nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dược phẩm tw 1 đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
----------------

TRẦN HỮU LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
---------------TRẦN HỮU LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: VS.TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG

TP. HCM, Tháng 10/2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng. Các thông tin dữ liệu
sử dụng trong luận văn là trung thực. Nội dung trong đề tài chưa được công bố trước
đây.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN HỮU LONG


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Khoa sau đại học Trường Đại học Tài
chính-Marketing, Quý Thầy Cô đã dạy và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu
trong thời gian học tập. Giúp tôi nắm vững và tiếp cận những kiến thức khoa học
chuyên ngành cho việc ứng dụng vào thực tiễn sau này.
Xin chân thành cảm ơn Thầy VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng đã tận tình hướng
dẫn tôi thực hiện luận văn này. Trong thời gian nghiên cứu, Thầy đã đóng góp nhiều ý
kiến hữu ích nên tôi đã học hỏi và tiếp thu nhiều kiến thức để áp dụng vào nghiên cứu
khoa học.
Xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1, các
đơn vị tôi đến liên hệ đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện nghiên
cứu. Cuối cùng, xin gửi tấm lòng ân tình tới gia đình, bạn bè là nguồn động viên để
giúp tôi hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI ..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...........................................................................................................................5
1.1. CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH.......................................................................5
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh .................................................................................5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh ........................................................................................6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ...........................................................................................7
1.2. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP .......................................................................................................................8
1.2.1. Năng lực quản lý và điều hành .......................................................................8
1.2.2. Nguồn nhân lực ............................................................................................... 9
1.2.3. Năng lực tài chính ...........................................................................................9
1.2.4. Thị phần doanh nghiệp ...................................................................................9
1.2.5. Tiềm lực vô hình ........................................................................................... 10
1.2.6. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ............................................................. 10
1.2.7. Năng lực marketing ......................................................................................10
1.2.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế .......................................................10
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP .....................................................................................................................11
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài.....................................................................................11
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................11
1.3.1.2. Môi trường ngành ...................................................................................12
1.3.2. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp ...................................................................15
1.4. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP .....................15
1.4.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp .....................................................................15
1.4.2. Năng lực lõi của doanh nghiệp .....................................................................17
1.5. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ............................................................ 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................................
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ...................................20
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY .............................................................................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 20

19


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ....................................................................................22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 22
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh ...................................................................24
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY .........................................................................................................25
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................................................25
2.2.1.1. Môi trường kinh tế..................................................................................25
2.2.1.2. Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật............................................26
2.2.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội ...................................................................28
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên ...............................................................................29
2.2.1.5. Môi trường công nghệ ............................................................................30
2.2.2. Môi trường ngành .........................................................................................30
2.2.2.1. Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh ............................ 30
2.2.2.2. Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp ..................................................31
2.2.2.3. Sức mạnh đàm phán của người mua ......................................................33
2.2.2.4. Đe dọa của sản phẩm thay thế ................................................................ 35
2.2.2.5. Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành .......35
2.3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY .......................36
2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành .....................................................................36
2.3.2. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 37
2.3.3. Năng lực tài chính .........................................................................................38
2.3.4. Thị phần doanh nghiệp .................................................................................40
2.3.5. Tiềm lực vô hình ........................................................................................... 42

2.3.6. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ............................................................. 43
2.3.7. Năng lực marketing ......................................................................................44
2.3.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế .......................................................48
2.4. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY................................................49
2.4.1. Các hoạt động chính .....................................................................................49
2.4.1.1. Hậu cần đầu vào .....................................................................................49
2.4.1.2. Vận hành.................................................................................................50
2.4.1.3. Hậu cần đầu ra ........................................................................................50
2.4.1.4. Hoạt động marketing và bán hàng.......................................................... 51
2.4.1.5. Hoạt động dịch vụ ..................................................................................51
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ .....................................................................................51
2.4.2.1. Hoạt động thu mua .................................................................................51
2.4.2.2. Phát triển công nghệ ...............................................................................52
2.4.2.3. Cơ sở hạ tầng .......................................................................................... 52
2.4.2.4. Quản trị nguồn nhân lực .........................................................................53
2.5. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ............................................................ 54
Kết luận năng lực lõi của Công ty ................................................................................. 56


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 56
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1 ...................................58
3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ........................................................58
3.1.1. Dự báo ngành Dược đến năm 2020 .............................................................. 58
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1
đến năm 2020 ..........................................................................................................59
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát..................................................................................59
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................60
3.1.3. Môi trường kinh doanh .................................................................................60
3.1.3.1. Cơ hội .....................................................................................................60

3.1.3.2. Thách thức .............................................................................................. 61
3.1.4. Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty .............................................................. 61
3.1.4.1. Điểm mạnh ............................................................................................. 61
3.1.4.2. Điểm yếu ................................................................................................ 62
3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ..............................................................................63
3.3. PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP ..........................................................................63
3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới ........63
3.3.2. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh giá ................................................65
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng .......................................................66
3.3.4. Giải pháp nâng cao khả năng huy động vốn và sử dụng vốn .......................67
3.3.5. Giải pháp nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng .......................................70
3.4. CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP KHẢ THI ........................... 71
3.5. LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP KHẢ THI .......................................................... 71
3.6. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .........................................................................................72
3.6.1. Kiến nghị với Nhà nước ...............................................................................72
3.6.2. Kiến nghị với Công ty ..................................................................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 74
KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
HÌNH

TÊN HÌNH

TRANG

Hình 1.1

Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

7

Hình 1.2

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

13

Hình 1.3

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

16

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung Ương 1

23

Tỷ trọng doanh thu bán theo nhóm khách hàng của công
Hình 2.2

ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-

25

2014
Hình 2.3

Hình 2.4

Hình 2.5

Hình 2.6

Hình 2.7

Hình 2.8

Cơ cấu nhập khẩu thuốc thành phẩm vào Việt Nam theo
quốc gia năm 2014
Cơ cấu nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc vào Việt
Nam theo quốc gia năm 2014
Cơ cấu thị trường nhập khẩu thuốc thành phẩm và nguyên
liệu dùng làm thuốc của Công ty giai đoạn 2012-2014
Thị phần một số công ty dược Việt Nam năm 2014
Mô hình các kênh phân phối của công ty TNHH MTV
Dược phẩm Trung ương 1
Mô hình chuỗi giá trị của công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung ương 1

31

32

33

42

46

54


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
BẢNG

Bảng 1.1

Bảng 2.1

Bảng 2.2

Bảng 2.3

Bảng 2.4

Bảng 2.5

TÊN BẢNG
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Kết quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-2014
Khách hàng của Công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung Ương 1 giai đoạn 2012-2014

Cơ cấu lao động của Công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung ương 1 đến năm 2014
Các chỉ tiêu tài chính của Công ty TNHH MTV Dược
phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-2014
Thị phần của công ty trong toàn ngành dược Việt Nam
giai đoạn 2012-2014

TRANG

19

24

34

37

39

41

Các hợp đồng lớn đã được ký kết và thực hiện của Công
Bảng 2.6

ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 trong năm

49

2014
Bảng 2.7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

55


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

BCT

Bộ Công thương

BTC

Bộ Tài chính

BYT

Bộ Y tế

ETC

Ethical

Thị trường thuốc kê toa

GDP

Good Distribution Pratice

Thực hành tốt phân phối

GLP

Good labolatory Pratice

Thực hành tốt kiểm nghiệm

GMP

Good Manufacturing Practice

Thực hành tốt sản xuất

GPP

Good Pharmacy Pratice

GSP

Good Stock Pratice

MTV
OTC

thuốc
Thực hành tốt bảo quản
Một thành viên

Over the counter

TNHH
TPP

Thực hành tốt quản lý nhà

Thị trường thuốc không kê toa
Trách nhiệm hữu hạn

Trans-Pacific Strategic Economic Hiệp định Đối tác kinh tế
Partnership Agreement

xuyên Thái Bình Dương
Thông tư liên tịch

TTLT
WHO

World Health Organization

Tổ chức Y tế Thế giới

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại Thế giới


TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc sống ngày càng phát triển, khi vật chất đã được đáp ứng đầy đủ thì ngoài
vấn đề kinh tế, con người còn quan tâm đến các vấn đề xã hội, về công tác y tế, khám
chữa bệnh và đảm bảo sức khỏe vì sức khỏe là quý giá nhất của con người. Trong thời
gian qua, công tác y tế và chăm sóc sức khỏe cho người dân ngày càng được nâng cao
bởi các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước.
Là một công ty nhà nước trực thuộc Bộ Y tế, Công ty TNHH MTV dược phẩm
trung ương 1 cũng đã và đang làm tốt những nhiệm vụ mà nhà nước giao cho để ngày
càng tạo ra những điều kiện tốt nhất cho việc đảm bảo sức khỏe của nhân dân. Theo xu
hướng phát triển chung của đất nước, công ty cũng có những bước đổi mới không
ngừng cả về chất và lượng. Những thành tựu đó góp phần tích cực cho quá trình phát
triển, công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Trước sự hội nhập vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới, có rất nhiều thách
thức và cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, để tiếp nhận những cơ hội và
vượt qua những thách thức đó thì buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải ngày càng
nâng cao năng lực, khả năng cạnh tranh của mình.
Dược phẩm là một ngành đặc biệt, liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính
mạng con người. Hiện nay ngành dược phẩm phát triển theo hướng vững chắc, đáp
ứng một phần nào đó nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân. Ngành dược trong nước
có tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2015-2020 là 15,5%, chiếm gần 50% thị
phần dược phẩm trong nước. Nhu cầu về dược phẩm ngày càng tăng do dân số ở Việt
Nam đông (hơn 90 triệu dân năm 2014), đời sống dân sinh ngày càng nâng cao nên
vấn đề chăm sóc sức khỏe được quan tâm hơn. Đây là cơ hội cho các công ty dược
phát triển. Bên cạnh đó, ngành dược còn là một trong những ngành có sự cạnh tranh
cao, với sự xâm nhập ngày càng nhiều các hãng dược nước ngoài và việc giảm thuế

suất nhập khẩu dược phẩm vào thị trường Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập các tổ
chức quốc tế AFTA (2003), WTO (2007) và TPP tác động rất lớn đến ngành dược của
Việt Nam. Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt ấy, công ty TNHH
MTV dược phẩm trung ương 1 đã có những nhận thức về tầm quan trọng phải tìm ra
1


các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đó là lý do tác giả chọn đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung
ương 1 đến năm 2020” cho nghiên cứu luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Nghiên cứu cạnh tranh trên thế giới
Trên thế giới việc nghiên cứu về cạnh tranh với nhiều khía cạnh khác nhau
được nghiên cứu bởi nhiều nhóm tác giả từ những năm 60 và phát triển mạnh trong
những năm 80. Nổi bật là công trình nghiên cứu của Michael Porter nghiên cứu về
chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Michael A. Hitt, R.
Duane Ireland & Robert E. Hoskisson (2007) với tác phẩm “Strategic Management,
Competitiveness and Globalization: Concepts and Case” trình bày về quản trị chiến
lược và cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa nói chung, chưa nghiên cứu sâu về
ngành dược phẩm. Về mặt thực tiễn có công trình nghiên cứu “Pharmaceutical
economics and policy” của Stuart O. Schweitzer (2007) trình bày về kinh tế dược và
các chính sách của chính phủ trong đó nói đến cạnh tranh trong ngành dược thế giới
với các đặc thù riêng và công thức tính độ tập trung của thị trường thuốc. Đặc biệt
công trình nghiên cứu với tên gọi “Innovation and market structure in the dynamics of
the pharmaceutical industry and biotechnology: toward a his friendly model” của
Franco Malerba và Luigi Orsenigo, hai giáo sư của Đại học Bocconi, Milan trong đó
nêu ra các công thức phân tích thị trường dược phẩm, sự phát triển của các ngành công
nghiệp khác nhau, trong đó có so sánh giữa công nghiệp dược và công nghệ sinh học.
Nghiên cứu cũng đưa ra mô hình cạnh tranh và sự tiến hóa của cấu trúc thị trường.
Nhìn chung các nghiên cứu tham gia vào từng lĩnh vực của ngành dược nhưng chưa có

công trình nào nghiên cứu chuyên sâu vào lĩnh vực cạnh tranh của doanh nghiệp dược.
2.2. Nghiên cứu về cạnh tranh ở Việt Nam
Cho đến nay, có rất ít công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngành
dược. Trong luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Thị Việt Nga về “Một số giải pháp nâng
cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp dược Việt Nam” năm 2003 tác giả phân
tích tính bức thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp dược quốc
doanh ở các mặt: sản phẩm, khách hàng, đầu tư, nghiên cứu và phát triển, giá cả và lợi
nhuận, nguồn nhân lực và marketing. Dương Đức Hùng nghiên cứu về năng lực cạnh
2


tranh “Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Traphaco” năm 2011. Nhìn
chung các công trình này mới dừng ở mức khảo sát và phân tích một số chỉ tiêu về
năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, chưa xác định được chiến lược cạnh tranh
cho doanh nghiệp dược.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu tổng quát
Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH
MTV Dược phẩm Trung ương 1 đến năm 2020.
3.2. Các mục tiêu cụ thể
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV
Dược phẩm Trung ương 1 giai đoạn 2012-2014.
Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV
Dược phẩm Trung ương 1 đến năm 2020.
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
4.1. Phạm vi nghiên cứu đề tài
 Phạm vi về không gian
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung
ương 1, đồng thời mô tả việc cạnh tranh dược phẩm trên thị trường nội địa của công ty
với các đối thủ cạnh tranh.

 Phạm vi về thời gian
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2012-2014) và đề xuất
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung ương 1 đến năm 2020.
4.2. Đối tượng nghiên cứu đề tài
Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
ty TNHH MTV dược phẩm trung ương 1.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Nguồn dữ liệu
Sử dụng một số phương pháp thống kê, so sánh, phân tích các số liệu từ các báo
cáo, kết quả điều tra thực tế, tổng hợp các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng
3


lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 và một số đối thủ
cạnh tranh chính.
5.2. Phương pháp thực hiện
Đề tài thực hiện dựa trên phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia
để nhận định các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh khảo sát
chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Dược phẩm
Trung ương 1 so với các đối thủ cạnh tranh. Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của công ty kết hợp với định hướng phát triển của công ty
đến năm 2020, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh trạnh cho
công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
Xây dựng cơ sở khoa học cho việc định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và thực tiễn để đưa

ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ việc nghiên cứu, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu để đánh giá đúng thực lực của
công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 hiện nay. Từ đó đưa ra các giải pháp
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Việc áp dụng linh hoạt các giải
pháp vào tình hình thực tế của công ty sẽ giúp khắc phục được những điểm yếu nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu đề tài gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học và lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Dược phẩm Trung ương 1
Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Dược phẩm Trung ương 1
4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là
sự tồn tại khách quan và đồng thời cũng là một yêu cầu thiết yếu để tồn tại và phát
triển. Cơ chế thị trường bắt buộc mọi doanh nghiệp đều phải tham gia công cuộc cạnh
tranh để tìm kiếm lợi nhuận và thị trường. Có nhiều cách hiểu khác nhau về quan niệm
cạnh tranh dưới các góc độ khác nhau:
Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia
sản xuất-kinh doanh với nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuấtkinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục

tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển
của chủ thể tham gia cạnh tranh [2, tr.42].
Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm
lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp
đang có [6, tr.31].
Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản
xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,
chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường
có lợi nhất [12, tr.357].
Cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học-công nghệ và phát triển kinh
tế thị trường. Cạnh tranh vừa là động lực, vừa là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp
tự khẳng định vị thế của mình, tự hoàn thiện và phát triển vươn lên giành ưu thế với
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như
sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể
tham gia thị trường; diễn ra trong khoảng thời gian và không gian xác định; theo đó,
các chủ thể kinh tế sử dụng tất cả các nguồn lực bên trong và bên ngoài của mình để
chiếm được ưu thế trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi
nhuận”.
5


1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp, ngành và
quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành,
quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh
tranh quốc tế”[14].
Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành ba cấp độ: (1) Năng lực cạnh tranh
cấp độ quốc gia, (2) Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/sản phẩm, (3) Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Đề tài tâp trung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng. Bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài,
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến
vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp…, mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị
phần mà nó nắm giữ, với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất
lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện
nay và làm nảy sinh thị trường mới.
Tóm lại theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những
thuận lợi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.

6


1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh
tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh (tranh đua) với các đối thủ của mình.
Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh là những gì mà chủ thể cạnh tranh có được để giành
phần hơn, phần thắng về mình. Một cách cụ thể hơn, lợi thế cạnh tranh của một công
ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Hay lợi thế cạnh tranh là những
năng lực phân biệt của công ty, mà những năng lực phân biệt này được khách hàng
xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng [12, tr.449].
Để cùng đạt lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi
doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những
lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chước được. Việc này
giúp cho doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn,
làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình. Theo
Michael E. Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo
nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất
lượng sản phẩm, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và
khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong
ngành và thâm nhập vào thị trường.
Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận
biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

7


Nâng cao
chất lượng

Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động

LỢI THẾ CẠNH
TRANH:
Chi phí thấp

Nâng cao sự
thỏa mãn khách
hàng

Sự khác biệt

Đổi mới

Nguồn: [7, tr.84]
Hình 1.1. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ
thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp
có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh và có lợi thế cạnh tranh.
1.2. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Năng lực quản lý và điều hành
Năng lực quản lý và điều hành đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả nhất. Tăng cường năng lực quản lý và điều
hành giúp doanh nghiệp giành được ưu thế cạnh tranh trên thị trường trước các áp lực
cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Điều này thể hiện ở việc
ban hành các công cụ quản lý, các chế độ chính sách, các chiến lược kinh doanh và
phối hợp mọi nguồn lực doanh nghiệp nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.Ngoài
ra, muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính
sách đãi ngộ, doanh nghiệp còn phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền
chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức linh hoạt và ứng biến tốt với
sự thay đổi.

8


1.2.2. Nguồn nhân lực
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nếu biết thu hút, tuyển
dụng và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp sẽ có lợi thế to lớn để chiến thắng đối thủ
cạnh tranh. Trình độ nguồn nhân lực cao, cùng với tinh thần hăng hái làm việc để làm
chủ thiết bị, máy móc, công nghệ và làm lực lượng lao động nòng cốt giúp doanh
nghiệp tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.3. Năng lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có năng lực về tài
chính. Năng lực tài chính doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu, vốn tự có hay các nguồn
vốn khác có thể huy động được. Doanh nghiệp có tài chính vững mạnh sẽ sở hữu
những trang thiết bị, công nghệ hiện đại nhằm giúp nâng cao chất lượng, giảm giá
thành và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, có nguồn lực tài chính
vững mạnh còn giúp doanh nghiệp lấy được lòng tin nơi khách hàng và các đối tác
trong quá trình giao dịch.
1.2.4. Thị phần doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh
nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt quy mô kinh doanh và
vị thế trên thị trường, thì việc so sánh thị phần các sản phẩm của doanh nghiệp là chỉ
tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của
doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt
giá trị (doanh thu).
Doanh thu của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu =

x 100%
Tổng doanh thu của thị trường

Thị phần của doanh nghiệp theo =
khối lượng sản phẩm

Số lượng sản phẩm bán ra
của doanh nghiệp
Tổng sản phẩm tiêu thụ của
thị trường

x 100%

Trong cùng một môi trường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về
năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Trong một thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng
9


doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường. Trong một thị trường trì trệ
hoặc xuống dốc, việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần.
1.2.5. Tiềm lực vô hình
Uy tín và thương hiệu chính là tiềm lực vô hình vô cùng to lớn tác động đến sự
thành bại trên thương trường. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường
đó là: một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lượng
sản phẩm, giá cả… là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm của
doanh nghiệp. Do đó, nếu một sản phẩm nào đó có được uy tín và hình ảnh tốt đối với
người tiêu dùng thì sản phẩm đó có một lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh.
1.2.6. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Thiết bị, công nghệ là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao

rất nhiều nếu doanh nghiệp có hệ thống cơ sở vật chất- kỹ thuật hiện đại. Công nghệ
phù hợp giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất, nâng cao chất
lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất do máy móc công nghệ lạc hậu…Do đó, dẫn
đến giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.2.7. Năng lực marketing
Năng lực marketing là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện
chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng
marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, góp phần tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của
doanh nghiệp. Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều
khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng, chiết khấu, hoa hồng… do đó
dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ, là vấn
đề sống còn của doanh nghiệp.
1.2.8. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Trong xu hướng hội nhập quốc tế, trước hết các doanh nghiệp phải khẳng định
được vị thế trên thị trường trên cơ sở hợp tác kinh doanh với các đối tác trong nước và
quốc tế để các bên cùng có lợi. Khả năng hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh
10


nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường. Đặc
biệt, có năng lực hợp tác với các doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường thì vị
thế của mình cũng được nâng cao hơn. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả
năng hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội
đó được đối thủ cạnh tranh nắm bắt được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh
nghiệp.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục
có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và
các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh.
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố
sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Các yếu tố này có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần phải phân tích các chính sách nhà nước như: chính sách thuế, luật
cạnh tranh, luật dược, luật đấu thầu…
 Môi trường văn hóa–xã hội
Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua
sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến
hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
11


Các yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội: quy mô
dân số, tuổi tác, giới tính, trình độ văn hóa, khuynh hướng tiêu dùng... Doanh nghiệp
cần phân tích các yếu tố đó để đáp ứng được thị trường một cách tốt nhất mới giúp
doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, cảnh quan thiên
nhiên…Các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những vấn đề về ô nhiễm môi trường hay khai thác cạn kiệt nguồn tài nguyên
sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến
việc bảo vệ môi trường, không lãng phí tài nguyên.
 Môi trường công nghệ
Trình độ khoa học- công nghệ sẽ quyết định chất lượng và giá bán của sản
phẩm để tạo nên sức cạnh tranh trên thị trường. Công nghệ mới có thể tạo điều kiện
giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn, với chất lượng tốt hơn, có khả năng cạnh
tranh cao hơn.
Khoa học-công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh,
chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch
vụ có hàm lượng công nghệ cao, làm tăng thêm áp lực cạnh tranh các doanh nghiệp
hiện hữu trong ngành. Môi trường công nghệ mang đến cho doanh nghiệp những cơ
hội cũng như những thách thức, nếu doanh nghiệp biết tận dụng những cơ hội thì quá
trình hoạt động sẽ thuận lợi hơn
1.3.1.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Michael E.Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh, giúp các doanh nghiệp
phân tích môi trường ngành nhận diện được những cơ hội, nguy cơ. Năm lực lượng
cạnh tranh đó là: Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sức
mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của các
sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

12


CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
NHÀ CUNG
ỨNG

Quyền lực
thương lượng

Quyền lực
thương lượng

của nhà
cung ứng

của người
mua

Cuộc cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Nguồn: [8, tr. 48]
Hình 1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối
thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị
phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện có,
cùng với các phản ứng của các đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể dự đoán.
Nếu các rào cản đủ lớn hay các đối thủ tiềm ẩn gặp sự trả đũa quyết liệt của các doanh
nghiệp đang hoạt động trong ngành thì mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp.
Có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu là: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của
sản phẩm, các yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân
phối và những bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
Những tín hiệu cho biết sự trả đũa của các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành mà đối thủ tiềm ẩn có thể biết được như: lịch sử phản ứng mạnh mẽ đối với các
13


đối thủ mới gia nhập ngành, các công ty hiện tại có nguồn lực lớn, có cam kết gắn bó
mạnh mẽ đối với ngành, tăng trưởng ngành chậm.
 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức (doanh nghiệp, công ty) cung cấp
các nguồn lực ( sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc
thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực…) cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng
chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo. Ngược lại, cũng có thể
gây ra các nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng... Sức mạnh của nhà cung cấp
sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung cấp, khi sản phẩm thay thế không có sẵn,

khi doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhỏ của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà
cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp, khi các sản
phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của
doanh nghiệp, khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp, khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.
 Sức mạnh đàm phán của người mua
Khách hàng (người mua) là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố
tạo nên thị trường. Các loại khách hàng: người tiêu dùng, nhà sản xuất, trung gian
phân phối, cơ quan chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận, khách hàng quốc tế.
Áp lực từ phía người mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: đòi giảm giá hoặc mặc
cả để có sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh
hiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận ngành. Người mua sẽ có sức
mạnh với ngành nếu: chỉ có ít người mua, khi người mua mua một sản lượng lớn và
tập trung, khi người mua mua hết sản phẩm của người bán, các sản phẩm không có
tính khác biệt, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm của doanh nghiệp
không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua, người
mua có đầy đủ thông tin.
 Đe dọa của các sản phẩm thay thế

14


Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng
đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá
bán hoặc giảm sút lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và
phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận biết các nguy cơ
do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
 Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ cùng loại

với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn
lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm
tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối
thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng các đối thủ cạnh tranh và quy mô gần tương đương
nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, thiếu tính
khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa
dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui.
1.3.2. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Nghiên cứu môi trường nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp và trong từng lĩnh vực
hoạt động của chúng. Với mục tiêu chung là nhận diện chính xác những điểm mạnh để
phát huy và các điểm yếu để khắc phục.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế
toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, marketing, hệ thống
thông tin doanh nghiệp…Tuy nhiên để phân loại, người ta có thể dựa trên một số yếu
tố ảnh hưởng chính đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: con người, tài
chính, tiềm lực vô hình, trang thiết bị và công nghệ, marketing…
1.4. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC LÕI CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động
của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực
hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
15