Nghiên cứu nguồn nhân lực dược tại các cơ sở điều trị công lập khu vực tây nguyên

BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

LÊ HƢƠNG LY

NGHIÊN CỨU
NGUỒN NHÂN LỰC DƢỢC
TẠI CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ
CÔNG LẬP KHU VỰC TÂY NGUYÊN
LUẬN ÁN DƢỢC SỸ CHUYÊN KHOA CẤP II

HÀ NỘI, NĂM 2015


BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

LÊ HƢƠNG LY

NGHIÊN CỨU
NGUỒN NHÂN LỰC DƢỢC
TẠI CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ
CÔNG LẬP KHU VỰC TÂY NGUYÊN
LUẬN ÁN DƢỢC SỸ CHUYÊN KHOA CẤP II
CHUYÊN NGÀNH: TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƢỢC
MÃ SỐ: CK 62720412
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Thanh Bình
HÀ NỘI, NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận án là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.

Lê Hƣơng Ly


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS. Nguyễn Thanh Bình người thầy đã nhiệt tình hướng dẫn và hết lòng giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
học tập và làm luận án vừa qua.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Thị Song Hà, TS. Đỗ
Xuân Thắng, TS. Nguyễn Thị Thanh Hương, cùng toàn thể các thầy, cô giáo
Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong học tập và hoàn thành luận án này.
Trân trọng cảm ơn Cục Quản lý Khám chữa bệnh - Bộ Y tế đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận án.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Sau đại học Trường
đại học Dược Hà Nội đã quan tâm tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong quá trình
học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các phòng ban, Khoa Dược
Trường Đại học Kỹ thuật Y - Dược Đà Nẵng đã luôn quan tâm động viên, tạo
điều kiện cho tôi trong suốt quá trình công tác, học tập và nghiên cứu.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình và bạn bè đã
luôn ở bên, giúp đỡ động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành
luận án.
Đà Nẵng, ngày 25 tháng 4 năm 2015
Học viên

Lê Hương Ly

MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................... 1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN ................................................................................ 4
1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ... 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................... 4
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực .................................................................... 5
1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 6
1.1.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực ...................................... 10
1.2. NHÂN LỰC Y TẾ .................................................................................... 14
1.2.1. Khái niệm nhân lực Y tế .................................................................... 14
1.2.2. Đặc thù riêng của lao động ngành y tế .............................................. 15
1.2.3. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực Y tế trong chăm sóc sức khỏe . 16
1.2.4. Các loại hình nhân lực y tế ................................................................ 16
1.2.5 Nhân lực dược ..................................................................................... 17
1.3. THỰC TRẠNG NHÂN LỰC DƢỢC ...................................................... 18
1.3.1. Thực trạng nhân lực dược một số quốc gia trên thế giới .................. 19
1.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực dược tại Việt Nam ................................. 22
1.4. DƢỢC BỆNH VIỆN ................................................................................. 29
1.4.1. Chức năng của khoa Dược ................................................................. 29
1.4.2. Nhiệm vụ của khoa Dược ................................................................... 29
1.4.3. Quy định về biên chế nhân lực dược tại bệnh viện ............................ 30
1.4.4. Hệ thống văn bản, Thông tư, Hướng dẫn của Bộ Y tế về triển khai
công tác Dược bệnh viện .............................................................................. 30
1.4.5. Tình hình nhân lực y tế tại các tỉnh Tây Nguyên ............................... 31
1.5. SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC .......................................................... 32
1.5.1. Khái niệm ........................................................................................... 32
1.5.2. Sự hài lòng của dược sỹ với công việc ............................................... 33

Chƣơng 2. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............. 37
2.1. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU .................................................................. 38
2.2. THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU .......................................... 38
2.2.1. Thời gian nghiên cứu ......................................................................... 38
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu .......................................................................... 38
2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 38
2.3.1. Mô hình thiết kế nghiên cứu .............................................................. 38
2.3.2. Xác định cỡ mẫu, cách chọn mẫu ...................................................... 38
2.3.3. Biến số nghiên cứu ............................................................................. 41
2.3.4. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích số liệu ............................. 48
2.4. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU, SAI SỐ VÀ BIỆN PHÁP KHẮC
PHỤC ............................................................................................................... 53
2.5. ĐẠO ĐỨC NGHIÊN CỨU ...................................................................... 53
Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 55
3.1. THỰC TRẠNG NHÂN LỰC Ở CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ KHU VỰC
TÂY NGUYÊN ................................................................................................ 55
3.2. NHU CẦU DƢỢC SỸ TẠI CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ KHU VỰC TÂY
NGUYÊN ......................................................................................................... 61
3.2.1. Xác định số dược sỹ cần bổ sung cho cơ sở điều trị tuyến tỉnh ......... 61
3.2.2. Xác định nhu cầu dược sỹ của các cơ sở điều trị tuyến huyện của khu
vực Tây Nguyên ............................................................................................ 62
3.2.3. Xác định nhu cầu dược sỹ của các cơ sở điều trị tuyến huyện .......... 63
3.3. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN LỰC
DƢỢC Ở CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ ............................................................................ 68
3.3.1. Một số đặc điểm cá nhân của đối tượng nghiên cứu ......................... 68
3.3.2. Phân tích sự hài lòng của nhân lực dược công tác tại cơ sở điều
trịbằng công cụ phân tích nhân tố khám phá ............................................... 70

Chƣơng 4: BÀN LUẬN .................................................................................. 84
4.1. THỰC TRẠNG NHÂN LỰC DƢỢC Ở CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ .......... 84
4.1.1. Cơ cấu nhân lực dược cơ sở điều trị .................................................. 84
4.1.2. Sự phân bố dược sỹ ở cơ sở điều trị tuyến tỉnh và huyện khu vực Tây
Nguyên .......................................................................................................... 85
4.2. NHU CẦU DƢỢC SỸ TẠI CÁC CƠ SỞ ĐIỀU TRỊ KHU VỰC TÂY
NGUYÊN ......................................................................................................... 87
4.2.1. Xác định số dược sỹ cần bổ sung cho cơ sở điều trị tuyến tỉnh ......... 87
4.2.2. Xác định số dược sỹ cần bổ sung cho cơ sở điều trị tuyến huyện ...... 88
4.2.3. Xác định nhu cầu dược sỹ của các cơ sở điều trị khu vực Tây Nguyên
...................................................................................................................... 89
4.3. SỰ HÀI LÒNG CỦA DƢỢC SỸ VỚI CÔNG VIỆC .............................. 92
4.3.1. Sự hài lòng của Dược sỹ với công việc .............................................. 92
4.3.2. Các yếu tố nhu cầu để đáp ứng sự hài lòng ....................................... 95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................... 98
1. KẾT LUẬN .................................................................................................. 98
1.1. Thực trạng nhân lực dược tại cáccơ sở điều trị khu vực Tây Nguyên .. 98
1.2. Nhu cầu nhân lực dược tại các cơ sở điều trị khu vực Tây Nguyên ..... 98
1.3. Sự hài lòng của nhân lực dược tại các cơ sở điều trị đối với công việc
...................................................................................................................... 99
2. KIẾN NGHỊ ................................................................................................. 99


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCH

Bộ câu hỏi

BS

Bác sỹ

BV

Bệnh viện

BVĐK

Bệnh viện đa khoa

BYT
CBYT

Bộ Y tế
Cán bộ y tế

CĐ

Cao đẳng

CSSK

Chăm sóc sức khỏe

CSĐT

Cơ sở điều trị

DBV

Dƣợc Bệnh viện

DLS

Dƣợc lâm sàng

DPMP

Dƣợc phẩm mỹ phẩm

DS
DSĐH

Dƣợc sỹ
Dƣợc sỹ đại học

DSSĐH

Dƣợc sỹ sau đại học

DCĐ

Dƣợc cao đẳng.

DTC

Dƣợc sỹ trung cấp

DT

Dƣợc tá

ĐBSCL

Đồng Bằng Sông Cửu Long

EFA

Exploratory Factors Analysis ( Phân tích nhân tố
khám phá)

FIP

International pharmaceutical federation (Liên đoàn
dƣợc phẩm quốc tế)

GB

Gƣờng bệnh

LĐ

Lãnh đạo

NNL

Nguồn nhân lực

NLD

Nhân lực dƣợc


NVYT

Nhân viên y tế

Th.S

Thạc sĩ

TL

Tỉ lệ

TN

Tây Nguyên

TP

Thành phố

TTYT

Trung tâm Y tế

TT08

Thông tƣ 08/2007/TTLT-BNV-BYT

TT22

Thông tƣ 22/2011/TT-BYT

TP HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TW

Trung ƣơng

WHO

World Health Organization (Tổ chức y tế thế giới)


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Số DS/10.000 dân của một số nước trên thế giới năm 2010 .......... 19
Bảng 1.2. Số lượng dược sỹ tại Việt Nam qua các năm................................... 23
Bảng 1.3. Phân bố dược sỹ theo các vùng địa lý năm 2010 ............................ 24
Bảng 1.4. Phân bố dược sỹ tại Hà Nội và TPHCM năm 2010 ........................ 24
Bảng 1.5. Phân bố Dược sỹ theo cơ quan hành chính sự nghiệp năm 2010 ... 25
Bảng 1.6. Phân bố dược sỹ tại các cơ sở y tế công lập năm 2010 .................. 26
Bảng 1.7. Trình độ nhân lực dược qua các năm .............................................. 27
Bảng 1.8. Phân bố nhân lực dược địa phương theo trình độ chuyên môn 2011
................................................................................................................ 27
Bảng 2.1. Các biến nghiên cứu ........................................................................ 41
Bảng 2.2. Chỉ số phân tích thực trạng nhân lực dược ..................................... 49

Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực dược theo trình độ khu vực Tây nguyên............... 55
Bảng 3.2. Phân bố nhân lực dược theo trình độ của các tỉnh Tây Nguyên ..... 56
Bảng 3.3. Phân bố trình độ nhân lực dược tại các cơ sở điều trị của khu vực
Tây Nguyên theo tuyến tỉnh ................................................................... 58
Bảng 3.4. Phân bố trình độ nhân lực dược tại các cơ sở điều trị của khu vực
Tây Nguyên theo tuyến huyện ................................................................ 59
Bảng 3.5. Phân bố dược sỹ đại học theo giường bệnh và theo bác sỹ của khu
vực Tây Nguyên...................................................................................... 59
Bảng 3.6. Phân bố tỷ số Dược sỹ/Giường bệnh và Dược sỹ/Bác sỹ theo tuyến
tỉnh của khu vực Tây Nguyên ................................................................. 60
Bảng 3.7. Phân bố tỷ số Dược sỹ/Giường bệnh và Dược sỹ/Bác sỹ theo tuyến
huyện của khu vực Tây Nguyên ............................................................. 61
Bảng 3.8. Số dược sỹ cần có cho cơ sở điều trị tuyến tỉnh khu vực Tây Nguyên
................................................................................................................ 62


Bảng 3.9. Số dược sỹ cần có cho cơ sở điều trị tuyến huyện khu vực Tây
Nguyên ................................................................................................... 63
Bảng 3.10. Một số đặc điểm cá nhân của đối tượng nghiên cứu..................... 69
Bảng 3.11. Mối liên quan các tiểu mục/nhân tố và độ tin cậy của thang đo ... 70
Bảng 3.12. Kết quả giá trị KMO ...................................................................... 73
Bảng 3.13. Kết quả giải thích phương sai các nhân tố .................................... 74
Bảng 3.14. Kết quả sắp xếp các tiểu mục ........................................................ 74
Bảng 3.15. Tỷ lệ nhân lực dược hài lòng đối với các nhân tố ......................... 75
Bảng 3.16. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Phong cách lãnh
đạo” ....................................................................................................... 76
Bảng 3.17. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Đồng nghiệp” .. 77
Bảng 3.18. Sự hài lòng của dược sỹ đối với nhân tố “Cơ hội phát triển” ...... 78
Bảng 3.19. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Đào tạo chuyên
môn”....................................................................................................... 79

Bảng 3.20. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Vị trí công việc”
................................................................................................................ 80
Bảng 3.21. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Thu nhập” ........ 81
Bảng 3.22. Sự hài lòng của nhân lực dược đối với nhân tố “Điều kiện làm
việc” ....................................................................................................... 82


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 2.1. Quy trình xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng tới sự hài lòng
của nhân lực dược.................................................................................. 52
Hình 3.1. Cơ cấu nhân lực dược theo trình độ khu vực Tây nguyên ............... 55
Hình 3.2. Phân bố Dược sỹ tại các tỉnh Tây Nguyên ....................................... 56
Hình 3.3. Phân bố DCĐ & DTC tại các tỉnh Tây Nguyên............................... 57
Hình 3.4. Phân bố Dược tá tại các tỉnh Tây Nguyên ....................................... 57
Hình 3.5. Sự hài lòng đối với nhân tố “Phong cách lãnh đạo” ...................... 77
Hình 3.6. Sự hài lòng đối với nhân tố“Đồng nghiệp” ..................................... 78
Hình 3.7. Sự hài lòng đối với nhân tố“Cơ hội phát triển” .............................. 79
Hình 3.8. Sự hài lòng đối với nhân tố “Đào tạo chuyên môn” ....................... 80
Hình 3.9. Sự hài lòng đối với nhân tố “Vị trí công việc” ................................ 81
Hình 3.10. Sự hài lòng đối với nhân tố “Thu nhập” ....................................... 82
Hình 3.11. Sự hài lòng đối với nhân tố “Điều kiện làm việc”......................... 83


ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của một
công ty, một tổ chức, có ý nghĩa chiến lƣợc quan trọng trong mỗi đơn vị sử dụng
lao động. Nhƣng làm thế nào để khai thác, phát huy đƣợc tối đa năng lực, lòng
nhiệt tình, kỹ năng và óc sáng tạo của mỗi cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả
trong công việc, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Đây chính là yêu cầu cấp thiết
đối với các nhà quản trị các cấp trong mọi tổ chức và cũng là những nhiệm vụ

chính của hoạt động duy trì nguồn nhân lực.
Ngành y tế đã có những đóng góp đáng kể trong sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc
sức khoẻ nhân dân, đảm bảo sức chiến đấu và sản xuất qua các cuộc chiến tranh lâu
dài của dân tộc để giành độc lập tự do và thống nhất đất nƣớc. Ngày nay, đất nƣớc
ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá trong bối cảnh hoà nhập khu
vực và hoà nhập với cộng đồng thế giới. Một trong những yếu tố quyết định để sự
nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc thành công, nhanh chóng thoát
khỏi tình trạng một nƣớc nghèo là phải có một nguồn nhân lực đủ về số lƣợng, có
chất lƣợng chuyên môn phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ trong từng giai đoạn,
tại từng tổ chức, có văn hoá và khả năng sáng tạo, tiếp thu những thành quả khoa
học công nghệ tiên tiến trên thế giới nhằm đáp ứng đƣợc đòi hỏi của tình hình mới.
Nguồn lực con ngƣời đƣợc Đảng ta quan niệm không phải chỉ là động lực phát
triển kinh tế - xã hội mà còn là mục tiêu của sự phát triển kinh tế - xã hội.
Ngành dƣợc là một ngành đặc thù với nhiệm vụ chính là sử dụng thuốc an
toàn, hiệu quả và hợp lý cho nhân dân phục vụ sự nghiệp CSSK toàn dân. Tuy
nhiên, số lƣợng nhân lực của ngành về cơ bản vẫn còn thiếu và yếu. Trong một
số năm gần đây, thực hiện chủ trƣơng xã hội hóa giáo dục, Bộ Giáo dục và đào
tạo và Bộ Y tế đã cho mở nhiều khoa Dƣợc tại các trƣờng Đại học ngoài công
lập. Thực trạng đáng lo ngại là khi số lƣợng nhân lực dƣợc đƣợc đào tạo hằng
năm vẫn tăng, tuy nhiên phân bố lại không đồng đều giữa các lĩnh vực cũng nhƣ
khu vực, do nhiều nguyên nhân mà chỉ có một số rất ít về phục vụ tại các tỉnh
vùng sâu, vùng xa, thuộc các khu vực Tây Bắc, Tây Nguyên, đồng bằng Sông
Cửu Long. Đa số nhân lực dƣợc tập trung ở các thành phố lớn khối kinh doanh
1


và sản xuất, trong khi đó thì khối bệnh viện nhất là bệnh viện tuyến huyện lại
không đƣợc dƣợc sỹ đại học quan tâm dẫn tới tình trạng mất cân đối ngày càng
lớn giữa nhân lực dƣợc giữa các vùng miền kinh tế, cũng nhƣ trong các lĩnh vực
công tác. Điều này ảnh hƣởng tới chính sách chăm sóc sức khoẻ cộng đồng nếu

không có những giải pháp phù hợp trong đào tạo và sử dụng.
Hiện nay sự mất cân đối còn thể hiện rõ về tỉ lệ mỗi loại hình nhân lực
dƣợc, đặc biệt là dƣợc sỹ tập trung nhiều ở các thành phố lớn nhƣ Hà Nội,
Thành Phố Hồ Chí Minh, còn các vùng miền khác rất ít dƣợc sỹ đặc biệt là vùng
Tây Nguyên.
Tây Nguyên Việt Nam là vùng cao nguyên gồm 5 tỉnh đƣợc sắp xếp theo
thứ tự từ bắc xuống nam: Kon Tum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông, và Lâm
Đồng. So với các vùng khác trong cả nƣớc, điều kiện kinh tế - xã hội của Tây
Nguyên có nhiều khó khăn, nhƣ là thiếu lao động lành nghề, cơ sở hạ tầng kém
phát triển, sự chung đụng của nhiều sắc dân trong một vùng đất nhỏ và với mức
sống còn thấp .
Để đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực dƣợc ở các cơ sở điều trị
Tây Nguyên nhƣ thế nào, nhu cầu nguồn nhân lực dƣợc hiện tại và trong những
năm tiếp theo ra sao, chúng tôi thực hiện đề tài:
“Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực dƣợc tại các cơ sở điều trị
công lập khu vực Tây Nguyên” nhằm các mục tiêu sau:
1. Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực dược tại các cơ sở điều trị công lập
khu vực Tây Nguyên năm 2013.
2. Xác định nhu cầu nhân lực dược các cơ sở điều trị công lập khu vực Tây
Nguyên.
3. Đánh giá sự hài lòng đối với công việc của nhân lực dược tại các cơ sở
điều trị công lập khu vực Tây Nguyên từ tháng 2/2014 đến tháng 8/2014.
Từ đó, đề xuất một số giải pháp góp phần sử dụng nguồn nhân lực dƣợc
tại các cơ sở điều trị ở các tỉnh Tây Nguyên một cách hợp lý, khoa học phù hợp

2


với giai đoạn hội nhập hiện nay và dự báo nguồn nhân lực dƣợc cho khu vực
này từ năm 2015 đến năm 2020.

3


Chƣơng 1. TỔNG QUAN
1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực về con ngƣời, biểu hiện khả năng
lao động của xã hội và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh[24].
NNL với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm
toàn bộ dân cƣ có cơ thể phát triển bình thƣờng (không bị khiếm khuyết hoặc dị
tật bẩm sinh)[24].
NNL với tƣ cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội là khả
năng lao động của xã hội đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động[24].
NNL là tổng hợp những cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động
vào quá trình lao động. Với cách hiểu này NNL bao gồm những ngƣời từ dƣới
độ tuổi lao động trở lên ( ở nƣớc ta là tròn 15 tuổi)[24].
NNL đƣợc xem trên góc độ số lƣợng, chất lƣợng:
- Số lƣợng NNL đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu, quy mô và tốc độ
tăng NNL.
- Chất lƣợng NNL đƣợc xem xét trên tất cả các mặt: Trình độ sức khỏe,
trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất [24].
Theo mỗi phạm vi và quy mô, khái niệm NNL đƣợc định nghĩa một cách
khác nhau. Trần Kim Dung định nghĩa: “NNL ở một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định” [28].
- Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay NNL của nó [7].

- NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc
trong tổ chức đó.
4


- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm
thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc,
tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế; thể lực của con ngƣời còn phụ thuộc
vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng lực thực hành cũng nhƣ quan điểm, lòng tin,
thái độ và nhân cách của từng con ngƣời.
- Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng
về thể lực của con ngƣời là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói
nhƣ đã đƣợc khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự khai thác tiềm năng về trí lực
của con ngƣời còn ở mức mới mẻ, chƣa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn
nhiều bí ẩn của mỗi ngƣời.
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực
 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành.
- NNL có sẵn trong dân số:
Theo thống kê của Liên hiệp quốc, khái niệm này gọi là dân số hoạt động
bao gồm toàn bộ những ngƣời nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động
không kể đến có làm việc hay không có làm việc[24].
Độ tuổi lao động ở Việt Nam:
+ Giới hạn dƣới: tròn tuổi 15
+ Giới hạn trên: Nữ tròn 55 tuổi; Nam tròn 60 tuổi
- NNL tham gia vào hoạt động kinh tế:
Số ngƣời có công ăn việc làm, đang hoạt động trong những ngành kinh tế
và văn hóa xã hội [24].
- NNL dự trữ

 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận NNL tham gia vào nền sản xuất xã
hội.
- Bộ phận nguồn lao động chính: Bộ phận nhân lực nằm trong độ tuổi lao động
và có khả năng lao động có thể và cần phải tham gia vào sản xuất.
5


- Các nguồn lao động khác: là bộ phận nhân lực hàng năm đƣợc bổ sung thêm từ
bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về [24].
 Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không
-

Lực lƣợng lao động: Bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động đang

làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những ngƣời thất nghiệp song đang có
nhu cầu tìm việc làm.
-

Nguồn lao động: Bao gồm những ngƣời thuộc lực lƣợng lao động và

những ngƣời thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm[24] .
1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Khái niệm
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Quản trị NNL là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng
một cách có hiệu quả NNL nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức.
Quản trị NNL là một khoa học ứng dụng và không phải là khoa học chính
xác. Do đó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành
khoa học khác nhau thành một tổng thể những phƣơng tiện nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động

phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lƣợng và chất lƣợng [6] , [47].
1.1.3.2. Đối tượng
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức tồn
tại và phát triển trên thị trƣờng.
Ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên
chức trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức [7].
1.1.3.3. Vai trò
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong công việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng.
Tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng cuả con
ngƣời.
6


Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức. Mặt khác quản lý các nguồn
nhân lực khác cũng không có hiệu quả nếu tổ chức quản lý không tốt NNL, vì
suy cho đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời [7].
Quản trị NNL là vấn đề của mọi thành viên trong tổ chức chứ không phải
chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự.
1.1.3.4. Chức năng
Thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực[7].
1.1.3.5. Một số nguyên tắc trong quản trị nguồn nhân lực
- Đảm bảo tuyển dụng nhân lực và bố trí nhân lực theo qui định chung:
Thực hiện các qui định về hợp đồng, tuyển dụng nhân lực theo Luật lao
động của Nhà nƣớc. Tuyển dụng và bố trí cán bộ, công chức phải phù hợp với
ngành nghề đƣợc đào tạo và có quan tâm đến khả năng của họ. Đảm bảo số biên
chế theo qui định hiện hành của Nhà nƣớc và nghĩa vụ quyền lợi của cán bộ,
công chức trong cơ quan, tổ chức. Qui hoạch đội ngũ công chức, tiến tới đồng
bộ tiêu chuẩn hóa cán bộ công chức cho các vị trí công tác để đáp ứng ngày

càng tốt hơn nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhân dân .
- Quyết định phân công nhiệm vụ cho các cán bộ hợp lý để phát huy tối đa
hiệu quả cuả nguồn nhân lực hiện có:
Phân công nhiệm vụ một cách hợp lý là một trong những nội dung cơ bản
của quản lý nhân lực. Nhằm phát huy tối đa khả năng của cán bộ và đáp ứng yêu
cầu nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời đảm bảo tính công bằng từ đó động viên
đƣợc cán bộ thực hiện nhiệm vụ của mình [10].
- Chú trọng qui hoạch , bồi dƣỡng phát triển NNL:
Làm tốt công tác qui hoạch, bồi dƣỡng phát triển NNL là một yêu cầu
nhằm đảm bảo cho quá trình phát triển cơ quan tổ chức. Các nhà quản lý phải
thấy đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này để có kế hoạch bồi dƣỡng, phát triển
NNL hợp lý, vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của cơ quan tổ chức, vừa tạo
điều kiện thuận lợi động viên khuyến khích cán bộ có thể học tập, nâng cao trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ và tổ chức quản lý. Cần chủ động trong đào tạo cán
7


bộ, tránh tình trạng hụt hẫng cán bộ trong giai đoạn chuyển giao cán bộ. Bản
thân mỗi cán bộ cũng cần có kế hoạch tự học tập vƣơng lên để tự khẳng định
khả năng, năng lực của mình, đáp ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ trong cơ quan tổ
chức [10].
1.1.3.6. Triết lý quản trị NNL
Triết lý quản trị NNL là những tƣ tƣởng quan điểm của ngƣời lãnh đạo
cấp cao về cách thức quản lý con ngƣời trong tổ chức .
Triết lý quản trị NNL phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con ngƣời
trong lao động sản xuất tƣơng ứng có các mô hình quản lý và các học thuyết về
con ngƣời [7] .
Thuyết X

Thuyết Y

Thuyết Z

Cách nhìn nhận đánh giá về con ngƣời
-Con ngƣời về bản chất - Con ngƣời muốn cảm - Ngƣời lao động sung
là không muốn làm thấy mình có ích và quan sƣớng là chìa khóa dẫn
việc

trọng, muốn chia xẻ trách tới năng suất lao động

- Cái mà họ làm không nhiệm và tự khẳng định cao.
quan trọng bằng cái mà mình.
họ kiếm đƣợc.

- Sự tin tƣởng tế nhị

- Con ngƣời muốn tham trong cƣ xử và sự kết

- Rất ít ngƣời muốn gia vào các công việc hợp chặt chẽ trong tập
làm một công việc đòi chung.

thể là các yếu tố dẫn tới

hỏi tính sáng tạo, tự - Con ngƣời có những khả sự thành công của ngƣời
quản, sáng kiến hoặc tự năng tiềm ẩn cần đƣợc quản trị
kiểm tra

khai thác
Phƣơng pháp quản lý

- Ngƣời quản lý cần - Phải để cho cấp dƣới - Ngƣời quản lý quan
kiểm tra giám sát chặt có một số quyền tự chủ tâm lo lắng cho nhân
chẽ ngƣời lao động.

nhất định và tự kiểm soát viên của mình nhƣ cha

- Phân chia công việc cá nhân trong quá trình mẹ lo cho con cái.

8


thành những phần nhỏ, làm việc.

- Tạo điều kiện để học

dễ làm, dễ thực hiện, lặp - Có quan hệ hiểu biết hành, phân chia quyền
lại nhiều lần thao tác.

thông cảm lẫn nhau giữa lợi chính đáng, công

- Áp dụng một hệ thống cấp trên và cấp dƣới

bằng, thăng tiến cho cấp

trật tự rõ ràng và một hệ

dƣới khi đủ điều kiện.

thống khen thƣởng hoặc
trừng phạt nghiêm ngặt.

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực 2011 [7]
1.1.3.7. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa NNL
+ Dự đoán cầu nhân lực.
+ Dự đoán cung nhân lực
+ Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực [7] .
- Phân tích và thiết kế công việc
+ Phân tích công việc: xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm, điều
kiện làm việc thuộc công việc cụ thể và yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các
công việc trong tổ chức.
+ Thiết kế công việc: Xác định công việc cho một ngƣời, nhóm
ngƣời thực hiện qui trình qui định thực hiện, mục tiêu là đƣa ra các công việc
hợp lý .
- Biên chế nhân lực.
+ Thu hút nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn).
+ Bố trí và định hƣớng lao động mới.
+ Bố trí lại lao động (thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức).
+ Giải quyết quan hệ với ngƣời rời khỏi tổ chức (thôi việc, hƣu trí).
- Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động theo định kỳ trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời
lao động [7].
9


- Thù lao lao động:

+ Thù lao cơ bản.
+ Các loại khuyến khích.
+ Phúc lợi.

- Quan hệ lao động và bảo vệ ngƣời lao động: Các hoạt động liên quan
đến các quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động xảy ra trƣớc,
trong và sau khi lao động nhƣ: hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể,
các vấn đề luật pháp có liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động, các vấn đề
bất bình, xung đột và kỷ luật cũng nhƣ các vấn đề bảo vệ sức khỏe an toàn cho
ngƣời lao động [7].
- Quản lý hồ sơ nhân sự.
1.1.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.4.1. Các phương pháp phán đoán
Các phƣơng pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo
tƣơng lai. Các phƣơng pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lƣợng nhƣng
cho phép trực giác và ý kiến của những ngƣời chuyên môn tham gia. Những
phƣơng pháp này thƣờng đƣợc các tổ chức nhỏ hoặc những ngƣời mới dự báo
nguồn nhân lực, những tổ chức chƣa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về
phƣơng pháp toán học sử dụng đến. Các phƣơng pháp phán đoán cũng có thể
đƣợc ƣu tiên khi một tổ chức hoặc môi trƣờng đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc
lộn xộn; vào thời gian đó, xu hƣớng quá khứ và mối liên quan không thể đƣợc
sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tƣơng lai [28].
 Dự báo từ dưới lên[28]
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dƣới lên, hoặc đơn vị dự
báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ƣớc tính nhu cầu nhân viên tƣơng lai
cho bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận đƣợc các
chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ƣớc
tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ƣớc tính
là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định
nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng
10

trƣớc khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hƣớng tự nhiên của nhà quản trị là
thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.
 Dự báo từ trên xuống[28]
Một kiểu phƣơng pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống đƣợc thực
hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên
gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trƣờng: xu hƣớng
phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu
cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên cạnh việc dự báo
nhu cầu tƣơng lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành
các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trƣờng hợp tốt nhất và
xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ nhƣ thế nào nếu hầu nhƣ
mọi việc có thể đi lệch hƣớng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi
trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành đƣợc hợp đồng
với chính phủ...). Sau khi hoàn thành những bài tập nhƣ thế này, các chuyên gia
có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trƣờng
hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.
 Kỹ thuật Delphi[28]
Kỹ thuật Delphi đƣợc sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các
chuyên gia. Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối
mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng
có thể cải thiện chất lƣợng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các
mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết
định. Bƣớc đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó
yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả
của bản câu hỏi này đƣợc biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một
bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ
ngƣời khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lƣỡng cho việc lựa chọn và đƣa ra ý kiến
trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho
đến khi có đƣợc sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá.
11

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần
để hoàn tất nó, vì thế phƣơng pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt
đƣợc nhanh chóng. Đối với bất kỳ phƣơng pháp dự báo chuyên gia nào, ngƣời
tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến thức hiện tại
của họ đƣợc bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện
tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,...
1.1.4.2. Các phương pháp toán học
 Phương pháp toán học đơn giản
Các phƣơng pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân
tố để dự báo nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có
thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lƣợng và chất lƣợng) trong khoảng thời
gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hƣớng, ngƣời thực hiện dự báo mở
rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể
hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất..., nhà hoạch định kết hợp với các
yếu tố dự báo nhƣ tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu
nhân lực trực tiếp cần.
+ Năng suất: Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi
nhân viên sản xuất ra trong năm.
+ Tỷ lệ nhân viên: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp đƣợc
sử dụng để tính toán số lƣợng nhânviên cần thiết ở các công việc khác nhau.
Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lƣợng
nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lƣợng công việc phải hoàn
thành. Giả định này không hẳn là luôn đúng. Ví dụ một công ty đối phó với việc
tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo
một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lƣợng theo
cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà
máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan
hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.

12


+ Đƣờng cong kinh nghiệm: Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan
đến việc sử dụng đƣờng cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đƣờng cong
kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy.
Để phân tích đƣờng cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ
số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban
đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản
phẩm hoặc dịch vụ khi sản lƣợng tích lũy gấp đôi.
Chỉ số PI thƣờng rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI nhƣ thế
chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ đƣợc sản xuất tăng
gấp đôi, số lƣợng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80
đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất.
+Dự báo theo xác suất
Phƣơng pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lƣợng
lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao
động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lƣợng hợp đồng dự án mà họ
thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. Nếu các hãng có thể tính toán số
lƣợng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này
có thể đƣợc nhân với xác suất dự đoán của việc nhận đƣợc hợp đồng và sau đó
tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp. Số lƣợng, loại kỹ sƣ và
nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án đƣợc ƣớc tính, cùng với thời
gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn.
Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ƣớc tính nhu cầu về các loại nhân viên
nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tƣơng lai.
 Các phương pháp toán học phức tạp:
Các phƣơng pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự

báo đơn biến.
Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lƣợng và chất lƣợng nhân viên cho
tƣơng lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trƣờng bên trong và
13