GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
----------------***----------------

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Ngƣời hƣớng dẫn

: TS Nguyễn Hoàng Ánh

Ngƣời thực hiện : Đỗ Hữu Hƣng
Nguyễn Thị Hồng Liên
NGÀNH KHOA HỌC XÃ HỘI 1A

HÀ NỘI – 2006


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................4
CHƢƠNG I: ...........................................................................................................7
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUAN ĐIỂM VỀ DOANH
NGHIỆP PHÁT TRIỂN VÀ TRƢỜNG TỒN ............................................................7
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 7
1.
Khái quát chung về văn hóa ......................................................................... 7

2.
Khái niệm về VHDN .................................................................................... 8
3.
Các thành phần của VHDN .......................................................................... 9
3.1. Các thực thể hữu hình(Artifacts) .............................................................. 9
3.2. Các giá trị đƣợc thể hiện (Espoused Values) .......................................... 11
3.3. Ngầm định nền tảng(Basic Underlying Assumptions) ........................... 13
4.
Các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hình thành và phát triển của VHDN ............. 16
4.1. Tác động của những yếu tố mang tính di truyền .................................... 16
4.2. Tác động của môi trƣờng kinh doanh ..................................................... 18
5.
Các giai đoạn hình thành và phát triển của VHDN .................................... 19
5.1. Giai đoạn hình thành ............................................................................... 19
5.2. Giai đoạn phát triển................................................................................. 19
5.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái ............................................. 20
6.
Phƣơng pháp xác định VHDN.................................................................... 20
6.1. Bƣớc 1 Thực hiện quy trình nhận biết .................................................... 21
6.2. Bƣớc 2 Xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp .................................. 22
II. Quan điểm về doanh nghiệp trƣờng tồn ............................................................ 24
1.
Khái niệm ................................................................................................... 24
2.
Đặc điểm nhận biết các Doanh nghiệp trƣờng tồn ..................................... 24
2.1. Hiệu quả hoạt động ................................................................................. 25
2.2. Uy tín Thƣơng hiệu ................................................................................. 25
2.3. Ý nghĩa đối với cộng đồng ..................................................................... 26
2.4. Công tác quản lý ..................................................................................... 26
2.5. Hoạt động kinh doanh ............................................................................. 26

2.6. Thời gian hoạt động ................................................................................ 27
3.
Đặc trƣng của VHDN trong các Doanh nghiệp trƣờng tồn ........................ 27
3.1. Tính tổng thể, nhất quán trong văn hóa mạnh ........................................ 27
3.2. Tính hai mặt trong tƣ duy VHM ............................................................. 28
3.3. Ba nguyên lý hệ thống trong cấu trúc VHM........................................... 28
3.4. Bốn thành phần môi trƣờng văn hóa....................................................... 29
3.5. Năm chuẩn mực hành động trong VHM ................................................ 30
III. Vai trò của VHDN đối với sự trƣờng tồn và phát triển của doanh nghiệp .... 33


2


Đối với tổng thể Doanh nghiệp. ................................................................. 33
1.1. Là nguồn lực đầu vào .............................................................................. 33
1.2. Là tài sản tinh thần .................................................................................. 33
2.
Đối với công tác quản lý............................................................................. 34
2.1. Gắn kết các thành viên, giảm xung đột................................................... 34
2.2. Tạo động lực làm việc ............................................................................ 34
2.3. Điều phối và kiểm soát hoạt động .......................................................... 34
2.4. Giảm rủi ro lựa chọn ............................................................................... 35
2.5. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................... 35
3.
Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................... 35
3.1. Trong công tác hoạch định chiến lƣợc .................................................... 35
3.2. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc ..................................................... 36
CHƢƠNG II ..........................................................................................................39
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÌ SỰ TRƢỜNG

TỒN VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .........................39
I. Nhận thức về VHDN trong các doanh nghiệp Việt Nam .................................. 40
1.
Ý thức về VHDN của doanh nghiệp Việt Nam .......................................... 40
1.1. Ý thức về sự tồn tại của vấn đề VHDN. ................................................. 40
1.2. Ý thức về vai trò của VHDN .................................................................. 41
2.
Mức độ đầu tƣ cho VHDN ......................................................................... 42
II. Khái quát VHDN Việt Nam............................................................................... 43
1 VHDN Việt Nam nhìn từ ảnh hƣởng của văn hóa dân tộc ............................ 43
2 VHDN Việt Nam nhìn từ ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh ................. 49
2.1. Tác động tích cực .................................................................................... 49
2.2. Tác động tiêu cực .................................................................................... 50
III. Nhận định chung về VHDN Việt Nam dƣới góc nhìn của các doanh
nghiệp trƣờng tồn ...................................................................................................... 51
1 Vai trò của VHDN trong định hƣớng chung .................................................. 51
3.
Quan điểm về sức mạnh của VHDN đối với công tác quản lý .................. 52
4.
Quan điểm về sức mạnh của VHDN đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh 53
5.
Đánh giá triển vọng và nguy cơ trong công tác xây dựng VHDN vì sự
phát triển và trƣờng tồn của các doanh nghiệp Việt Nam .................................... 54
CHƢƠNG III .........................................................................................................56
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VÌ SỰ TRƢỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .....56
I. Phƣơng hƣớng xây dựng VHDN Việt Nam ...................................................... 56
1 Phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc ............................... 56
2 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp trong doanh nghiệp Việt Nam ....... 56

3 Tiếp thu tinh hoa VHDN các nƣớc phát triển ................................................ 57
II. Bài học từ doanh nghiệp trƣờng tồn trên thế giới .............................................. 58
1 Tập đoàn Sony................................................................................................ 58
1.



3


III. Giải pháp xây dựng VHDN tại Việt Nam ...................................................... 62
1.
Giải pháp từ phía Nhà nƣớc........................................................................ 62
2.
Giải pháp từ phía doanh nghiệp .................................................................. 63
2.1. Xây dựng nguyên lý thực hiện ................................................................ 65
2.2. Triển khai thực tế .................................................................................... 66
KẾT LUẬN ..........................................................................................................71

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau 20 năm đổi mới, bộ mặt kinh tế đất nƣớc đã có nhiều thay đổi. Đóng góp quan
trọng vào thành công đó chính là hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Trong
tƣơng lai gần, yêu cầu xây dựng các doanh nghiệp trong nƣớc vững mạnh trở
thành động lực cho phát triển kinh tế đất nƣớc.
Tuy nhiên, năng lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất nhiều hạn
chế và bất cập. Sự thua thiệt về tài chính, công nghệ, hiểu biết thị trƣờng…, đặc
biệt là năng lực quản lý luôn là bài toán khó có lời giải cho việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thị trƣờng quốc tế.
Trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang bƣớc vào vận hội mới với vô vàn

những cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn. Khi bảo hộ của Nhà nƣớc không còn, các
doanh nghiệp Việt Nam phải giành giật từng khoảng thị trƣờng nội địa một cách
trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ tồn tại
và phát triển nhƣ thế nào trong môi trƣờng cạnh tranh đầy khốc liệt nhƣ thế?
Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam thực tế không chỉ dừng lại ở việc làm
thế nào để có thể tồn tại ngắn ngủi ngay trên thị trƣờng nội địa, mà đòi hỏi đội ngũ
doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát triển một cách bền vững và lâu dài trong
môi trƣờng mới đầy biến động.
Nghiên cứu các tập đoàn phát triển hàng đầu trên thế giới, chúng tôi nhận thấy
rằng chìa khóa của sự vững mạnh đó bắt nguồn từ việc khơi dậy tiềm năng nội tại
kết hợp với khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trƣờng của doanh nghiệp.
Trong đó điều cốt lõi chính là công tác đầu tƣ xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp-yếu tố mà doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tiềm năng nhƣng chƣa



4


phát huy tƣơng xứng với chính sức mạnh nội tại của doanh nghiệp và yêu cầu của
đất nƣớc trong giai đoạn mới.
Nhằm mục đích làm rõ vai trò và sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong công
cuộc xây dựng và phát triển đội ngũ doanh nghiệp vững mạnh của đất nƣớc, chúng
tôi chọn đề tài: “Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì sự trường tồn và
phát triển của doanh nghiệp Việt Nam”
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Làm rõ khái niệm về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và các yếu tố cấu
thành, giai đoạn phát triển và phƣơng thức nhận biết VHDN.
- Trình bày quan điểm về doanh nghiệp trƣờng tồn, đặc điểm, và cơ sở xây dựng
một doanh nghiệp trƣờng tồn.

- Nêu bật cơ sở lý luận về mối quan hệ biện chứng giữa văn hóa và kinh doanh,
vai trò của VHDN đối với quá trình hoạt động của các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng của văn hoá doanh nghiệp cùng những tác động của văn
hoá doanh nghiệp đến sự phát triển của các doanh nghiệp.
- Đề xuất khung giải pháp tổng thể xây dựng và phát triển VHDN vững mạnh
trong các các doanh nghiệp Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN
nhƣ khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự
trƣờng tồn và phát triển của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc phân tích làm rõ vai trò VHDN
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những phƣơng pháp, cách thức
các công ty đa quốc gia xây dựng và phát triển VHDN.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Đề tài sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phƣơng
pháp cụ thể khác nhƣ: điều tra xã hội học, khảo sát thực tiễn, phƣơng pháp
phỏng vấn chuyên gia, phân tích - tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái
quát hoá... để phục vụ mục đích nghiên cứu.
5. Những điểm mới của đề tài



5


- Chỉ ra vai trò quan trọng của VHDN trong sự phát triển mang tính bền vững và
dài hạn của doanh nghiệp.
- Sử dụng mô hình để phân tích mối quan hệ biện chứng giữa văn hóa và quá
trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp.
- Trình bày chiến lƣợc tổng thể cho việc xây dựng và phát triển một mẫu hình

cho VHDN Việt Nam.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 chƣơng:
- Chương I: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và quan điểm về doanh
nghiệp trường tồn
- Chương II: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay
- Chương III: Phương hướng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
trong các doanh nghiệp Việt Nam



6


CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ QUAN
ĐIỂM VỀ DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN VÀ TRƢỜNG
TỒN
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1. Khái quát chung về văn hóa
Khái niệm văn hóa xuất hiện bắt đầu từ thế kỷ XVII. Văn hóa đang dần đƣợc sự
quan tâm ngày càng lớn và ngƣời ta nhắc đến chữ "văn hóa" ngày càng nhiều. Tuy
nhiên, việc định nghĩa một khái niệm tƣởng chừng quen thuộc lại là một vấn đề rất
khó khăn. Điều đó thể hiện văn hóa là một khái niệm trừu tƣợng, có nội hàm lớn
và rất khác nhau. Chính vì thế, Edouard Herriot đă định nghĩa "Văn hóa là cái
còn lại khi ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu khi ta đã có tất cả." Theo
cách định nghĩa này có thể thấy tầm quan trọng của văn hóa, tuy nhiên lại khó
hình dung về vấn đề đó.
Một định nghĩa khác là của nhà nhân chủng học E.B.Taylor: Văn hoá là một

"phức hợp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
phong tục cũng như mọi khả năng và thói quen mà con người với tư cách là
thành viên của một xã hội tiếp thu được."1
Cũng có cách định nghĩa theo kiểu khái quát hóa vấn đề nhƣ triết học Mác- Lênin:
"Văn hoá là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra,
là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã
hội và giáo dục con người.".2
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng có rất nhiều định nghĩa về văn hóa. Song, các định
nghĩa này đều có một điểm chung là nhấn mạnh đến mối quan hệ tƣơng tác giữa
con ngƣời và môi trƣờng. Tổng hợp những cách thức mà con ngƣời tác động và
chịu tác động từ môi trƣờng cho sự tồn tại và phát triển của mình tạo thành văn
hóa. Chính vì thế, văn hóa có mục đích giúp con ngƣời tồn tại và phát triển bằng
sự thích ứng và tác động đến môi trƣờng.
1

Ths.Nguyễn Hoàng Ánh, “Giải pháp xây dựng VHDN Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế
giới”, đại học Ngoại thƣơng Hà nội, 2004
2
Giáo trình “Triết học Mac – Lênin”, NXB Chính trị Quốc gia, 2002


7


2. Khái niệm về VHDN
Vào đầu những năm 70 của thế kỷ XX, sau những thành công rực rỡ của các
doanh nghiệp Nhật Bản, các công ty trên thế giới và đặc biệt là ở Mỹ bắt đầu chú ý
tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thần kỳ này. Từ đó, cụm từ "corporate
culture" văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã đƣợc các chuyên gia nghiên cứu, các
nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự

thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Điều đó cũng chứng tỏ rằng,
việc nghiên cứu VHDN bắt nguồn từ yêu cầu lý giải và áp dụng sự thành công của
các mô hình đã tồn tại chứ không phải một hệ thống lý luận chƣa có sự kiểm
chứng thực tế.
Theo chuyên gia ngƣời Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, ông Georges de Saite
Marie: "VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức,
các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa
của doanh nghiệp".3
Còn J.P.Kotter & J.L.Heskett lại cho rằng: "VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị
và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu
hướng tự lưu truyền trong thời gian dài."4
Theo chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgar H.Schein: "VHDN (hay văn hóa công
ty) là tổng hợp những ngầm định nền tảng (basic underlying assumptions) mà
các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội
bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh."5
Nhƣ vậy, có thể thấy VHDN bao gồm những yếu tố rất cụ thể và quen thuộc với
từng thành viên trong doanh nghiệp (thói quen, hành vi, biểu tƣợng, huyền
thoại...). Mặt khác, VHDN không chỉ là phép cộng gộp các khía cạnh riêng lẻ mà
đó là một hệ thống những khái niệm liên quan mật thiết với nhau. Hệ thống này
đƣợc khái quát hóa thành những đặc trƣng đƣợc các thành viên trong doanh
nghiệp thống nhất và giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển (niềm tin, ngầm
định nền tảng...)
Ở đây sẽ thống nhất khái niệm về VHDN nhƣ sau: VHDN là hệ thống niềm tin,
giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá trình hình

3

Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ - NXB Đồng Nai - 1996
Kotter, J.P. & Heskett, J.L., Corporate Culture and Performance, New York, The Free Press, 1992
5

Edgar H. Schein , Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher , San Francisco
4



8


thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình thái vật
chất, phi vật chất và hành vi của các thành viên.6
3. Các thành phần của VHDN
Mô hình của Edgar H.Schein chia VHDN thành các lớp khác nhau, sắp xếp theo
thứ tự phức tạp và sâu sắc khi cảm nhận các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Có
thể nói đây là cách tiếp cận hết sức độc đáo, đi từ hiện tƣợng đến bản chất của văn
hóa thông qua các bộ phận cấu thành của nó:
Cụ thể các lớp của VHDN đƣợc mô tả nhƣ sau7:

Các giá trị đƣợc thể hiện
(Espoused Values)

Hình 1.1: Các lớp của VHDN (Levers of culture)

3.1.

Các thực thể hữu hình(Artifacts)

Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Nó bao gồm tất cả các hiện
tƣợng mà một ngƣời mới có thể nhìn, nghe, cảm thấy khi tiếp xúc với văn hóa của
một doanh nghiệp. Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô, kiến trúc và diện
mạo của doanh nghiệp, ngôn ngữ, các so sánh ẩn dụ, lễ kỷ niệm…

Lôgô(Logo)
6
7

Andrew Brown, Organisational Culture, Pitman, 1998.
Edgar H. Schein , Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher , San Francisco


9


Lôgô thể hiện hình ảnh trừu tƣợng nhƣng có ý nghĩa cô đọng và bao quát nhất về
doanh nghiệp. Đây có thể gọi là tài liệu đầu tiên khi tiếp cận với văn hóa của
doanh nghiệp.
Kiến trúc và diện mạo (Architecture & Identity)
Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về doanh nghiệp. Diện mạo và
kiến trúc doanh nghiệp cũng thể hiện tƣ tƣởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền
thống hoặc tính hiện đại, cũng nhƣ năng lực tài chính của doanh nghiệp. Trong xã
hội hiện đại, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế
trƣớc các đối thủ, đối tác và cộng đồng ngƣời tiêu dùng.
Ngôn ngữ (Language)
Ngôn ngữ thƣờng ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu
tố cơ sở để nhận thức thế giới. Nó giúp nhận biết cách tiếp cận, xác định cách thức
hiểu doanh nghiệp hoạt động nhƣ thế nào. Ngôn ngữ của doanh nghiệp còn bao
gồm những biệt ngữ mà chỉ những thành viên trong doanh nghiệp đó có thể hiểu.
Bởi vậy đây có thể coi là một dấu hiệu đặc sắc của VHDN.
Ví dụ: Ngôn ngữ tiếng lóng trong Microsoft:
- Dogfood (thức ăn cho chó): từ đƣợc các lập trình viên dùng để chỉ những phần
mềm bị lỗi, phần mềm không đủ hoàn chỉnh để bán nhƣng đủ để sử dụng trong nội
bộ.

- Selftoast (tự nƣớng mình lên): mâu thuẫn với chính mình
- Vaporware (món hảng ảo bằng hơi nƣớc): một sản phẩm không bao giờ đƣợc
mang ra bán vì một lý do nào đó.
Các so sánh ẩn dụ (Metaphors)
Các so sánh ẩn dụ là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện tƣợng mà không theo nghĩa
đen. Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi truyền đạt các ý tƣởng
và đƣợc sử dụng phổ biến trong doanh nghiệp.
Lễ kỷ niệm (Ceremony)
Các lễ kỷ niệm thƣờng đƣợc xem nhƣ sự tôn vinh VHDN, các hoạt động văn hoá
tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị văn hoá. Các sự kiện này thƣờng đƣợc tổ
chức thông qua các hoạt động xã hội nhằm đem lại lợi ích cho khán thính giả.



10


Nói tóm lại, điểm quan trọng nhất của lớp thực thể hữu hình là rất dễ quan sát
nhƣng rất khó giải đoán. Sẽ rất nguy hiểm nếu suy đoán những ngầm định của một
doanh nghiệp chỉ từ sự quan sát các thực thể hữu hình. Bởi nhƣ thế, những ngầm
định đó sẽ bị hiểu sai lệch qua quan điểm và cảm xúc của cá nhân ngƣời quan sát.
Ví dụ, một doanh nghiệp có rất nhiều hành vi không có tính thủ tục đi kèm một cơ
chế lỏng lẻo sẽ bị xem là làm ăn không hiệu quả, nếu ngƣời quan sát cho rằng tính
chất không thủ tục là thể hiện sự lung tung và không hoạt động. Mặt khác một
doanh nghiệp có quá nhiều thủ tục có thể bị xem là thiếu sáng tạo nếu quan điểm
của ngƣời quan sát là thủ tục gắn với hành chính và sự chuẩn hóa.
3.2.

Các giá trị đƣợc thể hiện (Espoused Values)

Lớp thứ hai là các giá trị đƣợc thể hiện. Giá trị xác định những gì đƣợc nghĩ là
phải làm, những gì đƣợc cho là đúng hay sai. Giá trị đƣợc phân chia làm hai loại.
Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách cách
khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong
muốn doanh nghiệp mình có và xây dựng từng bƣớc.
Các giá trị đƣợc thể hiện là những nguyên tắc, giá trị đƣợc công bố công khai và
các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt đƣợc nhƣ: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi,
triết lý...
Tầm nhìn (Vision)
Bƣớc đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ƣu tiên là tự xác
định rõ tổ chức sẽ nhƣ thế nào tại một số thời điểm trong tƣơng lai, đó là thiết lập
tầm nhìn.
Tầm nhìn là trạng thái trong tƣơng lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới. Tầm nhìn cho
mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất. Thuật ngữ "tầm nhìn" ám chỉ một
hình ảnh, một viễn cảnh tƣơng lai của tổ chức trong trung hoặc dài hạn, thƣờng là
10, 20 hoặc thậm chí 50 năm với một tầm nhìn ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức.
Tầm nhìn của doanh nghiệp muốn xây dựng trƣớc tiên và phải đƣợc thông báo đến
tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ
cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phƣơng tiện để đạt đƣợc tầm nhìn.
Tầm nhìn của tập đoàn General Motors: "Đứng đầu ngành chế tạo phương tiện
giao thông Hoa Kỳ - quốc gia hàng đầu thế giới về chất lượng, giá thành và khả
năng làm vừa lòng khách hàng”


11


Sứ mệnh (Mission)
Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao?
Tổ chức làm gì? Phục vụ ai? Nhƣ thế nào?…Việc xác định đúng sứ mệnh của

doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn
của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của Panasonic: “Vì vai trò của chúng tôi là những nhà công nghiệp,
nên chúng tôi sẽ hiến dâng bản thân mình cho tiến bộ và phát triển xã hội, cho
cuộc sống tốt đẹp của tất cả mọi người, bằng cách làm tăng chất lượng cuộc sống
trên thế giới thông qua những hoạt động kinh doanh của chúng tôi.”
Giá trị cốt lõi (Core Values)
Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những điều tinh tuý đƣợc chắt lọc và công
nhận; có tác động mạnh mẽ và có tính định hƣớng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân
trong doanh nghiệp và là nền móng cho tầm nhìn. Giá trị cốt lõi giống nhƣ một
thƣớc đo của chuẩn mực hành vi, định hƣớng chúng ta hành động nhƣ thế nào để
nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hƣớng tới tầm nhìn.
Giá trị là giá trị cốt lõi khi: (1) là niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức, (2) có các
tiêu chuẩn và chuẩn mực tƣơng ứng, (3) bị cảm thấy e ngại khi không đƣợc đƣa
vào công việc, (4) mang tính bền vững, cái cuối cùng đƣợc giữ lại, (5) có các giai
thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại.
Giá trị cốt lõi của Honda:
Tôn trọng cá nhân
Ba niềm đam mê (đam mê mua, đam mê bán, đam mê sáng tạo)
Triết lý kinh doanh (Business Philosophy)
Triết lý kinh doanh là cốt lõi của doanh nghiệp, tạo ra phƣơng thức phát triển bền
vững của nó. Triết lý kinh doanh vạch ra sứ mệnh, tầm nhìn, là một hệ thống các
giá trị có tính pháp lý và đạo lý để định hƣớng và tạo nên phong thái của doanh
nghiệp. Nó đƣợc các nhà quản lý Nhật Bản coi là một nguồn tài sản vô hình
nhƣng lại có tác dụng vô cùng to lớn. Còn nhà khoa học Mỹ, Robert Shook thì cho
rằng: “Một triết lý kiên định vững vàng cuối cùng sẽ quyết định tính vĩ đại của một
công ty”
Trích triết lý kinh doanh của Honda:

12


Các giá trị: Tôn trọng cá nhân, Ba niềm đam mê (đam mê mua, đam mê bán, đam
mê sáng tạo)
Các nguyên tắc của công ty: Có tầm nhìn tổng thể, chỉ chuyên cung cấp các sản
phẩm có chất lượng tốt nhất với một giá thành hợp lý, đảm bảo sự hài lòng của
người tiêu dùng trên khắp thế giới.
Như vậy, những giá trị đƣợc thể hiện của doanh nghiệp có vai trò định hƣớng và
đƣa doanh nghiệp tới thành công. Tuy nhiên, nếu những giá trị này không đƣợc
hiểu và thực hiện nhất quán trong doanh nghiệp thì cũng chỉ dừng lại ở lý thuyết
mà thôi.
3.3.

Ngầm định nền tảng(Basic Underlying Assumptions)

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng - lớp sâu nhất của VHDN. Đó là các niềm
tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đƣợc coi là đƣơng nhiên, ăn sâu vào tiềm thức
mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Điều thú vị là các ngầm định nền tảng này giống
nhƣ các tiền đề, lập luận chung cho tất cả thành viên trong một doanh nghiệp,
thậm chí vì thế họ thấy rằng những giả thuyết khác thật khó tin và khó chấp nhận.
Ví dụ: nếu tại một doanh nghiệp mang tính cá nhân chủ nghĩa thì vai trò cá nhân
sẽ đặt lên hàng đầu. Lúc đó, thật khó thuyết phục các thành viên về tinh thần làm
việc đồng đội hay sự hy sinh lợi ích bản thân cho ngƣời khác. Cũng chính vì thế,
các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.
E.Schein8 đƣa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với sáu loại nhƣ
sau:
Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật (The nature of reality and truth)
Những ngầm định này xác định cái gì là thật và không thật, cái gì là sự kiện trong
lĩnh vực tự nhiên, cái gì là sự kiện trong lĩnh vực xã hội? Lẽ phải cuối cùng sẽ

đƣợc quyết định nhƣ thế nào? Chân lý có đƣợc bộc lộ và khám phá ra hay không?
Một điều cơ bản trong mọi VHDN là hệ thống ngầm định về những gì là sự thật và
làm sao khám phá hoặc quyết định đâu là sự thật. Các ngầm định này tập trung
vào lý giải làm thế nào để quyết định đâu là thông tin thích hợp và suy đoán từ
những thông tin đó ra sao.
Ví dụ: Cách nói của ngƣời Mỹ mang tính rõ ràng, cụ thể hơn ngƣời Nhật rất nhiều.
Còn trong cách nói của ngƣời Nhật hàm chứa nhiều ẩn ý và phụ thuộc từng bối
8

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership,1992, Jossey Bass


13


cảnh. Trên thực tế, do không hiểu điều này đã dẫn đến nhiều sự hiểu lầm trong các
cuộc giao dịch giữa ngƣời Mỹ và ngƣời Nhật.
Ngầm định về bản chất của thời gian (The nature of time)
Những ngầm định này định nghĩa thời gian một cách cơ bản. Thời gian là gì, nó
đƣợc đo lƣờng nhƣ thế nào, có mấy loại thời gian và tầm quan trọng của thời gian
đối với VHDN?
Ví dụ: Xét sự định hƣớng thời gian hay mức độ quan tâm đến quá khứ, hiện tại
hoặc tƣơng lai. Có một số doanh nghiệp chỉ quan tâm đến quá khứ. Quan điểm của
họ là:"Việc gì đã tốt trong quá khứ thì chắc chắn sẽ tốt trong hiện tại và tƣơng lai."
Điều này sẽ rất nguy hiểm nếu công ty nằm trong một môi trƣờng biến đổi không
ngừng, khi đó những cách thức cũ sẽ mau chóng trở nên lỗi thời và có thể đƣa
doanh nghiệp đến phá sản. Một số công ty khác quá chú trọng đến hiện tại, do đó
họ chỉ tập trung vào những lợi ích và nhiệm vụ trƣớc mắt. Thông thƣờng, phòng
kế hoạch trong những doanh nghiệp này dừng lại ở mức độ hình thức, không phát
huy đƣợc vai trò định hƣớng. Bên cạnh đó cũng có những công ty hƣớng đến

tƣơng lai. Cách thức làm việc của họ là định ra những mục tiêu trong tƣơng lai và
sau đó lập kế hoạch và nhiệm vụ cho hiện tại để thực hiện đƣợc những mục tiêu
đó.
Ngầm định về bản chất của không gian (The nature of space)
Đây là những ngầm định xác định về không gian và sự phân loại không gian.
Không gian sẽ đƣợc phân phối và sở hữu ra sao? Ý nghĩa biểu tƣợng của không
gian xung quanh một ngƣời, ý nghĩa của ngôn ngữ cơ thể, khoảng cách đứng giữa
hai ngƣời biểu hiện sự thân mật trong mối quan hệ của họ nhƣ thế nào?
Ví dụ: Ngƣời phƣơng Tây cởi mở hơn ngƣời phƣơng Đông, do đó khoảng cách
trong giao tiếp của ngƣời phƣơng Tây thƣờng rút ngắn hơn so với ngƣời phƣơng
Đông. Bởi thế, ở một khoảng cách đứng nhất định có thể khiến ngƣời phƣơng Tây
hiểu lầm đó là sự lạnh lùng, nhƣng cũng có thể khiến ngƣời phƣơng Đông e ngại
vì coi đó là sự thất thố.
Ngầm định về bản chất con người (The nature of human nature)
Những ngầm định này định nghĩa con ngƣời là gì, bản chất con ngƣời là tốt, xấu
hay trung tính? Con ngƣời có thể hoàn hảo đƣợc hay không?



14


Ví dụ: Trong một số tổ chức con ngƣời đƣợc cho là lƣời nhác, trong khi ở một số
tổ chức lại cho rằng bản chất của con ngƣời là mang tính tự thúc đẩy cao. Cũng từ
đó mà các nhà lãnh đạo có những cách quản trị nhân sự khác nhau. Nếu coi bản
chất con ngƣời là lƣời nhác thì cần quản lý nhân viên bằng kế hoạch, kỷ luật chặt
chẽ, nghiêm khắc, phạt nhiều hơn thƣởng để anh ta sợ hãi và làm việc chăm chỉ.
Nếu coi bản chất con ngƣời là mang tính tự thúc đẩy cao thì cần quản lý anh ta
bằng cách đƣa ra những mục tiêu đầy triển vọng, tăng cƣờng khuyến khích để
nhân viên ham muốn cống hiến bản thân cho doanh nghiệp.

Ngầm định về bản chất của hoạt động con người (The nature of human
activity)
Những ngầm định này xác định những gì là đúng để con ngƣời hành động trong
mối quan hệ với môi trƣờng xung quanh. Ví dụ, ở mức độ nào thì đƣợc coi là chủ
động hoặc bị động? Thế nào là làm việc, thế nào là chơi?
Ví dụ: Ở phƣơng Tây, ngầm định chi phối là con ngƣời nên ủng hộ sự chủ động và
họ cần là ngƣời có khả năng đạt đƣợc các mục tiêu đƣợc giao phó. Ngƣợc lại, ở
phƣơng Đông, ngƣời ta tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc.
Ngầm định về bản chất những mối quan hệ giữa con người với con
người (The nature of human relationships)
Những ngầm định này xác định cái gì là đúng đắn cho con ngƣời để thực hiện
trong quan hệ với những ngƣời khác, đồng thời ngầm định này cũng phân loại đâu
là quyền lực đâu là tình yêu. Cuộc sống là đấu tranh hay hợp tác, là chủ nghĩa cá
nhân hay chủ nghĩa tập thể hay chủ nghĩa công cộng? Những xung đột nên giải
quyết ra sao và các quyết định cần đƣa ra nhƣ thế nào? Quyền lực đƣợc chuyển
giao theo cha truyền con nối, theo sự đồng lòng nhất trí, theo luật hay theo uy tín?
Ví dụ: Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng
hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhƣng số khác lại
dân chủ.
Tóm lại, VHDN của một doanh nghiệp sẽ gồm có ba lớp tƣơng tác qua lại lẫn
nhau: các thực thể hữu hình, những giá trị đƣợc thể hiện và những ngầm định nền
tảng. Điều quan trọng nhất của VHDN là những ngầm định nền tảng đã đƣợc mặc
nhiên công nhận trong doanh nghiệp. Nền văn hóa đó sẽ đƣợc tự biểu hiện qua
những thực thể hữu hình có thể quan sát thấy và qua những giá trị đƣợc thể hiện.
Một điều cần khẳng định là những thực thể hữu hình rất dễ để quan sát nhƣng rất


15

khó để suy đoán, những giá trị đƣợc thể hiện đôi khi chỉ là nguyện vọng hoặc
mang tính duy lý. Bởi thế, để hiểu về VHDN cần đi sâu vào những ngầm định nền
tảng và cần hiểu quá trình nào đã đƣa đến những ngầm định nhƣ vậy.
4. Các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hình thành và phát triển của VHDN
Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác
động của nhiều yếu tố. Nếu trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác
động của yếu tố di truyền và môi trƣờng sống. Xét trong hệ thống tổng thể thì
VHDN cũng chịu tác động của hai yếu tố: Thứ nhất là các yếu tố mang tính di
truyền: văn hóa dân tộc (VHDT), văn hóa kinh doanh (VHKD), Văn hóa nhóm,
văn hóa doanh nhân. Thứ hai là điều kiện môi trƣờng kinh doanh. Việc làm rõ mối
quan hệ giữa các đối tƣợng này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều cho việc
nghiên cứu các vấn đề tiếp theo.
4.1.

Tác động của những yếu tố mang tính di truyền
Văn hóa dân tộc

VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả. Thông thƣờng, khi đề cập đến khái niệm
văn hóa, chúng ta ngầm hiểu đó chính là VHDT, ví dụ: văn hóa Việt Nam, văn hóa
Nhật Bản, văn hóa Trung Quốc...
Cũng giống nhƣ vạn vật sinh ra đều thuộc về một môi trƣờng nhất định, văn hoá
của mỗi doanh nghiệp cũng là một phần của văn hoá quốc gia. Trong quá trình đi
lên của doanh nghiệp, nền văn hóa quốc gia luôn tác động một cách trực tiếp hay
gián tiếp và trên nhiều phƣơng diện khác nhau tới văn hoá của doanh nghiệp. Điều
đó lý giải tại sao lại có sự khác nhau giữa VHDN phƣơng Tây và VHDN phƣơng
Đông, VHDN của những nƣớc đạo Hồi với VHDN của những nƣớc theo đạo Kitô
hay đạo Phật...
VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét
đặc trƣng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định của VHDN nhƣ: mức độ
phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh nghiệp, bình

đẳng nam nữ...
Văn hóa nhóm
Văn hóa nhóm hay còn gọi là tiểu văn hóa (sub-culture) đƣợc hiểu đơn giản là
những mô hình hành vi của những đơn vị nhỏ hơn trong doanh nghiệp (nhƣ phòng
ban, tổ đội hay những ekíp làm việc phi chính thức).


16


Văn hóa nhóm tồn tại "tƣơng đối độc lập" so với văn hóa của công ty. Tƣơng đối
độc lập ở đây đƣợc hiểu là về cơ bản, những sứ mệnh, tầm nhìn, hay giá trị cốt lõi
của các tiểu văn hóa là đồng nhất với văn hóa của công ty. Tuy nhiên, trong quá
trình hoạt động, do đòi hỏi của tính chất công việc và môi trƣờng làm việc, trong
nhóm hình thành những ngầm định nền tảng khác nhằm tạo điều kiện cho nhóm
hoạt động thuận lợi và hiệu quả hơn. Nhƣng cũng cần khẳng định rằng, những
ngầm định này không đi ngƣợc hay làm cản trở văn hóa chung của công ty.
Vai trò của nhà sáng lập, người trụ cột
Ngƣời trụ cột ở đây có thể là những nhà lãnh đạo, những ngƣời sáng lập hoặc
những ngƣời có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công hay trong những
bƣớc ngoặt, những bƣớc nhảy vọt của công ty. Chính những ngƣời sáng lập hay
những nhà lãnh đạo kế nhiệm và đội ngũ cố vấn của họ đã góp phần tạo ra những
nét văn hoá đặc trƣng riêng cho doanh nghiệp của mình. Những nhân vật sáng lập
hay chủ chốt này, bằng khả năng nhìn xa trông rộng và những khát vọng của mình,
đã xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Từ đó, cùng với các thành
viên khác xây dựng nên hệ thống giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, thƣớc đo cho
mọi hành động trong doanh nghiệp. Đó là những nét đặc trƣng riêng của từng
doanh nghiệp. Thực tế đã cho thấy, những công ty hùng mạnh trên thế giới nhƣ
Sony, Boeing có thể tạo ra những bƣớc đột phá và đạt tới đỉnh vinh quang nhƣ
ngày nay một phần rất lớn là nhờ vào tầm nhìn xa trông rộng, đáng kinh ngạc của

các nhà lãnh đạo.



17


Quá khứ

Hiện tại

Tương lai

Dân
tộc

Dân
tộc

Dân
tộc

Môi trƣờng
TN & XH

Doanh
nghiệp

Doanh
nghiệp

Doanh
nghiệp

Môi trƣờng
kinh doanh

Nhóm/
Cá
nhân

Nhóm/
Cá
nhân

Nhóm/
Cá
nhân

Môi trƣờng
Sống

Hình 1.2:Văn hóa doanh nghiệp và hệ thống9
Khi xem xét các nhân tố mang tính hệ thống tác động đến VHDN, ngƣời ta còn
lƣu ý đến chiều thời gian. Hình 1.29 là một mô hình hệ thống cho phép xem xét sự
ảnh hƣởng toàn diện của các nhân tố mang tính kế thừa và di truyền tới VHDN.
4.2.

Tác động của môi trƣờng kinh doanh

Loại hình hoạt động và môi trƣờng kinh doanh có tác động rất lớn tới sự hình
thành và phát triển VHDN. Thậm chí, theo Deal và Kennedy: “Môi trường kinh
doanh chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hình thành của VHDN”10.
Thật vậy, những vấn đề mà doanh nghiệp đối mặt nhƣ loại sản phẩm, đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, công nghệ, chính sách … đều đặc trƣng bởi môi trƣờng hoạt
động của doanh nghiệp. Để thành công yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào
một số hoạt động nhất định. Trong lĩnh vực công nghệ đó là nghiên cứu và phát
triển, trong lĩnh vực thƣơng mại đó là nghệ thuật bán hàng, trong sản xuất là liên
tục cải tiến và cắt giảm chi phí …Vì vậy, môi trƣờng kinh doanh quyết định những
hoạt động doanh nghiệp phải triển khai để đạt thành công. Do đó, môi trƣờng kinh
9

Nguyen Huy Hoang, Building Corporate Culture, Tam Viet Group, 2005
Đề tài SVNCKH, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế
quốc tế, Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội, 2004.
10



18


doanh không những tạo ra những thông lệ, nguyên tắc, cách thức xử lý công việc
riêng mà còn tạo ra hệ thống quan niệm, niềm tin đặc trƣng… dẫn tới hình thành
nền văn hóa khác nhau giữa các ngành.
5. Các giai đoạn hình thành và phát triển của VHDN
5.1.

Giai đoạn hình thành

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác
biệt, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những ngƣời mới (hoặc lựa chọn
nhân lực phù hợp với những giá trị này).
Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thƣờng đƣợc kế thừa mau
chóng chủ yếu do ngƣời sáng lập ra nó vẫn tồn tại và chính nền văn hóa đó đã giúp
doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trƣờng đầy cạnh tranh.
Chính vì vây, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi
có những yếu tố tác động từ bên ngoài nhƣ khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và
lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị
trƣờng... Khi đó, quá trình thay đổi sẽ diễn ra nếu những thất bại này làm giảm uy
tín và hạ bệ ngƣời sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
5.2.

Giai đoạn phát triển

Đó là khi ngƣời sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao
quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất
hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những ngƣời muốn thay đổi
VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi
VHDN trong giai đoạn này là: những "đặc điểm" của ngƣời sáng lập qua thời gian
đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh
nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ đƣợc
hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công
trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành
công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và quan trọng hơn là
môi trƣờng bên trong. Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của ngƣời lãnh
đạo để rạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù
hợp nữa.

19


5.3.

Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trƣởng nữa do thị trƣờng
đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ
thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt
lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ
hội và thách thức của môi trƣờng hoạt động. Mức độ lâu đời cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một
thời gian dài phát triển thành công và hình thành đƣợc những giá trị văn hóa, đặc
biệt là những ngầm định nền tảng của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những
giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
Tóm lại, việc thay đổi VHDN thƣờng khó khăn và không thể tránh khỏi những
mất mát, đặc biệt trong trƣờng hợp doanh nghiệp đã có một nền văn hóa khá lâu
đời và thành công. Điều cần lƣu ý ở đây là: Không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào
thời kỳ suy thoái mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các
thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc
đổi mới và học hỏi những giá trị văn hóa khác. Vì môi trƣờng hoạt động và đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ
làm cho doanh nghiệp tránh bị tụt hậu và có thể phát triển lâu dài.
6. Phƣơng pháp xác định VHDN
Qua thời gian văn hóa để lại tác động vô cùng to lớn lên các hoạt động của doanh
nghiệp. Các nhà lãnh đạo và quản lý có thể dự đoán đƣợc những thay đổi VHDN
do nguyên nhân biến đổi các yếu tố tác động; hay chuyển đổi giai đoạn phát triển

của VHDN gây ra, từ đó đƣa ra những “cảnh báo sớm” cho thành viên của mình
trƣớc những ảnh hƣởng tiêu cực từ văn hóa.
Terrence E. Deal và Allan A. Kennedy đã đƣa ra phƣơng pháp xác định VHDN
qua 2 bƣớc: Bƣớc 1 thực hiện quy trình nhận biết VHDN bắt đầu từ bề thực thể
hữu hình và sau đó đi vào chiều sâu hƣớng tới những ngầm định nền tảng của
doanh nghiệp11. Bƣớc 2, dựa trên cơ sở những phân tích của chƣơng 1 chúng ta
xác định loại hình VHDN12 với những đặc trƣng đã đƣợc xác định.

11
12

Terrence E D & Allan A K, The Rites and Rituals of Corporate Culture, Basic Book, 2000, page 129
Hệ thống phƣơng pháp này sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá VHDN trong chƣơng II


20


6.1.

Bƣớc 1 Thực hiện quy trình nhận biết

Phƣơng pháp

Nội dung & Ý nghĩa

Đối tƣợng

Nghiên cứu các
điều kiện vật chất

Điều kiện vật chất nhƣ trụ sở, thiết bị, trang phục, … là
bản sắc của VHDN. Nghiên cứu những yếu tố này giúp
ta nhận biết đặc trƣng của VHDN.

Thực thể hữu
hình

Nghiên cứu những
điều DN nói về văn
hóa của mình

Những doanh nghiệp có nền văn hóa nhận thức rõ sự
quan trọng của những giá trị và con ngƣời trong tổ
chức và thƣờng xuyên quảng bá điều này với thế giới.
Xem xét những bản báo cáo hàng năm, hàng quý…
trong một thời gian sẽ cho thấy những giá trị tƣơng đối
chắc chắn và chiều hƣớng trong những ngầm định của
doanh nghiệp.

Các giá trị
đƣợc thể hiện

Xem xét cách đón
tiếp người mới đến

Tiếp xúc đầu tiên khi bƣớc vào một doanh nghiệp ở
khu vực lễ tân. Trang trọng hay thân mật, thoải mái
hay khó chịu… cho dù là nhƣ thế nào, cũng phản ánh
những giá trị của VHDN.

Các giá trị
đƣợc thể hiện

Phỏng vấn các
thành viên trong
doanh nghiệp

Giao tiếp với các thành viên trong doanh nghiệp sẽ cho
thấy ý thức của họ đối với các giá trị, ấn tƣợng đối với
ngƣời hùng, hay là những cảm nhận của họ về đời sống
doanh nghiệp…

Các giá trị
đƣợc thể hiện

Quan sát nhân viên Những giá trị quyết định hành vi của ngƣời nhân viên.
So sánh với những gì họ nói và làm là phƣơng pháp
sử dụng thời gian
hiệu quả để đánh giá tính kết dính giữa các tầng trong
văn hóa.

Ngầm định
nền tảng

Nhận biết quá trình DN đánh giá dựa trên năng lực, hiệu quả làm việc,
thâm niên hay độ trung thành. Niềm tin trong văn hóa
thăng tiến của
*
chủ yếu đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của các

nhân viên
thành viên về những vấn đề đƣợc coi trọng.

Ngầm định
nền tảng

Thâm niên công tác cũng là một tiêu chí đánh giá văn
hóa. Thâm niên ngắn có nghĩa nhân viên có động lực
vƣơn tới những thành công mau chóng, và sẽ luân
chuyển tới vị trí khác sau một thời gian.

Ngầm định
nền tảng

Xác định thời gian
tại vị của một nhân
sự - đặc biệt là các
nhà quản lý cấp



21


trung**
Chú ý tới những
câu chuyện, giai
thoại trong doanh
nghiệp***

Những câu chuyện đƣợc nhiều ngƣời kể có ý nghĩa đặc
biệt. Điều đó thể hiện suy nghĩ và niềm tin của nhân
viên trong nền văn hóa.

Ngầm định
nền tảng

Lưu ý: Đánh giá VHDN là một việc cực kỳ khó khăn vì VHDN thƣờng khó thấy
và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không
viết ra thì càng khó đánh giá. Vì vậy các bƣớc *; **; *** thƣờng đƣợc sử dụng khi
doanh nghiệp tự đánh giá về VHDN của mình.
6.2.

Bƣớc 2 Xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp

Dựa trên những đánh giá về đặc điểm VHDN ở bƣớc 1 để xác định loại hình
VHDN.
Loại VHDN
VHDN của
những siêu sao
(The tough-guy,
macho culture)

Văn hóa làm hết
sức, chơi hết
mình (The work
hard/play hard
culture)

Đặc điểm

Điểm mạnh

Điểm yếu

Đây là thế giới của những - Khuyến khích doanh - Không đánh giá
ngƣời theo chủ nghĩa cá nghiệp mạo hiểm để đƣợc hiệu quả trong
nhân.
thành công.
dài hạn.
Họ là những ngƣời mạo - Hồi đáp nhanh chóng.
hiểm cao và muốn nhận
phản hồi nhanh chóng về
những gì mình làm.

- Thiếu sự hợp tác,
cạnh tranh gay gắt
giữa các cá nhân.
- Không có khả năng
học từ những sai lầm.

Môi trƣờng mang tính vui - Tạo ra một khối lƣợng - Dẫn đến những hành
vẻ và thiên về hành động. sản phẩm rất lớn trong động mất tập trung
hoặc thiếu suy nghĩ.
Thành viên là những ngƣời thời gian ngắn.
khá mạo hiểm và mong - Rất thích hợp với
muốn có hồi đáp nhanh những ngƣời thuộc mẫu
chóng.
hành động và muốn nhận
phản hồi nhanh.

- Tầm nhìn ngắn hạn
- Chỉ coi trọng kết quả
mà không chú ý tới
nguyên nhân.

- Thích hợp với ngƣời trẻ
tuổi, thích hành động và
ham muốn thể hiện.
Văn hóa thận

Đây là loại văn hóa chấp - Đƣa đến những sự cải - Phản ứng chậm, dễ


22


trọng (Bet-yourcompany
culture)

Văn hóa hành
chính, thủ tục
(The process
culture)

nhận độ rủi ro cao, thận
trọng khi quyết định
nhƣng mất nhiều thời gian
để nhận đƣợc hồi đáp.

tiến và sáng tạo mang bị ảnh hƣởng bởi
tính đột phá.
những thay đổi bất
- Tồn tại trong thời gian thƣờng
dài

Thời gian nhận hồi đáp - Công việc đƣợc sắp xếp - Cồng kềnh trong môi
chậm.
theo trật tự và có thể dự trƣờng hiện đại.
Văn hóa mang tính thủ tục đoán trƣớc.
hành chính (bureaucracy)

Để khám phá và xây dựng VHDN vững mạnh, điều kiện tiên quyết là sự thấu hiểu
về đặc điểm trong văn hóa của doanh nghiệp. Trên cơ sở nhận biết VHDN hiện tại,
chúng ta xây dựng một tầm nhìn doanh nghiệp trong tƣơng lai và VHDN của nó.
Từ đó xác định lộ trình thay đổi và bổ sung những giá trị VHDN hiện tại. Đây
chính là phƣơng pháp tổng thể để xây dựng VHDN sử dụng trong đề tài.



23


II. Quan điểm về doanh nghiệp trƣờng tồn
1. Khái niệm
William R.Hewlett, đồng sáng lập công ty HP đã từng nói: “Khi nhìn lại cuộc đời
làm việc của mình, điều tôi có thể tự hào là việc giúp tạo ra một công ty mà với
những giá trị, thực tiễn và thành công của nó đã gây ra một ảnh hưởng to lớn lên
cách điều hành các doanh nghiệp trên thế giới. Và tôi đặc biệt tự hào rằng tôi
đang bỏ lại phía sau một tổ chức đang tiếp tục phát triển và đóng vai trò như một

hình mẫu trong thời gian dài nữa sau khi tôi ra đi ”13
Trên thế giới đang tồn tại những HP, Procter & Gamble, … những doanh nghiệp
mà uy tín và sức ảnh hƣởng của họ bao trùm toàn cầu và mặc dù trải qua nhiều
giai đoạn thăng trầm khác nhau nhƣng đến nay vẫn là những doanh nghiệp hàng
đầu trên thế giới. Chúng ta gọi đó là những Doanh nghiệp Phát triển Trƣờng tồn.
“Doanh nghiệp trường tồn là những tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực kinh
doanh của họ, được rộng rãi các doanh nghiệp trong ngành công nhận và tạo
ra những tác động to lớn tới thế giới xung quanh trong một thời gian dài” 14
Tất cả những nhà lãnh đạo, dù là có uy tín hay có tầm nhìn, cuối cùng cũng chết
đi; tất cả những sản phẩm và dịch vụ, dù là những ý tƣởng lỗi lạc - rốt cuộc cũng
lỗi thời. Thậm chí, toàn bộ thị trƣờng có thể lỗi thời và biến mất. Sự trƣờng tồn ở
đây không có nghĩa là mãi mãi, mà đó là hình ảnh về những doanh nghiệp vẫn
phát triển thịnh vƣợng trong thời gian dài, trải qua nhiều đời sản phẩm và nhiều
thế hệ lãnh đạo khác nhau.
2. Đặc điểm nhận biết các Doanh nghiệp trƣờng tồn
Để xác định đƣợc những doanh nghiệp
đƣợc coi là trƣờng tồn, James C. Collins
và Jerry I. Porras đã đƣa ra hệ thống
đánh giá gồm 5 tiêu chí:

Quản lý

- Hiệu quả hoạt động
- Uy tín thương hiệu

13

Thời
gian

Hiệu quả
hoạt động

DN
Phát triển
Trường
tồn

ý nghĩa

Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997, page 1
cộng đồng
14
Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997, page 1

Thương
hiệu

Kinh doanh



24

Hình 1.4: Tiêu chí đánh giá DOANH
NGHIệP TRƢờNG TồN


- Ý nghĩa với cộng đồng
- Công tác quản lý

- Hoạt động kinh doanh
- Thời gian hoạt động.
Dựa trên những tiêu chí này, tác giả của cuốn sách nổi tiếng Build to Last đƣa ra
danh sách 18 Doanh nghiệp trƣờng tồntrên thế giới, nhƣ: CitiCorp; Procter &
Gamble; Sony, IBM; … (Danh sách chi tiết được giới thiệu trong Phụ lục 1).
2.1.

Hiệu quả hoạt động

Doanh nghiệp trường tồn là những tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh
của họ.
Nếu so sánh với các “doanh nghiệp tương đương” về hiệu quả hoạt động (là
những công ty tên tuổi có cùng thời gian thành lập, ngành nghề hoạt động… nhƣ:
General Motor; Kenwood, Columbia… ) các Doanh nghiệp trƣờng tồn cũng phải
trải qua rất nhiều thăng trầm, khó khăn trong lịch sử nhƣng họ đã hồi sinh một
cách phi thƣờng.
Chúng ta có thể thấy điều này qua lịch sử các công ty nhƣ: Walt Disney phải đối
mặt với một cuộc khủng hoảng về tiền mặt năm 1939, sau đó tới trƣớc những năm
1980 lại đối mặt với nguy cơ bị sát nhập sau khi sụp đổ thị trƣờng chứng khoán;
Boing đã gặp phải những khó khăn nghiêm trọng vào giữa những năm 1930, sau
đó là 1940 và lại một lần nữa trong những năm 1970 khi công ty phải sa thải tới
60.000 công nhân…
Tuy nhiên, khi so sánh mức doanh thu từ đầu tƣ chứng khoán chúng ta thấy rằng:
Nếu có 1 USD và đầu tƣ vào thị trƣờng chứng khoán, sau 74 năm, trung bình
chúng ta nhận đƣợc 415 USD (415 lần là mức tăng trƣởng trung bình của thị
trƣờng); 995 USD khi đầu tƣ vào cho các doanh nghiệp đƣợc đem so sánh, và sẽ là
6,356 USD nếu đầu tƣ vào các Doanh nghiệp trƣờng tồn.
2.2.

Uy tín Thƣơng hiệu

Thương hiệu của những doanh nghiệp này phổ biến trên toàn thế giới trên toàn
thế giới, đến mức họ trở thành những hình mẫu cho các doanh nghiệp cùng ngành
khác học tập. Gần như được tất cả các nhà kinh doanh, các nhà tư vấn, nhà báo…
uy tín đều công nhận về sức mạnh của họ.


25