Tạo động lực làm việc tại tổng công ty cổ phần y tế danameco luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

TRƢƠNG VĂN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - NĂM 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o---------

TRƢƠNG VĂN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI - NĂM 2015


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiê ̣u nhà trường

, các Thầy Cô giáo

khoa sau Đa ̣i Ho ̣c Quố c Gia Hà Nô ̣i , Ban lañ h đa ̣o và các anh chi ̣tại Tổng Công ty
Cổ Phầ n Y tế Danameco đã tâ ̣n tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu .
Đặc biệt , tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo

, Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường

người đã tâ ̣n tâm hướng dẫn cho tôi hoàn thành luâ ̣n văn này .
Trong quá trình thực hiê ̣n, do ha ̣n chế về lý luâ ̣n, kinh nghiê ̣m thu đươ ̣c và do
thời gian nghiên cứu eo he ̣p , luâ ̣n văn không tránh khỏi những sự sai sót . Tôi rấ t
mong nhâ ̣n đư ợc những ý kiến đóng góp của các nhà Khoa học , các Thầy Cô giáo
và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Trương Văn Dũng, học viên khóa QH-2012-E, Khoa Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, niên học 2012 - 2014.
Tôi xin cam đoan luận văn cao học “Tạo động lực làm việc tại Tổng công ty
cổ phần Y tế DANAMECO” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn
của Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là
trung thực.
Tác giả luận văn

Trƣơng Văn Dũng


TÓM TẮT

Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển kinh tế tư nhân ở Việt
Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng mà đặc biệt tại Công ty Danameco
thì vai trò của tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty ngày càng được
xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người
lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, … mà họ
còn quan tâm đến yếu tố môi trường làm việc đặc biệt là đối với những nhân viên có
năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng
đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức.
Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của chính sách,
môi trường làm việc công ty đến sự tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức hiện vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu
này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa
các chính sách, môi trường làm việc đến tạo động lực làm việc của nhân viên, từ đó
có thể định hướng xây dựng chính sách, môi trường làm việc chứa đựng nhiều giá
trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức
cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với công ty, từ đó người
lao động hết lòng trong công việc. Đây chính là lý do hình thành đề tài “Tạo động

lực làm việc tại Tổng công ty cổ phần Y tế DANAMECO” làm đề tài nghiên cứu
của mình.
Qua đề tài, tác giả đã hệ thống hóa các nội dung lý luận chung về động lực
và tạo động lực; Đánh giá hiện trạng/mức độ động lực hiện nay của người lao động
tại công ty DANAMECO; Xác định các yếu tố tạo động lực và làm mất động lực
làm việc của người lao động tại công ty; Khuyến nghị các giải pháp, cách làm để
tăng cường động lực cho người lao động.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. i
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ .................................................................................. ii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ...............................6
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..........................................................................................6
1.1 Một số vấn đề cơ bản về tạo động lực làm việc ........................................................... 6
1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực ......................................................................... 6
1.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực lao động .......................................................... 7
1.1.3 Động viên thúc đẩy ............................................................................................... 9
1.1.4 Thúc đẩy nhân viên ............................................................................................... 9
1.1.5 Vì sao phải thúc đẩy............................................................................................ 10
1.1.5 Sự cần thiết của việc nghiên cứu động viên thúc đẩy trong quản lý .................. 10
1.2 Các học thuyết về tạo động lực .................................................................................. 11
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow .................................................................. 11
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ........................................................................ 13
1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor ................................................................ 14
1.3 Tình hình nghiên cứu trong nước. ............................................................................. 16
1.3.1 Tầm quan trọng của việc tạo động lực ................................................................ 16

1.3.2 Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập
WTO ............................................................................................................................ 18
1.4 Vận dụng các sơ sở lý luận vào thực tiễn: ................................................................. 21
1.4.1 Nhu cầu về vật chất, tinh thần đối với người lao động ....................................... 22
1.4.2 Nhu cầu về vật chất ............................................................................................. 22
1.4.3 Nhu cầu về tinh thần .......................................................................................... 23
1.4.4 Các phương pháp tạo động lực trong lao động ................................................... 25
1.4.5 Vai trò tạo động lực đối với công ty ................................................................... 26

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................28
2.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 28
2.2 Các nguồn thông tin ................................................................................................... 28
2.2.1 Thông tin sơ cấp.................................................................................................. 28
2.2.2 Thông tin thứ cấp ................................................................................................ 28
2.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu .......................................................................................... 28
2.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin .............................................................. 29
2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................. 29
2.4.2 Công cụ thu thập thông tin .................................................................................. 29
2.5 Phương pháp xử lý số liệu ......................................................................................... 31

CHƢƠNG 3..............................................................................................................32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ................................................32


TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO .....................................32
3.1 Giới thiệu khái quát về công ty .................................................................................. 32
3.1.1 Giới thiệu chung ................................................................................................. 32
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động ............................................................................................. 32
3.1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý của Tổng công ty cổ phẩn Y tế DANAMECO ............... 33
3.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ........................................................ 35

3.1.5 Quy mô, cơ cấu, trình độ nhân lực của đơn vị .................................................... 36
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty............................................................. 39
3.2.1 Tình hình động viên người lao động bằng vật chất ............................................ 39
3.2.2 Động viên về mặt tinh thần. ................................................................................ 51
3.2.3 Tính ổn định của công việc: ................................................................................ 58
3.2.4 Cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ: .............................................................. 60
3.2.5 Sự thú vị trong công việc. ................................................................................... 61
3.2.6 Mối quan hệ với các đồng nghiệp: ...................................................................... 61
3.2.7 Mối quan hệ với quản đốc: ................................................................................. 63
3.2.8 Mối quan hệ với giám đốc: ................................................................................. 64
3.2.9 Các chính sách khác của công ty: ....................................................................... 65
3.3 Những thành công, hạn chế trong công tác tạo động lực của Tổng công ty CP Y tế
Danameco ........................................................................................................................ 65
3.3.1 Nhận xét về hệ thống tạo động lực qua khen thưởng: ........................................ 65
3.3.2 Nhận xét về hệ thống khuyến khích tinh thần .................................................... 66

CHƢƠNG 4..............................................................................................................69
CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO .............................................69
4.1 Các đóng góp và kiến nghị ........................................................................................ 69
4.1.1
Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua vật chất. ................................... 69
4.1.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực người lao động bằng tinh thần. ..................... 77
4.2 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai ............................. 84
4.3 Kết luận ...................................................................................................................... 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................87
Website .....................................................................................................................88
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................a
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT .................................................................................a

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Nhóm 2 nhân tố theo thuyết Frederrick Herzberg

2

Bảng 1.2

Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết Frederrick
Herzberg

Trang
13
14

3

Bảng 1.3

Những quan điểm cơ bản của thuyết X và thuyết Y

15

4

Bảng 3.1

Số liệu tài chính 3 năm gần nhất

37

5

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động theo trình độ

38

6

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng

39

7

Bảng 3.4

Bảng phụ cấp theo lương

47

8

Bảng 3.5

Khảo sát sự an toàn nơi làm việc

57

9

Bảng 4.1

Đề xuất mức thưởng hoàn thành kế hoạch giao

73

10

Bảng 4.2

Đề xuất Thang điểm đánh giá tay nghề công nhân

76

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Tháp nhu cầu của Masslow

12

2

Hình 1.2

Cơ cấu hệ thống tạo đồng lực

22

3

Hình 2.1

Mô phỏng các thành phần cho bảng khảo sát

30

4

Hình 3.1

Bộ máy tổ chức công ty DANAMECO

35

i

Trang


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ

38

2

Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng

39

3

Biểu đồ 3.3 Khảo sát thời gian làm việc

59

Biểu đồ 3.4 Khảo sát mối quan hệ tại nơi làm việc

64

ii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, khái niệm tạo động lực cho người lao động làm
việc ngày càng sử dụng phổ biến. Nó được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về
công ty. Trong một công ty, đặc biệt là những công ty quy mô lớn, là một tập hợp
những con người khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhận
thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa,… chính sự khác nhau này tạo ra một môi
trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt
buộc các công ty để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng
tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để Công ty trở thành nơi

tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra
động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động
trong tập thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào
sự phát triển bền vững của công ty. Và một ý nghĩa khác cũng không kém phần
quan trọng đó chính là công ty cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn
chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên
giỏi, tài năng. Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời
đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công
nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi. Chúng ta đã
bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người. Vì vậy,
có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh
giá năng lực của một tổ chức, công ty nào đó. Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản
trị hiện đại cũng đã dần thay đổi: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố
của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
công ty. Các công ty chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài
sản nên công ty cần phải xây dựng và duy trì một môi trường làm việc giúp cho

1


nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với công ty.
Trong vài thập kỷ qua, động viên – khuyến khích nhân viên làm việc là một
chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và công ty do bởi khả năng của nó ảnh
hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức và
cá nhân.
Ngược dòng lịch sử về lại những năm cuối thế kỷ 20, một nước Nhật thất bại
nặng nề sau thế chiến thứ hai, chỉ trong vòng chưa đầy nửa thế kỷ đã trở thành một

cường quốc kinh tế và bành trướng khắp thế giới với những thương hiệu mạnh, nổi
tiếng khắp toàn cầu như Sony, Toyota, Honda,…Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến
thành công to lớn như vậy? Các nhà nghiên cứu kinh tế Mỹ đã sang tận đất nước
được mệnh danh là mặt trời để nghiên cứu về công nghệ, tài chính,… và cuối cùng
tìm ra kết luận: “Các công ty Nhật ưu tiên hàng đầu cho xây dựng các chính sách,
môi trường làm việc công ty mà trọng tâm là đầu tư vào con người, xây dựng một
đội ngũ nhân viên trung thành tận tụy suốt đời với sứ mệnh của công ty” ( Phan
Quốc Việt, Nguyễn Lê Anh và Nguyễn Huy Hoàng, 2007)
Thực tế hiện nay, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như
Unilever, Pepsi và các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân
hàng,… tương đối thành công trong lĩnh vực thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng
nhân viên nhất là những nhân viên giỏi đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân
lực vượt trội hơn so với các công ty trong nước. Có thể kể ra một vài nguyên nhân
dẫn đến thành công này, đó là các yếu tố như khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo,
phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhận các
đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển,
công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm
trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, v.v… Tất cả những yếu tố trên đều
không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo
niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của
công ty. Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các

2


thành viên trong tổ chức đã tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên
đối với tổ chức, tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển kinh tế tư nhân ở Việt
Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng mà đặc biệt tại công ty Danameco
thì vai trò của tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty ngày càng được

xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người
lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, … mà họ
còn quan tâm đến yếu tố môi trường làm việc đặc biệt là đối với những nhân viên có
năng lực, bản lĩnh, tài giỏi do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng
đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức.
Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của chính sách,
môi trường làm việc công ty đến sự tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức hiện vẫn còn trong giai đoạn sơ khai. Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu
này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa
các chính sách, môi trường làm việc đến tạo động lực làm việc của nhân viên, từ đó
có thể định hướng xây dựng chính sách, môi trường làm việc chứa đựng nhiều giá
trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức
cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với công ty, từ đó người
lao động hết lòng trong công việc. Đây chính là lý do hình thành đề tài “Tạo động
lực làm việc tại Tổng công ty cổ phần Y tế DANAMECO” làm đề tài nghiên cứu
của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc tại Tồng Công ty Cổ phần Y tế Danameco
được thực hiện như thế nào? Các giải pháp để hoàn thiện công tác trên ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích : Nghiên cứu, đánh giá động lực và các biện pháp tạo động lực
cho người lao động hiện nay ở công ty DANAMECO.
Nhiệm vụ :
- Hệ thống hóa các nội dung lý luận chung về động lực và tạo động lực ;

3


- Đánh giá hiện trạng/mức độ động lực hiện nay của người lao động tại công
ty DANAMECO ;

- Xác định các yếu tố tạo động lực và làm mất động lực làm việc của người
lao động tại công ty
- Khuyến nghị các giải pháp, cách làm để tăng cường động lực cho người lao
động.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc tại Tồng Công ty Cổ phần Y tế Danameco.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco –
đơn vị có trụ sở tại thành phố Đà Nẵng.
Thời gian nghiên cứu: Việc nghiên cứu dựa trên lịch sử hình thành và phát
triển của công ty và đặc biệt là tình hình hoạt động của công ty trong những năm
gần đây thông qua các báo cáo số liệu trong những năm 2012, 2013, 2014.
Vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty Danameco nên kết quả nghiên
cứu không mang tính đại diện cho các các công ty khác. Ngoài ra, do đặc điểm chỉ
khảo sát nhân viên ký hợp đồng lao động chính thức tại công ty nên kết quả cũng sẽ
không mang tính đại diện cho những loại đối tượng khác trong công ty. Lý do của
sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc
phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin
cậy.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của chính sách,
môi trường làm việc công ty lên thái độ tích cực làm việc của nhân viên được thể
hiện qua các điểm sau:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan
giữa các chính sách, môi trường làm việc công ty và động lực làm việc của nhân
viên. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển chính sách, môi trường

4

làm việc theo hướng tích cực nhằm mục đích tạo động lực cho nhân viên làm việc
đặc biệt là những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời
là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền
vững của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng
hiện nay.
- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng
về ảnh hưởng của các chính sách, môi trường làm việc công ty đến thái độ làm việc
của nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức.
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo luận văn
bao gồm bốn chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc.

-

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

-

Chương 3: Thực trạngcông tác tạo động lực tại tổng công ty cổ phần y tế
Danameco.

-

Chương 4: Các giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực tại tổng
công ty cổ phần y tế Danameco.

5


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Một số vấn đề cơ bản về tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực
Có rất nhiều khái niệm về động lực
 Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều
kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
 Động lực: Là sự khơi dậy lòng nhiệt tình, sự kiên trì theo đuổi một hành động xác
định và được biểu hiện bởi sự nổ lực, lòng say mê, sự nhiệt huyết để đạt mục
tiêu đề ra.
 Động lực: Là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và
thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động .
 Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động, thúc đẩy con
người hăng hái làm việc.
Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm
tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó
(Đỗ Xuân Trường, trang 69).
Tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả công việc tốt nhất.
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của tiền lương,
tiền thưởng... để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo
nhất định.

6

Hay nói cách khác, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ có động lực trong công
việc.
1.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực lao động
 Các yếu tố thuộc về con ngƣời
 Nhu cầu của người lao động
Mỗi người có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hệ thống nhu cầu đó lại phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố môi trường và bản thân
người lao động, hệ thống nhu cầu của người lao động bản thân nó lại luôn vận động
vì thế mà ảnh hưởng của nó tới động lực lao động là rất quan trọng và khó đoán
trước.
 Các giá trị cá nhân
Các quyết định cá nhân trước các hiện tượng; đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đến
những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân đối với các hiện tượng đó, điều này
có tác động tới động lực của người lao động, các giá trị cá nhân của người lao động
gần với các hiện tượng sẽ tạo ra động lực cho người lao động.
 Quan điểm và thái độ
 Các đặc điểm tính cách
 Cảm nhận của cá nhân về sự thực hiện công việc
Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực cũng như phương pháp mà
người quản lý sử dụng để tạo ra động lực cho người lao động
 Năng lực của người lao động
Năng lực của người lao động có những ảnh hưởng nhất định đến động lực của
người lao động, năng lực cao


Các nhân tố thuộc về công việc
 Đặc điểm, tính chất của công việc
 Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

 Mức độ phức tạp của công việc

7


 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động.
Công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp họ làm việc tốt hơn và ngược lại
công việc không phù hợp với người lao động sẽ làm cho họ cảm thấy chán nản và
không hứng thú với công việc, công việc hiện đại hay không hiện đại, các kỹ năng
khó hay dễ, công việc chuyên môn hóa sâu hay nông, thách thức và có chứa đựng
rủi ro hay không… tất cả đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân tuy
nhiên tác động tích cực hay tiêu cực đều phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các nhân tố
của công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực và
ngược lại. (Đỗ Xuân Trường, trang 72)
 Các nhân tố thuộc về tổ chức
 Chính sách về Quản trị nguồn nhân lực
Các nhân tố thuộc về tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến động lực của
người lao động trong tổ chức đó. Các chính sách về quản trị nguồn nhân lực như
tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích nếu
được đưa ra hợp lý sẽ làm cho người lao động có động lực, trái lại sẽ làm cho họ
không có hứng thú làm việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc
hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn.
 Văn hóa công ty và Lãnh đạo trong tổ chức
Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến
động lực lao động, nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập được với văn
hóa và phong cách lãnh đạo trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong
lao động và ngược lại.
 Các yếu tố thuộc về Hệ thống kỹ thuật và công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của người lao động
chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động, hệ thống kỹ
thuật và công nghệ phù hợp với năng lực của người lao động tức là cho phép khai

8


thác tối đa khả năng của cả người lao động và hệ thống kỹ thuật, vì thế tạo ra được
động lực cho người lao động.
Các nhân tố chính trên đều giữ vai trò tương đương với nhau trong việc quyết
định đến động lực của người lao động, vì thế, khi nghiên cứu về động lực lao động
cần phải nghiên cứu một cách toàn diện để xác định một cách đầy đủ các nhân tố và
mức độ ảnh hưởng của chúng từ đó mới có thể tìm ra cách thức tạo động lực phù
hợp cho người lao động.
1.1.3 Động viên thúc đẩy
Hành vi của con người luôn có tính hướng đích. Nói cách khác, hành vi của
chúng ta nói chung được thúc đẩy bởi một mục đích nào đó. Điều đó đồng nghĩa
mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích của
hành vi.
Sigmund Freud là một trong những người đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của
sự thúc đẩy thuộc về tiềm thức. Ông cho rằng không phải lúc nào con người cũng
nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng
của các động viên tiềm thức hoặc các nhu cầu. Đơn vị cơ sở của hành vi là một
hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động.
Động viên thúc đẩy là một thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm xu
hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư tưởng thúc đẩy con
người hành động theo một mục tiêu nhất định. Động viên thúc đẩy của con người
dựa trên nhu cầu, các nhu cầu này rất khác nhau về mức độ. Một số nhu cầu đối với
con người rất cấp thiết như ăn, thở, uống, nhà ở… song cũng có những nhu cầu kém
cấp bách hơn như lòng tự trọng, địa vị, bạn bè, sự cống hiến, sự thể hiện bản thân.

1.1.4 Thúc đẩy nhân viên
Người quản lý thúc đẩy cấp dưới, chính là việc họ chủ động tạo ra một môi
trường làm việc mà có thể kích thích để người lao động có thể thực hiện công được
tốt hơn thông qua sự nỗ lực làm việc của chính bản thân họ. Thúc đẩy tạo ra động
lực mạnh mẽ trong việc thực hiện công việc của nhân viên tốt hơn trong điều kiện

9


trình độ, kỹ năng không thay đổi. Môi trường mà nhà quản trị tạo ra là môi trường
mà trong đó có khả năng thỏa mãn tốt nhất những nhu cầu, mong muốn của nhân
viên nhờ đó mà nó có tác dụng tạo động lực.
1.1.5 Vì sao phải thúc đẩy
Việc quản lý hiệu quả hay không được đo lường ở việc gia tăng hay không gia
tăng đầu ra của tổ chức thuộc quyền. Hay nói cách khác đầu ra quản lý tùy thuộc ở
hiệu năng thực hiện công việc ở các thuộc cấp. Vấn đề là làm thế nào để thuộc cấp
làm việc tốt hơn? Đó là câu hỏi mà chính các nhà quản lý phải trả lời nếu họ muốn
gia tăng hiệu quả quản lý của họ.
Theo nghiên cứu, hành vi thực hiện công việc của một nhân viên bất kỳ chịu
sự tác động của hai biến số đó là năng lực đảm bảo thực hiện công việc và sự thúc
đẩy từ các nhà quản trị để tạo động viên làm việc mạnh mẽ.
Mục đích của thúc đẩy là làm cho người được thúc đẩy đạt được sự thỏa mãn
đối với công việc đảm trách từ những yếu tố nào. Từ đó tạo nên sự kỳ vọng về
tương lai khi công việc hoàn thành và tốt hơn. Đồng thời phát hiện được những hệ
quả tác động tích cực hoặc trì trệ đến công việc nhằm làm cho con người đem hết
tài năng, trí lực vào công việc của một tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
1.1.5 Sự cần thiết của việc nghiên cứu động viên thúc đẩy trong quản lý
Trong cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh, người lao động đóng vai trò là
người thi hành các nhiệm vụ để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, song bản
thân họ cũng có các nhu cầu riêng tư đòi hỏi tổ chức phải thỏa mãn.

Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất như các yếu tố sản xuất khác
trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh của nhà quản trị. Họ còn là thành viên của các
hệ thống xã hội trong nhiều tổ chức, họ là người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ, và
như vậy họ tác động lên mọi mặt đời sống xã hội. Các nhà quản trị có những người
mà họ điều khiển, tác động qua lại lẫn nhau trong một hệ thống lớn. Cho nên các
nhà quản trị cần phải có sự hiểu biết vai trò của con người, cá tính, nhân cách của
họ.

10


Trong các công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc tiêu
chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả là sự ngầm hiểu rằng mọi người về cơ bản
giống nhau. Tất nhiên sự qui định này là cần thiết để đảm bảo hoạt động của một tổ
chức, nhưng điều quan trọng không kém phải thấy rằng mỗi con người là một thể
duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau, thân phận khác nhau, quan điểm khác
nhau, trình độ hiểu biết và khả năng khác nhau về tiềm năng, hoàn cảnh cũng khác
nhau. Nếu các nhà quản trị, quản lý không hiểu được tính phức tạp và cá tính con
người thì họ có thể áp dụng sai, nhưng đều khái quát về động viên và thúc đẩy động
viên, sự lãnh đạo là mối quan hệ. Mặt dù các nguyên tắc, các khái niệm nói chung là
đúng nhưng cần phải điều chỉnh cho phù hợp với từng loại hoàn cảnh, nhân cách cụ
thể. Trong một công ty, không phải tất cả các nhu cầu của mỗi người đều được đáp
ứng hoàn toàn, nhưng các nhà quản trị phải có một phạm vi rộng rãi, đáng kể trong
công việc, tạo ra sự phù hợp cá nhân để sử dụng tốt hơn tài năng của mỗi con người,
đồng thời nhận thấy được con người là một cá thể toàn diện, chịu ảnh hưởng các
yếu tố bên ngoài, không thể vứt bỏ được khi họ đến làm việc mà có cách ứng xử
thích hợp.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nếu chúng ta đặt công nhân vào những công việc mà ở đó họ có thể thoả

mãn những nhu cầu cá nhân của họ trong khi làm việc thì điều đó rất quan trọng.
Chúng ta sẽ có những công nhân được thúc đẩy làm việc tốt. Bất kể công việc của
họ là gì, chúng ta hãy từng bước giúp đỡ họ để họ cảm thấy có thể kiểm soát được
công việc của họ và công việc đó có tầm quan trọng đối với công ty.
Tuy nhiên nhu cầu của con người rất đa dạng và một khi nhu cầu được thoả
mãn thì không còn là yếu tố thúc đẩy hay động viên người ta nghĩ tới hay cố gắng
đạt nó. Lúc đó nhu cầu bậc cao hơn sẽ nổi lên thôi thúc người đó, công việc của nhà
quản lý là không ngừng giúp đỡ họ.
Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người có 5 bậc từ dưới lên như sau:

11


Nhu cầu tự
thể hiện
Nhu cầ u tôn tro ̣ng

Nhu cầ u xã hô ̣i
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Masslow (nguồn internet)
 Nhu cầu sinh lý: nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có
những nhu cầu cơ bản khác như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng
ta sẽ luôn nghĩ tới việc thoả mãn những nhu cầu này. Khi đó, mọi nhu cầu khác
đều bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
 Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn chúng ta bắt
đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Con người có mong muốn tránh
khỏi tai nạn, bệnh tật, rủi ro, không bị đe dọa đuổi việc, không bị đồng nghiệp ăn
hiếp, thủ trưởng trù dập….

 Nhu cầu xã hội: khi đã thoả mãn các nhu cầu sinh học và được an toàn thì lập
tức nảy sinh các cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình
cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và
được là thành viên của một tập thể nào đó và muốn được tập thể thừa nhận, có
quan hệ tốt với mọi người đặc biệt là cấp trên.
 Nhu cầu được tôn trọng: sau khi đã thoả mãn tất cả những nhu cầu thuộc
“cấp thấp hơn” nêu trên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn
trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Con người có mong muốn được đánh giá
cao, được khen từ đồng nghiệp, đặc biệt là từ sếp, muốn có chức có quyền.

12


 Nhu cầu tự thể hiện hay tự hoàn thiện: mục đích cuối cùng của con người là
tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng
tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có tài. Họ có mong muốn thể hiện mình
dưới những góc độ khác nhau, làm những việc mà họ cho rằng mình có thể làm
được.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Theo Frederick Herzberg thì hành vi con người được thúc đẩy bởi 2 nhóm
yếu tố, 2 nhóm này về cơ bản là độc lập với nhau nhưng tác động tới hành vi
theo những cách khác nhau:
Các nhân tố duy trì và động viên
Bảng 1.1 Nhóm 2 nhân tố theo thuyết Frederrick Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

-

Tiền bạc

-

Cơ hội thăng tiến, phát triển

-

Điều kiện làm việc

trong công ty.

-

Phương pháp giám sát

- Sự thách thức của công việc

-

Quan hệ qua lại giữa cá nhân

(công việc thú vị).

-

Hệ thống phân phối thu nhập

- Tôn trọng thành tích đạt được

-

Chính sách của công ty

-

Địa vị

-

Cuộc sống cá nhân

(ý nghĩa của các thành tích đạt
được).
- Ý nghĩa của các trách nhiệm.
- Sự công nhận của tập thể.
(nguồn: tác giả tổng hợp)

Frederrick Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp
công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được
khuyến khích cao độ và các trường hợp mà họ không được khuyến khích và bất
mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với thoả
mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố khuyến khích

13


động viên khác biệt với các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố khuyến khích nếu
được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình

trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, các nhân tố duy trì,
nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Bảng 1.2 Ảnh hƣởng của các nhân tố theo thuyết Frederrick Herzberg
Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Tốt

Không tốt

Tốt

Không tốt

Không bất mãn

Bất mãn

Thoả mãn

Chưa thoả mãn

Chưa thoả mãn

Hành vi tiêu cực

Tạo ra động cơ

Không bất mãn

tích cực
(nguồn: Internet)
Những yếu tố tạo ra sự bất mãn và yếu tố tạo ra sự thoả mãn là khác nhau. Vì
vậy để động viên nhân viên thì không chỉ đơn thuần xoá đi những yếu tố gây bất
mãn mà cần phải giải quyết tốt đồng thời cả 2 nhóm yếu tố duy trì và động viên.
1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor
Douglas McGregor cho rằng các quyết định quản lý được đưa ra dựa trên
những giả định về bản chất và hành vi của con người. Và do đó chiến lược quản lý
chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người. McGregor cho rằng
có hai loại nhà quản trị. Nhà quản trị theo thuyết X tin rằng nhân viên có nhu cầu
cấp thấp mạnh hơn còn nhà quản trị theo thuyết Y thì ngược lại, nhân viên có nhu
cầu cấp cao mạnh hơn. McGregor tin rằng thuyết Y có hiệu quả hơn.
Bảng 1.3 Những quan điểm cơ bản của thuyết X và thuyết Y
Thuyết X

Thuyết Y

- Con người vốn dĩ không thích làm

14

- Con người không phải không


việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.

thích làm việc và trong những điều

- Do họ không thích làm việc nên

kiện phù hợp họ có thể rất thích

cần phải thưởng nếu muốn họ làm

làm việc.

việc và phải đe doạ áp dụng các hình

- Nếu như có sự gắn bó với các

phạt nếu họ không làm việc.

mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự

- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn,

định hướng và làm chủ mình hơn là

muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài

nhờ sự điều khiển của cấp trên.

bão và thường mong muốn sự ổn định

- Con người sẽ gắn bó với các

hơn bất cứ thứ gì khác.

mục tiêu của nhóm nếu như công
việc có thể giúp họ thoả mãn các
nhu cầu cá nhân.
- Một người bình thường sẽ học
cách chấp nhận và gánh vác trách
nhiệm trong những điều kiện thích
hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo
luôn tiềm ẩn trong mỗi con người,
nhưng nhìn chung chưa được khai
thác đúng mức.
(nguồn: Trần Anh Tài, 2007)

McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con
người mà Maslow đã đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện rất khó khăn
chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X có
thể khả thi. Khi mọi người quan tâm đến việc thoả mãn các nhu cầu của mình về ăn
uống và an toàn, khi đó có nhiều khả năng họ chấp nhận phương thức “cây gậy và
củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì chúng ta không ở trong những điều kiện khắc
nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất mãn

15


và xung đột. Ông cho rằng con người không chỉ cần tiền lương và sự an toàn mà
công việc mang lại. Trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa
so với những gì nêu ra trong thuyết X. Do đó, ông đã hoàn chỉnh những nhận xét
thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y. Những quan điểm này “động hơn là
tĩnh: nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của con người”.

1.3 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc.
1.3.1 Tầm quan trọng của việc tạo động lực
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân
trong tổ chức
Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu suất
làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:
- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện
và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và
kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói cách khác, cá
nhân cần “biết làm” công việc đó.
- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của
mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó.
- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc.
Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một
trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm
việc của cá nhân và nhóm làm việc.
Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm
việc như sau(3):

16