Phân tích chiến lược marketing của công ty Bia Kirin Holdings tại thị trường Nhật Bản

Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................... 1
PHẦN 1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY KIRIN HOLDINGS...................................5
1.1 Tổng quan về cơng ty.........................................................................................5
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................7
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty Kirin Holdings.........................................7
1.3.1 Tầm Nhìn......................................................................................................8
1.3.2 Sứ mệnh......................................................................................................11
PHẦN 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGHÀNH BIA TẠI
THỊ TRƯỜNG MỸ TRONG GIAI ĐOẠN TỪ 2007 - 2012...................................13
2.1 Môi trường kinh tế...........................................................................................13
2.1.1. Lạm Phát...................................................................................................13
2.1.2 GDP............................................................................................................14
2.1.3. Mức lãi suất...............................................................................................15
2.2 Môi trường công nghệ......................................................................................16
2.3. Môi trường văn hóa xã hội..............................................................................17
2.4. Mơi trường chính trị pháp luật .....................................................................18
2.5. Mơi trường nhân khẩu....................................................................................19
2.6. Mơi trường tồn cầu........................................................................................20
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGHÀNH VÀ CẠNH TRANH.............22
3.6. Phân tích mơi trường bên trong.........................................................................29
3.6.1. Nguồn lực hữu hình.........................................................................................29
3.6.1.1. Nguồn lực tài chính.......................................................................................29
3.7. Điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty..............................................................35
3.7.1. Điểm mạnh:...................................................................................................35
3.7.2. Điểm yếu:......................................................................................................37
PHẦN 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY KIRIN HOLDINGS...40

4.1. Phân đoạn thị trường......................................................................................40
4.1.1. Phân đoạn theo khu vực địa lý:................................................................40
4.1.2 Phân đoạn theo nhân khẩu:.......................................................................40
4.1.3 Phân đoạn theo tâm lý................................................................................40
4.2. Mơ hình chính sách 4P....................................................................................41
4.2.1 Giới thiệu chung............................................................................................41
4.3 .1. Chiến lược của sản phẩm............................................................................41
4.3.1.1 Chất lượng sản phẩm............................................................................42
4.3.1.2 Bao bì....................................................................................................43
4.4.1. Chiến lược truyền thông...........................................................................44
4.4.2. Chiến lược phân phối................................................................................45
4.4.3. Chiến lược về giá.......................................................................................46
4.3. Đánh giá sự thay đổi chiến lược của công ty.....................................................47
KẾT LUẬN................................................................................................................. 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................50
1)Giảng Viên Trương Thị Viên ( Trường Cao Đẳng Công Nghệ Thông Tin Hữu
Nghị Việt Hàn) Giáo Trình Mareting Căn Bản.......................................................50
2)PGS.TS Lê Thế Giới,TS Nguyễn Thanh Liêm , Quản Trị Chiến Lược..............50
3)Kirin.com................................................................................................................. 50
4)Tài liệu .vn............................................................................................................... 50
Nhóm thực hiện: ĐK

1


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

5).........................................................................................50

BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC...........................................................................51
STT.............................................................................................................................. 51
TÊN............................................................................................................................. 51
CÔNG VIỆC..............................................................................................................51
% CÔNG VIỆC.........................................................................................................51
1................................................................................................................................... 51
Bùi Thị Thanh Ngân..................................................................................................51
1.3 Tầm Nhìn Sứ Mệnh..............................................................................................51
1.1 Tổng quan về cơng ty...........................................................................................51
2.2 Mơi trường cơng nghệ.........................................................................................51
3.1 Đối thủ cạnh tranh tìm tàng................................................................................51
3.6. Phân tích mơi trường bên trong.........................................................................51
3.7 Điểm mạnh điểm yếu của cơng ty.......................................................................51
Phần 4 Phân tích chiến lược của cơng ty..................................................................51
..................................................................................................................................... 51
27%............................................................................................................................. 51
2................................................................................................................................... 51
Nguyễn Thị Trang......................................................................................................51
1.3 Tầm Nhìn Sứ Mệnh..............................................................................................51
2.1 Mơi Trường Kinh tế.............................................................................................51
1.1 Tổng quan về công ty...........................................................................................51
2.6 Môi trường tồn cầu............................................................................................51
3.2 Đối thủ cạnh tranh trong nghành.......................................................................51
3.6. Phân tích môi trường bên trong.........................................................................51
3.7 Điểm mạnh điểm yếu của công ty.......................................................................51
Phần 4 Phân tích chiến lược của cơng ty..................................................................51
27%............................................................................................................................. 51
3................................................................................................................................... 51
Tào Thị Hà..................................................................................................................51
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................51

2.4 Môi trường pháp luật..........................................................................................51
2.5 Môi trường nhân khẩu.........................................................................................51
3.4 Năng lực thương lượng của người mua..............................................................51
3.5 Năng lực thương lương của nhà cung cấp..........................................................52
3.6. Phân tích mơi trường bên trong.........................................................................52
3.7 Điểm mạnh điểm yếu của cơng ty.......................................................................52
Phần 4 Phân tích chiến lược của công ty..................................................................52
24%............................................................................................................................. 51
4................................................................................................................................... 52
Võ Văn Thảo..............................................................................................................52
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................52
2.3 Mơi trường văn hóa xã hội..................................................................................52
3.3 Mối đe dọa của sản phẩm thay thế.....................................................................52
3.6. Phân tích mơi trường bên trong.........................................................................52
Phần 4 Phân tích chiến lược của cơng ty..................................................................52
22%............................................................................................................................. 52

Nhóm thực hiện: ĐK

2


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, marketing là một hoạt động rất quan trọng có tính
chất quyết định tới việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đảm bảo lợi nhuận có
thể có của doanh nghiệp khi tham gia vào quá trình kinh doanh trên thị trường, là cầu

nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo ra những cơ hội tốt nhất để tiêu thụ được tốt nhất
sản phẩm của doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược marketing là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh
nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế và an toàn.
Mức độ cạnh tranh gay gắt nhằm mở rộng thị phần, chiếm lĩnh thị trường như
hiện nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến
hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đat được
mục tiêu đã định sẵn. Thơng qua chiến lược marketing doanh nghiệp có thể huy động
hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong q trình mở cửa và tư do
hố nên kinh tế, là bài toán tồn tại, phát triển hoặc tàn lụi mà các doanh nghiệp
đang tìm kiếm những lời giải hữu hiệu.
Vì vậy, việc nghiên cứu các giải pháp marketing, tiêu thụ sản phẩm trong cơ
chế thị trường có ý nghĩa to lớn nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nền kinh tế xã hội của
đất nước.
Nhóm thực hiện: ĐK

3


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược
cho công ty cùng với lý luận tiếp thu ở nhà trường và sự hướng dẫn nhiệt tình của
giảng viên bộ mơn, nhóm chúng em đã nghiên cứu đề tài “ Phân tích chiến lược
marketing của cơng ty Bia Kirin Holdings tại thị trường Nhật Bản”. Để xây
dựng đề tài này nhóm chúng em đã vận dụng phương pháp nghiên cứu lý luận gắn

với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing.
Chương 2:Thực trạng chiến lược marketing về sản phẩm bia của công ty
Kirin Holdings tại thị trường Nhật Bản.
Chương 3: Phân tích chiến lược marketing cho sản phẩm bia của công ty
Kirin Holdings tại thị trường Nhật Bản.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, nhóm đã nổ lực hết sức tìm kiếm và thu
thập thơng tin nhưng do kiến thức cịn hạn chế nên đề tài khó tránh khỏi những sai sót,
rất mong nhận được sự thơng cảm và đóng góp ý kiến của các cơ (thầy) để đề tài của
nhóm được hồn thiện hơn .
Nhóm ĐK xin chân thành cảm ơn đến giảng viên Vũ Thị Quỳnh Anh đã
trực tiếp hướng dẫn nhóm hồn thành đồ án này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Nhóm thực hiện: ĐK

4


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

PHẦN 1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY KIRIN HOLDINGS
1.1 Tổng quan về cơng ty
Tập đồn Kirin có một nơi tập hợp các khn khổ kinh doanh lâu dài có tên là
"Tầm nhìn Kinrin 2015 (KV2015)". Theo các sáng kiến này, Công ty Kirin Holdings,
công ty mẹ của nhóm, quản lý nhóm cơng ty như một toàn thể và sắp xếp chúng trong
việc theo đuổi tăng trưởng bền vững và lớn hơn giá trị doanh nghiệp.

Loại bia Kinrin phổ biến nhất ở Nhật Bản: Kirin Lager, thương hiệu bia lâu đời
nhất của đất nước và là thương hiệu bia bán chạy nhất. Kirin xử lý phân phối trong
nước cho một số thương hiệu nước ngoài, bao gồm cả Budweiser và Heineken.
Hoạt động nhà máy bia Kirin cũng mở rộng ở nước ngồi, thơng qua các liên
minh chiến lược, các công ty con và các chi nhánh, Trung Quốc, Đài Loan, Úc, Việt
Nam, New Zealand và Hoa Kỳ. Công ty nắm giữ 100% cổ phần trong Lion Nathan
Liminted , một công ty con hợp nhất được trụ sở tại Úc nhưng có hoạt động đặc biệt
quan trọng ở Trung Quốc. Kirin có 48% cổ phần của Nhà máy bia San Miguel, bia
chiếm ưu thế ở Philippines. Kirin bây giờ áp dụng công nghệ lên men và công nghệ
này được đưa đến các khu vực như nhà máy di truyền học, dược phẩm và công nghệ
sinh học. Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất bia và liên quan vẫn là cốt lõi của hoạt
động Kirin.
• Tên cơng ty: KinRin.
• Địa chỉ tại Shinkawa Chuo-ku Tokyo
• Điện thoại: 03(5540-3411)
• Fax: (03)5540-3411

Nhóm thực hiện: ĐK

5


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

• Cơng ty kinh doanh với các sản phẩm như: các thức uống có cồn rượu, rượu
vang và nước giải khát, nước ngọt các loại thực phẩm và dược phẩm.
Mô tả trên nhãn bia Kirin là một sinh vật huyền thoại có nguồn gốc từ thần thoại cổ
đại Trung Quốc và được cho là một báo hiệu của may mắn. Một huyền thoại của

Trung Quốc nói rằng khi Khổng Tử, người sáng lập của Khổng giáo, được sinh ra
trong thế kỷ thứ 6 trước Công nguyên, một Kirin xuất hiện trước con mắt của mẹ
mình.
Khi Kirin bia đầu tiên ra mắt vào năm 1888, các loại bia nhập khẩu vào Nhật Bản
có nhãn mà các loài động vật như mèo và dê. Nhật Bản Nhà máy bia Công ty TNHHtiền thân của Nhà máy bia Kirin-chọn cũng đã sử dụng một động vật là chủ đề trung
tâm cho hãng bia của nó.
Và nhãn bia đã trải qua những lần thay đổi:
Năm 1888

Năm 1889

Nhóm thực hiện: ĐK

6


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Và cho đến hôm nay

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .
William Copeland, nhập quốc tịch Mỹ gốc Na Uy, đến Yokohama vào năm
1864. Commerce Nhật Bản gần đây đã mở cửa trở lại cổng của nó đến Tây thương
mại, và Copeland hy vọng để làm cho tài sản của mình ở đó. Ông lần đầu tiên thành
lập một drayage (giỏ hàng-vận chuyển) kinh doanh và sau đó là một cơng ty sữa, cả
hai người trong số các liên doanh đã thành công khiêm tốn. Tuy nhiên, vào năm 1869,
đáp ứng nhu cầu của đội ngũ nước ngoài lớn cho bia ủ trong nước (Nhật Bản khơng
có ngành cơng nghiệp sản xuất bia để nói chuyện tại thời điểm này), Copeland mở nhà

máy bia. Năm 1872, Copeland rời Yokohama tạm thời để tìm kiếm một cơ dâu ở Na
Uy, sau đó, ơng trở về với vợ, nhưng cô đã chết vào năm 1879. Một thời gian ngắn
sau đó Copeland thấy rằng ơng thiếu vốn cần thiết để cải thiện và mở rộng kinh doanh.
Đến năm 1884, ơng đã đóng cửa các nhà máy bia và khởi hành đi Hoa Kỳ.
Một năm sau đó WH Talbot và E. Abbott, cả hai doanh nhân nước ngoài, tham
gia vào quan hệ đối tác với hai doanh nghiệp Nhật Bản, Yonosuke Iwasaki và Eiichi
Shibusawa, để mở lại nhà máy bia Copeland. Với sự hậu thuẫn tài chính lành mạnh,
Nhật Bản mới được hình thành Nhà máy bia Cơng ty TNHH nhanh chóng trở thành
một doanh nghiệp có lợi nhuận. Đến năm 1888, tất cả các loại bia của mình mang
"Kirin" nhãn. Theo truyền thuyết Trung Quốc cổ đại, Kirin, mà là một nửa con ngựa
và con rồng một nửa, báo hiệu may mắn cho những người có thể nắm bắt một cái nhìn
thống qua của nó.
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty Kirin Holdings
Vission KinRin Holding.
With future RinRin visualization Holdings will "Becoming a top beer
distribution company in the Asia-Oceania".
Nhóm thực hiện: ĐK

7


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

And thoughts RinRin value Holding aims to "Will become a familiar place in
the company's clients in everyday life and bring a smile on your face every customer"
First, the vision is built on a foundation of core values of the organization.
RinRin use silage fermentation science technology in production lines and technology
comes to areas such as plant genetics, pharmaceuticals and biotechnology to create

products flavored beer best.
With this vision in mind, all employees of the company - both those directly
and indirectly involved in the development, marketing and distribution of our products
and services - listen Note to our customers and work closely together to provide real
value to them.
KinRin want consumers to remember who it was, but think about the first
Starbucks, there's a brighter image.
KinRin assume that, as well as a recognized brand it does not need to define
what business the company is. Mission statement in the next section provides a better
description of this component. Finally, clear vision broad objectives of the company
can be. RinRin want to become familiar brands and bring a smile to customers, and is
the leading beer distribution company in Asia and Oceania. Ideally two means, or
higher than all others, but there is no target number, or time for this scenario.
1.3.1 Tầm Nhìn.

Với hình dung tương lai KinRin Holding sẽ “Trở thành một công ty phân phối
bia hàng đầu trong khu vực Châu Á-Châu Đại Dương”

Nhóm thực hiện: ĐK

8


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Và giá trị tư tưởng của KinRin Holding hướng đến “Sẽ trở thành một nơi quen
thuộc trong các khách hàng của công ty trong cuộc sống hàng ngày và mang lại một nụ
cười trên khn mặt mỗi khách hàng ”

Đầu tiên, tầm nhìn được xây dựng trên một nền tảng các giá trị cốt lõi của tổ
chức. RinRin sử dụng công nghệ ủ lên men khoa học trong dây chuyền sản xuất và
công nghệ này được đưa đến các khu vực như nhà máy di truyền học, dược phẩm và
công nghệ sinh học, để tạo ra những sản phẩm bia có hương vị tốt nhất.
Với tầm nhìn này trong tâm trí, tất cả các nhân viên của công ty - cả những
người trực tiếp và gián tiếp tham gia vào việc phát triển, tiếp thị và phân phối các sản
phẩm và dịch vụ của chúng tôi - lắng nghe chăm chú cho khách hàng của chúng tôi và
làm việc chặt chẽ với nhau để cung cấp giá trị thực sự cho họ.
KinRin muốn người tiêu dùng nhớ đó là ai, nhưng suy nghĩ về KiRin đầu tiên,
có một hình ảnh sáng.
KinRin giả định rằng, cũng như một thương hiệu được cơng nhận nó khơng cần
phải xác định những gì doanh nghiệp cơng ty là. Tuyên bố nhiệm vụ trong phần tiếp
theo cung cấp một mô tả tốt hơn của thành phần này. Cuối cùng, tầm nhìn rõ mục tiêu
rộng lớn của cơng ty có thể được. RinRin muốn trở thành thương hiệu quen thược và
mang lại nụ cười cho khách hàng, và là công ty phân phối bia hàng đầu châu Á và
châu Đại Dương. Lý tưởng nhất là hai có nghĩa là số một, hoặc cao hơn tất cả những
người khác, nhưng không có mục tiêu số, hoặc thời gian cho viễn cảnh này.
Mission KiRin:

The company's mission to "make customers see Kirin is a reliable brand,
creative and exciting, a brand of trust and is a brand of innovation". And as a company
"beer with a group of low-carbon".
Nhóm thực hiện: ĐK

9


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

To be the origin of this clause the company measures:
With this mission in mind, all of our employees - both those directly and
indirectly involved in the development, marketing and distribution of our products and
services know - listen attentively, creating relationships with customers, connect with
customers, service attitude, attentive and caring for our clients and work closely
together to provide real value to customers . Kirin create outstanding customer
relationships refers to its ability to maintain customer focus, also aims to build a
relationship of trust with customers by engaging in communication with each other in
Throughout its operations, and by identifying the personal expectations and their
preferences. With these advantages in place, the Kirin Group continues to offer a
different value proposition to customers.
For our staff trying to promote a corporate culture that values a challenging
spirit and a sense of commitment and cooperation of our employees, and encourage
them to learn to think for themselves and act on their own initiative to identify
personal development.
Products: In addition, we have been implementing lean management principles
to eliminate inefficient operations, redundant and inconsistent. Furthermore, we are
committed to our role in the sustainable development of society through CSR activities
proactive in our business. These activities include those intended to help create a
harmonious social coexistence with nature, this is an extension of our goal to become a
low carbon group companies. ".
Partners: RinRin always called stakeholders because this is not just a job but a
passion me.Cac partners are shaking hands with each other to create a place where
they feel themselves in the process work, always treat each other with respect about
dignity RinRin always respect standards.
For shareholders always bring the best return to shareholders and to fulfill
responsibilities to shareholders, always enjoy the success that shareholders bring. The
two sides work together and develop.
In pursuit of customer focus on quality-oriented approach, Kirin consider

technical expertise and excellent customer relations of its core strengths, and continue
to increase while the recommended encourage interaction between them. Kirin gained
technical expertise in fermentation and advanced biotechnology in the production of
Nhóm thực hiện: ĐK

10


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

high quality products, and in marketing research and customer demand changes in the
products and services services in a timely manner.
Applying these factors can be used as a guide for all employees from
management to employees for the purpose to achieve the objectives of the company,
while maintaining a certain type of the standard. The mission statement, along with the
set guidelines provide a focus for the staff when they make the strategic decisions.
1.3.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh của công ty “làm cho khách hàng của xem Kirin là một thương hiệu
đáng tin cậy, mà sáng tạo và thú vị, một thương hiệu của niềm tin và là một thương
hiệu của sự đổi mới”.
Để thực hiện được những xứ mệnh này cơng ty có những biện pháp:
Với sứ mệnh này trong tâm trí, tất cả các nhân viên của chúng tôi - cả những
người trực tiếp và gián tiếp tham gia vào việc phát triển, tiếp thị và phân phối các sản
phẩm và dịch vụ của chúng tôi biết - lắng nghe chăm chú, tạo các mối quan hệ với
khách hàng, kết nối với khách hàng, thái độ phục vụ chu đáo và tận tình cho khách
hàng của chúng tôi và làm việc chặt chẽ với nhau để cung cấp giá trị thực sự cho
khách hàng. Kirin tạo mối quan hệ khách hàng xuất sắc đề cập đến khả năng của mình
để duy trì khách hàng tập trung, cũng nhằm mục đích để xây dựng một mối quan hệ tin

tưởng với khách hàng bằng cách tham gia trong giao tiếp lẫn nhau trong suốt các hoạt
động của mình, và bằng cách xác định các kỳ vọng cá nhân và sở thích của họ. Với
những thế mạnh của mình, tập đoàn Kirin tiếp tục đưa ra một đề xuất giá trị khác biệt
cho khách hàng.
Đối với nhân viên chúng tôi cố gắng để thúc đẩy một nền văn hóa cơng ty mà
giá trị một tinh thần đầy thách thức và ý thức cam kết và sự hợp tác trong nhân viên
của chúng tơi, và khuyến khích họ học cách suy nghĩ cho bản thân và hành động theo
sáng kiến riêng của họ để nhận ra sự phát triển cá nhân.
Với sản phẩm : Ngồi ra, chúng tơi đã và đang thực hiện nạc nguyên tắc quản
lý để loại bỏ các hoạt động không hiệu quả, dư thừa và không nhất qn. Hơn nữa,
chúng tơi cam kết đóng vai trị của chúng tôi trong việc phát triển bền vững của xã hội
thông qua các hoạt động CSR chủ động trong kinh doanh của chúng tôi. Những hoạt
động này bao gồm những người dự định để giúp tạo ra một xã hội hài hịa cùng tồn tại

Nhóm thực hiện: ĐK

11


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

với thiên nhiên, đây là một phần mở rộng mục tiêu của chúng tôi trở thành một cơng ty
nhóm các-bon thấp ".
Đối tác: KinRin ln kêu gọi đối tác tham gia vì đây khơng chỉ là cơng việc mà
nó cịn là niềm đam mê.Các đối tác luôn bắt tay với nhau để tạo ra một nơi mà họ cảm
thấy là chính mình trong q trình làm việc, ln ln đối sử với nhau với sự tôn trọng
về phẩm giá KinRin luôn tôn trọng tiêu chuẩn đó.
Đối với cổ đơng ln ln đem lại lợi tức cho cổ đông tốt nhất và thực hiện đầy

đủ trách nhiệm đối với cổ đông, luôn tận hưởng những thành công mà cổ đông mang
lai. Hai bên cùng nhau hợp tác và phát triển
Trong việc theo đuổi của khách hàng tập trung vào chất lượng, phương pháp
tiếp cận theo định hướng, Kirin xem xét chuyên môn kỹ thuật và quan hệ khách hàng
xuất sắc thế mạnh cốt lõi của nó, và tiếp tục tăng cường trong khi khuyến khích sự
tương tác giữa chúng. Kirin đã đạt được chuyên môn kỹ thuật trong q trình lên men
và cơng nghệ sinh học tiên tiến trong sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, và trong
nghiên cứu và tiếp thị biến đổi nhu cầu của khách hàng vào các sản phẩm và dịch vụ
một cách kịp thời. Áp dụng những yếu tố này có thể được sử dụng như là một hướng
dẫn cho tất cả các nhân viên từ quản lý cho người lao động nhằm mục đích để đạt
được các mục tiêu của cơng ty, đồng thời duy trì một loại nhất định của tiêu
chuẩn. Tuyên bố sứ mệnh này cùng với các thiết lập các hướng dẫn cung cấp một tập
trung cho các nhân viên khi họ làm cho các quyết định chiến lược.

Nhóm thực hiện: ĐK

12


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI
NGHÀNH BIA TẠI THỊ TRƯỜNG MỸ TRONG GIAI ĐOẠN
TỪ 2007 - 2012
Trên thực tế, các nghành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng
lớn, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính
trị pháp luật và tồn cầu. Những thay đổi trong mơi trường vĩ mơ có thể có tác động
trực tiếp đến bất kì lực lượng nào trong nghành do đó làm biếng đổi mạnh tương đối

đến các thế lực khác và với chính nó, và cuối cùng làm thay đổi tính háp dẫn đối với
một nghành.
2.1 Môi trường kinh tế
Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ln gây ra những
tác động của doanh nghiệp và các nghành. Vì thế cơng ty tiến hành phân tích
mơi trường kinh tế để nhận thay đổi khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của doanh
nghiệp cho phù hợp.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhận của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong mơi trường kinh tế đó là
tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế
có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh của một nghành.
Điều này có thể có cống hiến cho các cơng ty có cơ hội bành trướng hoạt động và thu
được những lợi nhuận cao. Ngược lại suy giảm kinh tế có thể dẫn đến sự giảm chi tiêu
của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh.
2.1.1. Lạm Phát
Tình hình lạm phát người tiêu dùng Nhật Bản hiện phải trả gần 1,7 USD/lít
xăng, đồng thời chứng kiến giá xì dầu và bánh mỳ đã tăng 10-30% từ đầu năm đến
nay. Thực tế là trong tháng 5/2008, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Nhật Bản đã tăng
1,5% - mức cao nhất trong vòng hơn một thập kỷ trở lại đây, nhưng đó là do một số
thay đổi về thuế. Chỉ số giá bán buôn cũng đã tăng 5,6% trong tháng 6 - mức cao nhất
trong vòng 27 năm trở lại đây, sau khi đã tăng 4,8% trong tháng 5, theo số liệu công
bố ngày 10/7 của Ngân hàng Nhật Bản.Nhìn từ phía doanh nghiệp :đốn tình hình lạm
phát tại Nhật Bản sẽ kích thích q trình “tiến hố” của doanh nghiệp Nhật Bản.
Nhóm thực hiện: ĐK

13

Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Những công ty không đủ khả năng cạnh tranh khi chi phí tăng cao có thể sẽ phải tính
đến giải pháp sáp nhập với công ty khác để khai thác lợi thế quy mô. Công ty đã trở
thành số một trong những nhà sản xuất bia tại Nhật Bản, với thị phần 37,1% .Vì thế đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tập đoàn theo đuổi thị trường phát triển và giá trị gia thêm
các phương pháp tiếp cận bán hàng và dẫn đầu thị trường nước giải khát rượu bằng
cách làm sống lại ngành công nghiệp thông qua các giao dịch kinh doanh sắp xếp hợp
lý.
2.1.2 GDP
Thực tế, một năm qua, nền kinh tế Nhật Bản phải đối mặt với vơ vàn những khó
khăn chồng chất do thảm họa động đất và sóng thần gây ra. Cuộc khủng hoảng năng
lượng hạt nhân từ đó cũng trở thành một mối lo bao trùm lên cả đất nước.
Năm 2011, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Nhật Bản ước tính giảm 1%. Riêng
quý đầu tiên của năm 2011, GDP quốc gia đã giảm đến gần 7%. Theo ước tính, thiệt
hại của thảm họa một năm trước đối với nền kinh tế lên tới con số 300 tỷ USD.
Thảm họa kép đã khiến cho một số ngành kinh tế trọng điểm của nước này lâm
vào bế tắc. Chính vì sự sụt giảm của nền kinh tế lâm vào bế tắt làm cho chi tiêu của
người dân Nhật Bản khắc khe hơn với những sản phẩm không cần thiết, họ cân nhắc
kỹ lưỡng hơn khi đưa ra quyết định mua hàng và nó đã ảnh hưởng rất lớn đến nghành
sản xuất bia tại Nhật Bản. Trước đống đổ nát, chính phủ Nhật bản đã bắt tay vào cơng
cuộc tái thiết. Sau thảm họa, khảng 258 tỷ USD được đầu tư vào khu vực Đông Bắc
nước này. Sau một năm nỗ lực không ngừng để khôi phục và tái thiết đất nước với
những chủ trương chính sách đúng đắn của chính phủ , nhiều chỉ số kinh tế đã có
những biến chuyển tích cực.
Sau thảm họa nền kinh tế Nhật Bản phát triển mạnh hơn. Ngày 11/3/2012 vừa
qua, thế giới đã cùng nhìn lại và tưởng niệm một năm thảm họa động đất, sóng thần
Nhật Bản.

Kinh tế Nhật thốt khỏi tình trạng suy thối do động đất, sóng thần nhờ xuất
khẩu và tiêu dùng tăng trưởng mạnh. So với quý 2/2011, GDP Nhật quý 3/2011 tăng
trưởng 1,5% sau 3 quý suy giảm liên tiếp và tăng trưởng 6,1% so với cùng kỳ. Sản
lượng công nghiệp tháng 12 tăng 3,8%, tháng Giêng 2% trong khi đó dự tính tháng 2
và tháng 3 này đạt khoảng 1,7%.

Nhóm thực hiện: ĐK

14


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Tăng trưởng GDP của Nhật từ đầu năm 2007 đến nay.
Theo ước tính, năm 2012, GDP nước này có thể tăng 2-3%. Điều này giúp Nhật
Bản có thể giữ vững được vị trí thứ 3 thế giới về sức mạnh kinh tế. Đây có thể nói là
tốc độ tăng cao nhất trong những năm gần đây, kể cả những năm trước thảm họa diễn
ra. Đơn đặt hàng của Nhật Bản tăng lên trong tháng Giêng cho thấy những tín hiệu vui
về triển vọng tăng trưởng của nền kinh tế lớn thứ 3 thế giới này. Dẫn dến chi tiêu của
người dân thoải mái hơn, sau những thời gian bắt tay vào lao động để sửa chữa thiệt
hại thì người dân chi tiêu một phần vào đồ ăn và nước uống như Bia để thư giãn chính
vì vậy mà làm cho doanh số bán hàng tăng
2.1.3. Mức lãi suất
Từ ngày 1/11-18/12/2008 giảm xuống 0,3%; từ 19/12/2008-4/10/2010 còn
0,1%. Ngày 5/10/2010 Ngân hàng Nhật Bản đã giảm lãi suất xuống chỉ còn 0-0,1%.
Mức này hiện nay được quyết định giữ nguyên.
Liên quan đến dự trữ ngoại hối của nước này, số liệu của Bộ Tài chính Nhật
Bản công bố cùng ngày cho thấy, dự trữ ngoại hối của Nhật Bản trong tháng 8/2011

tăng 1% so với tháng 7 cùng năm, lên mức kỷ lục 1.218 tỷ USD. Dự trữ ngoại hối của
Nhật Bản tăng là do chính phủ nước này vừa qua can thiệp thị trường tiền tệ nhằm kìm
hãm tốc độ tăng của đồng yên so với USD. Trong tháng 8 vừa qua, Chính phủ Nhật
Bản đã chi cho mục đích này 4.512 tỷ Yên (58,5 tỷ USD).
 Cơ hội:
Tăng trưởng kinh tế nhật cao, thu nhập bình quân đầu người tăng trong quý
3 năm 2008- 2012 dẫn đến sự bùng nổ về mua sắm, người dân ít lo lắng hơn
trong chi tiêu, trong đó khơng chỉ sự bùng nổ cho việc mua sắm thực phẩm
mà cịn trong các nghành nước giải khát nước uống có cồn.. Vì mức lãi suất
tương đối ổn định khơng có sự chênh lệch tăng giảm nhiều vì vậy khơng
khó khăn trong việc mua sắm hay gửi tiền vào ngân hàng .
Nhóm thực hiện: ĐK

15


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Chính vì thế quyết định đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường nghành bia
trong giai đoạn này là một quyết định đúng đắn, họ vượt qua sự suy thoái và
dần trở thành thương hiệu lớn ở Nhật.
 Đe dọa:
Trong năm 2007 những thảm họa dẫn đến nền kinh tế Nhật bế tắt, làm sụt
giảm nhu cầu về việc chi tiêu trong đó có các khoản chi cho nghành nước
uống giải khát và nước có nồng độ cồn. Người dân thắt chặt hơn trong việc
chi tiêu mua sắm vì thu nhập giảm đi đáng kể, với việc giảm chi tiêu đồng
thời cũng làm tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty, ảnh hưởng đến
doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Việc thăt chặt các các chính sách tài chính của các ngân hàng dẫn đến khó
khăn trong việc vay vốn đầu tư, cũng là nguyên nhân dẫn tới nhu cầu mua
sắm giảm sút. Công ty trong nghành tập trung nhiều hơn vào đầu tư cải tạo,
và tăng cường cơ cấu vốn.
2.2 Môi trường công nghệ
Nhật Bản quốc gia dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực về nghiên cứu khoa học,
công nghệ máy móc, nghiên cứu y học. Gần 700.000 nhà nghiên cứu chia sẻ 130 tỉ
USD của ngân sách nghiên cứu và phát triển, đứng hàng thứ 3 trên thế giới.
Sự phát triển của khoa học công nghệ, kỹ thuật đã tạo ra cơ hội thuận lợi trong
việc hiện đại hoá, đổi mới máy móc thiết bị, tiếp cận những cơng nghệ mới và có được
nhiều nguyên phụ liệu mới tạo thuận lợi trong việc tạo ra những sản phẩm có khả năng
cạnh tranh cao và đạt được mục tiêu chiến lược tăng tốc phát triển trong tương lai. Bên
cạnh đó, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty
tiếp cận được với nhà cung cấp dễ dàng hơn, nhằm đáp ứng kịp thời nguồn cung ứng
ngun phụ liệu.
Q trình tồn cầu hố đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến
hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của tồn cầu hố là sự định hình
của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học cơng nghệ và vai
trị của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những
dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá
trình sản xuất như :
Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mơ lớn hơn.
Nhóm thực hiện: ĐK

16


Chiến lược marketing

•

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu
thường nhật của xã hội.

•

Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thơng tin diễn ra nhanh chóng, rộng
khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó cơng nghệ
thơng tin có vai trị quyết định.
Các doanh nghiệp trong nghành bia đang chạy đua đầu tư các trang thiết bị, công

nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu là cho đến lò hơi, hệ thống xử lý nước,
nuôi cấy men bằng tank tựu động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải.. đều
được đổi mới và cải tiến.
Trong những năm gần đây một vài đóng góp cơng nghệ quan trọng của Nhật Bản
là những phát minh trong các lĩnh vực điện tử ơ tơ, máy móc, robot cơng
nghiệp, quang học, hóa chất, chất bán dẫn và kim loại. Nhật Bản dẫn đầu thế giới
trong ngành khoa học robot, đây là quốc gia sở hữu hơn nửa (402.200 trong tổng
742.500) số robot cho công nghiệp sản xuất, với những thành tựu công nghệ vượt bật
này các doanh nghiệp trong nghành sản xuất bia đã áp dụng các thành tựu công nghệ
trong công nghệ lên men chất lượng hơn và
áp

dụng công nghệ robot trong các dây chuyền

sản

xuất để tiết kiệm chi phí về nhân cơng, lao

động nặng nhọc, giảm hao phí sản xuất, đưa

ra

những sản phẩm chất lượng cao, bao bì mẫu

mã

đẹp.
Cơ hội: Thay thế được nguồn nhân lực khan hiếm, và tiết kiệm được chi phí th

nhân cơng bằng nghành cơng nghệ Robot, và quá trình lên men được cải tiến đem lại
chất lượng sản phẩm được cải tiến hơn, sản phẩm sản xuất với số lượng lớn, q trình
truyền thơng giới thiệu sản phẩm và phân phối sản phẩm đến khách hàng dễ dàng hơn.
Đe dọa: Tốn một khoản chi phí cho việc bảo trì và sửa chữa máy móc và sử lý
chất thải ra môi trường, sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh…
2.3. Mơi trường văn hóa xã hội.
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, trình độ học vấn của con người
ngày càng cao, với tiến bộ khoa học kỹ thuật và mức sống được cải thiện đã làm cho
con người có tầm nhận thức cao hơn về nhu cầu sống ngày. Người dân quan tâm nhiều
Nhóm thực hiện: ĐK

17


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản

phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Nhật Bản sẽ còn quan tâm nhiều hơn
nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng
chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Nhật Bản mệnh doanh là một đất
nước của trà đạo nhưng trong những năm gần đây người dân có xu hướng sử dụng bia
làm nước uống chính trong các buổi tiệc liên hoan và trong bữa ăn của gia đình.. các
sản phẩm bia dành cho trẻ em và phụ nữ. Một cuộc khảo sát chính phủ của phụ nữ tuổi
từ 20 đến 24 trong năm 2009 phát hiện ra rằng 90,4% những người hỏi đã tiêu thụ ít
nhất là một thức uống có cồn trong năm trước, so với 80% trong năm. Đối với nam
giới, 83,5% đã có một thức uống trong năm 2009.

Trong tháng 5 năm 2008, các doanh nghiệp sản xuất bia đưa ra một dự án nhóm
để thiết lập sức khỏe và kinh doanh thực phẩm chức năng như là một ngành nghề kinh
doanh thứ tư cốt lõi ngồi các thức uống có cồn, nước giải khát và dược phẩm trong
thị trường thực phẩm và sức khỏe. Đây là một phần của mục tiêu của chúng tôi đạt
được lượng tử bước nhảy vọt tăng trưởng doanh thu.
2.4. Mơi trường chính trị pháp luật .
Mơi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. Chính phủ đã có những chính
sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các
vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh
tranh. Ngồi ra, chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh
nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khốn.
Nhóm thực hiện: ĐK

18


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập
nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm
xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.
Trước tình hình dân số đang già đi cùng với nguồn nhân lực suy giảm, chính phủ Nhật
đã thực hiện nhiều chương trình trong đó có cả việc tăng cường thuê người về hưu làm
việc. Tuổi về hưu cũng được mở rộng thành 65 tuổi (thay vì 60), và hiện nay, Nhật cịn
thúc giục các cơng ty gia tăng hơn nữa độ tuổi cho người về hưu lên 70 tuổi. Điều này
đã giúp công ty rất nhiều trong vấn đề nhân công.
Quy định về tiêu chuẩn thực phẩm ở Nhật Bản được quy định rất khắt khe nhằm
bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, điều địi hỏi cơng ty phải có một quy trình chế
biến an tồn, vệ sinh. Nhật Bản cũng là một quốc gia quy định rất chặt chẽ về độ tuổi
được phép mua sử dụng chất cồn (từ 20 tuổi trở lên), tuy khơng có quy định về số
lượng bia rượu mà mỗi cá nhân được phép uống nhưng việc này cũng làm hạn chế khá
nhiều lượng khách hàng của công ty.
2.5. Môi trường nhân khẩu.
Dân số Nhật Bản hiện nay lên tới gần 127 triệu người, xếp hàng thứ 10 trên thế
giới, phần lớn là đồng nhất về ngơn ngữ và văn hóa ngoại trừ thiểu số những cơng
nhân nước ngồi, Zainichi Hàn Quốc, Zainichi Trung Quốc, người Philippines, người
Nhật gốc Brasil.
Dân cư Nhật Bản phân bố không đồng đều trong cả nước. Dân cư tập trung
đơng nhất ở Vành đai Thái Bình Dương . Dẫn đến sự tiêu thụ bia theo các phân đoạn
thị trường khác nhau về nhu cầu cũng như sở thích của khách hàng điều này địi hỏi
nghành bia phải có những chiến lược phù hợp cho từng khu vực.
Nhật Bản là một trong những nước có tuổi thọ dân số cao nhất thế giới, trung
bình là 81,25 tuổi cho năm 2006. Tuy nhiên, dân số nước này đang lão hóa do hậu quả
của sự bùng nổ dân số sau Thế chiến thứ hai. Năm 2004, 19,5% dân số Nhật trên 65
tuổi.
Theo số liệu của Bộ Y tế Nhật Bản, tính đến năm 2008, trung bình một phụ nữ
Nhật Bản sinh 1,37 con và dân số Nhật Bản sẽ giảm từ 127 triệu người hiện nay xuống

còn 95 triệu người vào năm 2050. Tới năm 2055, 40% dân số Nhật Bản sẽ trên độ tuổi
65, trong khi tỷ lệ này của năm 2006 là 20%. Có thể nói người Nhật Bản là người

Nhóm thực hiện: ĐK

19


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

“già” nhất thế giới, bởi tính đến năm 2008, tuổi thọ của người Nhật Bản đối với nữ
giới là 86,1 năm và đối với nam là 79,3 năm.
Sự thay đổi nhân khẩu ở Nhật Bản đã tác động rất lớn đến ngành kinh tế. Trước
sự biến động này, công ty bia cũng đã chịu ảnh hưởng khơng nhỏ, việc tìm kiến nguồn
nhân lực vào làm việc trong các nhà máy trở nên khó khăn vì dân số ngày càng già đi.
Thêm vào đó, cơng ty cũng bị giảm đi đáng kể một khối lượng khách hàng lớn
vì người già thường ít uống bia rượu. Các quán bar hay rượu – những nơi tiêu thụ chủ
yếu các mặt hàng giải khát giảm xuống, điều này đã làm cho doanh thu của công ty sụt
giảm đáng kể.
2.6. Mơi trường tồn cầu.
Nhật Bản hiện ra với nhiều cơ hội và khơng ít đe dọa với các cơng ty quốc tế.
Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là do Nhật Bản tham gia vào các tổ chức thương mại
thế giới, làm cho đất nước này tham gia mạnh hơn vào kinh tế thế giới. Nhật Bản chấp
nhận giảm các rào cản thương mại cho nhiều ngành như viễn thơng, ngân hàng....
Tình hình khủng hoảng kinh tế ở Mỹ ảnh hưởng rất nhiều đến kinh tế các
nước ,đặc biệt tình hình căn thẳng giữa trung nhật, cũng ảnh hưởng đến tình hình ở
nước nhật.
Trơng năm 2011 sản xuất bia toàn cầu đạt 192,71 triệu kl tăng 6,94 triệu kl, hay

3,7% từ năm 2010. Tốc độ tăng trưởng hàng năm là 3,7% thấy trong năm 2011 cao
hơn so với tăng trưởng khiêm tốn 0,7% được ghi nhận trong năm 2008 và 0,9 trong
năm 2009. Đây là dấu hiệu cho thấy thị trường bia toàn cầu được hiển thị của một dấu
hiệu của sự phục hồi từ suy thoái gây ra bởi cuộc khủng hoản tài chính tồn cầu đã
kêos dài từ 2008 đến 2009.
Với chiến lược phát triển ở nước ngồi trong bối cảnh nhu cầu trong nước có
thể sẽ ảm đạm, hãng bia của Nhật Bản .
Hoạt động nhà máy bia Kirin cũng mở rộng ở nước ngồi, thơng qua các liên
minh chiến lược, các công ty con và các chi nhánh, Trung Quốc, Đài Loan, Úc,
Philippines, Châu Âu, và Hoa Kỳ. Công ty nắm giữ 46% cổ phần trong Lion Nathan
Limited, một công ty con hợp nhất được trụ sở tại Úc nhưng có hoạt động đặc biệt
quan trọng ở Trung Quốc. Công ty cũng đã đầu tư 15% cổ phần trong Tổng công ty
San Miguel, bia chiếm ưu thế ở Philippines. Với hơn 100 năm kinh nghiệm trong kinh

Nhóm thực hiện: ĐK

20


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

doanh sản xuất bia, áp dụng công nghệ lên men của các lĩnh vực như di truyền thực
vật, dược phẩm, và công nghệ sinh học.
Tạo ra 30% doanh thu và lợi nhuận từ các thị trường bên ngoài Nhật Bản chủ yếu ở
các nước Châu Á và Châu Đại Dương .

Nhóm thực hiện: ĐK

21


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGHÀNH VÀ CẠNH TRANH
Để chuẩn bị một chiến lược marketing có hiệu quả cơng ty phải nghiên cứu đối thủ
cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều
đó đặc biệt cần thiết khi các trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức
tiêu thụ bằng cách giành giật từ đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của cơng ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn
cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm
tương tự, công ty cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, những người
có thể đưa ra những cách mới khác thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần
phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích nghành cạnh tranh.
3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đây là lực lượng không không cạnh tranh trong nghành nhưng họ có khả năng làm
điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào nghành là một
điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các cơng ty hiện có trong
nghành.
Nghành bia rượu và nước giải khát có vai trị quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
Đặc biệt từ năm 2007 đến nay, mặc dù kinh tế đang trong giai đoạn nhiều biến động
như lạm phát, khủng hoảng nhưng nghành ln duy trì tốc độ tăng trưởng cao, trung
bình khoản 40%/năm, sản phẩm của nghành đã chiếm một vị trí nhất định ở thị trường
trong nước và từng bước vươn ra thị trường nước ngoài. Nhật Bản tiêu thụ 6,28 triệu
kl bia trong năm 2007, giảm 0,03% so với năm trước. Nhật Bản là đất nước có người
người tiêu dùng lớn nhất thế giới bia. Bia là thức uống phổ biến ở Nhật Bản. Nó chiếm
một nửa của tất cả các tiêu thụ rượu. Nhật Bản trung bình hàng năm tiêu thụ 53,9 lít

(13,5 lít) bia, so với 131,1 lít ở Đức, 83,6 lít tại Hoa Kỳ. Nhật Bản (6.530.000 kl 4,2%
sản xuất của thế giới) [Nguồn: Kirin Brewery] . Tổng số lô hàng bia, giảm 2,8% năm
2010 lên 459,17 triệu trường hợp, mức thấp kỷ lục cho năm thứ sáu liên tiếp bất chấp
một mùa hè thiêu đốt thường dịch để uống bia.
Đóng góp về nghành Bia giá trị sản xuất và giá trị gia tăng thêm cũng khơng ngừng
tăng lên.
Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong nước muốn
gia nhập mà các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn tham gia nhập nghành. Chính
vì vậy nguy cơ đối thủ tìm ẩn là áp lực với nghành sản xuất bia tại Nhật Bản.
Nhóm thực hiện: ĐK

22


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Các đối thủ cạnh tranh như, Asahi, Sapporo, Asahi, Sapporo, Suntory và Heineken…
Tuy nhiên với sự nhập cuôc của các đối thủ kinh doanh tiềm tàng cịn gặp phải những
rào cản khó khăn như:
3.1.1 Sự trung thành về nhãn hiệu:
Với sự hình thành và phát triển lâu dài trong nước với việc áp dụng các thành tựu khoa
học công nghệ tiên tiến đem lại cho khách hàng những sản phẩm chất lượng và sự
phục vụ tốt nhất thơng qua các chương trình quảng cáo truyền thơng và cổ động , đây
là tiêu chí hàng đầu để khách hàng lựa chọn sản phẩm điều đấy cho thấy sự trung
thành nhãn hiệu là rất thấp, khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm từ nhiều nhà sản
xuất khác nhau, đây là yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét trước khi gia
nhập nghành. Nghành bia với đang cố gắng trong việc bản quyền trong công nghgệ
sản xuất được tiến hành nghiên cứu khoa học đời sống dựa trên quá trình lên men để

mở rộng ra các doanh nghiệp dược phẩm và công nghệ sinh học nông nghiệp làm việc
với nhau để khám phá q trình lên men và cơng nghệ sinh học tiên tiến mang lại
những điều tốt nhất cho khách hàng trong những gì thiên nhiên đã cung cấp và tạo ra
giá trị mới trong thực phẩm và sức khỏe… để khách hàng cảm thấy an tâm khi sử dụng
sản phẩm. Tạo sự trung thành của khách hàng với thương hiệu mà họ đang sử dụng,
cũng như thương hiệu bia trong và ngồi nước, khi đã xây dựng được lịng tin khách
hàng yêu chuộng sản phẩm thích sử dụng các loại bia trong nước sự trung thành của
khách hàng và Nhật Bản là đất nước chính phủ có xu hướng người dân dùng hàng
trong nước chính vì vậy những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nước ngồi gặp phải
nhiều khó khăn và tốn kém và có thể bị tầy chay khi gia nhập vào thị trường Nhật Bản.
3.1.2. Lợi thế chi phí tuyệt đối:
Đối với nghành bia là nghành sản xuất với công nghệ kỹ thuật và dây chuyền máy móc
như: dây chuyền sản xuất, đóng chai và bao bì ngồi ra Nhật Bản là đất nước có nền
khoa học phát triển với việc áp dụng robot vào việc sản xuất chính bên cạnh đó địi hỏi
nhân viên phải có kinh nghiệm trong việc điều khiển và vận hành máy móc, chính vì
vậy mà Các cơng ty trong nghành lâu năm sẽ có những lợi thế về chi phí tuyệt đối,
trong nghành bia các công ty lâu năm với dây chuyền sản xuất từ lâu, nhân viên có
kinh nghiệm trong sản xuất sản phẩm điều khiển vận hành máy móc, ngồi ra với sự
đầu tư kỹ thuật, máy móc trang thiết bị , công nghệ sản xuất mới và tiên tiến điều này
giúp cho cơng ty có một lợi thế tuyệt đối so với các công ty khi muốn gia nhập nghành
Nhóm thực hiện: ĐK

23


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

phải tốn một khoản chi phí lớn cho việc đầu tư dây chuyền sản xuất trang máy móc

thiết bị, th nhân cơng và tốn một khoản chi phí cho việc tiềm hiểu và nghiên cứu
cơng nghệ sản xuất mới.
Các cơng ty trong nghành có khả năng kiểm soát tốt hơn các nguồn cung ứng vật liệu,
chất lượng vật liệu đầu vào tiết kiệm một khoản chi phí cho tiềm kiếm và thương
lượng với nhà cung ứng với chi phí tiết kiệm và chiếc khấu ưu đãi nhiều hơn và tiết
kiệm được một khoản tiền vốn bỏ ra làm cho sản phẩm sản xuất tiết kiệm được một
khoản chi phí, giá thành hợp lý, chi phí cho sự rủi ro thấp so với những cơng ty bắt đầu
gia nhập nghành.
3.1.3. Tính kinh tế của quy mơ
Các cơng ty trong nghành với q trình sản xuất lâu năm, quy mô lớn điều này đã đem
lại cho các công ty trong nghành lợi thế cạnh tranh lớn, với số lượng sản phẩm sản
xuất ra số nhiều làm tiết kiệm được một khoan chi phí cho nguồn nguyên vật liệu ban
đầu chiếc khấu cao hơn và chi phí cố định trong quá trình dây chuyền sản xuất… giảm
một khoản tiền trong quá trình quảng cáo với số lượng sản phẩm lớn nhưng đều áp
dụng một chương trình quảng cáo, sản phẩm có lâu hơn khách hàng biết đến sản phẩm
nhiều và có lịng tin hơn vào sản phẩm dẫn đến tiếc kiệm một phần chi phí xúc tiến
quảng cáo và bán hàng với quy mô sản xuất hàng loạt sản phẩm nhiều làm cho giảm
thấp bớt chi phí trong sản phẩm, chi phí cho sự rủi ro ít đi.
Các công ty lâu năm trong nghành nắm được các phân khúc thị trường, đối tượng
khách hàng và nhu cầu của họ điều này giúp đáp ứng tốt nhu cầu cho khách hàng.
Các công ty mới gia nhập nghành phải tốn một khoản chi phí cho việc nghiên cứu sản
phẩm mới và thị trường mới kinh nghiệm cịn ít dẫn đến nhiều rủi ro lớn khi nhập
cuộc.
3.1.3. Quy định của chính phủ :
Mỗi nước với những chính sách pháp luật khác nhau, vấn đề này đã tạo ra một rào cản
nhập cuộc lớn cho nhiều doanh nghiệp trong các nghành khác nhau và trong đấy cũng
như nghành sản xuất bia. Chính phủ đưa ra những quy định gia nhập nghành cũng như
những vấn đề liên quan đến chất lượng, giá cả, và vấn đề bảo vệ người tiêu dùng.
3.1.4. Sự trả đũa:

Nhóm thực hiện: ĐK

24


Chiến lược marketing

GVHD: Vũ Thị Quỳnh Anh

Các đối thủ cạnh tranh sẽ bị đe dọa bởi các cơng ty có tiềm lực và vị thế cao trong
nghành hiện tại, với lợi thế cao về quy mô và tiềm lực, các chiến lược kinh doanh sẵn
sàn đè bẹp đối thủ mới giành giật thị trường của họ.
Khi các công ty muốn gia nhập nghành bia hay các cơng ty nước ngồi muốn gia nhập
nghành có thể gặp sự trả đũa của các công ty bia trong nước liên kết lại với nhau để
loại bỏ đối thủ mới.
3.1.5. Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh:
Nếu các công ty hiện hành đã tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi
thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế quy mơ, và
những người được hưởng lợi từ chi phí tuyệt đối cao, hoặc có được sự bảo vệ thể chế
nguy cơ nhập cuộc các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng giảm xuống đáng kể. Với nghành
bia các rào cảng nhập cuộc của nó cũng đáng kể vì từ chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của
quy mơ… Tuy nhiên các nghành cần phải chủng bị tâm lý về mọi mặt để vượt qua
những rào cản này.
3.2 Các đối thủ cạnh tranh trong nghành
Lực lượng thứ 2 trong mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là sự ganh đua
giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Hiếm khi có sự đồng nhất của các cơng ty
trong một nghành. Bởi các doanh nghiệp trong một ngành chúng luôn khác nhau về
nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt giữa các sản phẩm của các đối thủ như
cuộc chạy đua để tạo ra giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng sự cải tiến và đáp ứng
khách hàng. Nhưng cũng đồng thời cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một

công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua
mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi hành động của doanh nghiệp khác
hay khi doanh nghiệp nào đó nhận được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường.
Các doanh nghiệp thường nhắm đến điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh của mình
thường là về giá cả, các cơng ty có nguồn tài chính cao thường có lợi thế trong cuộc
cạnh tranh này. Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể
xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. cạnh tranh
làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. vì thế, cường
độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng
Nhóm thực hiện: ĐK

25