

thúc, các tài liệu này sé trở thành những nguồn đữ liệu quý giá cho mọi người trong _

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

<small>FE </small>

học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng <small>cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được </small> trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mỗi liên hệ

<small>Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không may </small> liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ khơng xem các khoá đào | tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt <small>động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội </small>

thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tắm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo

cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt

tỉnh thần.

9/ Dé hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương <small>trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp </small> duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Khơng có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như khơng thể nhìn

nhận hoạt động đào tạo như bắt kế thứ gì khác ngoài một khoản chỉ phí. Hãy quyết

<small>định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về </small> những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đó, bạn sẽ có được

nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác

trong tương lai một khi năm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thé đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau . trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hồn tồn đúng khơng chỉ

<small>eee </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

<small>a </small>

với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực

tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Theo Bwportal

V. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN:

1. Mục đích của việc đánh giá năng lực thực biện công việc:

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung câp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu

chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

Giúp nhân viên điêu chỉnh thiêu sót trong cơng việc Điêu chỉnh năng lực của nhân viên

Tăng cường quan hệ tôt đẹp giữa câp trên và câp dưới

Giúp công ty có dữ liệu dé cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên

2. Tiến trình đánh øsiá:

Bước 1 : Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc, ở bước này nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.

Bước 2: Huấn luyện những người làm công tác đánh giá Bước 3: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá để. tránh những hoang mang trong nhân viên.

<small>Bước 5 : Đánh gia theo tiêu chuẩn mẫu, so sánh kết quả thực hiện công </small> việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

Bước 6: Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá để từ đó chỉ ra

những điều cần khắc phục sửa chữa và những điểm cần phát huy. <small>Bước 7: Xác định mục tiêu và kêt quả mới cho nhân viên. </small>

<small>ee </small> ^eee

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²³

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>aan </small>

3. Các phương pháp sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: - Phương pháp bảng điểm: theo phương pháp này sẽ liệt kê những yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc thành bảng và xét điểm theo từng yếu tổ và tổng điểm sẽ cho biết hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tắt cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo một danh sách với thứ tự tăng dần hoặc giảm dần với những tiêu

chí đánh giá được quy định sẵn.

- Phương pháp phê bình lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm hay kết quả

tốt trong công việc của nhân viên để quan tâm theo dõi nhân viên và giúp họ sửa sai và phát huy ưu điểm.

- Phương pháp quan sát hành vi: Dựa vào số lần quan sát và tần số lặp lại. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Nhà quản trị phối hợp với nhân viên để xác định mục tiêu và thời gian thực hiện công việc của họ sau đó nhà lãnh đạo định kỳ

kiểm tra tiến trình thực hiện và đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên.

- Phương pháp phân tích định lượng: Sẽ giúp ta có tầm nhìn tổng qt, chính

xác và rõ ràng hơn về hiệu quả công việc của nhân viên.

4. Những lưu ý khi đánh giá nhân viên:

- Khách quan trong đánh giá, cơng bằng khuyến khích họ như động cơ tích cực tham gia trong quá trình đánh giá.

- Quan tâm và hiểu công việc của nhân viên - Dua ra tiêu chuẩn rõ ràng.

- Không đánh giá một cách hời hợt chủ quan.

- Không thành kiến.

VI. VAN DE VE LUONG:

1. Khái niệm: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với mỗi quan hệ trong nền kinh tế thị trường.

<small>_———>>xsẽärễẳễrraaararnỷỷỶẳnơơnợợợợợyợnggợnợợợgợnnợợgợngợơợ </small>^EEE

SVTH: NÔNG THI LE QUYEN ²⁴

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE DINH THAI

<small>a </small>

2. vai trd cia tien lwong: Tién long 1a mot trong nhing hinh thitc kich thich vat chat vì vậy người ta dùng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động và để đòn bẩy được thành cơng thì phải xây dựng chính sách tiền lương hợp lý và thoả mãn cho các bên.

3. Cơ cấu thu nhập của người lao động:

<small>3.1Tién lương cơ bản: Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các </small>

nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức độ phức tạp trong những điều

kiện lao động trung bình của từng nghành nghề. Mức lương cơ bản được quy <small>định trong bản lương theo trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc </small>

nhất định.

3.2 Phụ cấp lương: Là những khoản thu nhập thêm dành cho những cơng việc có

<small>chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt. </small> 3.3 Phụ cấp mang tính chất đền bù:

- Phụ cấp độc hại nguy hiểm: dành cho nhân viên làm việc trong điều kiện môi trường bắt lợi, nguy hiểm.

- _ Phụ cấp lưu động: Do tính chất cơng việc nghề nghiệp mà thường xuyên phải thay đổi địa điểm làm việc ở nơi ở.

4. Hình thức tiền lương trong doanh nghiệp:

4.1, Kích thích đỗi với nhân viên làm việc theo sản phẩm.

Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó găn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng

<small>a </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²⁵

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đây phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, cơng ty.Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác

4.1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá <small>trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, </small> nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương phù hợp.

4.1.2 Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm.

Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí... trường hợp cơng việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh

nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm.Trường hợp sản phẩm cô định nên

tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm.

4.1.3 Trả hương theo sản phẩm gián tiếp

.Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Cơng việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phâm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ.

4.2 _Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiép:

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp. Hệ thơng kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: <small>Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bản cổ phần cho nhân viên... </small>

<small>a </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²⁶

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

4.2.1_ Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này áp đụng theo mơ hình của Scanlon, mơ hình của Rucker và mơ hình tiết kiệm thời gian.Mơ hình của Scanlon:Mơ hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 142% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước.Mơ hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chỉ phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mơ hình này, trước hết cần xác định Hệ số chỉ phí lao động chuẩn trng điều kiện sản xuất bình thường.

Chi phí lao động Hệ số chỉ phí lao động chuẩn

<small>Doanh thu </small>

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chỉ phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho

các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo ty lệ nhất định cho doanh nghiệp và

thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3... tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phịng khơng sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.Mơ hình Rucker:Mơ hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tổ doanh thu bằng Giá trị gia tăng.Công thức của Rucker 1a:

Chi phi lao dong Hệ số chỉ phí lao động chuẩn =

Gia tri gia tang

Mơ hình này kích thích nhân viên giảm chỉ phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và

tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.Mơ hình thưởng do tiết kiệm thời gian: Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và

<small>eee </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²⁷

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

See ee

gian tiép déu tham gia vao qué trinh tao ra san phẩm, do đó họ đều cần được khuyến

khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mơ hình này có

điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp. lrên cơ sở tính

tốn giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện

<small>công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh </small> nghiệp.

Theo đánh giá của tổ chức U§ General Accounting Office, có hơn 1000 doanhnghiệp ở Mỹ áp dụng mơ hình này.

4.2.2 Chia lời

-_ Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi

nhuận. Trên thực tế có 2 kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý sau khi quyết toán.

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi <small>họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc khơng cịn khả năng lao động, </small> hoặc chết. Phương thức kích thích thơng qua chia một phần lợi nhuận doanh nghiệp có nhứng ưu điểm sau: |

- Doanh nghiép chi chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả năng tài chính của doanh nghiệp là tốt.

- Nhân viên khơng địi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúp ích cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự.

- Lợi ích của nhân viên gắn bó chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp. Nhân viên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chỉ phí, tăng hiệu quả thực hiện công việc.

4.2.3 Bán cỗ phần cho nhân viên

_Bán cỗ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích <small>thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc </small> cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp. Năm 2000, ước tính ở Mỹ có khoảng 25%

<small>a </small> ^a

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²⁸

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

nhân viên có sở hữu cé phiéu. Trén thuc té, 70% doanh nghiép kinh doanh that bai déu

xem kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên là giải pháp tối ưu để cứu doanh nghiệp. 4.3 Trợ cấp và các khoản thụ nhập thêm khác:

<small>Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: </small> Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo

hiểm...Ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng

các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kế kích thích nhân viên làm việc và găn bó lâu dài với doanh nghiệp.

<small>ee </small> ^EE

SVTH: NONG THI LE QUYEN ²⁹

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE BINH THAI}

<small> </small>

CHƯƠNG II: GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY

NOI DUNG

<small> </small>

L SƠ LƯỢC VỀ VICERA

II. — QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIÊN

II. ĐẶC ĐIÊM, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CUA

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

- Tên chính thức: Công ty TNHH Việt Nam Gạch men - Thạch anh - Tên giao dịch: VICERA Co,.LTD — Công ty TNHH VICERA - Loại hình doanh nghiệp: tư nhân

<small>- Dia chỉ trụ sở: Ấp An Hoà, xã Hoà Lợi, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương </small>

- Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4602000678 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư tỉnh Binh Dương cấp ngày 21 thánh 02 năm 2003 _

- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh gạch men

II. Quá trình thành lập và phát triển của công ty TNHH VICERA

Cách đây khoảng 10 năm, trên thị trường gạch men Việt Nam bị áp đảo bởi hàng ngoại nhập. Đến nay, hàng Việt Nam không những đấp ứng đầy đủ nhu cầu xây dựng <small>bình thường mà cịn thỗ mãn với nhu cầu cao cấp, đã hoàn toàn chủ động trên thị </small> trường trong nước mà còn xuất khẩu sang các nước trên thế giới.

Để đáp ứng được quá trình cơng nghiệp hố, hiện đại hố Đắt Nước, cơng ty TNHH Việt Nam Gạch men - Thạch anh (VICERA) chính thức được khởi công xây <small>dựng năm 2003, với vốn đầu tư dây chuyền công nghệ hơn 90 tỷ đồng, được toạ lạc </small>

trên 70 000 mỶ tại ấp An Hoà, xã Hoà Lợi, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Đã có

nhiều thương hiệu trở nên quen thuộc và đi vào sự tin cậy cao của thị trường, trong đó đáng kế là VICERA, thương hiệu gạch men do Công ty TNHH Việt Nam Gạch Men -

Với tiêu chí VICERA “ VÌ VIỆT NAM SÁNH VAI...”, đối với doanh nghiệp không chỉ là việc làm thơng thường để có tên gọi riêng, mà ở đây muốn gửi gắm vào một lý tưởng sản xuất, đó là gạch men VICERA phải phần đâu sánh vai về chất lượng cũng như mẫu mã với những gạch men của các nước có nền công nghệ tiên tiến trên Thế giới như: Tây Ban Nha, Italy,...

<small>aa </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ³¹

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

<small>=———— </small>

Có thể nói, Cơng ty TNHH Việt Nam Gạch Men - Thạch Anh (VICERA) đã cho ra những sản phẩm mẫu mã rất đa dạng, rất phong phú về hoa văn, với nhiều màu sắc đẹp, bền, có nhiều kích thứơc khác nhau. Mỗi mẫu gạch VICERA là một sản phẩm mang tính nghệ thuật giá trị cao, đáp ứng những nhu cầu khó tính nhất của thị trường.

Tồn thê cán bộ, công nhân viên của Công Ty TNHH VICERA xin chân thành cảm ơn dân tộc việt nam đã và đang ngày đêm tiếp sức cùng tập thể cán bộ, công nhân viên của Công ty đạt được tiêu chí.

III. Dac diém, chức năng. nhiệm vu và mục tiéu cia cOng ty TNHH VICERA

1. Đặc điểm: ^|

Công ty TNHH VICERA là một doanh nghiệp có tính đặc thù riêng về họat động <small>chính là bộ phận sản xuất kinh doanh gach men với các tỉnh lân cận, hoạt động này </small> chiếm tỷ lệ lớn hơn hệ thống sản xuất hàng địa phương. Mặt khác cơng ty cịn mở rộng mạng lưới kinh doanh của công ty rất đa rộng, nó được điều xuống từng địa phương, với một dây chuyền công nghệ tự động hoá cao của hãng B&T và nguyên liệu men màu được nhập từ Italia, Tây Ban Nha, Trung Quốc. Công ty TNHH VICERA ngày càng đầy đủ nhu cầu về gạch men trên thị trường. Sản phẩm của công ty được tiêu thụ <small>khá mạnh và luôn được các tổ chức, các cá nhân đánh giá cao. Hiện nay, sản phẩm của </small> VICERA có mặt khắp tồn quốc. |

Cùng với mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh là nhằm đáp ứng nhu cầu sản <small>phẩm cho xã hội, VICERA: đã đóng góp công sức cho sự phát triển của kinh tế địa </small> phương và cộng đồng xã hội, khơng ngừng duy trì các tiêu chuẩn hoàn hảo nhất trong bất cứ hoạt động nào mà công ty thực hiện, nâng cao ảnh hưởng và uy tín của công ty, <small>tạo được công ăn việc làm cho người lao động, làm cho thu nhập lao động ngày một tăng. </small>

2. Chức năng của công ty TNHH VICERA

Công ty TNHH VICERA được thành lập theo giấy phép kinh doanh số

4602000678 do phòng kinh doanh Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp ngày 21 tháng 02 năm 2003, là một doanh nghiệp có đủ tư cách pháp nhân thực hiện chức năng và nghĩa vụ theo quy định của Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam. Tổng giám đốc là người đứng đầu doanh nghiệp, trực tiếp quản lý tài sản và điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp.

<small>nn </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ³²

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

LUAN VAN TOT NGHIEP ^{GVHD: Th.S LE DINH THAI}

===——ễ. Cơng ty có chức năng hoạt động sản xuất, kinh doanh gạch men - thạch anh cao

cấp. Ngồi ra, cơng ty cịn chủ động liên doanh liên kết với các t6 chức thương mại

trong và ngoài nước nhằm phục vụ chức năng của mình trong điều kiện pháp luật cho phép.

Công ty ln phấn đấu hồn thành kế hoạch sản xuất, kinh doanh đem lại hiệu

quả kinh tế cao nhất. Có phương hướng cụ thể, xây dựng chiến lược phát triển kinh tế

lâu dài, đề ra các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phù hợp và thích nghỉ với điều kiện kinh tế thị trường, nhàm tạo nên nguồn của cải đồi dào cho doanh nghiệp, giải quyết việc

làm cho người lao động và đảm bảo ổn định đời sống cho cán bộ, công nhân viên trong công ty.

3. Nhiệm vụ của công fy TNHH VICERA

Để thực hiện tốt chức năng của mình, cơng ty cần phải xây dựng tổ chức chính trị, tập trung kiến thức kinh tế, khoa học kỹ thuật và năng lực quản lý nhằm thực hiện tốt chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của công ty.

Xây dựng quy chế làm việc rõ ràng trên cơ sở phân công rõ chức năng, vai trò, nhiệm vụ và trách nhiệm, phát huy được khả năng sáng tạo của từng cá nhân, tập thé,

tạo sức mạnh đoàn kết thống nhất ý chí đem lại hiệu quả quản lý và kinh doanh ở mức

cao nhất.

Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, ôn định và lâu đài cho người lao động. Trong đó, người lao động sẽ được bù đắp xứng đáng với cơng sức đã đóng góp, <small>được người khác tôn trọng thành quả lao động của mình, được tạo điều kiện phát triển </small> liên tục về khả năng chuyên môn và tăng năng lực quản lý..

<small>Xây dựng bộ máy đủ mạnh, sách lược quản trị thích hợp và đội ngũ nhân viên </small> giỏi chuyên môn, tận tụy, trung thành, gan bó lâu dài với sự nghiệp phát triển của công <small>ty. </small>

4. Mục tiêu:

- _ Tối đa hoá lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và

đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, đảm bảo lợi ích và không ngừng tăng lợi nhuận cho các cô đông.

- Lam tròn nghĩa vụ với ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Th.S LE BINH THAI

<small> </small>

- Từng bước đưa thương hiệu gạch men VICERA sánh vai với các nhãn hiệu khác trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường thế giới - _ Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế để quảng

bá thương hiệu và đưa thương hiệu VICERA tới gần người tiêu dùng hơn, từng bước đưa sản phẩm của VICERA vươn ra thị trường các nước trong khu vực và trên thế giới.

IV.CƠ CẤU TỎ CHUC VA BO MAy QUAN LY CUA CONG TY TNHH

<small>HONG PHONG PHONG PHONG TAI PHONG PHONG | SAN </small>

<small>AO VE NHÂN [€-3>| KINH |~- | CHINH KE Lely VẬTTU Ƒ£€-3>| THIẾT KÉ XUẤT </small>

<small>1T | </small>

, 7 7 Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ

<small>NV TRUONG TRUONG KÉ TOÁN TRƯỞNG TRƯỞNG GD. SAN </small>

<small>AOVE | _ | P.NHÂN P. KINH TRƯỞNG P.VAT TU P.THIET XUAT </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

- Ban giám đốc gồm: 1 tổng giám đốc, 1 Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất.

=> Ban giám đốc có nhiệm vụ và quyền hạn sau đây:

- _ Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả

cao.

- Quyét định các hoạt động đầu tư, hợp tác, liên doanh liên kết kinh tế của công ty

- Đề cử các phó giám đốc, kế toán trưởng công ty, bổ nhiệm bãi nhiệm phó trưởng phịng của công ty và các chức danh thuộc công ty.

- Quyết định kế hoách đào tạo, cử cán bộ đi công tác và học tập

- _ Tổ chức thanh tra và xử lý các vi phạm của cán bộ công nhân viên trong phạm vi nội quy của công ty đề ra.

- _ Duyệt quyết toán và phê chuẩn của cơng ty.

- Phịng nhân sự: quản lý nhân sự, nhân công, quỹ bảo hiểm xã hội. Gồm: 1 <small>trưởng phòng nhân sự, l nhân sự tài vụ, 6 nhân viên. </small>

=> Chức năng và nhiệm vụ:

+ Tham mưu cho giám đốc về tổ chức bộ máy sắp xếp bố trí các nhân sự có năng lực phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty.

+ Giải quyết các chế độ tuyển dụng lao động, cho thôi việc, bố nhiệm và bãi nhiệm,khen thưởng hoặc kỷ luật, giải quyết các chế độ chính sách như : nghỉ

phép, nghỉ đau ốm...

+ Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên mơn nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên của công ty.

+ Quản lý lao động tiền lương và kết hợp với phòng hành chánh kế toán

xây dựng quỹ lương của công ty.

<small>+ Quản lý công văn giấy tờ đi, đến, số sách hành chính, con dấu , thực hiện công tác lưu trữ hồ sơ và các loại tài liệu khác. </small>

- Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường và cung cấp sản phẩm tới các điểm bán hàng của công ty trên tồn quốc. Gồm: trưởng phịng kinh doanh, 1 nhân viên thị trường, 4 nhân viên kinh doanh, l nhân viên giao hang.

<small>Pr </small>

SVTH: NONG THI LE QUYEN ³⁵

<small> </small>

</div>