Phân tích chiến lược marketing của công ty bia sài gòn sản phẩm 333 và công ty bia VIệt hà sản phẩm halida

: QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ BÀI

BÀI LÀM
Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta có những chuyển biến tích cực và phát
triển nhanh. Trong điều kiện kinh tế thị trường vấn đề quan điểm Marketing trong sản xuất
kinh doanh đã làm các nhà quản trị rất quan tâm. Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi
trong thành công của công ty.
Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt hơn trong kinh doanh.
Mỗi quyết định trong chiến lược Marketing sẽ quyết định vấn đề sống còn, tồn tại và
thành công của mình. Thị trường càng nhiều người cung ứng kinh doanh càng trở nên khó
khăn. Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh nghiệp, các doanh nghiệp, các
tập đoàn,... đang trở thành vấn đề quyết liệt. Trên mức độ cạnh tranh ngành đã gay gắt thì
trên mức độ cạnh tranh nhãn hiệu giữa các công ty còn gay gắt quyết liệt hơn nhiều.
Trên thị trường bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất nhiều loại nhãn hiệu khác nhau
như: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger,... Do vậy mà vấn đề cạnh tranh nhãn hiệu
trên thị trường bia là hết sức bức xúc .
Trong cuộc chạy đua này nhãn hiệu bia Hà Nội của HABECO có dành được thắng lợi
không? Họ phải làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây đúng là vấn đề mà tôi
chọn làm đề tài nghiên cứu của mình:
“Phân tích chiến lược marketing của Công ty Bia Sài Gòn (Nhãn hiệu 333) và
Công ty Bia Đông Nam Á (Nhãn hiệu Halida) – Đối thủ cạnh tranh của Công ty
Bia Hà Nội (Habeco).
Trong quá trình nghiên cứu tôi chỉ xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh nhãn hiệu của
công ty bia Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh của mình. Và giải pháp chiến lược
Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của HABECO.


PHẦN I-/

NHỮNG

VẤN

ĐỀ

LÝ

LUẬN

VỀ

CẠNH

TRANH

VÀ

MARKETING
Trong sản xuất kinh doanh hiểu được khách hàng thôi chưa đủ. Nắm và hiểu được đầy đủ
về đối thủ cạnh tranh là cả một vấn đề khó khăn cho các công ty, các doanh nghiệp. Đây
là vấn đề quan trọng góp phần quyết định cho sự thành công của các doanh nghiệp. Hiện
nay những vấn đề về cạnh tranh là những vấn đề đang được dần hoàn thiện về lý luận nó
sẽ góp phần cho sự nhận thức của các doanh nghiệp và các công ty. Để hiểu và nắm vững
được những vấn đề về cạnh tranh ta cần thấu hiểu và đề cập đến những vấn đề cụ thể sau:
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty
Thông thường người ta lầm tưởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh của mình
là một việc đơn giản. Coca-Cola biết rằng đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là
Pepsi - Cola. Song biết rằng đối thủ của mình là Matsushita. Thế nhưng nhóm các đối
thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty cần phải

tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh”. Các công ty có nhiều khả năng bị
những đối thủ cạnh tranh của mình ngấm ngầm “chôn vùi” hơn là các đối thủ cạnh
tranh hiện tại. Sau đây chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ
vào mức độ thay thế sản phẩm.
• Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh
tranh của mình. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa
phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yago.
• Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản
xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong trường hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản
xuất ô tô khác.


• Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả
những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ
cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh
không đủ với những hãng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn
máy, xe đạp và xe tải.
• Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công
ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của
mình. Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công
ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài,
và nhà ở mới.
2-/ Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những
thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm
các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất
định Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan

trọng. Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược.
Thứ hai, nếu công ty nhập được vào một trong bốn nhóm đó thì các thành viên của
nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này.
3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã phát hiện ra đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ ta phải đặt vấn đề: từng
đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đang điều khiển hành vi
của từng đối thủ cạnh tranh.
Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi
nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty có cách nhìn nhận khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có
một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải
“tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù
là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.


Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta
cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng
sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch
vụ,... khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh,
ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không, với kết quả tài chính hiện
thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác
nhau,... Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản
ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột
phá về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố trong
đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ.
4-/ Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt
được những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên
và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và

những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh bước đầu tiên là công ty phải thu thập
những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu
thụ, thị phần, lợi nhuận trên vốn đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một
số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các công ty tư liệu sản xuất thấy rất khó ước tính
thị phận của đối thủ cạnh tranh bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu như những
công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá
tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Những loại thông
tin này sẽ giúp cho công ty quyết định tấn công ai trên thị trường có thể lập chương
trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông
qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể tìm kiếm thông
tin này bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, người
cung ứng và đại lý của mình.
5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.


Những mục tiêu và các mặt mạnh yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào
việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty
như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối
thủ cạnh tranh, còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá
nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc
toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách
đối thủ có thể hành động.
Trong những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh có thể dùng
nhiều biện pháp đặc biệt có thể dùng chiến lược Marketing - Mix áp dụng cho phản
ứng của họ.
6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh
Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của
công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập,
giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những

thôn tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những
thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh
tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí.
Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ phận chính thức chuyên làm công việc
theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định và nhập cuộc. Những công ty nhỏ thì đã
cử những người phụ trách về vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sự là sức
mạnh của công ty sẽ đảm bảo và hỗ trợ đắc lực cho chiến lược cạnh tranh của công ty.
7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được
những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có
thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh
quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho
người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những
mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập trung
trong những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây:


• Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ
cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm
giành được. Nhưng trong quá trình công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc
nâng cao năng lực của mình công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ
mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể được tôi là một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất. Đồng thời
không nên “phá rối” đối với đối thủ cạnh tranh gần. Nếu ta không tính đến điều này
sẽ dễ phản tác dụng.
• Các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”.
Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”.

Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những
đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm. Họ chơi
theo đúng luật của ngành, ho đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng
trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ
thúc đẩy những người khác tham gia chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt, và
họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi
phạm luật chơi. Họ cố gắng mua thi phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp
nhận những rủi ro lớn, họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa và nói chung họ
phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
8-/ Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh
tranh
Ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty theo dõi chặt chẽ các đối thủ cạnh
tranh. Liệu có thể là dành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi các đối
thủ cạnh tranh không? Câu trả lời là có. Một công ty có thể tập trung vào đối thủ cạnh
tranh đến mức độ sao nhãng việc tập trung vào khách hàng.


Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của
mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Công ty đó theo các hoạt động và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng thị
phần.

PHẦN II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH NHÃN HIỆU BIA HÀ NỘI
I-/

TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI

1-/

Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Để có tên gọi như ngày nay, công ty bia Hà Nội phải trải qua nhiều giai đoạn, thực
hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định theo sự cho phép của Nhà nước.
Công ty bia Hà Nội nguyên là xí nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Nhiệm vụ
chính của công ty là sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xã hội.
Công ty được hình thành từ thời Pháp thuộc vào năm 1890 do một chủ đầu tư tên là
Homel đầu tư và xây dựng. Mục đích của ông là vừa kinh doanh có lãi vừa sản xuất để
phục vụ cho quân đội viễn chinh Pháp và lính đánh thuê ở Việt Nam.
Sản lượng bia của công ty hồi đó đạt từ 300-600 lít/năm. Lúc đó nhu cầu về bia của
nhân dân là hầu như không có. Toàn bộ kỹ thuật sản xuất bia do người Pháp quản lý
còn lại do người Việt Nam làm thuê. Đến năm 1954 sau khi thực dân Pháp rút khỏi
Việt Nam, công ty bia thuộc quyền sở hữu của Nhà nước. Đến tháng 7/1957 Chính phủ
chủ động cho khôi phục lại Nhà máy nhờ sự giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắc ngày
15/8/1958 chai bia đầu tiên của nhà máy đã ra đời với sản lượng đạt 6 triệu lít/năm và
từ đó đến nay Nhà máy đã nâng công suất và đầu tư sản lượng nên trong những năm
1958-1972 sản lượng bình quân tăng gấp 6 lần so với năm 1958.
Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đã tiến hành đầu tư mở rộng nâng công suất 50
triệu lít/năm. Hầu hết các thiết bị đều của CHLB - Đức theo đơn đặt hàng có chuyên
gia sang lắp đặt gồm có: 2 hệ thống máy chiết bia và hệ thống chiết bia lon, máy lọc,
bồn men 20 triệu lít/năm, hệ thống máy lạnh, máy nén khí CO 2, máy thanh trùng bia
để diệt men và tạp khuẩn.


Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trải qua các giai đoạn:
• Từ năm 1958 - 1981 nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập.
• Từ năm 1982 - 1989 thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, nhà máy bia Hà Nội sát
nhập với nhà máy rượu Hà Nội thành lập Liên hiệp xí nghiệp rượu bia nước giải
khát.
• Tháng 6/1989 Nhà máy bia Hà Nội được Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực
phẩm quyết định cho phép Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập có tư cách

pháp nhân đầy đủ.

• Ngày 9/12/1993, theo Nghị định 388 về thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước Nhà
máy bia Hà Nội đổi tên thành công ty bia Hà Nội với tên giao dịch quốc tế là Hà
Nội Beer Company (viết tắt là HABECO).
2-/

Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bia Hà Nội.

2.1. Vị trí địa lý:
Công ty bia Hà Nội được đặt tại 70A Hoàng Hoa Thám - Quận Ba Đình - TP. Hà Nội.
Với diện tích tương đối rộng (5ha). Đây là vị trí hết sức thuận lợi cho việc lưu thông
sản phẩm hàng hoá. Hơn nữa ở vị trí này, công ty có nguồn nước đặc biệt ngay tại mặt
bằng sản xuất của mình. Mà nguyên liệu nước chiếm 90% trong thành phần sản phẩm
bia.
2.2. Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng.

• Đặc điểm về sản phẩm: công ty bia Hà Nội có 3 loại sản phẩm: bia hơi, bia chai,
bia lon. Mỗi loại có đặc điểm khác nhau.
Bia hơi: là loại sản phẩm tươi và mát chất lượng dinh đưỡng cao, giá thành rẻ, phù
hợp với đông đảo tầng lớp dân cư trong xã hội. Nhưng đòi hỏi yêu cầu đảm bảo vệ
sinh một cách tuyệt đối. bia hơi được đóng trong thùng nhôm 100 lít và 50 lít khi
bán ra phải được tiêu thụ trong ngày, nếu để qua đêm rất dễ bị chua, giảm chất
lượng. Do vậy bia hơi rất khó vận chuyển đi xa chỉ có những nơi gần nơi sản xuất
mới tiêu thụ được loại bia này.


Bia chai: là loại bia có chất lượng dinh dưỡng cao, để được lâu, vận chuyển đi
được xa nhưng công kềnh và có khả năng bảo quản được lâu hơn được tuyệt trùng
từ trước khi đi tiêu thụ, nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém.

Bia lon: có hàm lượng chất lượng dinh dưỡng cao, để được lâu hơn bia chai vận
chuyển đi xa được dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện lợi trong sử dụng. Mặc dù vậy
sản lượng bia lon tiêu thụ không cao.
• Đặc điểm về thị hiếu và thu nhập của người tiêu dùng.
Nếu xét những năm trước đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì chúng ta sẽ
không thấy nổi lên tính chất thời vụ. Bởi vì công ty bia Hà Nội sản xuất theo chỉ tiêu
pháp lệnh của Nhà nước giao chuyển sang cơ chế mới. Thị trường bị thu hẹp, ta mới
thấy rõ nét tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm bia. Ở công ty bia Hà Nội,
sản xuất các sản phẩm chính là bia hơi, bia lon, bia chai (tuy nhiên trong năm 1995
công ty đã ngừng sản xuất bia lon do lượng bia lon tiêu thụ chậm song năm 1996 công
ty đã tiếp tục sản xuất bia này).
Trên thực tế nhu cầu thị trường bia ngày càng tăng lên. Nhưng những ngày mưa
rầm, trời lạnh lượng bia có giảm song hè đến lượng bia tiêu thụ lại khá mạnh.
Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều loại thị hiếu khác
nhau, nhưng nhìn chung có thể phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống
nhiều không bị say. Đây là những người uống bia kém và phần lớn là phụ nữ. Và
sự tiêu dùng của họ là vào những dịp tết, lễ hoặc vào những buổi liên hoan.
Nhóm 2: tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là
những người uống được bia và những người nghiện bia. Tuy vậy họ là những
người tiêu dùng không nhiều.
Nhóm 3: gồm những người thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để giải khát,
vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm tiêu dùng lớn
vì họ dùng thường xuyên và nhiều.
Ngoài thị hiếu thu nhập người tiêu dùng liên quan đến tiêu thụ những người có thu
nhập cao thường tiêu dùng bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng. Còn những người có


mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi và bia chai
vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia chai và bia hơi của công

ty hiện nay được tiêu thụ rất mạnh.

II-/ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ BIA TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY VÀ
MỘT SỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA HABECO
1-/

Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà Nội nói riêng đang tăng lên cả
về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân.
•

Thứ nhất: bia là loại nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng
ưa thích vì nó chứa hàm lượng dinh dưỡng cao.

• Thứ hai: dân số tăng nhanh, thu thập tăng họ có xu hướng tiêu dùng bia cao.
•

Thứ ba: trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận tiện cho việc
phát triển ngành bia.

•

Thứ tư: môi trường văn hoá - xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng đến
nhu cầu bia.

Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu người ở một số nước trong khu vực.

2-/

Việt Nam

: 7 lít/năm/người.

Trung Quốc

: 13 lít/năm/người.

Thái Lan

: 19 lít/năm/người.

ASEAN

: 18 lít/năm/người.

Đức

: 144 lít/năm/người.

Tiệp

: 131 lít/năm/người.

Tình hình cung cấp bia trên thị trường của các đối thủ.

Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành đtôi lại lợi
nhuận tương đối cao. Và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó rất nhiều cơ sở


được thành lập, các hãng đầu tư công nghệ máy móc hiện đại, thu hút mọi nguồn vốn
nhằm cạnh tranh với các đối thủ của mình.

Trên thị trường xuất hiện gần 30 nhãn hiệu bia trong những năm gần đây nhưng ta chỉ xét
những đối thủ cạnh tranh ở mức độ nhãn hiệu với HABECO. Chúng giành giật nhau từng
khúc thị trường tạo ra sự sôi động trên thị trường bia.

Các đơn vị sản xuất
Công ty bia Hà Nội

Hà Nội

Nhà máy bia Đông Nam Á

Halida

Công ty bia Sài Gòn

3-/

Nhãn hiệu

333, Sài Gòn

Phân tích đối thủ cạnh tranh.

3.1. Công ty bia Sài Gòn: với nhãn hiệu Sài Gòn, 333.
Đây là đối thủ mạnh, công ty là một công ty lớn đặt tại TP. Hồ Chí Minh, với dây
chuyền sản xuất hiện đại, nâng suất cao.
Với chiến lược tập trung mạnh vào:
+ Chất lượng sản phẩm.
+ Mở rộng chủng loại.
+ Dịch vụ khác.

Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu là chiếm lĩnh được thị trường trong nước và tiến tới
hội nhập cạnh tranh ra thị trường ngoài nước. Chứ còn hiện tại thị trường TP. Hồ Chí
Minh đã bị nhãn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao.
Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: là công ty lớn tại TP. HCM, với dây chuyền công
nghệ hiện đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn.
Điểm yếu của công ty bia Sài Gòn là khó tiếp cận xa các thị trường trong nước. Chưa
thực sự làm quen với phong cách người miền Bắc. Phản ứng của công ty bia Sài Gòn


rất mạnh mẽ với những chính sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng lưới phân phối rộng
lớn có thể đè bẹp các đối thủ.
3.2. Nhà máy bia Đông Nam Á: với nhãn hiệu Halida
Đây là nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ hiện đại đội ngũ công nhân viên
lành nghề.
Nhà máy bia Đông Nam Á với chiến lược mở rộng thị trường đánh mạnh vào tiềm
thức người tiêu dùng Việt Nam. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống phân phối
rộng khắp, dịch vụ hậu mãi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm chiếm lĩnh thị trường trong
nước,... Halida nhằm vào những người thành đạt những doanh nhân những người có
địa vị trong xã hội.
Những chiến lược của Halida là nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao doanh số.
Điểm mạnh của nhà máy bia Đông Nam Á đó là có dây truyền công nghệ hiện đại,
cách quản lý mang tính hiện đại của một công ty liên doanh, máy móc thiết bị còn
mới.
Nhược điểm:
+ Giá bán cao.
+ Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên về những người thành đạt).
Halida phản ứng rất mau lẹ và thường đi trước những chi phí cho xúc tiến hỗn hợp rất
mạnh, hậu mãi cao.
Tập trung mạnh vào những đối tượng có thu nhập khá.
4-/

Công ty bia Hà Nội lựa chọn đối thủ để tấn công và né tránh

Đối với thị trường phía Bắc thì nhãn hiệu Halida xuất hiện nhiều hơn nhãn hiệu Sài
gòn và 333. Do vậy ở thị trường phía Bắc HABECO cần tấn công vào Halida nhưng
cần chú ý đây là một đối thủ mạnh.
Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều ở thị trường phía
Bắc.
Nhưng cần phải né tránh với Carlsberg và Tiger, Heineken.


5-/

Sự cân đối trong chiến lược của công ty bia Hà Nội

Nếu mà công ty cứ tập trung nhiều vào việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh thì thực
sự là không cân đối. Do vậy việc nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách hàng
trong khuôn khổ nhu cầu mong muốn về sản phẩm của công ty thực sự là điều quan
trọng.
Do vậy một chiến lược hợp lý tối ưu là phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh và khách
hàng sao cho hợp lý.
III-/ CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX CHO CẠNH TRANH NHÃN HIỆU
BIA HÀ NỘI
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các nhà kinh
doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trường hiện tại, làm thoả mãn nhu cầu
tối đa của người tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt được điều đó, ngoài việc sử
dụng các lợi thế cạnh tranh của mình sẵn có, mỗi công ty phải biết sử dụng một cách
nhuần nhuyễn các công cụ Marketing - Mix thì mới có thể đứng vững trong thương
trường. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận dụng các chính sách bộ phận của chiến lược
Marketing sao cho phù hợp với chiến lược chung của công ty mình.

Chiến lược tổng quát

Chính sách
sản phẩm

Chính sách
giá cả

Chính sách
phân phối

Chính sách
giao tiếp
và khuyến
trương

Các quyết định về sách lược (chiến thuật) cụ thể


Mỗi quyết định Marketing đều xuất phát từ chiến lược chung của công ty. Trên cơ sở
chiến lược chung Marketing mà các chính sách bộ phận được hình thành một cách chi
tiết.
Bốn chính sách này không tồn tại một cách độc lập mà thường bổ trợ cho nhau rất đắc
lực. Thực hiện đồng bộ chính sách này có tác dụng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
1-/

Chính sách sản phẩm (Product)

Tiến độ khoa học phát triển ngành càng cao thì công ty càng có khả năng nâng cao
chất lượng sản phẩm để phục vụ cho người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Chính sách
sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing. Chính sách sản
phẩm đề cập đến chất lượng, bao bì, kích thước, dịch vụ bán hàng.
• Chất lượng sản phẩm là vấn đề then chốt của chính sách sản phẩm, và chất lượng
sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng nguyên vật liệu, trình độ công nghệ, trình độ
tay nghề công nhân.
Cạnh tranh là động cơ buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm giải pháp nâng cao
chất lượng sản phẩm để thích ứng với sự phát triển nhanh chóng trên thị trường.
Chất lượng là sức mạnh tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm.
Do vậy mục tiêu hàng đầu của công ty bia Hà Nội là phát triển chất lượng sản phẩm.
Công ty đã áp dụng các biện pháp thích hợp để đảm bảo chất lượng bia. Đối với từng
mẻ bia, hàng ngày phòng kỹ thuật - phân tích các mẫu mã bia bán thành phẩm có đúng
tiêu chuẩn chất lượng mới cho phép xuất xưởng.
Bia là một loại sản phẩm thực phẩm nên để đánh giá chất lượng sản phẩm thực
phẩm không chỉ dựa vào các chỉ tiêu lý hoá (chỉ tiêu kỹ thuật) mà còn phải dựa vào
các chỉ tiêu cảm quan. Nếu cả 3 loại chỉ tiêu này mới đạt yêu cầu thì chất lượng bia
mới đạt tiêu chuẩn.
Đối tượng tiêu dùng mà công ty bia Hà Nội hướng tới là khách hàng bình dân. Sau
khi tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng, đồng thời dựa vào khả năng sản xuất của
công ty (khả năng về máy móc, thiết bị,...) công ty đã xây dựng một hệ thống chỉ


tiêu lý hoá, chỉ tiêu vi sinh và chỉ tiêu cảm quan rất hợp “gu” với khách hàng, vì
thế mà sản phẩm bia của công ty được ưa chuộng đặc biệt là bia hơi và bia chai.
•

Đối với bao bì sản phẩm của công ty.
Hiện nay công ty đã chú ý hơn về bao bì sản phẩm mặc dù vậy nếu so sánh với tất
cả các nhãn hiệu bia có mặt trên thị trường miền Bắc hiện nay thì về khách quan

mà nói nhãn giấy còn chưa có hình thức đẹp như các loại bia khác như: Tiger,
Sanmiguel,...
Vì vậy sức cạnh tranh của nhãn hiệu bia Hà Nội không thể thiếu nhân tố bao bì.
Chụp bạc trong quá trình gắn đếu khi xuất xưởng còn bị rách, bị nhăn. Vì vậy trong
thời gian trước đây sản phẩm của công ty bị làm giả. Hiện nay công ty đã sử dụng
dây chuyền chiết của CHLB Đức nên đã khắc phục được điều đó.

• Két đựng chai: việc chuyển từ két gỗ sang két nhựa đã khắc phục được vấn đề tổn
thất sản phẩm do rạn vỡ trong quá trình vận chuyển. Hình thức két nhựa màu xanh
HABECO đẹp, hấp dẫn khách hàng. Do vậy tạo thêm sức mạnh cạnh tranh.
• Vỏ chai: màu nâu của công ty có tác dụng trong việc bảo quản bia tránh được tia
cực tím, bức xạ mặt trời gây ra hiện tượng lên men.
Nhưng với màu vỏ này thì không tạo ra được sự hợp lý trong cạnh tranh do vậy
cũng là vấn đề cần nghiên cứu của công ty.
Bia hơi của công ty được đóng vào thùng nhôm 50 lít và 100 lít có tác dụng bảo
quản được lâu hơn tránh sự ảnh hưởng của nhiệt độ bên ngoài.
Dây chuyền sản xuất bia lon được đưa vào hoạt động kinh doanh từ tháng 8/1996.
Mặc dù chất lượng được nâng lên nhưng vẫn chưa cạnh tranh được các hãng “anh
chị” như Tiger, Carlsberg. Do vậy 3 loại bia thì vấn đề tiêu thụ bia lon còn chậm.
• Kích cỡ 2 sản phẩm bia của công ty.
Bia chai Hà Nội 0,5 lít.
Bia lon Hà Nội 0,33 lít.


Đối với kích cỡ của bia lon thì chúng ta không đề cập nhưng để cạch tranh ra được
với thị trường nước ngoài thì vấn đề đầu tiên phải tiến hành là nâng cao chất lượng
sản phẩm.
Đối với bia chai khi đặt vấn đề cạnh tranh với thị trường ngoài nước thì vấn đề điểu
chỉnh có thể là kích cỡ chai. Hoặc khung giá làm sao có sự thống nhất phù hợp.
Nói tóm lại, trong chính sách sản phẩm vấn đề cốt lõi của cạnh tranh của công ty

bia Hà Nội với các đối thủ trong cùng cấp độ cạnh tranh nhãn hiệu đó là phải tiến
hành nâng cao được chất lượng sản phẩm hơn các đối thủ, với các hình thức mẫu
mã thật đẹp.
Đối với nhãn hiệu bia Hà Nội công ty phải có chiến lược định vị tạo được hình ảnh
trong tâm trí của người thủ đô, và xâm nhập lan rộng ra các thị trường.
2-/

Chính sách giá cả (Price)

Định giá sản phẩm, hàng hoá là vấn đề quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng tiêu thụ của sản phẩm, lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của sản xuất nói chung
và sự sống còn của công ty nói riêng. Vì thế trong quá trình sản xuất kinh doanh không
thể định giá một cách chủ quan, tuỳ tiện. Mức giá của sản phẩm phụ thuộc vào quy
cách chất lượng, kiểu kênh phân phối (trực tiếp hay gián tiếp), phương thức thanh
toán,...
Mặt khác, chi phí sản xuất ra sản phẩm là yếu tố quyết định trực tiếp đến giá cả của
sản phẩm. Đồng thời tuỳ từng thời điểm mà công ty phải biết đưa ra các mức giá khác
nhau. Công ty có thể đưa ra chính sách giá phân biệt, giá trọn gói.
Công ty bia Hà Nội do việc xác định đoạn thị trường bình dân nên việc đinh giá của
công ty phải phù hợp với đoạn thị trường mà công ty đã chọn. Với đoạn thị trường như
vậy công ty không thể đánh giá cao vì khả năng chi trả có hạn. Do vậy giá bán sản
phẩm của công ty phải thấp hơn các loại bia cao cấp như Tiger, Halida, Carlsberg,...
Như vậy chính sách giá của công ty bị ràng buộc bởi giá của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy
khung giá của công ty được xác định bởi giới hạn trên của các đối thủ cạnh tranh và
giới hạn dưới là chi phí sản xuất.
Chúng ta có thể thấy một số giá của các công ty sản xuất bia trên thị trường:


Bia Tiger:
Bia chai

: 120.000đ/két/12 chai 650 ml

Bia lon

: 160.000đ/thùng/24 lon 330ml

Bia chai

: 97.000đ/két/12 chai 650 ml

Bia lon

: 140.000đ/thùng/24 lon 330ml

Bia hơi

: 400.000đ/thùng/100 lít.

Bia chai

: 100.000đ/két/20 chai 500ml

Bia lon

: 120.000đ/thùng/24 lon 330ml

Bia hơi

: 400.000đ/thùng/100 lít.

Bia Halida:

Bia Hà Nội:

Bây giờ chúng ta có thể quy giá của các loại bia về cùng một đơn vị để chúng ta so
sánh:
TT

Bia chai

Bia lon

Bia hơi

(đ/l)

(đ/l)

(đ/l)

Tiger

15.384

6.666

Nhà máy bia Đông Nam á

Halida

12.435

5.833

4.000

Công ty bia Hà Nội

Hà Nội

10.000

5.000

4.000

Tên công ty

Nhãn

1

Công ty bia Việt Nam

2
3

Như vậy giá bán của công ty thấp hơn giá bán của công ty bia Việt Nam và nhà máy
bia Đông Nam Á. Và đây cũng là ưu thế trên thị trường vì ở Việt Nam hiện nay giá cả

vẫn là công cụ tốt nhất để kích thích cầu.
Tuy vậy giá bán của công ty không phải luôn cố định mà phải thay đổi qua từng giai
đoạn biến động của thị trường và của đối thủ cạnh tranh thì mới thích ứng được.
Chính sách giá cả thể hiện phải hết sức linh hoạt trong từng điều kiện từng môi trường.
Hoặc có thể là từng khúc thị trường mà ta đặt ra với một mức giá hợp lý. Với việc cố
gắng đảm bảo giá thành và đánh được đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/

Chính sách phân phối (Place)


Chính sách phân phối là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh là yếu
tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân phối là cầu nối giữa sản
xuất và tiêu dùng. Với kênh phân phối được tổ chức hợp lý sẽ giúp giảm bớt được các
khâu trung gian không cần thiết, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và sản xuất đến tay
người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào
chính sách giá cả và chính sách sản phẩm.
Nội dung của chính sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối phù hợp.
Những quyết định về kênh phân phối là quyết định thuộc loại phức tạp và khó khăn
nhất đối với doanh nghiệp. Do bia là loại sản phẩm tiện nghi, tức là sản phẩm mà
người tiêu dùng cần có ngay khi mua với sự cố gắng tối thiểu trong việc lựa chọn và
mua. Mặt khác, nó được tiêu thụ nhanh và thường xuyên vì thế đòi hỏi phải luôn sẵn
sàng ở mọi lúc mọi nơi. Do đặc tính này của sản phẩm mà công ty bia Hà Nội đã sử
dụng loại kênh phân phối dài với nhiều trung gian (người bán buôn, bán lẻ).
Việc thiết lập được một hệ thống kênh hợp lý tối ưu đây sẽ là yếu tốt quyết định cho sự
cạnh tranh của công ty được thành công. Phần ưu thế thuộc về công ty nếu hệ thống
kênh phân phối của mình hợp lý.
Ngoài việc thiết lập hệ thống kênh phân phối còn phải nói đến việc quản lý điều khiển
các thành viên kênh một cách hợp lý. Có những quyết định đúng đắn, có những trừng
phạt, có những mối quan hệ lâu dài hình thức tạo niềm tin với các thành viên trong

kênh của mình. Công ty nên thiết lập một hệ thống kênh phân phối như sau:

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Công
ty

Đại lý của
công ty

bia
Hà
Nội

Đại lý
bán buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng


Ngoài ra việc quản lý các thành viên kênh chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cho công ty có
được thông tin phản chiều. Đây là điều kiện cho công ty nắm bắt được những thông tin
về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, để có những phản ứng và hành động hợp lý.
4-/

Chính sách khuyếch trương và giao tiếp (Promotion) (xúc tiến hỗn hợp).

Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến những vấn đề sau:
+ Quảng cáo
+ Xúc tiến bán hàng
+ Tuyên truyền
+ Bán hàng cá nhân.
Chính sách này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing trong công
ty. Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung và cầu gặp nhau (người mua
và người bán) và để cho người bán thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời có
thể gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng. Với các biện pháp giao tiếp và khuyếch
trương các nhà kinh doanh không những chỉ bán hàng hoá sản phẩm của mình mà qua
những tác động của chính sách này sẽ làm thay đổi nhận thức tâm lý của khách hàng
với sản phẩm. Làm cho họ ưa thích và tâm đắc say mê với sản phẩm của mình bán.
• Quảng cáo: là bất kỳ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá,
dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để nhận biết quảng cáo.
Như chúng ta đã biết trên thị trường nói chung và thị trường bia nói riêng thì quảng
cáo ngày càng trở lên rầm rộ. Nhưng hiện nay công việc quảng cáo của công ty so với
đối thủ cạnh tranh còn sơ sài, chưa sâu vì nó mang nhiều yếu tố.
-

Đây là công ty Nhà nước, nên việc quản lý kinh doanh có nhiều bất lợi chưa
hiệu quả.

-

Quan điểm thị trường ở nước ta còn mới mẻ trong các doanh nghiệp.

-

Quan điểm Marketing chưa được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng quan
tâm.


Vì vậy công ty phải khắc phục được điều này mới có thể hy vọng thành công trong
cạnh tranh.
Đặc biệt trong ngân sách về khuyến mãi của công ty còn ít ỏi mà điều này các đối thủ
cạnh tranh của họ rất đề cao.
• Xúc tiến bán:là hoạt động của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý của
người mua. Các biện pháp được sử dụng là: Hội nghị khách hàng, hội thảo, quà
tặng, in ấn và phát hành các tài liệu,... Công ty bia Hà Nội cũng đã có những cuộc
hội nghị khách hàng và in ấn các ấn phẩm về biểu tượng của công ty.
Hoạt động rất cần thiết trong sản xuất kinh doanh hiện nay. Vì vậy HABECO phải chú
trọng đến điều này. Các đối thủ của HABECO tiến hành rất mạnh các hoạt động này.
Công ty cần phải xác lập nguồn quỹ cho hoạt động này mới hy vọng thành công trong
cạnh tranh.
• Yểm trợ bán hàng thông qua các hiệp hội kinh doanh cửa hàng giới thiệu sản
phẩm, hội chợ.
Công ty cần phải có kế hoạch tham gia các hoạt động trưng bày hội chợ để giới thiệu
rộng rãi cho người tiêu dùng. Để khẳng định chính mình và xâm nhập tới các thị
trường khác nhau. Chính hoạt động này sẽ giúp công ty có được thông tin về khách
hàng và đối thủ cạnh tranh hơn.
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì việc áp dụng chính sách Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Trong bài viết tôi
chỉ dám mạnh dạn đưa vào chiến lược Marketing - Mix để tạo thêm một số giải pháp
nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty.
Qua đây sẽ thể hiện một phần nào trong cách nhận thức của tôi với các vấn đề nghiên
cứu.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Marketing – Trường ĐH Griggs Hoa Kỳ
2. Quản trị Marketing (Philip Kotler) (Nhà xuất bản Thống kê).
3. Marketing căn bản (PGS-PTS Trần Minh Đạo) (Nhà xuất bản Thống kê:
2/1999).
4. Chiến lược cạnh tranh (M.E Porter) (Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật 1996).
5. Tạp chí diễn đàn doanh nghiệp.