Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường đại học kỹ thuật công nghệ tp HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

VƢƠNG THỊ TUẤN OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO
TẠI TRƢỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
TP. HCM
GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

TP. HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

VƢƠNG THỊ TUẤN OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO
TẠI TRƢỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
TP. HCM
GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN ĐÌNH NGUYÊN


CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Phan Đình Nguyên

Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM ngày
… tháng … năm …
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:
1. ..........................................................................
2. ..........................................................................
3. ..........................................................................
4. ..........................................................................
5. ..........................................................................
Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đƣợc chỉnh
sửa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


TRƢỜNG ĐẠI HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..... tháng.....năm 20.....

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Vƣơng Thị Tuấn Oanh,

Giới tính: Nữ.

Ngày, tháng, năm sinh: 04/06/1984,

Nơi sinh: Nghệ An.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh,

MSHV: 1084012056.

I.

Tên đề tài: Xây dựng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng đào tạo tại trƣờng ĐH

Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020.
II.

Nhiệm vụ và nội dung

Luận văn này đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợng
nâng cao chất lƣợng đào tạo của trƣờng HUTECH từ nay đến năm 2020. Nội dung
chính của luận văn gồm 3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về việc xây

dựng chiến lƣợc, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bƣớc
phân tích môi trƣờng bên ngoài, bên trong tổ chức… Từ những lý thuyết về phân tích
môi trƣờng, bƣớc tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá thông
qua các ma trận nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Từ
các ma trận này sẽ xây dựng phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc.
Bên cạnh các lý thuyết về chiến lƣợc, cơ sở lý luận còn nêu lên các định nghĩa về chất
lƣợng đào tạo và nêu lên các tiêu chí đánh giá chất lƣợng GDĐH ở Việt Nam.
Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng CLĐT: luận văn tóm tắt sơ lƣợc quá trình hình
thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của HUTECH. Đồng thời, luận văn phân tích các yếu
tố môi trƣờng bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng tới CLĐT. Qua đó rút ra đƣợc các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của CLĐT.
Phần 3 – Xây dựng chiến lƣợc và đề xuất giải pháp: luận văn dựa vào cơ sở lý
thuyết, kết hợp với phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế các
điểm yếu, nguy cơ. Luận văn đã sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc nâng
cao chất lƣợng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020. Đồng thời, luận văn cũng


chỉ ra mục tiêu của các chiến lƣợc trong giai đoạn này, các giải pháp, lộ trình thực hiện
chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 30/05/2012.
IV.

Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 28/03/2013.

V.

Cán bộ hƣớng dẫn: TS. Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại
trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020”, tôi đã tự
mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng
viên hƣớng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả
trong luận văn này là trung thực. Các thông tin trích dẫn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn

Vƣơng Thị Tuấn Oanh


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học 10SQT2
đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phƣơng pháp
và tƣ duy khoa học. Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo Phòng, Khoa,
Ban, các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại Trƣờng Đại học Kỹ thuật
Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình
tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phan Đình Nguyên – Trƣởng khoa Kế
toán – Tài chính – Ngân hàng đã hƣớng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học
giúp tôi có thể hoàn thành đƣợc luận văn thạc sỹ này.

Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 03 năm 2013
Người thực hiện luận văn

Vƣơng Thị Tuấn Oanh


iii

TÓM TẮT
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng, sự cần thiết của chất lƣợng đào tạo trong giáo
dục đại học, và yêu cầu phải nâng cao chất lƣợng đào tạo trong giai đoạn hiện nay.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế và mong muốn cho chất lƣợng đào tạo của trƣờng đại học
kỹ thuật công nghệ TP.HCM đƣợc nâng cao hơn nữa, tôi quyết định chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.
HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Trong chƣơng 1, tác giả nêu một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng
chiến lƣợc, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bƣớc phân tích
môi trƣờng bên ngoài, bên trong tổ chức… Từ những lý thuyết về phân tích môi
trƣờng, bƣớc tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá thông qua
các ma trận nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Từ các ma
trận này sẽ xây dựng phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc. Bên
cạnh các lý thuyết về chiến lƣợc, tác giả còn nêu lên các định nghĩa về chất lƣợng đào
tạo và nêu lên các tiêu chí đánh giá chất lƣợng GDĐH ở Việt Nam.
Trong chƣơng 2, tác giả tóm tắt sơ lƣợc quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ
tổ chức của HUTECH. Đồng thời, tác giả phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong,
bên ngoài ảnh hƣởng tới CLĐT. Qua đó rút ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE) của CLĐT. Đây là những căn cứ quan trọng để xây dựng
chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng đào tạo ở chƣơng 3.

Trong chƣơng 3, tác giả dựa vào cơ sở lý thuyết, kết hợp với phát huy những
điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy cơ. Tác giả đã sử
dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng đào tạo cho
HUTECH từ nay đến năm 2020. Tác giả cũng chỉ ra mục tiêu của các chiến lƣợc trong
giai đoạn này, các giải pháp, lộ trình thực hiện chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Từ kết quả nghiên cứu của đê tài, cho thấy rằng việc nâng cao chất lƣợng đào
tạo là việc bắt buộc HUTECH phải làm trong giai đoạn hiện nay. Do vậy, nếu các
chiến lƣợc này thực hiện thành công sẽ đƣa thƣơng hiệu HUTECH trở thành một trong
những trƣờng hàng đầu Việt Nam. Nghiên cứu này giúp cho Hội đồng quản trị, BGH
có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp phù hợp nhất để nâng cao CLTĐ cho
trƣờng và củng cố vị trí của HUTECH trên thị trƣờng giáo dục Việt Nam.


iv

ABSTRACT
On the importance and the necessity of improving higher education quality in
current period. On the needs and desires for enhancing training quality of Ho Chi
Minh City University of Technology (HUTECH), I decided to study on the topic:
"Strategies to improve training quality of Ho Chi Minh University of Technology to
2020 ".
The first chapter mentioned the basic concepts of building strategies, clarified
the content and necessary procedures in analyzing the environment inside and outside
of an organization... From the theory of environmental analysis, the thesis codified the
evaluating models such as EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix, QSPM matrix. The
strategic plan will be built on the results of the above evaluating models. Besides that,
the first chapter also addressed the definition of quality in education and raised the
criteria for evaluating quality of higher education in Vietnam.
The first part of second chapter summarized the formation, development,
organization chart of HUTECH. The second part addressed the environment factors

affect on training quality and identified the strengths, weaknesses, opportunities,
threats of the University. From these analysis, the thesis built up IFE matrix for
internal factors and EFE matrix for external factors. This is the important basis to
develop strategies to improve the training quality in Chapter 3.
Based on the theoretical basis, combined with the strengths, took advantage of
the opportunities, and carefully evaluated the weaknesses and risks of the University,
chapter 3 developed strategies to improve training quality for HUTECH to 2020. This
part also pointed out the strategic objectives at the current period, the strategy and
roadmap to achieve objectives.
From the results of the study, suggested that improving the training quality is
the mandatory objective of HUTECH in the current period. The successful of
suggested strategy will take HUTECH to one of the top universities in Vietnam. This
study helps the Board of Directors, the Presidential Board to select of the suitable
solutions to improve higher education quality for the University and consolidate
position of HUTECH.


v

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO .......... 4
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc ............................................................ 4
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc................................................................................................. 4
1.1.2 Phân tích môi trƣờng ................................................................................................. 5

1.1.2.1 Yếu tố môi trƣờng bên ngoài của tổ chức ...............................................5
1.1.2.2 Yếu tố môi trƣờng bên trong của tổ chức................................................5
1.1.3 Công cụ xây dựng chiến lƣợc .................................................................................... 5

1.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................................5

1.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .........................................6
1.1.3.3 Ma trận SWOT ........................................................................................8
1.1.3.4 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) ..................11
1.1.3.5 Một số công cụ khác ..............................................................................12
1.2 Chất lƣợng đào tạo GDĐH ............................................................................................. 16
1.2.1 Khái niệm về chất lƣợng.......................................................................................... 16
1.2.2 Các tiêu chí xác định chất lƣợng giáo dục đại học .................................................. 17
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 21
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO TẠI HUTECH ........................... 22
2.1 Giới thiệu trƣờng HUTECH ........................................................................................... 22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .......................................................................... 22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................... 22
2.1.3 Một số thành tích của trƣờng ................................................................................... 24

2.1.3.1 Huân chƣơng và Bằng khen ..................................................................24
2.1.3.2 Các giải thƣởng lớn về học thuật – nghiên cứu khoa học .....................25
2.1.3.3 Thành tích Thể thao – Văn hóa Văn nghệ .............................................26
2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo tại HUTECH ................................................................... 26
2.2.1 Các bậc hệ và ngành đào tạo ................................................................................... 26

2.2.1.1 Các bậc, hệ đào tạo ................................................................................26
2.2.1.2 Các ngành đào tạo .................................................................................27
2.2.2 Khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội ........................................................................... 31
2.2.3 Thực trạng đổi mới và nâng cao chất lƣợng đào tạo ............................................... 33

2.2.3.1 Từng bƣớc chuyển đào tạo từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ ...33
2.2.3.2 Đổi mới họat động dạy và học ..............................................................34
2.2.3.3 Hoạt động học tập của sinh viên ...........................................................35

vi

2.2.3.4 Hoạt động dự giờ, khảo sát sinh viên ....................................................35
2.3 Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng tới CLĐT của HUTECH .......................... 38
2.3.1 Phân tích môi trƣờng bên trong ............................................................................... 38

2.3.1.1 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo .......................................38
2.3.1.2 Thƣ viện, thƣ viện điện tử .....................................................................41
2.3.1.3 Nguồn nhân lực .....................................................................................42
2.3.1.4 Tổ chức và quản lý đào tạo....................................................................46
2.3.1.5 Chƣơng trình đào tạo .............................................................................47
2.3.1.6 Ngƣời học ..............................................................................................49
2.3.1.7 Hoạt động nghiên cứu khoa học ............................................................50
2.3.1.8 Học phí và học bổng ..............................................................................52
2.3.1.9 Tình hình tài chính.................................................................................54
2.3.1.10 Thƣơng hiệu và hoạt động nhận diện thƣơng hiệu ..............................54
2.3.1.11 Chất lƣợng đào tạo chung ....................................................................55
2.3.1.12 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của HUTECH ...................................57
2.3.1.13 Phân tích ma trận các yếu tố đánh giá bên trong .................................58
2.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài............................................................................... 60

2.3.2.1 Yếu tố hội nhập quốc tế .........................................................................60
2.3.2.2 Yếu tố chính trị và luật pháp .................................................................61
2.3.2.3 Yếu tố Khoa học – Công nghệ ..............................................................63
2.3.2.4 Yếu tố giảng viên đại học ......................................................................63
2.3.2.5 Yếu tố phƣơng pháp giảng dạy..............................................................64
2.3.2.6 Yếu tố kinh tế - xã hội ...........................................................................65
2.3.2.7 Xác định cơ hội và các mối đe dọa........................................................67
2.3.2.8 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................68
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 70

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CLĐT
TẠI HUTECH TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................. 71
3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn .......................................................................................................... 71
3.1.1 Sứ mệnh ................................................................................................................... 71
3.1.2 Tầm nhìn .................................................................................................................. 71
3.1.3 Giá trị chính và năng lực cốt lõi .............................................................................. 71
3.2 Xây dựng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020
.............................................................................................................................................. 72


vii
3.2.1 Hình thành chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT ............................................. 72
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ...................................................... 73
3.3 Thực hiện các chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm
2020 ...................................................................................................................................... 78
3.3.1 Chiến lƣợc “liên kết, hợp tác với các trƣờng ĐH trong khu vực và trên thế giới”. . 79

3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lƣợc: .......................................................................79
3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện ........................................................79
3.3.2 Chiến lƣợc “đổi mới phƣơng pháp giảng dạy” ........................................................ 80

3.3.2.1 Mục tiêu của chiến lƣợc ........................................................................80
3.3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc .......................................................80
3.3.3 Chiến lƣợc “phát triển đội ngũ GVCH về số lƣợng, đảm bảo chất lƣợng, GVTG
không chiếm quá 30% khối lƣợng giảng dạy” ................................................................. 81

3.3.3.1 Mục tiêu của chiến lƣợc ........................................................................81
3.3.3.2 Giải pháp thực hiện ...............................................................................82
3.3.4 Chiến lƣợc “đổi mới chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của xã hội” ....... 82

3.3.4.1 Mục tiêu chiến lƣợc ...............................................................................82
3.3.4.2 Giải pháp thực hiện ...............................................................................82
3.3.5 Chiến lƣợc “tăng cường số lượng và chất lượng các công trình NCKH” .............. 83

3.3.5.1 Mục tiêu của chiến lƣợc: .......................................................................83
3.3.5.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện ..............................................................83
3.3.6 Chiến lƣợc “cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất hiện có, xây dựng ký túc xá cho SV”
.......................................................................................................................................... 87

3.3.6.1 Mục tiêu của chiến lƣợc ........................................................................87
3.3.6.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện ..............................................................87
3.3.7 Chiến lƣợc “tăng chất lƣợng đào tạo thông qua việc tăng điểm chuẩn đầu vào của
SV” ................................................................................................................................... 88

3.3.7.1 Mục tiêu của chiến lƣợc: .......................................................................88
3.3.7.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện ..............................................................88
3.4 Kiến nghị ........................................................................................................................ 89
3.4.1 Đối với Bộ GD & ĐT .............................................................................................. 89
3.4.2 Đối với nhà nƣớc, UBND thành phố và các Bộ ban ngành khác ............................ 90
3.4.3 Đối với nhà trƣờng .................................................................................................. 90
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 94


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐH
TCCN

BGH
CB – GV – NV
CB-NV
CBQL
CĐ
CLĐT:
CNTT
CTĐT
CVHT
GD & ĐT
GDĐH
GV
GVCH
GVTG
HUTECH
KT&ĐBCL
MSSV
NCKH
PPGD
SV
TC
UBND

Đại học.
Trung cấp chuyên nghiệp
Ban giám hiệu.
Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên
Cán bộ - Nhân viên
Cán bộ quản lý
Cao đẳng

Chất lƣợng đào tạo.
Công nghệ thông tin
Chƣơng trình đào tạo
Cố vấn học tập
Giáo dục và đào tạo
Giáo dục đại học.
Giảng viên
Giảng viên cơ hữu
Giảng viên thỉnh giảng
Trƣờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM.
Khảo Thí & Đảm bảo Chất lƣợng
Mã số sinh viên
Nghiên cứu khoa học
Phƣơng pháp giảng dạy
Sinh viên
Trung cấp
Ủy ban nhân dân


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT.
Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng – QSPM.
Bảng 1.5: Ma trận BCG.
Bảng 1.6: Ma trận IE.
Bảng 1.7: Ma trận các chiến lƣợc chính.
Bảng 2.1: Các bậc, hệ đào tạo

Bảng 2.2: Các ngành đào tạo hệ đại học chính quy
Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy
Bảng 2.4: Các ngành đào tạo hệ đại học văn bằng 2
Bảng 2.5: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ cao đẳng
Bảng 2.6: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ trung cấp
Bảng 2.7: Các ngành đào tạo hệ đại học vừa làm vừa học
Bảng 2.8: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng liên thông từ trung cấp
Bảng 2.9: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng thực hành
Bảng 2.10: Các ngành đào tạo hệ trung cấp chuyên nghiệp
Bảng 2.11: Thống kê tình hình việc làm của SV sau khi ra trƣờng năm 2012
Bảng 2.12: Thống kê SV tốt nghiệp về ngành nghề, kiến thức và kỹ năng năm 2012
Bảng 2.13: SV tốt nghiệp đánh giá về CTĐT đã học ở trƣờng năm 2012
Bảng 2.14: Số phiếu khảo sát SV đánh giá hoạt động giảng dạy của GV năm 2012
Bảng 2.15: Thống kê số lƣợng phòng học lý thuyết
Bảng 2.16: Thống kê số lƣợng phòng thí nghiệm, xƣởng, cơ sở thực hành
Bảng 2.17: Cơ cấu nguồn nhân lực từ 2010 - 2012
Bảng 2.18: Số lƣợng giảng viên cơ hữu từ 2010-2012
Bảng 2.19: Số lƣợng giảng viên thỉnh giảng từ 2010-2012
Bảng 2.20: Số lƣợng đề tài và sinh viên tham gia NCKH
Bảng 2.21: Kết quả hoạt động NCKH của giảng viên
Bảng 2.22: Mức học phí đại học
Bảng 2.23: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 2.24: Thống kê số lƣợng trƣờng đại học


x

Bảng 2.25: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề giai đoạn 2012-2015
Bảng 2.26: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lƣợc

Bảng 3.2: Ma nhận QSPM (Nhóm S – T)
Bảng 3.3: Ma nhận QSPM (Nhóm W – T)

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Ma trận Space
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của HUTECH
Biểu đồ 2.1: Biến động nguồn nhân lực HUTECH 2010 – 2012
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2010
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2012
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu trình độ CBQL & phục vụ 2010
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu trình độ CBQL & phục vụ 2012
Biểu đồ 2.6: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề 2012 - 2015
Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng CTĐT


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tại cuộc hội thảo khoa học: “Góp ý hoàn thiện pháp luật về giáo dục đại học” đƣợc
tổ chức vào ngày 5/4/2012, tại ĐH Đà Lạt, GS. TS Nguyễn Minh Thuyết, nguyên Phó
chủ nhiệm Ủy ban Văn hóa, giáo dục, thanh niên, thiếu niên và Nhi đồng của Quốc hội
cho biết “từ năm 1998 đến 2009, cả nước đã có 312 trường đại học, cao đẳng được
thành lập, như vậy cứ 2 tuần lại có 1 trường đại học, cao đẳng thành lập. Tính đến
tháng 9/2009, cả nước có 440 trường đại học, cao đẳng, trong đó có 77 trường ngoài
công lập. Tổng quy mô đào tạo đại hoc, cao đẳng năm học 2008 - 2009 là 1.719.499
sinh viên, tăng gần 13 lần so với năm 1987. Trung bình 2 tuần lại có một trường CĐ,
ĐH được thành lập.” cho thấy rằng GDĐH đang mở rộng quy mô rất nhanh, và đang
từng bƣớc chuyển hóa từ một nền giáo dục đại học cho thiểu số tinh hoa sang một nền
giáo dục đại học đại chúng.

Tuy nhiên, đi ngƣợc lại “bùng nổ” các trƣờng đại học, cao đẳng trong thời gian
qua và nhu cầu thực thế về nguồn nhân lực là sự báo động về chất lƣợng đào tạo. Hầu
hết các trƣờng ĐH hiện chỉ chạy đua đầu vào, tuyển thật nhiều mà chƣa chú trọng tới
chất lƣợng đầu ra. GDĐH ở Việt Nam hiện nay chƣa tƣơng xứng với nhu cầu nguồn
nhân lực của xã hội cũng nhƣ xu hƣớng phát triển giáo dục đại học của thế giới. Ngoài
ra giáo dục đại học Việt Nam hiện nay đang còn tồn tại nhiều vấn đề nhƣ chƣơng trình
đào tạo lỗi thời; phƣơng pháp dạy và học thụ động; hoạt động nghiên cứu khoa học
chƣa đƣợc đầu tƣ và quan tâm đúng mức; vẫn có khoảng cách giữa lý thuyết và thực
hành khiến cho nhiều sinh viên ra trƣờng không đủ khả năng để tìm đƣợc một công
việc phù hợp hay các doanh nghiệp khi tuyển nhân viên phải tiến hành đào tạo lại; và
thực tế là bằng cấp của Việt Nam chƣa đƣợc thế giới công nhận. Tất cả đặt ra một vấn
đề lớn về chất lƣợng dịch vụ đào tạo tại các trƣờng đại học. Bên cạnh đó, năm 2007
Việt Nam đã gia nhập WTO và cùng với xu hƣớng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế khu
vực và quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất
lƣợng cao để đáp ứng nhu cầu thực tế.
Trƣờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM là trƣờng đại học ngoài công lập
đƣợc đƣợc thành lập ngày 26/4/1995 theo quyết định số 235/TTg của Thủ tƣớng Chính
phủ. HUTECH là trƣờng đại học tiên phong trong cả nƣớc áp dụng hệ thống quản lý
chất lƣợng ISO 9001:2008. HUTECH đang phấn đấu trở thành một trong những


2

trƣờng đại học hàng đầu tại Việt Nam cũng nhƣ vƣơn ra trong khu vực. Để tồn tại và
phát triển và trở thành một trong những trƣờng ĐH hàng đầu trong môi trƣờng giáo
dục đòi hỏi chất lƣợng ngày càng cao và mang tính toàn cầu nhƣ hiện nay, BGH
HUTECH và Hội Đồng quản trị nhà trƣờng rất quan tâm đến chất lƣợng đào tạo của
nhà trƣờng, cũng nhƣ các phƣơng án để nâng cao CLĐT. Với 17 năm hình thành và
phát triển, HUTECH đang tích cực đẩy mạnh nâng cao chât lƣợng đào tạo của nhà
trƣờng bằng nhiều biện pháp nhƣ nâng cao chất lƣợng giảng dạy của giảng viên, đổi

mới phƣơng pháp giảng dạy theo hƣớng lấy ngƣời học làm trung tâm, phát huy tính
chủ động, độc lập và sáng tạo của ngƣời học…
Với đề tài “Xây dựng chiến lƣợc nâng cao CLĐT tại trƣờng Đại học Kỹ thuật
Công nghệ TP.HCM giai đoạn từ nay đến 2020”, tác giả mong muốn đƣa ra những
chiến lƣợc thiết thực và phù hợp để nâng cao đƣợc CLĐT ĐH của HUTECH. Dựa trên
những chiến lƣợc cụ thể này, các trƣờng ĐH ngoài công lập khác có thể áp dụng tùy
theo tình hình thực tế của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hƣớng, xây dựng chiến lƣợc nhằm
nâng cao chất lƣợng đào tạo của HUTECH từ nay đến năm 2020. Từ đó giúp
HUTECH thích ứng đƣợc những biến động của môi trƣờng ảnh hƣởng tới chất lƣợng
đào tạo, tận dụng đƣợc các nguồn lực của mình, hạn chế dần các điểm yếu đang tồn tại
với mục đích là nâng cao chất lƣợng đào tạo, giúp trƣờng trở thành một trong những
trƣờng hàng đầu trong hệ thống giáo dục đại học của Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
-

Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc cho chất lƣợng đào tạo của trƣờng
HUTECH.

-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến
hoạt động giảng dạy, học tập và NCKH tại trƣờng. Đồng thời, luận văn cũng
nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng đào tạo của HUTECH.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

Phƣơng pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại

với nhau cùng tác động đến một đối tƣợng đó là chất lƣợng đào tạo tại
HUTECH.

-

Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về chất


3

lƣợng đào tạo, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó nhƣ
thế nào đối với chất lƣợng đào tạo của HUTECH.
-

Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng
hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng nhƣ lựa chọn các phƣơng án,
giải pháp của chiến lƣợc.

5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho trƣờng HUTECH có cái nhìn rõ hơn về tình hình chất lƣợng đào
tạo hiện nay của trƣờng; từ đó nhận ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức để có những chiến lƣợc cụ thể, phù hợp cho việc nâng cao chất lƣợng đào
tạo trong quá trình phát triển của mình; xác định con đƣờng đi của HUTECH thời gian
tới nhằm thực hiện thành công mục tiêu đào tạo theo nhu câu của xã hội, để nâng tầm
thƣơng hiệu của trƣờng từ nay đến năm 2020.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung
của luận văn gồm 3 chƣơng với kết cấu nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và chất lƣợng đào tạo.
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng đào tạo tại HUTECH.

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc và đề xuất giải pháp nâng cao CLĐT tại HUTECH từ
nay đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ CHẤT LƢỢNG
ĐÀO TẠO
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ XX,
chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh
ra đời. Tuy nhiên, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách
khác nhau. Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
-

Theo Alfred Chandler (1962) chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu
dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

-

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) chiến lƣợc là dài hạn, định hƣớng
quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của công ty.

-

Theo Fred R. David (2006) chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lƣợc KD có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt

giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Tóm lại, chiến lƣợc KD của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng
quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc là một tập
hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các
mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động KD gì và
công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực KD gì. Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm
tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị
thế cạnh tranh.

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lƣợc là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp
cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị. Trong quá trình xây dựng và
thực hiện chiến lƣợc phải dung hòa giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực
hiện đƣợc, phải phối hợp các giá trị trong sự gắn kết với nhau tạo thành một hệ thống
chiến lƣợc.


5

1.1.2 Phân tích môi trƣờng
1.1.2.1 Yếu tố môi trƣờng bên ngoài của tổ chức
Môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức cho thấy những cơ hội và
đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội và
né tránh đe dọa cho tổ chức.
1.1.2.2 Yếu tố môi trƣờng bên trong của tổ chức
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể kiểm soát đƣợc
nhƣ yếu tố marketing, quản trị, tài chính, kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát
triển, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định đƣợc
những điểm mạnh, điểm yếu của mình để vạch ra chiến lƣợc phù hợp nhằm phát huy

những điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của mình.

1.1.3 Công cụ xây dựng chiến lƣợc
1.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bƣớc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE - matrix Internal Evaluation matrix). Công cụ hình thành
chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đinh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tƣơng đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không
kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố đƣợc xem là có
ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đƣợc cho là có tầm
quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhƣ vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định


6

số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào
các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ,
nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.1: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Mức quan
phân
Số điểm
trọng
loại
quan trọng
Tinh thần nhân viên thấp
0,22
2
0,44
Chất lƣợng sản phẩm hoàn hảo
0,18
4
0,72
Lợi nhuận biên cao hơn mức TB ngành
0,1
3
0,3
Vốn luân chuyển đang quá cao
0,15
3
0,45
Không có cơ cấu tổ chức
0,3
1
0,3

Không có lƣợc lƣợng nghiên cứu PT
0,05
2
0,1
1
2,31
Tổng Cộng
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 103)
Yếu tố bên trong chủ yếu

1.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation) cho phép các
nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân
khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có tác động
tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta lần lƣợt tiến hành
5 bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, trình tự các bƣớc
thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hƣởng đến
công ty ngành kinh doanh của công ty.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thƣờng có
mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận đƣợc mức
phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức
phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

7

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc của công ty. Nhƣ vậy, sự
phân loại này dựa trên công ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc
bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy
rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh
đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng
tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trƣờng của họ. Nói cách khác, các
chiến lƣợc công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh
hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc không
tránh đƣợc các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mức quan
Số điểm
phân loại
trọng
quan trọng
Chính sách bảo vể SV của chính phủ
0,20

4
0,8
Gia nhập AFTA
0,15
2
0,3
Thì trƣờng SP nhận tiền đang phát triển
0,10
2
0,2
Chiến lƣợc mở rộng thì phần của đối thủ
0,05
2
0,1
Vị trí địa lý
0,15
2
0,3
Sự phát triển KH - KT trên thế giới
0,10
2
0,2
Nền KT - chính trị ổn định và PT
0,05
3
0,15
Lãi suất thị trƣờng
0,10
2
0,2

Nguồn NL khan hiếm và đang cạn dần
0,05
2
0,1
Quan hệ đối ngoại đầu tƣ mở rộng
0,05
1
0,05
1,00
2,40
Tổng Cộng
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 68)
Yếu tố bên trong chủ yếu


8

1.1.3.3 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo
định dạng SWOT dƣới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra
quyết định, SWOT có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4
phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào
đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức độ
tin cậy của doanh nghiệp trên thị trƣờng, mức độ thành công của sản phẩm hay nhãn
hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tƣởng kinh doanh, lựa chọn chiến lƣợc (thâm
nhập thị trƣờng mới hay đƣa ra một sản phẩm mới...), cơ hội sát nhập hay mua lại
doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết định
thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,

quyết định cơ hội đầu tƣ.
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trƣờng.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của doanh nghiệp để
tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối
đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngƣời ta
thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
-

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Các
ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn,
nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì
một quy trình sản xuất với chất lƣợng nhƣ vậy không phải là ƣu thế mà là điều
cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng.


9

-

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ

cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế
và đối mặt với sự thật.

-

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.

-

Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.

-

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn
đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh
nghiệp?

Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)
và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,
kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thƣơng hiệu,
thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thƣơng mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu
hƣớng thị trƣờng, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng
kinh tế, môi trƣờng chính trị và pháp luật.
Khi phân tích SWOT, chất lƣợng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lƣợng thông
tin thu thập đƣợc. Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan từ một


10

phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lƣợc, tƣ vấn...
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến đƣợc đa số các doanh nghiệp
hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lƣợc sau:
-

Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài.

-

Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.

-

Các chiến lƣợc ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh

khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài.

-

Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

Để lập ma trận SWOT ngƣời quản trị phải thực hiện qua 08 bƣớc nhƣ sau:
-

Bƣớc 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (O1, O2…)

-

Bƣớc 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (T1, T2…)

-

Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

-

Bƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)

-

Bƣớc 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (SO)

-

Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (WO)

-

Bƣớc 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lƣợc (ST)

-

Bƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lƣợc (WT)
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)

Những mối đe dọa (T)

Các chiến lƣợc SO

Các chiến lƣợc ST

Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.

Vƣợt qua những bất trắc bằng
các điểm mạnh.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc WT

Liệt kê những điểm yếu.

Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội.

Tối thiểu hóa những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe dọa.

Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh