Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Quá trình quản trị chiến lược
sản phẩm
Bởi:
Học Viện Tài Chính
Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị chiến lược
sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau.

Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Khái niệm.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn
của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã
hội. Xét về thực chất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ

1/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

một vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm mục đích gì?.
Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chín yếu tố sau:
•
•
•
•
•

Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?
Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào?
Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
• Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp?
• Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là mối
quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
• Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên
của mình như thế nào?
Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
• Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp.
• Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
• Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong doanh
nghiệp.
• Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chiến
lược và các giải pháp cụ thể.
Quá trình xác định sứ mệnh.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục. Bao
gồm các bước sau:

2/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh

• Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ trở
nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong quá trình
phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có
thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại. Do đó, bản tuyên
bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải
đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng , sáng tạo.
• Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cả mọi
người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.
• Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác
nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản phẩm dịch
vụ kèm theo.
• Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghị kịp
thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường. Và cũng nên điều chỉnh bản
tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.

Phân tích môi trường bên ngoài.
Khái niệm và phân loại.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liên
tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. mục đích của
nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm:

3/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

• Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp tổ
chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự

nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ...
• môi trường cạnh tranh:
Theo M. Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố:
+ Sự đe doa của những người nhập ngành.
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.
+ Sức mạnh của người mua.
+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.
+ Cương độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành.

Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài.
Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi trường kinh doanh.
Thu thập thông tin về môi trường: Thu thập thông tin là cơ sở để dự báo môi trương kinh
doanh..
Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau:
4/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

• Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và chiến
lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm các thông
tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và môi trương
nội bộ của doanh nghiệp.
• Xác định các nguồn thông tin:
Gồm hai nguồn chủ yếu:
• Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát
ban đầu. Gồm :
+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
• Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau, nhà

quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập. Gồm
hai loại:
+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
• Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là
• mô hình thu thập liên tục
• mô hình thu thập không thường xuyên
• Mô hình định kỳ.
Dự báo môi trường kinh doanh.
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ
phức tạp, độ tin cậy. trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa trên ưu điểm và nhược
điểm của mỗi phương pháp mà ta lưa chọn để sử dụng cho phù hợp với điêù kiện cụ thể.
Xin nêu một số phương pháp sau:
• phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa vào
kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự kiện. thông
thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu
trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề mà mối quan hệ giữa
các biến số không có tính ổn định. gồm:
• Phương pháp chuyên gia
5/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

•
•
•
•
•

đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng.
Phương pháp định lượng: gồm
Phép ngoại suy xu hướng
Liên hệ xu hướng
Mô hình kinh tế lượng

Phân tích môi trường bên trong.
Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yêud của
doanh nghiệp. Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh của mình và đồng thời
hạn chế được những những sỏ đoản, điểm yếu cần khắc phục.
Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau:
•
•
•
•

Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.
Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.

Xác định các mục tiêu của chiến lược.
Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông qua
việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp
doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ

giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó doanh nghiệp
có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách
hàng cổ đông...)
Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội dung cơ bản
sau:

6/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

• Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ phù hợp
với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm mục tiêu thoả
mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ
hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh
của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực hiện được những mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đề ra.
• Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra thị
trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ nhanh và đạt
lợi nhuận cao.

Hình thành các chiến lược.
Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược.
Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mục đích của doanh
nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp phải đạt được trong khoảng
thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉ ra con đường để đạt được mục tiêu,
mục đích đó. Tuỳ thuộc vào điều kiện của môi trường, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế

của các doanh nghiệp có thể lựa chọn hướng chiến lược khác nhau. Có ba cách tiếp cận
để lựa chọn:
Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng. nó tỏ ra rất thích hợp với
các vấn đề về chi phí. ma trận được thiết lập bởi hai biến số, trục hoành thể hiện phần
thị trường tương đối của phân đoạn thị trường và được đo từ 0 đến 10, trục tung là tỷ lệ
phát triển của phân đoạn thị trường được đo từ -20% đến 20%. Sơ đồ có tính nguyên tắc
của ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:

Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trường, tỷ lệ phát triển ta
sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma trận. Với
mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hướng chiến lược cho doanh nghiệp như sau:
7/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao. Nhưng có hạn
chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉ có phạm vị áp dụng hẹp
với loại hình chiến lược chi phí.
Phương pháp ma trận A.D.Little.
Cách tiếp cận của phương pháp này dựa vào hai biến số là vị trí cạnh tranh và mức đọ
chín muồi của hoạt động. Theo phương pháp này thì, vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp
từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và được
chia làm 5 mức độ như sau:
Vị trí Điểm
•
•
•
•

•

Vị trí ngoài lề: 1 - 1,5
Ví trí yếu 1,5 - 3,5
Vị trí trung bình 2,5 - 3,5
Vị trí mạnh 3,5 - 4,5
Vị trí chi phối > 4,5

Còn biến số mực độ chín muồi của hoạt động là tương ứng với chu kỳ sản phẩm gồn 4
pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, Suy tàn. Kết hợp hai trục ta có ma trận sau:

8/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhưng nó cho phép xác định được những
vùng định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp. Những chỉ dẫn của các vùng trên
ma trận đó là:
• Vùng phát triển đương nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt động chủ
yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đã được khẳng
định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lược phát triển đương nhiên
, đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các nguồn lực.
• Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này là vươn lên vị
trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại chiến lược này có liên
quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động trung bình yếu. Điều đó, hiển
nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu tư, thậm chí phải thực hiện phân
loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
• Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là vận dụng
chiến lược gặt hái rồi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là ngoài lề.

Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG.
Các cấp chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh nghiệp và cấp kinh
doanh .
Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:
• Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi nhuận
và thị phần thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng có thể thực
hiện bằng các cách sau:
• Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng
doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động.

9/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

• Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất hai hay
nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêu dành được
thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.
• Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các
doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận hoặc tất
cả các bộ phận của doanh nghiệp đó. Có hai hình thức thôn tính là thôn tính
theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.
• Tăng trưởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai hay
nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận
trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.
• Chiến lược ổn định : Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp cố gắng giữ vững
qui mô sản xuất hiện có. Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường
hợp:

• Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc không phát
triển
• Khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường là
khá cao.
• Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ
cho một thị trường hẹp.
• Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ở vào vị
trí hoàn toàn bất lợi, khong có thế mạnh và không có khả năng phát triển. Chiến
lược này có thể được thực hiện theo ba hướng:
• Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn. Theo hướng này đòi hỏi
phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất
và thay đổi thị trường cơ ban của doanh nghiệp.
• Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp và
không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
• Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thì bắt
buộc phải chon hình thức giải thể.
• Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai hay
nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợi thế của
mình.
Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lước cấp kinh doanh - chức năng.
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp
định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chon một số hướng chiến lược sau:
• Chiến lược chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh nghiệp
vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược chuyên môn hoá có thể đi theo ba hướng sau:

10/14

Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

• Chiến lược chi phối bằng chi phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nhưng vẫn giữ
chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh.
• Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm
hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng. Điều đó cho
phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân của ngành, của
khu vực.
• Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung
hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường, những
phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một đoạn trong gam sản
phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng. Ưu thế của loại chiến lược
này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiến lược: Chiến lược chi phối bằng chi
phí và chiến lược khác biệt hoá. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những
phân đoạn thị trường riêng biệt, không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị
trường.
• Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Việc thực hiện có thể đi
theo hai hướng sau:
• Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng
mới.
• Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị trường
hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp.
• Chiến lược đa dạng hoá: Là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng
thời sản phẩm mới và thị trường mới. Chiến lược đa dạng hoá của doanh
nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
• Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng các
nhu cầu thị trường thường xuyên biến động.

• Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có thể phát
triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía trên (phía
người cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với người cung ứng và về
phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người
tiêu dùng.
• Chiến lược đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá trong
những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ, cũng như
các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
• Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi không còn điều
kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện chiến lược này
trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những sản phẩm của mình,
sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiện có trước khi bị coi là quá
muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong
kinh doanh, mau chóng nghiên cứu sản phẩm mới để thay thế sản phẩm đã bị
loại bỏ.
11/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Thực hiện chiến lược sản phẩm.
Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hành triển khai thực hiện,
để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phải tiến hành lập kế hoạch sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất của việc lập kế hoạch này là phương án kinh doanh
bao gồm: Phương án sản phẩm, phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án
tổ chức quá trình sản xuất, phương án tiêu thụ sản phẩm, phương án tạo nguồn và sử
dụng vốn... Để triển khai chiến lược sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là doanh nghiệp phải
xây dựng được phương án sản phẩm.
Phương án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :
• Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ xây

dựng phương án sản phẩm.
• Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó chỉ rõ: số
lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào? người mua cần
lúc nào? cho ai và ở đâu?
• Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã
quyết định trong phương án như: vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, lao động,...
• Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án:
Phương án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh, mà
nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năng xuất lao
động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá thành.
• Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tổ chức
chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.
• Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện phương án
sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.
• Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trường xuất
hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.
Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm.
Sau khi xây dựng sang phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sản phẩm doanh
nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanh khác như : Phương án chuẩn
bị các điều kiện sản xuất, phương án ttỏ chức quá trình sản xuất,...sau khi xây dựng xong
các phương án kinh doanh, doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất như kế hoạch đã
vạch ra; tiến hành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đưa
sản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt động yểm trợ bán hàng...nhằm
tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.

12/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm.
Nội dung cơ bản của bước này là nhằm xác định và sửa chữa được những sai lệch trong
hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêu kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, công tác
kiểm tra cũng có mặt trái của nó. Nếu việc kiểm tra xảy ra một cách quá thường xuyên
có thể làm nản lòng những người làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị,
gây lãng phí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp. Vì vậy để hoạt động kiểm tra thật
sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm tra sau:
• Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu. Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định các
khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung sự chú ý
vào các khu vực, các điểm đó.
• Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không
chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt
động.
• Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân. Nguyên tắc này nêu rõ: Trong một
cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhân cũng có thể gây
ra đa số các kết quả. đây là nguyên tắc rất quan trọng tạo cơ sở khoa học cho
các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các
điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi trong quá trình kiểm tra
phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân dấn đêns những sai lệch của sự thực
hiện so với mục tiêu kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu
quả.
• Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình
là tốt nhất.
Quá trình kiểm tra được minh hoạ qua sơ đồ sau:

13/14


Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm

14/14