Tìm hiểu phong cách lãnh đạo của nhân vật điển hình mà bạn biết và phân tích về phong cách đó

MỤC LỤC

1


LỜI MỞ ĐẦU
Bước vào thế kỉ XXI, thế giới đã có nhiều sự thay đổi mang tính toàn cầu. Và vai trò
của con người được đề cao hơn bao giờ hết. Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như
bất biến về mặt thời gian và không ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời
thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời
gian chiến tranh và hỗn loạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường
dẫn đến hoà bình. Trong quãng thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh
đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới. Phong
cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu
cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người
lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong môi trường kinh tế toàn cầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, sự
thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà
lãnh đạo, chứ không chỉ phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư vốn…
như trước kia. Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải xây dựng được cho mình một
phong cách lãnh đạo phù hợp và phải biết vận dụng ưu thế của từng kiểu phong cách lãnh
đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể. Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa
khoá của 90% thành công trong việc vận hành của một doanh nghiệp.
Để nghiên cứu rõ về các phong cách lãnh đạo này nhóm 12 đã lựa chọn đề tài: “Tìm
hiểu phong cách lãnh đạo của nhân vật điển hình mà bạn biết và phân tích về phong cách
đó”. Trong quá trình nghiên cứu do một vài yếu tố khách quan cũng như sự giới hạn về
hiểu biết nên không thể tránh khỏi những sai sót. Mong cô giáo góp ý để bài thảo luận của
nhóm được hoàn thiện hơn.

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm,
nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lãnh đạo là khả năng lôi
cuốn người khác đi theo mình, là biết tạo ra mối ràng buộc giữa người và công việc bằng
cách quan tâm cả hai.
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành
những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và
nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu
mong muốn.
Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức. Lãnh đạo
chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là người lãnh
đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban quyền hạn và
chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch định. Người lãnh
đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh đạo do thiên phú với
phong cách lôi cuốn người khác. Tuy họ không có quyền hạn chính thức để sai khiến,
nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện. Những người
lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương
mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội.
1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo thường dùng
để gây ảnh huởng đến đối tượng bị lãnh đạo.
Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của
nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện
các nỗ lực ảnh huởng tới họat động của những người khác.

3

Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng
của họat động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi đặc điểm nhân cách của
họ.
1.2. Các mô hình phong cách lãnh đạo
1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
1.2.1.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo độc đoán còn được gọi là phong cách lãnh đạo chuyên quyền,
phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phong
cách lãnh đạo cương quyết. Ở đây nhà lãnh đạo sẽ áp đặt nhân viên; các nhân viên nhận
lệnh và thi hành mệnh lệnh. Nhà lãnh đạo sẽ tập trung hết quyền lực vào tay của mình.
Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản
trị viên độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến
của người khác dù là đồng đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh
nghiệm của chính mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi
tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn
sinh hoạt chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần sửa
đổi.
Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với nhân viên chính xác những gì
họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ
dẫn nào.
1.2.1.2. Ưu điểm
Thứ nhất, được nhà lãnh đạo sử dụng thành công trong một tập thể mới thành lập,
chưa thiết lập được nguyên tắc hoạt động… hoặc trong các tập thể đang mất phương
hướng hoạt động, không khí trong tổ chức là gây hấn…
Thứ hai, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào vai trò cá nhân của nhà quản trị.
Nếu nhà quản trị giỏi sẽ mang lại nhiều thành công cho tổ chức.
Thứ ba, trong các trường hợp khẩn cấp thì sự độc đoán chuyên quyền của lãnh đạo đôi
khi mang lại những hiệu quả bất ngờ.
4

1.2.1.3. Nhược điểm
Thứ nhất, người lãnh đạo không quan tâm đến suy nghĩ cũng như ý kiến của nhân
viên nên không tận dụng được sự sáng tạo của nhân viên dưới quyền.
Thứ hai, quyết định của người lãnh đạo chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp
nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.
Thứ ba, với phong cách này, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc cao hơn
khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
Thứ tư, không khí trong tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
1.2.1.4. Áp dụng
Phong cách lãnh đạo độc đoán rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả
những gì cần phải làm và phải làm như thế nào. Phong cách quản lí này cũng thích hợp
trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kĩ năng cần
thiết để hoàn thành công việc. Cần độc đoán với những người ưa chống đối, những người
không có tính tự chủ, thiếu nghị lực và kém tính sáng tạo.
1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
1.2.2.1. Khái niệm
Là kiểu phong cách được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực
của mình, tham khảo ý kiến cấp dưới, bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra các
quyết định.
Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ là người biết tạo ra những cuộc thảo
luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của
bất cứ thành viên nào trong đội ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối
lãnh đạo này đem lại sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm
quyền chủ động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo
này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao và đạt
hiệu năng.
1.2.2.2. Ưu điểm

5


Thứ nhất, nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho nhân viên của mình được phát huy sáng
kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, tạo cho cấp dưới sự chủ động
cần thiết.
Thứ hai, với phong cách này, nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong
quá trình quản lí, nhân viên thích lãnh đạo hơn, năng suất làm việc cao kể cả khi không có
mặt lãnh đạo, không khí làm việc trong nhóm cởi mở hơn.
Thứ ba, hơn nữa, các quyết định của nhà lãnh đạo được cấp dưới ủng hộ và làm theo.
1.2.2.3. Nhược điểm
Thứ nhất, nếu thiếu tính sắc sảo và kỹ năng phân tích, nhà lãnh đạo sẽ không thể ra
được quyết định đúng đắn.
Thứ hai, hơn nữa, nếu thiếu tính quyết đoán, nhà lãnh đạo có thể trở thành người theo
đuôi cấp dưới.
Thứ ba, quyết định chậm sẽ bỏ lỡ mất cơ hội.
1.2.2.4. Áp dụng
Thứ nhất, trong một tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả
năng tự quản, tự giác cao.
Thứ hai, đối với những người có tinh thần tập thể, lối sống tập thể, có tinh thần hợp
tác.
1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
1.2.3.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít khi sử dụng
quyền lực, cho cấp dưới được tự do. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên
bằng cách cung cấp thông tin cho họ. Ở phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép các nhân
viên ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định
được đưa ra.
1.2.3.2. Ưu điểm
Thứ hai, mỗi thành viên trong nhóm đều có thể trở thành chủ thể cung cấp những ý

tuởng, ý kiến giải quyết, những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
Thứ ba, các nhân viên có thể tham gia vào các dự án của tổ chức nên tính sáng tạo
được phát huy tối đa.
Thứ tư, phong cách này tạo cho nhân viên sự thỏai mái, tự do, không bị gò bó nên
hiệu quả làm việc cao hơn.
1.2.3.3. Nhược điểm
6


Đôi khi tự do quá mức, mỗi người một ý kiến, dẫn đến không thống nhất được ý kiến
chung, và có thể dẫn đến mục tiêu chung không được hoàn thành. Người lãnh đạo có thể
lơ là trong công việc.
1.2.3.4. Áp dụng
Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng
phân tích tình huống, xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Nên dùng kiểu lãnh
đạo tự do với những người hơn tuổi, những người không thích giao thiệp hay có đầu óc cá
nhân chủ nghĩa.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng và việc lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong quản lí, điều hành công
việc.
Việc lựa chọn phong cách có thể phụ thuộc vào bản thân nhà lãnh đạo: tuổi tác, tính
cách, kinh nghiệm, trình độ, năng lực, trạng thái tâm lí, nghề nghiệp, vị trí công tác, đặc
điểm ngành nghề và mục tiêu của bản thân họ.
Ngoài ra việc lựa chọn phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào các yếu tố tác động từ
bên ngoài: hoàn cảnh lãnh đạo, các tình huống quản trị, văn hóa quản lí của đối tượng,..;
dựa trên mối quan hệ với nhân viên và giữa các nhân viên, mức độ sức ép công việc và
năng lực làm việc của nhân viên.

7

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA STEVE JOBS VÀ
BILL GATES
2.1. Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs
2.1.1. Sơ lược về tiểu sử của Steve Jobs
Steve Jobs có tên đầy đủ là "Steven Paul Jobs". Ông sinh ra vào ngày 24/2/1955 tại
San Francisco, bang California, Mỹ. Steve Jobs được nhận nuôi bởi cặp vợ chồng người
Mỹ là Paul Reinhold Jobs (1922–1993) và Clara Jobs (1924–1986).
Jobs theo học trường trung học Cupertino và Homestead tại thành phố Cupertino, tiểu
bang California. Năm 1972, Jobs tốt nghiệp trung học và ghi danh học tại Reed College,
một trong số 10 đại học mỹ thuật hàng đầu của Hoa Kỳ ở thành phố Portland, tiểu
bang Oregon. Mặc dù Steve Jobs bỏ học sau chỉ một học kì bán niên (semester) vì học phí
đại học tư quá cao, ông vẫn tiếp tục dự thính các lớp học tại Reed trong khi phải ngủ dưới
sàn nhà của những người bạn, đổi lon nước ngọt để lấy tiền ăn và nhận các suất ăn miễn
phí mỗi tuần tại đền Hare Krishna. Mùa thu năm 1974, Jobs quay trở lại California và bắt
đầu tham dự các buổi gặp mặt của câu lạc bộ Homebrewe Computer cùng với Wozniak.
Ông làm kĩ sư cho hãng Atari, một nhà sản xuất trò chơi điện tử, đồng thời tích góp tiền
bạc cho chuyến đi thần thánh sang Ấn Độ.
Steve Jobs là một trong những nhân vật có ảnh hưởng lớn nhất đến thế giới công nghệ
nói chung và Apple nói riêng. Steven Jobs là doanh nhân và nhà sáng chế người Mỹ. Ông
là đồng sáng lập viên, chủ tịch, và cựu tổng giám đốc điều hành của hãng Apple, là một
trong những người có ảnh hưởng lớn nhất ở ngành công nghiệp vi tính. Trước đây ông
từng là tổng giám đốc điều hành của xưởng phim hoạt hình Pixar; sau đó trở thành thành
viên trong ban giám đốc của công ty Walt Disney năm 2006, sau khi Disney mua lại
Pixar. Ông được công nhận là điều hành sản xuất của bộ phim Toy Story (1995).

8

Cuối những năm 1970, Steve Jobs cùng nhà đồng sáng lập Apple Steve Wozniak, Mike
Markkula, và một số người khác, thiết kế, phát triển và đưa ra thị trường một trong những
dòng máy tính cá nhân thành công thương mại đầu tiên, dòng Apple II. Đầu những năm
1980, Jobs là một trong những người đầu tiên nhìn thấy tiềm năng thương mại của giao
diện người dùng điều khiểng đồ họa bằng cách sử dụng chuột dẫn đến việc ra
đời Macintosh. Sau khi thất bại trong một cuộc đấu tranh quyền lực với ban giám đốc vào
năm 1984, Jobs rút khỏi Apple và sáng lập NeXT, một công ty phát triển nền tảng máy
tính chuyên về giáo dục và kinh doanh cao hơn. Việc Apple mua lại NeXT vào năm 1996
đưa Steve Jobs trở lại công ty mà ông là đồng sáng lập, sau đó làm việc ở đó trong vai trò
tổng giám đốc điều hành từ năm 1997 cho đến năm 2011. Năm 1986, ông mua lại bộ phận
đồ họa vi tính của công ty Lucasfilm, sau đó tách ra thành hãng phim hoạt hình Pixar.
Ngày 24 tháng 8 năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám đốc điều hành của
Apple. Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi gắm rằng Tim Cook là người kế nhiệm ông.
Do yêu cầu này, Jobs được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị của Apple. Ngày 5
tháng 10, 2011, Apple loan tin Steve Jobs đã qua đời ở tuổi 56.
2.1.2. Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs
2.1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs.
Thứ nhất, là một người cầu toàn, tinh tế và yêu thích sự sáng tạo
Ông luôn yêu cầu nhân viên tỉ mỉ và không được có bất kì một sai xót nào, sự khao
khát hoàn hảo và yêu thích sáng tạo thể hiện ngay những đoạn quảng cáo và sự quyến rũ
của những thiết kể sản phẩm đem đến những thành công của Apple do vậy ông thường
hay dồn ép và yêu cầu làm lại hầu như tất cả đối với những thiết kế, sản phẩm không hoàn
hảo theo cách nhìn của ông. Ví dụ như: việc rọi đèn vào iMac trong buổi ra mắt sản phẩm
(6/1998) cũng tốn không ít thời gian chuẩn bị của Jobs, cho đến khi ánh đèn soi vào sản
phẩm hợp với ý của ông.

9


Các sản phẩm của Apple theo ý của Jobs phải quan tâm tới những chi tiết nhỏ nhất, kể

cả những chiếc ốc vít ở mặt sau của sản phẩm. Thậm chí có người phải thốt lên rằng “
Jobs muốn kiểm soát đến cả đến hạt cát trong vi mạch” .Các dòng sản phẩm nỗi tiếng như
iPod, iPhone, iPad từ kiểu dáng bên ngoài cho đến phần cừng và phần mềm đều đồng bộ
và thể hiện nét tinh tế, sáng tạo và sự khát khao hướng tới sự hoàn hảo không ngừng.
Thứ hai, là dễ nỗi nóng với mọi người
Vào những lúc áp lực công việc lên cáo, ví dụ như khi hạn chót việc hoàn thành mẫu
iMac tới gần, tính khí nóng nảy của Jobs lại càng dễ nhận thấy, đặc biệt là trong lúc ông
phải đối mặt với những vấn đề sản xuất. Trong một cuộc họp đánh giá sản phẩm, ông biết
được rằng quy trình sản xuất đang chậm trễ. Steve Jobs tỏ thái độ giận dữ khủng khiếp, và
nỗi tức giận ấy tuyệt đối thành thực. Ông đã nỗi giận với cả nhóm làm sản phẩm với
những lời lẽ rất nặng nề, bắt đầu với Rubinstein: “Các người biết là chúng ta đang cố cứu
cả công ty cơ mà,” ông ta thét lên: “và các người đang làm hỏng bét mọi sự!”. Bản tính
nỏng nảy cũng dễ nhận thấy khi Lee Clow - giám đốc sáng tạo của Chiat/Day, đã chuẩn
bị một loạt các mẫu quảng cáo đầy màu sắc trên tạp chí và khi ông gửi cho Jobs các trang
in thử, Lee Clow đã nhận hồi đáp là một cuộc điện thoại điên cuồng tức giận. Màu xanh
dương trong mẫu quảng cáo, Jobs khẳng định, khác với màu xanh của chiếc iMac và Jobs
đã hét vào Lee Clow: “Các người chẳng hề biết các người đang làm gì!” Jobs thét lên:
“Tôi sẽ bảo người khác nhận phần quảng cáo, vì mấy thứ này thật khốn kiếp”.
Thứ ba, là con người có tham vọng, muốn kiểm soát mọi thứ
Sau khi được bổ nhiệm làm chuyên viên tư vấn cho Amelio, Jobs ngay lập tức đẩy
những người ông tin tưởng vào những vị trí cấp cao ở Apple. Jobs cần đảm bảo chắc chắn
rằng những người thực sự giỏi đến từ NeXT không bị “đâm sau lưng” bởi những kẻ kém
hơn đang giữ những vị trí cốt cán ở Apple. Để điều hành mảng phần mềm, ông sử dụng
người bạn Avie Tevanian của mình. Để nắm mảng phần cứng, ông đã chọn Jon
Rubinstein, người đã nắm vị trí tương tự ở bộ phận phần cứng của NeXT. Tất các nhóm
làm sản phẩm, từ công đoạn thiết kế cho đến hoạt động quảng bá cho sản phẩm đều được
Steve Jobs kiểm soát chặt chẽ theo những tiêu chuẩn của ông.
Khi Jobs quay về Apple với vai trò là người cố vấn dẫn dắt Apple vực dậy, chỉ trong
90 ngày để tìm kiếm CEO mới cho Apple , Jobs tiếp tục sôi lên khi phải trả lời trước ban
10

quản trị mà ông không tôn trọng. “Hãy dừng đoàn tàu lại, nó sẽ không có kết quả,” ông
nói với Woolard. “Công ty này đang phải vật lộn để tồn tại, và tôi không có thời gian để
làm vú nuôi cho ban quản trị. Vì vậy tôi cần tất cả các ông rút lui. Hoặc tôi sẽ rút lui và
không quay trở lại vào thứ hai tới”. Và sau đó, ông buộc họ phải từ chức, rút lui và ông
kiếm người vào các vị trí đó.
Thứ tư, là người quyết đoán
Jobs vô cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình. Khi ông thấy gì
đúng, ông sẽ bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để dự tình
của mình. Khi Jobs vừa trở lại Apple trong thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếu
trượt giá liên tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưu
đãi, tất cả các bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứu
vấn đề này nhưng ông nhất quyết làm và” Phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá cô
phiếu từ 13 đôla tăng lên 20 đôla chỉ trong cùng một tháng.
Quyết định chỉ tập trung sản xuất hai dòng sản phẩm máy để bàn, xách tay theo hai
dòng là phổ thông và cao cấp, mặc dù các kỹ sư của ổng khá giận dữ nhưng đa phần họ đã
bị Jobs thuyết phục.Kết quả là các kỹ sư và quản lý ở Apple lập tức chỉ tập trung cao độ
vào bốn lĩnh vực. Với mảng máy để bàn cao cấp, họ phát triển Power Macintosh G3. Với
mảng máy xách tay cao cấp họ phát triển PowerBook G3. Với máy để bàn phổ thông, họ
bắt đầu với thứ sau này trở thành iMac. Và cuối cùng với máy xách tay phổ thông, họ tập
trung vào thứ sẽ trở thành iBook. Chữ “i”, Jobs giải thích, là để nhấn mạnh các thiết bị
này sẽ được tích hợp chặt chẽ với Internet. Sau 2 năm gây sửng sốt với việc thua lỗ,
Apple lại có thể vui vẻ với một quý lợi nhuận, kiếm được 45 triệu đô la. Trong cả năm tài
chính 1998, nó trở thành 309 triệu đô la lợi nhuận. Jobs đã quay trở lại, và Apple cũng
thế. Đó là minh chứng cho sự quyết đoán và khả năng năm bắt vấn đề “cốt lõi” nhanh của
Steve Jobs. Ngoài ra sau khi cải tiến cho iMac, Jobs quyết định sẽ không gắn kèm cả ổ đĩa
mềm vốn thông dụng. Jobs trích dẫn câu cách ngôn của siêu sao khúc côn cầu Wayne
Gretzky, “Hãy trượt đến chỗ trái banh văng tới, chứ không phải chỗ nó đã từng xuất
hiện.” Jobs có phần đi quá thời cuộc, nhưng cuối cùng đa phần máy tính đều đã loại bỏ ổ

đĩa mềm.

11


Thứ năm, ở một số thời điểm khác nhau, Jobs thể hiện sự trộn lẫn lạ thường giữa tính
cáu bẳn và sự thiếu thốn. Ông thường không mảy may quan tâm tới người khác nghĩ gì về
mình; ông có thể đoạn tuyệt với người khác và không bao giờ nhìn tới họ lần nữa. Một số
thời điểm khác, ông lại cảm thấy sự ép buộc phải giải thích về mình. Ví dụ: Buổi tối ngày
hôm Amelio bị sa thải bởi hội đồng quản trị Apple, Jobs đã gọi và giải thích : “Gil, tôi chỉ
muốn anh biết, tôi đã nói chuyện với Ed hôm nay về chuyện này và tôi cảm thấy thực sự
tòi tệ về nó. Tôi muốn anh biết tôi không có liên quan gì tới chuỗi sự kiện này, đó là quyết
định ban quản trị đã đưa ra, tuy nhiên họ có mời tôi với vai trò tư vấn.” Jobs nói với
Amelio rằng mình tôn trọng ông vì là “người chính trực nhất mà tôi từng được gặp,” và
theo đó là một số lời khuyên một cách tự nguyện. “Hãy nghỉ ngơi 6 tháng,” Jobs nói với
ông ta. “Khi tôi bị ném khỏi Apple, tôi lập tức quay lại với công việc, và tôi lấy làm tiếc
vì điều đó.” Jobs ngỏ lời sẽ là người lắng nghe bất cứ khi nào Amelio cần thêm lời
khuyên.
2.1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hình thành nên phong cách của Steve Jobs
Thứ nhất, tính cách của Steve Jobs xuất hiện một phần có nguồn gốc từ khuynh hướng
nhìn thế giới theo hai cực khác nhau của Jobs. Một con người hoặc là một anh hùng nếu
không chỉ là một gã khờ, một sản phẩm phải là tuyệt vời còn không chỉ là thứ rác rưởi.
Do đó, trong ông luôn khao khát sự hoàn hảo và không chấp nhận những thiếu xót của
nhân viện cấp dưới. Tuy nhiên ông cũng thường lúng túng với những vấn đề như: lập gia
đình, mua một chiếc sofa phù hợp, cam kết điều hành một công ty.
Thứ hai, bị bỏ rơi và được lựa chọn. Đặc biệt, những khái niệm đó đã trở thành một
phần con người Jobs và phong cách sống của ông.Chính tuổi thơ của Jobs với ý nghĩ
mình bị cho đi làm con nuôi đã để lại những tổn thương trong ông nhưng lại cho ông sức
mạnh vượt lên số phận và cuộc sống tự lập. Nên Jobs sớm trưởng thành và là con người
không bao giờ chịu phục tùng với nghị lực phi thường. Steve lớn lên song song với cảm

giác của một đứa trẻ bị bỏ rơi và sự quan tâm của cha mẹ nuôi làm cho ông cảm thấy
mình trở nên đặc biệt. Điều đó đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành nên tính
cách của Jobs. Chính vậy, ông luôn muốn là một người khác biệt hay thích những gì khác
biệt, lạ thường.
12


Thứ ba, trước khi bắt đầu đi học cấp một, Jobs đã được mẹ dạy đọc. Tuy nhiên, chính
những điều này đã khiến Jobs gặp một số rắc rối khi đến trường, ông không dễ dàng chấp
nhận sự áp đặt và kiểm soát của thầy cô và nội quy nhà trường. Điều này cũng phần nào
giải thích được tính cách khó chịu và cái tôi lớn của ông luôn xuất hiện trong mọi cách
ứng xử tại Apple. Tuy nhiên, ngay từ nhỏ, Jobs là một người rất thông minh và đã được
các thầy cô giáo cũng như cha mẹ ông xác nhận.
Thứ tư, sau khi trở về từ Ấn độ, ông chịu ảnh hưởng nhiều bởi nền văn hoá này, từ tư
tưởng của Phật Giáo, Đạo Hindu cho đến cách sống của người dân Ấn Độ đã làm Jobs
khao khát đi tìm “bản ngã” của mình- ông tự hướng mình vào lối sống chậm rãi để có thể
suy nghĩ tỉ mỉ vấn đề. Con người ông trở nên trầm hơn, hướng vào “trực giác” hơn là vào
“lý trí”. Con người ông trở nên trầm hơn, khác so với thời đoạn ông sống lập dị trước đây
nhưng nét tính cách yêu thích sự khác biệt, lạ thường vẫn còn tồn tại trong ông cho đến
những giai đoạn sau này.
2.1.3 Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tới Apple
2.1.3.1. Văn hóa
Luật im lặng: Do Steve Jobs đặt ra. Luật này quy định nghiêm ngặt về việc tuyệt đối
bảo mật mọi thông tin liên quan đến Apple đối với khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
thậm chí đối với chính các nhân viên và cổ đông của mình.
Biện pháp trừng phạt của Apple là hết sức nghiêm khắc
-

Với bất kỳ ai vi phạm nguyên tắc im lặng, dù là vô tình hay chỉ là sự vi phạm “chút

-

xíu” đều phải nhận án phạt thường là sa thải ngay lập tức.
Điển hình là Edward Eigerman- một người đã từng có 4 năm kinh nghiệm làm kỹ
sư cho Apple đã bị đuổi khỏi hẳn hồi năm 2005 khi đồng nghiệp của anh dính líu
vào việc tiết lộ một vài phác thảo về phần mềm mới cho khách hàng. Mặc dù
không liên quan nhưng Edward Eigerman bị đuổi vì là bạn thân của thủ phạm.

Không khí làm việc
-

Bí mật tuyệt đối- đó là nguyên tắc đầu tiên cũng là nguyên tắc quan trọng nhất đối
với tất cả những ai đang làm việc tại Apple bất kể đó là một nhân vật bình thường
hay là một quản lý cấp cao.
13


-

Những người có cơ hội từng làm việc tại Apple không ngần ngại gọi đó là thứ văn
hóa doanh nghiệp có phần “kỳ cục”.

Thái độ của nhân viên
“Luật im lặng” của Apple khắc nghiệt đến nỗi ngay cả những quản lý cấp cao cũng
cảm thấy rất sợ khi phải đối diện hay chỉ là “đi ngang” qua Steve Jobs. Một nhân viên cao
cấp hiện nay đang làm việc cho Apple, vốn rất cởi mở và hay nói chuyện cũng “tái mặt”
và chối đây đẩy khi được hỏi về tình trạng sức khỏe của Jobs mặc dù những thông tin đó
đã được công bố trên báo chí. Vị quản lý nói: “đừng nói về chuyện đó, vấn đề này quá
nhạy cảm”.
Cách vận hành của các phòng ban

Steve Jobs lãnh đạo công ty theo kiểu “ai làm việc nấy” và mọi người phòng này không
hề biết những đồng nghiệp phòng bên đang làm gì.
2.1.3.2. Sự thành công của Apple dưới sự lãnh đạo của Steve Jobs
Trên thị trường máy tính
-

Phải kể đến là sự trở lại “ đường đua” trên thị trường máy tính của Apple khi Steve
Jobs tiếp quản lại vào những năm 1997-1998 với các dòng máy tính được thay đổi
kiểu dáng và được sản xuất với nhiều màu sắc khác nhau. Hệ điều hành Mac OSX
của Apple cũng được hoàn thiện không ngừng với giao diện người dùng còn ấn

-

tượng hơn cả Window.
Với những cách tân liên tục, các dòng máy tính của Apple ngày càng được tiêu thụ

-

nhiều như máy tính xách tay Power Book, máy tính để bàn iMac G5.
Với dòng iMac, ngành máy tính thế giới phải sững sờ trước óc sang tạo và ý tưởng
táo bạo của Steve Jobs: máy với kiểu dáng ấn tượng và một hệ điều hành cao khả

-

năng hỗ trợ tất cả các ứng dụng quan trọng.
Trong năm 2007, Apple cũng cho ra mắt hệ điều hành Leopard và được đánh giá là
đối thủ xứng tầm của Window Vista.

Thị trường điện tử giải trí
-

Cột mốc đầu tiên là năm 2001, Steve và Apple tung ra sản phẩm thiết bị nghe nhạc
số iPod làm cả thế giới phải chú ý với những tính năng vượt trội như: dung lượng

14


nhớ 30G, có thể chứa 7500 bài hát, 2500 bức hình và 75 giờ xem video,…iPod đã
-

ngay lập tức chiếm lĩnh hầu hết thị trường.
Không dừng lại đó, Steve lại làm cả thế giới âm nhạc xôn xao khi cho ra đời dịch
vụ tải nhạc số iTunes trên Internet với hàng triệu bài hát được download mỗi tuần.
Hiện nay, chính là ông trùm dẫn đầu thị trường download nhạc hợp pháp trên

-

Internet.
Năm 2007, Steve tiếp tục tung ra thị trường sản phẩm đầu thu kĩ thuật số iTV với
ổ cứng lên đến 40G, cho phép lưu tới 50 giờ xem phim cho phép người dùng
download video từ mạng Internet về máy tính và bắn clip lên màn hình tivi thông

-

thường.
Cuối năm 2007, với quả bom tấn iPhone, Steve Jobs đã làm cho cả thế giới thán
phục về sức sáng tạo. Iphone – chiếc điện thoại di động kết hợp với máy nghe nhạc
iPod, tính năng xem phim, duyệt Internet, check mail,…với kiểu dáng mỏng,
không có phím bấm thông thường mà là màn hình cảm ứng là mẫu điện thoại được
chờ đợi nhất trong lịch sử và sau vài tháng đã nhanh chóng bỏ xa tất cả các mẫu

điện thoại thông minh khác đã có mặt trên thị trường Mỹ với tốc độ chưa từng có

-

trong lịch sử thị trường di động.
Năm 2010, Apple ra dòng máy tính bảng iPad tạo nên một cơn sốt mới trong giới
công nghệ và cũng hình thành nên một dòng sản phẩm mới của hãng.

2.1.4. Ưu, nhược điểm trong phong cách lãnh đạo của Steve Jobs
2.1.4.1. Ưu điểm
-

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs rất thích hợp ở công ty
Apple, nơi mà tập trung khá nhiều nhân tài về mọi mặt (kinh tế, kĩ thuật, quân
sự…) với nhiều tính cách khá lập dị và có cá tính. Sự độc đoán sẽ giúp công nhân

-

viên công ty có được sự tập trung tư tưởng làm việc một cách ổn định.
Thứ hai, khi công ty gặp khó khăn (giai đoạn 1996), hàng hóa ứ đọng nhiều. Tinh
thần nhân viên giảm sút và bị ảnh hưởng bởi tình trạng của công ty. Không khí làm
việc căng thẳng ở cả ban quản trị lẫn đội ngũ công nhân. Để có thể giải quyết tình
hình lúc này, yêu cầu người lãnh đạo của công ty cần có quyền lực tập trung để có
thể giải quyết hết mọi vấn đề trong công ty. Đây là điều kiện thích hợp để Steve
15


Jobs chứng tỏ được năng lực bản thân với tính cách rất phù hợp với phong cách
-

lãnh đạo độc đoán.
Thứ ba, việc Steve Jobs áp đặt những suy nghĩ của mình lên nhân viên và đưa ra
những quyết định độc đoán trong chớp mắt giúp Jobs tận dụng được thời gian, giúp
giải quyết nhanh chóng những việc khẩn cấp mà nếu chần chừ sẽ gây hậu quả
nghiêm trọng cho công ty, giúp nhà lãnh đạo tận dụng được thời cơ, tránh được
những bàn cãi không cần thiết. Đặc biệt áp đặt toàn bộ những suy nghĩ khác người
của ông lên toàn bộ công ty, hàng loạt sản phẩm độc đáo mang tính đột phá cao đã
ra đời. Sản phẩm của Apple là sự đẳng cấp trong thiết kế và không giống một sản

-

phẩm nghe nhìn điện tử giải trí nào.
Thứ tư, phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs giúp cho công nhân viên
trong công ty có được sự áp lực cần thiết để hoàn thành công việc đúng thời hạn và
đạt hiệu quả cần thiết, đôi khi tạo ra những thành quả vượt ngoài mong đợi. Ông
giúp cho đội ngũ nhân viên đạt được đến những giới hạn của bản thân mà chính họ
cũng không thể nào biết được. Khả năng động viên nhân viên của ông không biểu
hiện một cách rõ ràng, mà chỉ là những cuộc trò chuyện một chiều (tức là bắt buộc
họ thực hiện cho được những ý tưởng của Steve Jobs, dù ban đầu nghe có vẻ rất vô
lý và khó thực hiện. Tuy nhiên, khi thực hiện được, đội ngũ nhân viên mới cảm
nhận được rằng Jobs luôn đúng trong mọi quyết định, điều này khiến họ thêm phần
thán phục vị thuyền trưởng tài ba của mình. Chính phong cách này ngày càng giúp
ông có được sự yêu mến và tin tưởng của nhân viên trong công ty, khiến cho công

-

tác cải tổ và phát triển Apple được thực hiện nhanh chóng.
Thứ năm, việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất của Steve Jobs góp
phần giảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo ra những
sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đói thủ

cạnh tranh.

2.1.4.2. Nhược điểm
-

Thứ nhất, lối áp đặt suy nghĩ lên người khác và đưa ra những quyết định mang
tính độc đoán mà không bàn bạc, tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, sẽ làm tăng tính
rủi ro trong những quyết định và xác suất xảy ra sai lầm là rất lớn.
16


-

Thứ hai, Việc Steve Jobs tự đưa ra quyết định và áp đặt ý kiến cho nhân viên
khiến họ bất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không được tôn trọng. Hơn nữa,
điều này làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được tâm tư và nguyện
vọng của họ, từ đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ngày càng xa cách. Nhân
viên không còn hứng thú đóng góp ý kiến cho công việc. Hậu quả là công ty bỏ phí

-

nguồn ý tưởng dồi dào từ nhân viên của mình.
Thứ 3, những đòi hỏi quá khắt khe của Jobs trong công việc sẽ tạo áp lực lớn lên
nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc
nào cũng đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc sẽ không có được môi trường làm việc

-

thoải mái. Hiệu quả làm việc bị giảm sút.
Thứ tư, việc Jobs can thiệp vào công việc từ nhỏ đến lớn khiến nhân viên cảm thấy

khó chịu, không thoải mái. Hơn nữa, việc này làm cho ông không có thời gian

-

cũng như sự tập trung cần thiết để giải quyết những vấn đề quan trọng.
Thứ năm, phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs làm cho ông có tầm ảnh
hưởng quá lớn đối với Apple đến nỗi bất cứ một động tĩnh nào của ông cũng dẫn
đến một hệ quả rất lớn đối với công ty, chẳng hạn như khi nghe tin ông bị ung thư
thì giá cổ phiếu của Apple sụt giảm nhanh chóng,…

2.2. Phong cách lãnh đạo của Bill Gates
2.2.1. Sơ lược về tiểu sử của Bill Gates
Bill Gates sinh ra ở Seattle, Washington, bố là William H.Gates, Sr. và mẹ Maxwell
Gates, là những người gốc Anh, Đức vàScotland-Ailen. Ông sinh ra và lớn lên trong gia
đình khá giả; bố ông là một luật sư có tiếng, mẹ ông thuộc ban giám đốc của công ty tài
chính First Interstate BancSystem và United Way of America, và ông ngoại ông, J. W.
Maxwell là chủ tịch của một ngân hàng liên bang. Gates có chị gái Kristi (Kristianne), và
một em gái là Libby. Ông là đời thứ tư trong gia tộc, nhưng người ta biết đến ông như là
William Gates III hay "Trey" (ba) do bố ông đã bỏ hậu tố "III" trong tên gọi. Khi còn nhỏ,
nghề nghiệp của bố mẹ Bill Gates đã làm cho ông có ước mơ trở thành luật sư.

17


Năm 13 tuổi, ông vào học trường Lakeside, một trường dự bị cho các học sinh
giỏi. Khi ông học lớp 8, câu lạc bộ các bà mẹ (phụ huynh-Mothers Club) ở trường này đã
dùng một khoản tiền nhờ việc bán các đồ dùng đã qua sử dụng để mua một máy đánh chữ
cơ điện Model 33 ASR và một máy tính của hãng General Electric (GE) cho các học sinh
của trường. Gates thấy thích thú khi lập trình trên máy tính của GE bằng ngôn
ngữ BASIC, và ông đã bỏ các lớp toán để theo đuổi sở thích của mình. Ông đã viết

chương trình đầu tiên trên máy tính này đó là các thao tác của trò chơi tic-tac-toe cho
phép người chơi thi đấu với máy tính. Chiếc máy đã thu hút Gates và tự đặt câu hỏi làm
sao mà chiếc máy có thể luôn luôn thực thi các mã phần mềm một cách hoàn hảo như
vậy. Khi ông nhớ lại thời điểm này, ông nói, "Chỉ cần một cái gì đó rõ ràng cho chiếc
máy. Khi quỹ của hội phụ huynh đã hết, ông và các học sinh khác chuyển sang các hệ
máy khác bao gồm máy tính mini PDP của hãng DEC. Hãng Computer Center
Corporation (CCC) sáng chế ra PDP-10 đã cấm bốn học sinh trường Lakeside bao gồm
Bill Gates, Paul Allen, Ric Weiland, và Kent Evans sử dụng hệ máy tính này trong mùa
hè sau khi bốn người này đã khai thác các lỗi trong hệ điều hành để nhận được thêm thời
gian sử dụng hệ máy tính này.
Khi hết hạn cấm, bốn học sinh đề nghị với công ty CCC là họ sẽ tìm các lỗi trong phần
mềm của CCC và đổi lại họ được sử dụng các máy tính của công ty này. Thay vì sử dụng
các hệ thống thông qua điện báo, Gates đã đến văn phòng CCC và nghiên cứu mã
nguồn cho các chương trình khác nhau chạy trên hệ thống, bao gồm cả chương trình trong
FORTRAN, LISP, và ngôn ngữ máy. Việc thỏa thuận với CCC bị kết thúc vào năm 1970,
khi công ty này bị phá sản. Một năm sau, Information Sciences, Inc. đã thuê bốn học sinh
trường Lakeside để viết một chương trình trả lương bằng ngôn ngữ COBOL, cho phép họ
có thời gian sử dụng máy tính và bản quyền phần mềm của công ty. Sau khi những người
quản lý ở trường biết được khả năng lập trình của ông, Bill đã được giao nhiệm vụ viết
một chương trình lập thời khóa biểu cho các lớp học. Ông đã sửa các mã sao cho chương
trình sắp xếp ông vào các lớp có nhiều nữ sinh nhất. Sau này ông nhận xét "thật khó có
thể tách tôi ra khỏi máy tính mà rõ ràng tôi có thể chứng minh sự thành công từ nó" ("it
18


was hard to tear myself away from a machine at which I could so unambiguously
demonstrate success"). Lúc 17 tuổi, Gates lập kế hoạch kinh doanh với Allen đó là TrafO-Data nhằm đếm lưu lượng giao thông dựa trên bộ xử lý Intel 8008.
Gates tốt nghiệp trường Lakeside vào năm 1973. Ông đạt được 1590 trên 1600 điểm ở
kỳ thi SAT và ghi danh vào Đại học Harvard trong mùa thu năm 1973. Khi học ở
Harvard, ông đã quen Steve Ballmer, người sau này kế vị chức CEO của Microsoft.

Bill Gates là một doanh nhân người Mỹ, nhà từ thiện, tác giả và chủ tịch tập
đoàn Microsoft, hãng phần mềm khổng lồ mà ông cùng với Paul Allen đã sáng lập ra.
Ông luôn có mặt trong danh sách những người giàu nhất trên thế giới, và là người giàu
nhất thế giới từ 1995 tới 2014, ngoại trừ tháng 3/2013, 3/2012, tháng 3/2011 (hạng 2) và
2008 khi ông chỉ xếp thứ ba. Tháng 5 năm 2013, Bill Gates đã giành lại ngôi vị người
giàu nhất thế giới. Gần đây, ông cũng là người giàu nhất thế giới với tài sản 77,8 tỷ đô la
Mỹ. Trong thực tế Bill Gate là người không học hành đầy đủ ở Microsoft, Gates làm CEO
và kiến trúc sư trưởng phần mềm định hướng cho sự phát triển của tập đoàn. Hiện tại, ông
là cổ đông với tư cách cá nhân lớn nhất trong tập đoàn, nắm giữ trên 8 phần trăm cổ
phiếu. Ông cũng là tác giả và đồng tác giả của một số cuốn sách.
Gates là một trong những doanh nhân nổi tiếng về cuộc cách mạng máy tính cá nhân.
Mặc dù nhiều người ngưỡng mộ ông, nhiều đối thủ cạnh tranh đã chỉ trích những chiến
thuật trong kinh doanh của ông, mà họ coi là cạnh tranh không lành mạnh hay độc quyền
và công ty của ông đã phải chịu một số vụ kiện tụng. Trong giai đoạn gần cuối của sự
nghiệp, Gates đã theo đuổi một số nỗ lực từ thiện, quyên góp và ủng hộ một số tiền lớn
cho các tổ chức từ thiện và nghiên cứu khoa học thông qua Quỹ Bill & Melinda Gates,
được thành lập năm 2000.
Gates đã thôi giữ chức giám đốc điều hành của Microsoft từ tháng 1 năm 2000 nhưng
ông vẫn còn là chủ tịch và kiến trúc sư trưởng về phần mềm tại tập đoàn. Tháng 6 năm
2006, Gates thông báo ông sẽ chỉ giành một phần thời gian làm việc cho Microsoft và
19


giành nhiều thời gian hơn cho Quỹ Bill & Melinda Gates. Bill dần dần chuyển vị trí kiến
trúc sư trưởng sang cho Ray Ozzie, và vị trí giám đốc chiến lược và nghiên cứu sang
cho Craig Mundie. Ngày làm việc toàn phần cuối cùng dành cho Microsoft của Gates là
ngày 27 tháng 6 năm 2008. Ông vẫn còn giữ cương vị chủ tịch Microsoft nhưng không
điều hành hoạt động tập đoàn.

20

2.2.2. Phong cách lãnh đạo của Bill Gates
2.2.2.1. Phong cách lãnh đạo
Bill Gate là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn nhiều phong cách: độc đoán,
dân chủ và tự do,… Trong từng trường hợp, từng tình huống mà Bill Gatse thể hiện các
loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Nó vừa tạo ra được sự uy quyền quyết đoán nhất
định của 1 nhà quản trị tài ba có nguyên tắc, vừa tham khảo ý kiếncủa các thành viên
khác, phát huy được khả năng và tính sáng tạo của họ. Tuy phong cách độc đoán chuyên
quyền được ông thể hiện nhiều hơn cả nhưng phong cách tự do cũng được ông thể hiện
khá độc đáo. Điều này được thể hiện thông qua các cách quản lý của ông trong công ty.
•

Phong cách lãnh đạo tự do

Tại Microsoft tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình.
Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bên cạnh đó,
công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây
dựng nên tinh thần của toàn công ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người quản lý
cấp dưới và cấp trên. Cách điều này đã làm tinh thần người nhân viên luôn phấn chấn,
giúp họ đạt được năng suất cao.
•

Phong cách dân chủ

Bill Gates luôn biết khuyến khích đầu óc sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe
và trân trọng những ý kiến đóng góp của họ cho công ty. Đây là một bí quyết đáng giá
của Bill Gates mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tham khảo. Bill Gates là người đề
cao tầm quan trọng của việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dưới. Ông sẵn sàng
lắng nghe ý tưởng của họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho

Microsoft. Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và được chính Bill
Gates còn dành thời gian để trả lời các kiến nghị. Một ý tưởng hay sẽ có thể được ông
nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sự Microsoft trên toàn cầu và đề nghị
họ cùng tham gia góp ý. Điều này giúp cho tất cả mọi nhân viên tại Microsoft đều hăng
say đóng góp ý kiến và cống hiến vì công ty.

21


•

Phong cách độc đoán

Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết định mang tính chiến lược và vấn đề quản lý
chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm
mới.
Bill Gates kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc điều
hành ở một công ty lớn nào khác. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo
riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và những
vấn đề nổi lên của nó. Mẫu báo cáo hàng tháng có định sẵn và xoay quanh việc làm nổi
lên hai vấn đề quan tâm nhất: hiện trạng của dự án và những vấn đề phát sinh.
Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo
đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương
cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.
Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm
tăng thị phần của sản phẩm lên.
Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên
đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con
đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.
2.2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành phong cách Bill Gates

Gia đình: Là con trai duy nhất một gia đình danh giá ở Seattle. Cha mẹ ông khuyến
khích ông suy nghĩ độc lập và cung cấp một hệ thống giá trị, làm việc chăm chỉ, có đạo
đức, quan tâm đến người khác và sự quyết tâm. Chính điều này đã đưa ông trở thành một
huyền thoại.
Và có lẽ người ảnh hưởng sâu sắc nhất đến Bill Gates là mẹ của ông. Ông từng phát
biểu tại lễ tốt nghiệp Đại học Harvard, 2007 rằng: "Mẹ tôi, người đã rất tự hào khi tôi
được nhập học ở đây – không ngừng khuyên tôi rằng hãy làm nhiều điều tốt cho người
khác. Một vài ngày trước lễ cưới của tôi, bà đã tiếp đón cô dâu và tại đó bà đã đọc to một
lá thư về hôn nhân mà bà đã viết cho Melinda. Mẹ tôi bị bệnh ung thư rất nặng nhưng bà

22


đã có cơ hội để truyền đạt thông điệp của mình và lúc kết thúc bức thư bà nói: “Hãy cho
đi nhiều hơn nhận lại.”"
2.2.3. Ảnh hưởng trong phong cách của Bill Gates tới Microsoft.
2.2.3.1. Văn hóa
•

Dám làm, dám chịu

Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo
đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương
cho người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy. Yêu cầu nhân viên
hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm tăng thị phần của sản
phẩm lên.
Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên
đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con
đường an toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.
•

Bill Gates là “người cầm lái vĩ đại”

Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết định mang tính chiến lược và vấn đề quản lý
chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm
mới.
Bill kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc điều hành ở một
công ty lớn nào khác. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của
từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và những vấn đề nổi
lên của nó. Mẫu báo cáo hàng tháng có định dạng sẵn và xoay quanh việc làm nổi lên hai
vấn đề đáng quan tâm nhất: hiện trạng của dự án và những vấn đề phát sinh.
Ở Microsoft, sáng thứ bảy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một tiếng mời các vị phó
chủ tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng dự án. Bill đặc biệt rất
quan tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiểm soát tới từng bộ phận thông qua
các phó chủ tịch công ty.
Hàng năm, toàn thể công ty Microsoft được chở tới tụ tập ở những nơi có sân khấu
biểu diễn bằng những chuyến xe buýt để vui vẻ nói chuyện với nhau về những vấn đề lớn
23


nhất của công ty như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực hiện của Microsoft do Bill
Gates trực tiếp diễn giảng. Các thành viên của nhóm cũng thoải mái thảo luận xem xét sắp
tới nhóm mình sẽ đi về đâu. Nó tuy là những cuộc họp nhưng “không buồn ngủ” vì Bill
nói chuyện rất vui và sâu sắc. Sau những buổi vui như vậy, mọi người đều hiểu hơn về
tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates.
Tại Microsoft, những nhân viên điều hành khác cũng có những cách làm việc tương tự
như phong cách của Bill. Điều này nói lên rằng với Microsoft bức tranh diễn ra hiện tại và
tương lai với giới lãnh đạo là rất rõ ràng và sáng sủa.
Bill và các quan chức điều hành cấp cao khác đều là những người có các trang Web riêng
của mình. Mọi người làm việc trong công nhiều năm đều có thể gửi e-mail cho Bill và

anh sẽ hành động theo những e-mail này khi cảm thấy cần thiết. Điều này có nghĩa là Bill
có mặt khắp mọi nơi, mọi lúc, thường xuyên nhận được mọi thông tin cần thiết cho công
việc điều hành và ra quyết định đúng lúc của mình.
•

Con người là nhân tố quyết định

Cũng một đoàn quân khi ra trận, yếu tố thành bại ở đây chủ yếu là con người với trí
thông minh và lòng quả cảm của họ. Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được
đặt lên hàng đầu tại Microsoft.
Công ty Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh, hay còn có thể gọi là
khôn ngoan cũng được, tùy theo cách hiểu của mỗi người về hai từ đó. Tiêu chuẩn được
nói một cách ước lệ ở đây là: những người nằm trong số 5% thông minh nhất hành tinh
trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
Người thông minh thì có khả năng khởi động sớm bộ não để suy nghĩ. Họ có vai trò
quan trọng chủ chốt, bởi vì những người này có thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và sẽ
bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc, do vậy tiết kiệm thời gian trong
hoạt động của chính mình và tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho công ty.
Trong Microsoft có một số người tài hoa, một số người thậm chí còn chưa tốt nghiệp
được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại được trả lương như
những người có bằng cấp. Không có lý do gì trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào mà

24


lại không thuê một người có phẩm chất đơn thuần chỉ vì họ không có bằng cấp cả, tất cả
vấn đề là những người ấy có thể thực hiện công việc tốt đến đâu.
Được nhận vào Microsoft, có thể ai đó đã tự hào là một nhân tài rồi đấy. Nhưng chưa
phải là đã yên vị, còn phải biết cố gắng liên tục để giữ ghế. Cứ 6 tháng một lần, mọi
người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Những cuộc đánh giá như vậy sẽ

cho thấy một người có làm tụt hậu công ty không, nếu có chắc kết quả sẽ là gì rồi. Kết
quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương,
số cổ phiếu được phân phối.
•

Đoàn kết là sức mạnh

Tinh thần của toàn công ty là một ưu thế cạnh tranh cực kỳ lớn của Microsoft. Khi cần
tham gia một trận đánh lớn thì lúc đó tinh thần toàn công ty gồm trên 30.000 người được
bộc lộ mãnh liệt nhất, như đã thể hiện trong việc cho ra đời phần mềm Internet Explorer
trong một thời lượng kỷ lục là 9 tháng để đuổi kịp và vượt Netscape Navigator. Với tinh
thần đoàn kết đó, tất cả đều cố gắng để hoàn thành bất kỳ việc gì, đều tập trung để đạt đến
cùng một mục tiêu.
Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên
đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm
việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình
Trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là
giải trí, và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu gươm giữa những người
quản lý cấp dưới và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều cùng cười vui với nhau, mọi
người đều có điều gì đó để nói về những ngày sắp tới, tham dự vào những sự kiện chung
là một phần chủ chốt để xây dựng nên tinh thần của toàn công ty bên trong tổ chức. Phần
lớn những cuộc chơi này đều kết thúc với một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon.
Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên
tinh thần nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng phun nước trong các phòng hoặc làm
một cái gì đó rất thú vị là chuyện bình thường ở công ty. Mọi người đang làm việc cũng
đều cảm thấy vui vẻ. Vấn đề là họ quyết định làm theo cách của riêng mình nên mọi sự họ
làm nói chung không thể tìm thấy được làm ở đâu khác nữa
25