Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn quảng cáo và thương mại dương phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN NGỌC VĨNH HƯNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI
DƯƠNG PHUONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ



Khánh Hòa - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





ĐOÀN NGỌC VĨNH HƯNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC


TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC


TS.QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC










Khánh Hòa - 2015
iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
quảng cáo và thương mại Dương Phong” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi,
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Đình Chất.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các
kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình

khoa học nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú
rõ ràng về nguồn gốc.

Người thực hiện



Đoàn Ngọc Vĩnh Hưng


iv

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn TS.Trần Đình Chất, người hướng dẫn khoa học chính
của luận văn này đã tận tình giúp đỡ tôi rất nhiều về mọi mặt nhằm thực hiện thành
công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau
đại học, Trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn
thành đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty TNHH quảng cáo và
thương mại Dương Phong đã cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp
tôi thực hiện thành công đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.

Học viên

Đoàn Ngọc Vĩnh Hưng
v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN iv
MỤC LỤC v
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ QUẢNG CÁO CỦA DOANH
NGHIỆP 6
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 6
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 6
1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh 7
1.1.3. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 8
1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh 11
1.1.5 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 14
1.1.7. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 15
1.2. Những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh 15
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 15
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô 15
1.2.1.2.
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
17
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 20
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 23

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 23
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24
1.3.3 Ma trận yếu tố bên trong (IFE) 25
1.4. Cơ sở lý luận về quảng cáo 26
1.4.1 Khái niệm quảng cáo 26
vi

1.4.2. Phương tiện quảng cáo 27
Chương 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI 30
DƯƠNG PHONG 30
21
30
. Tổng quan về ngành quảng cáo Việt Nam.
30
2.2. Tổng quan về công ty
TNHH quảng cáo và thương mại Dương Phong 32
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 32
2.2.3. Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty TNHH quảng cáo và thương mại Dương
Phong 34
2.2.4. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 35
2.2.5. Hoạt động kinh doanh của công ty 37
2.2.6 Cơ cấu sản phẩm của công ty: 39
2.3. Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 42
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong 42
2. 3.1.1 Máy móc thiết bị 42
2.3.1.2. Nguồn nhân lực 44
2.3.1.3. Năng lực tài chính 46
2.3.1.4. Nguyên vật liệu 47
2.3.1.5. Chi phí sản xuất kinh doanh 47

2.3.1.6. Thương hiệu “Dương Phong” 48
2.3.1.7 Hoạt động Marketing 49
2.3.8. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 51
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài 53
2.3.2.1. Môi trường vi mô 53
2.3.2.2. Môi trường vĩ mô 56
2.3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
61
2.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH
CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ THƯƠNG MẠI DƯƠNG PHONG 67
vii

3.1 67
Định hướng phát triển công ty tnhh quảng cáo và thương mại Dương Phong 67
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Dương Phong 67
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện sản phẩm 67
3.2.2. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực 68
3.2.3. Đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới 69
3.2.4. Đầu tư trang thiết bị và đầu tư mở rộng các vị trí quảng cáo ngoài trời 70
3.2.5. Tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài 71
3.2.6. Chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu với phương châm “hiệu quả tối
đa với chi phí tối thiểu”. 71
3.2.7. Cắt giảm chi phí của nhóm sản phẩm quảng cáo ngoài trời và in ấn thiết kế
72
3.3. Kiến nghị 72
3.3.1. Về phía ngành quảng cáo. 72
3.3.1. Về phía nhà nước 72
KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76
PHỤ LỤC 78

viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.2. Mô tả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 26
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Dương Phong giai đoạn 2011-
2013 38
Bảng 2.3. Doanh thu từng loại sản phẩm, dịch vụ qua các năm 2011 - 2013 42
Bảng 2.4. Tổng hợp nguồn nhân lực của Công ty Dương Phong 44
giai đoạn 2011-2013 44
Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty TNHH Quảng cáo và Thương mại
Dương Phong 46
Bảng 2.6. Chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty Dương Phong 47
giai đoạn 2011-2013 47
Bảng 2.7. Ma trận các yếu tố bên trong 52
Bảng 2.8. Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp ngành quảng
cáo 53
Bảng 2.9. Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 59
Bảng 2.10. Ma trận các yếu tố bên ngoài
62
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh các công ty
quảng cáo 63
Bảng 2.12. Bảng kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 64

ix

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 8
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 9
Bảng 1.1. Mô tả Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy Công ty TNHH Quảng cáo và Thương mại Dương Phong 35
Hình 2.2. Các sản phẩm in ấn và sản xuất bao bì trên giấy 40
Hình 2.3. Phân bổ biển bản quảng cáo ngoài trời Công ty Dương Phong. 41
Hình 2.4. Các sản phẩm quảng cáo ngoài trời của Công ty Dương Phong 41
Hình 2.5. Máy móc thiết bị tại phân xưởng thành phẩm 43
Hình 2.6. Máy móc thiết bị tại phân xưởng in offset 43


Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2011-2013 38
Biểu đồ 2.2. Doanh thu các loại sản phẩm và dịch vụ qua các 42
năm 2011 – 2013 42
Biểu đồ 2.3. Tình hình lạm phát và lãi suất giai đoạn 2011-2013
60
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, các hoạt động kinh doanh được tự do đổi mới, sự
cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần của
các công ty rất khốc liệt. Và quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các
doanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và khách hàng
mục tiêu.
Trong năm 2014, với hơn 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong tổng số
830.000 doanh nghiệp đã đăng kí thành lập tại Việt Nam (Tổng cục Thống kê, 2014),
thì nhu cầu quảng cáo hiện nay là rất lớn. Do đó, đã có rất nhiều công ty quảng cáo
được thành lập, theo thống kê của Hiệp hội quảng cáo Việt Nam, hiện nay cả nước có
khoảng 5.000 doanh nghiệp quảng cáo, riêng thành phố Hồ Chí Minh có hơn 2.500

doanh nghiệp. Tuy nhiên, “doanh thu từ thị trường quảng cáo thì có tới 80% là thuộc
về doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam” (Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam, 2013) và
các công ty quảng cáo trong nước tranh giành 20% còn lại. Có thể thấy các công ty
quảng cáo trong nước phải cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài giàu kinh
nghiệm đang thâu tóm thị trường quảng cáo Việt Nam, bên cạnh đó phải cạnh tranh
quyết liệt với nhau để giành giật thị phần nhỏ bé còn lại.
Như vậy cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo hiện nay bên cạnh những cơ hội
cũng có nhiều thách thức rất lớn. Để có thể tồn tại và phát triển các công ty quảng cáo
cần có những hoạch định, giải pháp phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty TNHH quảng cáo và thương mại Dương Phong là một trong những
doanh nghiệp quảng cáo lớn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, tuy nhiên so với
những doanh nghiệp quảng cáo trên cùng địa bàn thì công ty quảng cáo Dương Phong
vẫn còn nhiều mặt hạn chế, hiệu quả hoạt động chưa tương xứng với các lợi thế mà
Công ty đang có. Bên cạnh đó, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
của các công ty quảng cáo lớn, nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để giành giật
thị phần nhỏ bé của các doanh nghiệp quảng cáo trong nước. Hơn thế nữa, tình hình
kinh tế của Việt Nam hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, đã có nhiều doanh nghiệp
quảng cáo phá sản hoặc sát nhập giải thể, có thể nói Dương Phong đang gặp phải
những thách thức rất lớn cần phải vượt qua để tồn tại và phát triển.
2

Xu hướng hiện tại và trong thời gian tiếp theo việc ngày càng xuất hiện nhiều đối
thủ kể cả trong và ngoài nước sẽ lại là thách thức lớn cho công ty. Chính vì vậy, công
ty cần đầu tư hơn nữa để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường.
Với những lý do trên, đề tài: “Nâng cao năng lực canh tranh của Công ty
TNHH quảng cáo và thương mại Dương Phong” được hình thành.
2. Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến năng lực cạnh tranh.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với
Công ty.

Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty để từ đó nhận biết những
điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực quảng cáo.
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong lĩnh vực
quảng cáo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là: năng lực cạnh tranh của công ty TNHH quảng cáo và
thương mại Dương Phong.
Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh dịch vụ quảng cáo của công ty
trong 3 năm 2011-2013, kết hợp với các số liệu của ngành quảng cáo trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Cơ sở lý thuyết:
- Dựa trên lý thuyết về cạnh tranh.
- Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
4.2 Phương pháp thu thập số liệu:
a. Đối với số liệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó
giám đốc, trưởng phòng, trưởng các chi nhánh của công ty và những người có chuyên
3

môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh quảng cáo, số lượng người
tham gia phỏng vấn là 8 chuyên gia.
b. Đối với số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính,
nhân sự từ năm 2011 – 2013.
- Số liệu thu thập được từ Website của Công ty.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, báo đài, các Website
4.3 Phương pháp thực hiện:
Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và nghiên

cứu mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đưa ra các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo Dương Phong bằng ma
trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ. Sử dụng bảng câu hỏi lấy ý kiến các
chuyên gia về tầm quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và đánh
giá năng lực cạnh tranh so với các đối thủ.
5. Tổng quan nghiên cứu:
Trong những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của một số hàng hóa và dịch vụ khác nhau có thể kể đến như sau:
TS. Hà Thanh Hải, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam
trong thời gian tới, 2008. Cụ thể là thực trạng năng lực cạnh tranh của các khách sạn
Việt Nam, đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
các khách sạn Việt Nam.
TS. Nguyễn Hữu Hải, Cây chè Việt Nam: Năng lực cạnh tranh xuất khẩu và
phát triển, 2005. Tác giả giới thiệu nguồn gốc và quá trình phát triển cây chè ở Việt
Nam; Đưa ra nhận xét tổng quan về thị trường chè thế giới để rút ra bài học, kinh
nghiệm; Đưa ra dự báo quan trọng về cung, cầu, giá cả đối với mặt hàng chè cho
những năm đầu thế kỷ 21; Xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của mặt hàng chè xuất khẩu Việt Nam.
4

Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung
ương, 2010) Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những năm qua chủ
yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vị trí địa lý và đặc
điểm dân cư. Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc
trưng. Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới: Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh
cải cách thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn
đề cải cách.
ThS. Nguyễn Quang Minh, Định hướng chiến lược phát triển cho các công ty
quảng cáo đến năm 2010, 2000. Nghiên cứu đã đánh giá được thực trạng của ngành

quảng cáo tại thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn từ năm 2000 trở về trước, xây dựng
định hướng phát triển cho các doanh nghiệp quảng cáo tại thành phố Hồ Chí Minh
trong thời gian tới.
ThS. Nguyễn Thị Nguyệt Hà, “Một số giải pháp nâng cao khả năng thu hút
quảng cáo của trung tâm truyền hình Việt Nam tại TP.HCM (VTV9), 2012. Tác giả đã
phân tích được thực trạng quảng cáo qua truyền hình tại thành phố Hồ Chí Minh, nhận
diện được các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định quảng cáo trên truyền hình của các
doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các ngành khác nhau đã được thực
hiện khá đa dạng và chuyên sâu, tuy nhiên riêng ngành quảng cáo còn khá non trẻ, do
đó có rất ít nghiên cứu về ngành quảng cáo và năng lực cạnh tranh của ngành này. Cần
có thêm nhiều nghiên cứu về ngành quảng cáo nội địa để góp phần giúp các công ty
quảng cáo trong nước tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh gay gắt của các công ty
quảng cáo nước ngoài.
6 Những đóng góp của luận văn:
6.1 Ý nghĩa khoa học:
Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo Dương Phong so với các
công ty quảng cáo khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh là tài liệu cơ bản giúp
5

Công ty có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu
tiếp theo.
7. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và quảng cáo của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty
tnhh quảng cáo và thương mại Dương Phong.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh

quảng cáo và thương mại Dương Phong.







6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ QUẢNG CÁO CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức với mục tiêu giành
được những lợi thế tốt nhất có thể được so với các cá nhân, tổ chức khác
trong một
môi trường nhất định. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc
giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay các nguồn lực. Cạnh tranh
giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình bằng cách khuyến khích họ luôn
phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả. Với nhiều cách tiếp cận thì
khái niệm cạnh tranh có nhiều quan niệm khác nhau, trong nghiên cứu này được khái quát
theo hai quan niệm truyền thống và hiện đại.
 Quan điểm cạnh tranh cổ điển: Xuất hiện từ giữa thế kỉ 17 cho đến những
thập niên cuối cùng thế kỉ 20 gắn liền với tên tuổi các nhà kinh tế học nổi tiếng đại
diện cho các trường phái cạnh trạnh cổ điển tiêu biểu như Adam Smith, David
Ricardo, John Stuart Mill, trường phái cạnh tranh tân cổ điển như W.S.Jesons,
A.Marshal, L.Walras, trường phái cạnh tranh dựa vào lý luận tổ chức ngành của E
Chamberlin và J.Robinson. Dưới những góc độ tiếp cận khác nhau, hình thức biểu đạt
của những trường phái này có sự khác nhau nhất định. Tuy nhiên quan điểm nổi bật trong

giai đoạn này là cạnh tranh thường nhắm đến mục đích tiêu diệt đối thủ để độc quyền và
đạt được siêu lợi nhuận. Điều này cản trở sự phát triển của xã hội.
 Quan điểm cạnh tranh hiện đại: Quá trình hội nhập kinh tế và thị trường
ngày
càng mở rộng thì các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn. Cạnh
tranh phải
hướng đến mục đích sử dụng các nguồn lực chung một cách hiệu quả để
phân phối lợi
ích, cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận.

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005),

Cạnh tranh trong thương
trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách
hàng những giá trị
gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ không lựa chọn các
đối thủ cạnh tranh của mình. Trên cơ cở đó, ông cho rằng: Trên thị trường doanh
nghiệp muốn phát triển bền vững thì không phải cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà
còn phải nghĩ đến việc liên kết, trong đó cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và
khách hàng giá trị tăng cao hơn so với doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh
7

nghiệp khác là để cùng nhau có giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng doanh
nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Nghĩa là trên nguyên tắc “Win-
Win” hai bên cùng thắng và “thương trường là chiến trường” không phải bao giờ cùng
phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay.
Cùng quan điểm với Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Bernard Baruch (2007) người
được coi là một trong những nhà đầu cơ vĩ đại nhất nửa đầu thế kỉ 20 cho rằng: không

cần thổi tắt ngọn nến của người khác để mình toả sáng. Kinh doanh như một cuộc chơi
nhưng không giống chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có kẻ thắng
người thua; trong kinh doanh thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi
phải có người thua cuộc.
Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay với những thay đổi trong môi trường kinh
doanh, mặc dù không phủ nhận các quan điểm truyền thống, nhưng quan điểm cạnh
tranh là đối đầu cần được điều chỉnh gắn liền với hợp tác và liên kết là cần thiết để các
doanh nghiệp tồn tại và phát triển, tạo nên sự phân hoá một cách tích cực. Tác động
phân hóa của cạnh tranh sẽ dẫn đến lọai bỏ sự yếu kém, trì trệ, thúc đẩy sự năng động
trong sản xuất kinh doanh và tích cực khai thác các nguồn lực và do đó tạo động lực để xã
hội phát triển.
1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc
gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường tạo ra một số
ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh
tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để thành công
trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế mạnh mà
doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh nghiệp khai
thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa
có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề cập đến
lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp.

8

1.1.3. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới,
Chiến lược cạnh tranh (2009) và Lợi thế cạnh tranh (2009), nếu doanh nghiệp chỉ tập

trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không
đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một
tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo
Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục
cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể
cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự
khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của
đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng
đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.

LỢI THẾ CẠNH TRANH


Chí phí thấp Khác biệt hóa

Mục

tiêu
rộng
1. DẪN ĐẦU
CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT HÓA


PHẠM VI

CẠNH
TRANH

Mục

tiêu
hẹp
3A. TẬP TRUNG VÀO
CHI PHÍ
3B. TẬP TRUNG VÀO
SỰ KHÁC BIỆT HÓA




Nguồn: Michael E. Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu
quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay
9

dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận
thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh
tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Nguồn: Michael E. Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael E. Porter, cần có ba điều kiện. Thứ
nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích
lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,
số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba,
không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là
nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
Theo quan điểm của Philip Kotler (2001), sẽ không có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh
tranh, nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình trội hơn về bất kỳ
một mặt nào khác so với đối thủ, ngoài việc giá bán rẻ hơn. Điều đó cho thấy, Philip
Kotler đề cao vai trò của khác biệt hóa trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
Nâng cao
chất lượng
Nâng cao sự thõa
mãn khách hàng
LỢI THẾ
CẠNH TRANH:


Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao hiệu quả
các hoạt động
Đổi mới
10

nghiệp và theo ông, một công ty có thể khác biệt các đối thủ về bốn yếu tố cơ bản là
sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. Trong đó:
- Đối với sản phẩm là sự khác biệt về tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, tuổi
thọ, độ tin cậy, khả năng sửa chữa được, kiểu dáng và kết cấu thông qua hoạt động cải
tiến hoặc đổi mới;
- Đối với giá trị dịch vụ là sự khác biệt về giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách
hàng sử dụng, tư vấn, sửa chữa và một số dịch vụ khác;
- Đối với giá trị nhân sự là sự khác biệt về năng lực, thái độ nhã nhặn, có tín
nhiệm, tin cậy, nhiệt tình và biết giao thiệp của nhân viên;
- Đối với giá trị hình ảnh là sự khác biệt về biểu tượng, phương tiện truyền thông,
bầu không khí và các sự kiện bảo trợ tạo ra sự hãnh diện, thích thú trong tâm tưởng
của khách hàng.
Hơn nữa, cũng theo Philip Kotler (2006), một công ty có thể tạo ra giá trị, nhờ đó
có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung ứng những sản phẩm, dịch vụ hoặc
những thứ khác “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn”. Nghĩa là, sự khác biệt về
bốn yếu tố cơ bản vừa nêu trên chỉ có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp khi chúng thực sự “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” so với đối thủ .
Trong đó:
- Tốt hơn có nghĩa là sản phẩm, dịch vụ của công ty phải được cải tiến so với sản
phẩm, dịch vụ hiện có;
- Mới hơn có nghĩa là phải phát triển một giải pháp chưa từng có trước đó;
- Nhanh hơn có nghĩa là phải giảm thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan
đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ;
- Rẻ hơn có nghĩa là chi phí để tạo ra sự khác biệt phải nhỏ hơn giá trị tăng thêm
mà sự khác biệt đó mang lại.

Như vậy, mặc dù có cùng điểm xuất phát với cách tiếp cận của Porter, đó là
doanh nghiệp được coi là có lợi thế khi nó cung cấp cho khách hàng một giá trị vượt
trội so với đối thủ. Song với cách tiếp cận truy xuất từ kết quả, Philip Kotler xác định
các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh là những yếu tố cấu thành giá trị cho khách
hàng và phí tổn mà họ phải bỏ ra. Trong đó, khác biệt hóa các yếu tố sản phẩm, dịch
11

vụ, nhân sự và hình ảnh của doanh nghiệp theo phương thức “tốt hơn, mới hơn, nhanh
hơn và rẻ hơn” so với đối thủ là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh) là khả năng của doanh
nghiệp, ngành hay quốc gia có thể hiện thực hóa các tiềm năng thành các lợi thế cạnh
tranh. Nói cách khác, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay
quốc gia có thể phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm
yếu và đối phó có hiệu quả với những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh
bền vững. Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng
lực cạnh tranh
quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt
được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương
đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có
thể hiểu là
việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có
hiệu quả phân
bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.
Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh
tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được
lợi thế cạnh tranh, tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được
nhanh
và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh
tranh của
sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của
người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng…
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm
mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính
bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh
quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao. Tương
12

tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi
nhưng
cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh
tranh (hay
còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi định nghĩa
đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau: chi phí sản xuất, thị phần, khả năng cung
ứng sản phẩm và những góc độ khác sẽ phát biểu khác nhau như một số quan điểm
tiêu biểu dưới đây:
Dưới góc độ chi phí, Fafchamps (2004) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí

trung bình thấp
hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị
trường. Cũng dưới góc
độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản
xuất là cạnh tranh nếu như
có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp
hơn chi phí đơn vị của các nhà
cạnh tranh quốc tế. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có chi
phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một mức giá bán bằng hoặc thấp hơn so với
các đối thủ khác cùng ngành và thu về một mức lợi nhuận cao hơn.
Dưới góc độ thị phần, Randall (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi
nhuận nhất
định.
Dưới góc độ khả năng phân phối, Dunning (1994) lại cho rằng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng cung ứng sản phẩm của doanh
nghiệp
trên các thị trường khác nhau không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó.
Tập hợp từ các định nghĩa trên, có thể nói năng lực cạnh
tranh của doanh
nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị
trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài nhằm thỏa mãn
tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích ngày càng cao hơn cho doanh
nghiệp của mình.
1.1.5 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
13

a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);

các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:
- Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
- Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…
Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc
quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách
đầy đủ và đúng mức.
b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển
của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa
mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế
về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết
được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp
ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh
nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh
doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp
để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại hình này có thể được
phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên
có được lợi thế cạnh tranh.
c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không
thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính,
sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, nhờ công nghệ thông tin, khách
hàng có thể tìm hiểu về các sản phẩm quảng cáo của các công ty khác nhau thông qua
internet mà không cần đến liên hệ trực tiếp.
d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự phát
triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một
môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi
phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
14

Trong bốn yếu tố trên, yếu tố a và d được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp,
yếu tố b và c là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng.
Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của
Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và
trợ cấp.
1.1.6. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của doanh
nghiệp khác nhau như sau:
Theo Goldsmith và Clutterbuck (1992): có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10
năm liên tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được
người tiêu dùng ưa chuộng.
Theo Baker và Hart (2007): có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ
suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.
Theo Peters và Waterman (1998): có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được
tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo
lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ
trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty.
Theo PGS.TS Lê Công Hoa (2006): Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh
khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản
phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến
thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị
phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực của cạnh tranh
có nhiều cách đo lường, hay nói cách khác là có nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Tùy vào quan điểm của các trường phái và đặc điểm
15

kinh doanh của doanh nghiệp (lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề kinh doanh, thị trường
kinh doanh) mà các tiêu chí để đưa ra đánh giá có sự khác nhau.
Tựu trung các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tổng
hợp dựa trên nguồn lực chính của doanh nghiệp như: Nhân lực, năng lực tài chính,
thiết bị máy móc, quy trình sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, năng lực quản lý,
năng lực kinh doanh, thương hiệu uy tín của từng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Trên cơ sở phát huy nguồn lực của mình, để tạo nên năng lực cạnh tranh thì doanh
nghiệp phải tạo ra được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bằng cách thiết lập các
lợi thế cạnh tranh so với với các đối thủ trên cùng ngành, lĩnh vực, từ đó lôi kéo được
khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
1.1.7. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách
quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn là
mục tiêu chính của các doanh nghiệp. Cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt khi trên thị
trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính,
công nghệ, quản lý và có nhiều kinh nghiệm trên thị trường.
Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện bằng khả năng
bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh
của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng
cao trình độ nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất
lượng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần
phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so
với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho

doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.2. Những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
16

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của
doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của
doanh
nghiệp. Môi trường vĩ mô tạo cho các doanh nghiệp những điều kiện không giống
nhau, các điều kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn của
doanh nghiệp, các hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều nhân tố khác.
Trong nhiều trường hợp, một yếu tố của môi trường vĩ mô là cơ hội của doanh
nghiệp này lại là nguy cơ và thách thức của doanh nghiệp khác và ngược lại.
Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô,
hơn nữa sự thay đổi của môi trường vĩ mô là khó dự đoán trước như tỷ giá hối đoái,
công nghệ…
 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua
tiềm lực kinh tế quốc gia. Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức
và ràng buộc nhưng cũng là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các nhân
tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế;
lãi suất ngân hàng; tỷ giá hối đoái; tỷ lệ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát
triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập
bình quân/người/ năm…
Các yếu tố chính trị - pháp luật: mức độ ổn định chính trị, môi trường đầu tư, luật
xây dựng, luật cạnh tranh, các chính sách thuế, … Các yếu tố thuộc môi trường chính trị
pháp luật có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp, chúng có thể đem đến cho doanh nghiệp những rủi ro, trở
ngại cũng có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp.

Các yếu tố văn hoá, xã hội: Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội,
sở thích, thái độ, mua sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều
ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố văn hoá – xã
hội được nghiên cứu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân
số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình quân/ người/hộ gia đình, trình độ dân trí…
Các yếu tố công nghệ: xu hướng công nghệ, sản phẩm mới, tự động hoá,chi phí
nghiên cứu và phát triển,… đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách
thức đối với các doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét