phân tích chiến lược kinh doanh của TH true milk

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
“ Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như một con tàu không có
bánh lái, không biết sẽ đi về đâu”. Điều này nói lên tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược trong
mọi hoạt động của tổ chức, nhất là trong lĩnh vực sản xuất hoạt động kinh doanh như hiện nay,
khi mà chúng ta đang phải tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế thị trường đầy biến động,
cạnh tranh luôn là vấn đề mà các cấp lãnh đạo phải quan tâm. Các chiến lược bao gồm nhiều loại
từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp đơn vị và cuối cùng là chiến lược chức năng:
marketing, tài chính kế toán, sản xuất... Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu và ước
muốn của con người càng được nâng cao, quy luật có cầu thì phải có cung, do đó số lượng các
nhà cung ứng trên thị trường ngày một gia tăng với chất lượng và mẫu mã rất đa dạng. Người tiêu
dùng được quyền lựa chọn sản phẩm nhiều hơn, đôi khi họ bị choáng ngợp trước nhiều nhà cung
ứng, nhiều mẫu mã sản phẩm...Bởi vậy công ty nào tạo được ấn tượng đẹp trong lòng người tiêu
dung thì công ty đó sẽ tiêu thụ được sản phẩm và thành công. Trong những thời gian gần đây thì
thị trường sữa ngày càng nóng lên với sự góp mặt của thương hiệu mới TH True Milk cùng với
định vị “sữa sạch” đã và đang gây nhiều tranh cãi trong dư luận cũng như đối thủ và hiệp hội sữa.
Một thương hiệu mới đã làm gì để gia nhập và phát triển được trong thị trường nhạy cảm và vốn
có nhiều ông lớn? Để làm rõ vấn đề này nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài: “ phân tích
chiến lược kinh doanh của TH True Milk”.

1.2 Mục tiêu – mục đích
Mục tiêu: phân tích chiến lược kinh doanh của công ty.
Mục đích: đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
 đây là một nghiên cứu ứng dụng

1.3 Phương pháp nghiên cứu
Thống kê: kết quả đã đạt được từ chiến lược kinh doanh.
So sánh: so sánh hiệu quả chiến lược kinh doanh với các công ty đối thủ.
Phân tích ma trận SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó đưa ra những
giải pháp có hiệu quả.

1.4 Phương pháp thu thập thông tin


Chúng tôi đã thực hiện bài tiểu luận này trên cơ sở tham khảo và tìm hiều thêm thông tin
về tình hình thị trường sữa ở Việt Nam, và các báo cáo ngành sữa.
Thông tin thứ cấp: từ văn phòng của công ty

1.5 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu
Chỉ nghiên cứu các hoạt động chiến lược kinh doanh tại công ty và đưa ra một số kiến nghị
nhằm nâng cao chất lượng của chiến lược kinh doanh tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: trị trường ngành sữa tại Việt Nam

1.6 Dự kiến đạt được
Báo cáo này nhằm phân tích rõ chiến lược kinh doanh của công ty và những tồn tại mà
doanh nghiệp còn vướng mắc; từ đó tìm hiểu những nguyên nhân và đưa ra những biện pháp khắc
phục những khó khăn và phát triển hơn những thuận lợi đó.

1.7 Kết cấu đề tài: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh của TH True Milk
Chương 4: Đánh giá và kiến nghị


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI CHIẾN LƯỢC
2.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược
2.1.1.1 Khái niệm quản trị

Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra mọi hoạt động trong một

tổ chức để hướng các thành viên trong tổ chức đó hoàn thành nhiệm vụ được giao nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức với mức độ hiệu quả cao nhất.
2.1.1.2 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong
nỗ lực nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
Theo giáo sư Micheal E.Porter, cho rằng chiến lược bao hàm 3 nội dung chính:
Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hoạt động khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh
Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh
Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh của
công ty.
2.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng có nhiều tác giả viết về quản trị chiến
lược với những cách trình bày khác nhau.
Quản trị Chiến lược là quá trình quản lý theo đuổi các chức năng, nhiệm vụ của một tổ
chức đó với môi trường kinh doanh.
Quản trị Chiến lược là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm bảo đảm sự
thành công lâu dài cho tổ chức.
Quản trị chiến lược là sự tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức.
Quản trị Chiến lược là một quá trình liên tục, bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường hiện
tại và dự báo tương lai, trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu then chốt của tổ chức; đồng thời đưa
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong những
điều kiện môi trường nhất định của tổ chức.


Quản trị Chiến lược được coi như một khoa học và nghệ thuật thiết lập mục tiêu và quyết
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng

khác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận và đạt được những mục tiêu đề ra trong một
khoảng thời gian nhất định.
Trong định nghĩa trên cho thấy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản
trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thông sthông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quản trị chiến lược vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức
thực hiện và đánh giá các chiến lược. Hoặc quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, xây dựng,
thực thi và đánh giá chiến lược.
Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở
rộng rất nhiều. Đó là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân tích về môi trường
hoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược, cũng như kế hoạch thực hiện và kiểm soát
chiến lược. Là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản xuất kinh doanh
của công ty.
2.1.2 Tầm nhìn

Là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương
lai. Nó là một hình ảnh, hình tượng độc đáo, ý tưởng trong tương lai.
2.1.3 Sứ mệnh

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Chính là bản tuyên ngôn của công ty với những nội dung cụ thể và
rõ ràng hơn tầm nhìn. Là những nỗ lực để thể hiện tầm nhìn.
2.1.4 Mục tiêu

Là những cột mốc, những trạng thái và những mong đợi mà doanh nghiệp mong muốn đạt
đến trong một khoảng thời gian xác định ở tương lai. Mục tiêu bao gồm: mục tiêu dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn; mục tiêu tài chính, phi tài chính. Phải mang tính hiện thực khi người lao động
đưa ra những nỗ lực cần thiết.
2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:Hoạch định chiến lược, thực thi chiến
lược, kiểm tra chiến lược.


2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược (lập kế hoạch chiến lược, xây dựng chiến

lược)
Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh
– yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế.
Hoạch định chiến lược
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Đánh giá môi trường bên trong
Đánh giá môi trường bên ngoài
Chức năng nhiệm vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá
Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt họat động chính của công ty
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý
cho công ty.
(1)
(2)
(3)
(4)
Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược.

2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và các mục tiêu chủ yếu

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung
và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm

vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn
đạt đến năng lực vượt trội.
Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức, vì chúng chỉ ra chiều hướng,
giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lựợng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở
cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các họat
động. Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi
bộ phận..
2.2.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường họat động bên
ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh
nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những
thách thức cho công ty, mà nó cần phải tránh.
Rất nhiều tổ chức đã tồn tại được chủ yếu là do họ đã nhận ra và nắm bắt lấy những cơ hội.
Công ty sản xuất máy tính cá nhân Hays (Hays Microcomputer Products – HMP) đã nắm được
thời cơ vàng trong thập niên 1980. Chỉ là mộtcông ty tư nhân nhỏ bé ở Atlanta (Mỹ), HMP ngày
nay đã dành được tới 70% thị phần thị trường bán lẻ Modem (một thiết bị ngoại vi dùng để nối
các máy tính cá nhân vòa mạng internet hoặc dùng cho các mục đích truyền dữ liệu khác).
2.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra những
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những
điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.
2.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa
thường được gọi là phân tích SWOT.Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược

mà nó didnhj hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty
với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động. Theo các trường phái hiện đại của
quản trị chiến lược, giai đoạn này cầntiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh


tranh trên cơ sửo phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho
việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Trong giai đoạn này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lược (SPACE).
Ma trận nhóm tư vận Boston (BCG).
Ma trận kế hoạch Chiến lược định lượng (QSPM).
Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục
tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp
chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thcíh hợp
với sự thay đổi nahnh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết
các ngành hiện đại.
Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến lược hợp
lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trường,
nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của tương lai.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình Quản
trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích
hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.
2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiện Chiến lược đã
được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và
kinh phí thích hợp … để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài
của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.

Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:
Thiết lập các mục tiêu hàng năm.
Xây dựng các chính sách thực hiện.
Phân phối các nguồn tài nguyên.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức
hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.


Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với
lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
2.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết
quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Vì vậy cần tập trung vào
các vấn đề:
Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại.
Đo lường thành tích và kết quả đạt được.
Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể bảo đảm sự
thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có sự xem xét
và điều chỉnh liên tục, kịp thời.
Hoạch định
Chiến lược :
Thực hiện nghiên cứu
Kết hợp trực giá
Và phân tích
Đưa ra quyết
định
Đề ra các chính sách
Phân phối nguồn

tài nguyên
Thực thi
Chiến lược :
Thiết lập mục tiêu
Hàng năm
Đo lường kết quả
Thực hiện điều chỉnh
Đánh giá
Chiến lược :
Xem xét lại các
Yếu tố


2.3 Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược:
2.3.1

Tại sao quản trị chiến lược quan trọng?
Quản trị chiến lược làm cho kết quả trong hiệu suất tổ chức cao hơn.
Quản trị chiến lược đòi hỏi người quản lý phải xem xét và thích ứng với những thay đổi
trong môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược định vị đơn vị tổ chức đa dạng, giúp họ tập trung vào mục tiêu tổ chức.
Quản trị chiến lược tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý.
Trong nền kinh tế hiện nay, bất kể doanh nghiệp của bạn có quy mô lớn hay nhỏ, tầm quan
trọng của quản lý chiến lược là đặc biệt quan trọng. Để tránh va chạm phải một tảng băng trôi,
hoặc nếu đã có, bạn phải lập kế hoạch một cách hợp lý để giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Trong nền
kinh tế hiện đại, khả năng cạnh tranh có nghĩa là thông tin và bí quyết chứ không phải vốn và tài
sản vật chất. Do đó, quá trình quan trọng cho bất kỳ tổ chức cạnh tranh là chiến lược sử dụng
nguồn lực thông tin và kiến thức tài sản của họ bằng cách ghi nhớ và áp dụng kinh nghiệm. Khả
năng của tổ chức để cạnh tranh trên thị trường ngày càng nhìn thấy như là tùy theo những kỹ năng
và kiến thức của các nhà quản lý và nhân viên, được coi là các nguồn vốn trí tuệ, và đưa vào sử

dụng tốt trong khi xây dựng, triển khai thực hiện và điều chỉnh chiến lược. Trong môi trường kinh
doanh hiện tại, kiến thức phát triển nhanh chóng và sự hữu ích của các kỹ năng tổ chức giảm, có
nghĩa là sự sống còn và khả năng cạnh tranh của một tổ chức được liên kết với khả năng của mình
để tìm hiểu và bao gồm những phát hiện của nó trong quá trình quản lý chiến lược của họ.
Các nhà quản lý đã luôn luôn nhận thấy rằng đối với một số lý do, một số công ty có vẻ để
thịnh vượng dường như không khó khăn, trong khi những người khác, mặc dù cuộc đấu tranh liên
tục, đi qua không có gì nhưng mất mát. Lý do cho sự khác biệt này đã được tìm hiểu lâu dài, quan


trọng nhất hành động quản lý riêng biệt của người thắng cuộc từ những thất bại. Các kết quả của
những nghiên cứu này có thể được tóm tắt như sau:
Trong các tổ chức thành công, nhà quản lý có một tầm nhìn rõ ràng về mục đích và hướng
của công ty và không ngần ngại để hướng dẫn cách tiếp cận mới hoặc để thực hiện những thay đổi
lớn. Các nhà quản lý của công ty không thành công, mặt khác, đang quá bận tâm với các vấn đề
hiện tại và các chi tiết mà chỉ đơn giản là bỏ bê để xác định bất kỳ mục đích và hướng.
Các nhà quản lý thành công là những người biết tất cả mọi thứ về nhu cầu khách hàng và
hành vi, yêu cầu thị trường và các cơ hội được cung cấp bởi môi trường. Họ thường có được ý
tưởng tốt nhất của họ từ khách hàng của họ, và tầm nhìn sáng tạo của họ dựa trên kinh nghiệm.
Các nhà quản lý liên tục tìm kiếm những cơ hội mới, luôn luôn hành động trên những người họ
tìm thấy hấp dẫn hơn. Các quản lý không luôn luôn đưa vào tài khoản nhu cầu khách hàng của họ
hoặc các cơ hội thị trường. Họ ít tiếp nhận để khách hàng. Thái độ, bản năng của họ phản ứng với
xu hướng chung của thị trường thay vì tạo ra nó.
Các nhà quản lý của các tổ chức thành công phải có một kế hoạch chiến lược để bảo đảm
một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường và do đó đạt được kết quả mong muốn. Họ tin rằng
lợi thế cạnh tranh là chìa khóa cho việc thu thập một thu nhập cao và một sự thành công lâu dài. Ít
lợi nhuận tổ chức luôn luôn là những người thiếu một chiến lược tốt. Quản lý của họ, bận tâm với
những vấn đề nội bộ và thủ tục giấy tờ hạn, làm một công việc người nghèo của vận động tổ chức
của họ vào các vị trí cạnh tranh thuận lợi; họ không phát triển những cách hiệu quả để cạnh tranh
thành công hơn. Họ thường xuyên đánh giá thấp sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và đánh giá cao
khả năng của các tổ chức của riêng họ để bù đắp lợi thế cạnh tranh của các nhà lãnh đạo thị

trường.
Kết quả hoạt động của các tổ chức đang tăng trưởng mạnh mẽ theo định hướng và có hiệu
suất. Các nhà đứng đầu, các quản trị gia của họ xem xét hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên như
các động cơ của tổ chức năng lực cạnh tranh, và họ thưởng khá hậu hĩnh cho kết quả xuất sắc.
Các nhà quản lý kém thì hiệu suất yếu trên cơ sở không kiểm soát các yếu tố như nền kinh tế, nhu
cầu thị trường, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tăng chi phí và không lường trước được vấn đề. 5. Các
quản trị gia là những người trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chiến lược lựa chọn và làm
cho nó hoạt động theo kế hoạch. Họ hiểu các yêu cầu nội bộ cho việc thực hiện chiến lược thành


công và họ nhấn mạnh rằng sự chú ý cẩn thận được trả cho các chi tiết cần thiết để thực hiện tỷ lệ
đầu tiên của chiến lược lựa chọn.
2.3.2

Quản trị chiến lược thường có năm giai đoạn quan trọng
Xác định của tổ chức kinh doanh và phát triển một nhiệm vụ chiến lược như một cơ sở cho
việc xây dựng những gì các tổ chức không hoặc không làm và nơi mà nó đứng đầu.
Thiết lập các mục tiêu chiến lược và các mục tiêu hiệu suất.
Xây dựng một chiến lược để đạt được các mục tiêu chiến lược và nhắm mục tiêu kết quả.
Triển khai thực hiện và thực hiện kế hoạch chiến lược lựa chọn.
Đánh giá hiệu suất chiến lược và thực hiện điều chỉnh sửa sai trong chiến lược và/hoặc làm
thế nào nó đang được thực hiện trong ánh sáng của kinh nghiệm thực tế, việc thay đổi điều kiện
và những ý tưởng mới và cơ hội.
Giai đoạn 1

Xác định kinh
doanh và thiết lập
một chiến lược sứ
mệnh

Giai đoạn 2

Thiết lập chiến
lược mục tiêu và
hiệu suất các mục
tiêu

Giai đoạn 3

Xây dựng một
chiến lược để đạt
được các mục tiêu

Giai đoạn 4

Triển khai thực
hiện các chiến
lược kế hoạch

Giai đoạn 5
Đánh giá hiệu suất
và xây dựng các kế
hoạch chiến lược

Mọi tổ chức có một chiến lược và một chương trình nghị sự bên trong hành động để thực
hiện nó, tuy nhiên có ý thức hay được coi là tốt hay không hoàn hảo có thể. Đôi khi chiến lược kế
hoạch công khai tuyên bố bằng cách quản lý, và đôi khi họ vẫn còn tiềm ẩn trong các quyết định
quản lý và tổ chức của mô hình hoạt động.
Và đây là năm nguyên tắc mà chúng tôi áp dụng vào quản trị chiến lược tại một công ty
thực tế - các quy tắc vàng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:

Nguyên tắc 1: Đạo đức phương pháp tiếp cận - đạo đức doanh nghiệp trong quản trị
Nguyên tắc 2: Hướng tới một mục tiêu chung – Tùy chỉnh mục tiêu kinh doanh
Nguyên tắc 3: Tầm quan trọng của quản lý chiến lược
Nguyên tắc 4: Hiệu quả tổ chức cho quản trị doanh nghiệp
Nguyên tắc 5: Tầm quan trọng của công ty truyền thông
Vì vậy, chúng tôi có thể kết luận rằng chiến lược quản lý rất quan trọng, là yếu tố then chốt
trong việc quyết định hiệu suất tổ chức cao hay thấp.


2.3.3

Vai trò của quản trị chiến lược
Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng
Phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.
Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến DN
Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
2.3.4 Chiến lược phát triển và các định hướng

Chiến lược kinh doanh là cách thức mà các công ty sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh
trên thương trường. Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiến lược chính là kim chỉ nam cho
mọi hoạt động của công ty.
Trong môi trường nhiều doanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh như ngày nay, chiến lược
là một yếu tố sống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài. Lý do đơn giản
nhưng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trường thay đổi hàng ngày. Thêm
nữa, đòi hỏi của các cổ đông cũng ngày càng cao hơn đối với lợi nhuận của doanh nghiệp mà họ
góp vốn. Như vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đưa ra những chiến lược mới, hợp lý và năng
động để theo đuổi nhằm đưa vị thế của mình tiến lên trên thương trường. Sau đây là một số định
hướng chiến lược mà các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng:

2.3.4.1 Định hướng khách hàng

Chiến lược của doanh nghiệp là tìm mọi cách nắm bắt và thỏa mãn tối đa nhu cầu của
khách hàng. Và nó thay đổi tuỳ thuộc vào đặc điểm của khách hàng mục tiêu mà công ty lựa
chọn. Đi theo định hướng này thường là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
giải trí và thực phẩm.
2.3.4.2 Định hướng đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp tìm cách theo sát các bước đi của đối thủ cạnh tranh và phản ứng ngay
lập tức với những động thái của họ. Điển hình trong việc sử dụng thành công chiến lược này là
Samsung. Samsung luôn chờ cho các đối thủ của mình tung ra sản phẩm mới và ngay lập tức
Samsung tung ra sản phẩm bắt chước. Tuy nhiên những sản phẩm này đã được cải tiến mẫu mã và
sự tiện dụng hơn hẳn các sản phẩm của đối thủ. Với chiến lược “hớt phần ngọn”, trong vòng một


tuần, Samsung thu về một khối lượng lợi nhuận khổng lồ trong pha tăng trưởng của vòng đời sản
phẩm và rút lui khi lợi nhuận đã có dấu hiệu suy giảm.
2.3.4.3 Định hướng nhân viên

Để phát triển, các doanh nghiệp không những chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà
còn phải quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân viên.
Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội đã trở thành xu hướng mới trong hoạt động của các doanh
nghiệp. Schính là một cam kết chăm lo đời sống và môi trường làm việc cho nhân viên. Điều này
giúp tăng năng suất lao động, tạo ra tính cạnh tranh của doanh nghiệp và cả của nền kinh tế, tạo ra
môi trường đầu tư tốt hơn.
2.3.4.4 Định hướng văn hoá doanh nghiệp

Ngày nay văn hoá doanh nghiệp đã trở thành một vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trên
thương trường. Mọi doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp
mang tính chất đặc trưng “chỉ mình mới có”.

Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp cao
nhất đến thấp nhất. Nó làm phát huy được sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanh
phát triển. Tuy nhiên, bản chất của thị trường là biến động không ngừng dưới ảnh hưởng của các
yếu tố vĩ mô. Và văn hoá với nét đặc trưng cơ bản là tính bảo thủ của nó, sẽ không theo kịp với
những biến động của thị trường. Do đó, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môi
trường văn hoá vững mạnh nhưng đủ linh hoạt và nhạy bén.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TH True Milk
3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần Sữa TH
Tên giao dịch: TH Joint Stock Company
Tên viết tắt: TH True MILK
Trụ sở chính: xã Nghĩa Sơn, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An
Điện thoại: (03)88.609.018
Fax: 0388.609.018
Website: http:// thmilk.vn


Công ty cổ phần Thực Phẩm Sữa TH thuộc Tập đoàn TH được thành lập với sự tư vấn tài
chính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á. Bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ tài
chính và các hoạt động mang tính an sinh xã hội, Ngân hàng TMCP Bắc Á đặc biệt chú trọng đầu
tư vào ngành chế biến sữa và thực phẩm. Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao
gồm các sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK. Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thống
cửa hàng bán lẻ TH truemart.
Công ty CP Thực Phẩm Sữa TH đã đầu tư một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản
xuất khép kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến
thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm đến tay
người tiêu dùng. Dự án có tổng mức đầu tư 1,2 tỷ USD

3.1.2

Ngành nghề kinh doanh
Chế biến và kinh doanh sữa tươi tiệt trùng

3.1.3

Mục tiêu định hướng phát triển
Tiến hành dự án Chăn nuôi bò sữa trong chuồng trại tập trung và chế biến sữa với quy mô
1 tỷ 200 triệu đô-la Mỹ, với tổng đàn bò sữa đến năm 2020 là 137.000, trên diện tích 37.000 hecta
đất, là nhà máy có công suất lớn nhất Đông Nam Á với công suất dự kiến 1.700.000 lít sữa/ngày.
Khi hoàn thành sẽ đáp ứng 50% nhu cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước, trở thành nhà
cung cấp sữa sạch và sữa tươi tiệt trùng của Việt Nam.
Ra mắt sản phẩm sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, song song đó mở rộng sản xuất những
sản phẩm được chế biến từ sữa tươi; thực hiện dự án cung cấp rau củ quả tươi và các loại thực
phẩm sạch khác.
Ra mắt chuỗi cửa hàng bán lẻ TH truemart chuyên cung cấp các sản phẩm tươi sạch từ
Trang Trại TH như sữa tươi tiệt trùng TH true MILK, thịt bò, thủy hải sản, rau củ quả tươi… TH
truemart phấn đấu trở thành chuỗi cửa hàng tiện ích cung cấp lượng thực phẩm sạch, an toàn và
cao cấp cho người tiêu dùng.

3.1.4

Tầm nhìn và sứ mệnh
3.1.4.1 Tầm nhìn
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng
thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên và có quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm
đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.

3.1.4.2 Sứ mệnh

Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng
thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn góc từ thiên
nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.
3.1.5 Giá trị thương hiệu

Tạo dựng niềm tin: Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lượng,
luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềm tin mạnh mẽ cho người tiêu
dùng Việt cũng như các đối tác của TH.
Lan tỏa sức mạnh: Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi người, Tập đoàn
TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá nhân, mọi tổ chức
cùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tươi, hạnh phúc và thịnh vượng hơn.
Niềm kiêu hãnh Việt: Tập đoàn TH cam kết không ngừng cải tiến và sáng tạo công nghệ
cũng như chất lượng dịch vụ, từ đó cung cấp những sản phẩm “100% made in Vietnam” sánh
ngang với những sản phẩm quốc tế khác. Và đó cũng chính là niềm tự hào quốc gia mà TH muốn
hướng đến.
3.1.6

Nhà đầu tư
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á
Ngân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thương mại cổ phần lớn và có
doanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung Việt Nam. Trụ sở chính của ngân
hàng được đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.
Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tư vấn & đầu tư tài chính cho dự án Chăn nuôi bò sữa và
chế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH.
3.2 Tổng quan về ngành sữa Việt Nam

3.2.2

Thực trạng sữa tại Việt Nam
Ngành sữa Việt Nam đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu sữa tươi, hơn 75%
nguyên liệu sữa phải nhập khẩu. Ngoài ra, một lượng sữa tươi đáng kể không được chuyển giao
cho các nhà máy chế biến lớn, thay vào đó được tiêu thụ ngay tại thị trường địa phương. Theo bộ
công thương thống kê năm 2011 thì Việt Nam mới sản xuất được khoảng 350.000 tấn sữa tươi,
chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong nước. Định hướng đến năm 2015, con số này sẽ là
660.000 tấn, đáp ứng khoảng 35% nhu cầu trong nước.


Bảng thống kê nguyên liệu sữa
Năm
Số lượng bò sữa
Sản lượng sữa tươi
(tấn)

2006
113.215
215.953

2007
98.659
234.438

2008
107.983
262.160

2009
115.518
278.190

2010
128.572
306.662

2011
145.455
345.608

CAGR
5.1%
9.9%

sữaTh
Việt
Nam 10 tháng năm 2012 “biến động” nhạy cảm không ngừng với thị
NguThị
ồn: trường
Bộ Công
ương
trường thế giới.Từ đợt tăng giá sữa vào tháng 4/2012, sau một thời gian dài yên ắng, cuối tháng 9
đầu tháng 10, một số công ty sữa đã bắt đầu tăng giá bán trở lại đối với nhiều chủng loại. Kể từ
ngày 1/10, một số mặt hàng sữa đã tăng giá 5%. Cụ thể, Công ty Friesland Campina
Việt Nam điều chỉnh giá tăng 3,8% - 5% đối với một số mặt hàng sữa. Theo đó, sữa tiệt trùng Cô
Gái Hà Lan không đường và có đường loại 1 lít tăng giá 3,8% (lên mức 24.200 đồng/hộp),
Ovaltine hộp giấy loại 285 g cũng tăng 3,8% (từ 33.700 đồng/hộp lên 35.000 đồng/hộp),Ovaltine
hũ 400 g tăng giá 5% (từ 48.500 đồng lên 51.000 đồng/hũ). Trước đó ngày 24-9, Công ty
Abbott đã tung ra một số mẫu sản phẩm mới có bổ sung dưỡng chất, tăng giá khoảng 10% so với
giá cũ. Một số sản phẩm không chỉ tăng giá mà còn giảm trọng lượng 100 g/hộp như sữa bột Gain
IQ từ 126.500 đồng lên 136.700 đồng/hộp 400 g, Similac Gian IQ từ 229.500 đồng lên 252.400

đồng/hộp 400g,Grow Vanilla từ 121.000 đồng lên 133.000 đồng/hộp 400 g... Độ "nóng" của giá
sữa tại Việt Nam đã được thảo luận khá nhiều dưới sự quan tâm đến cả từ phía nhu cầu xã hội lẫn
các cơ quan quản lý nhà nước, nên một nghiên cứu về tình hình tăng giá sữa so với chỉ số thay đổi
giá tiêu dùng đã được công bố.
Biểu đồ giá sữa so với CPI


Biến động giá sữa ở Việt Nam không chỉ phụ thuộc vào biến động giá sữa bột gầy nhập
khẩu, mà còn bị ảnh hưởng đáng kể bởi biến động tỷ giá hối đoái. Thêm vào đó, các loại thuế áp
dụng cho mặt hàng này tại Việt Nam, ví dụ thuế nhập khẩu 10%, thuộc hàng cao nhất trong khu
vực. Giá sữa trong nước còn chịu tác động bởi lạm phát cao trong những năm gần đây.
Việt Nam thuộc nhóm 20 nước nhập khẩu sữa trên thế giới, mỗi năm phải nhập khoảng 1,2
triệu tấn sữa các loại. Hiện nay, sữa bột nhập khẩu chiếm thị phần khá lớn trên thị trường, chiếm
khoảng 72%. Có 4 hãng sữa lớn của nước ngoài chiếm trên 60% tổng thị phần sữa Việt Nam đó là
Dutch Lady, Abbott, Nestle và Mead Johnson. Theo số liệu thống kê từ TCHQ Việt Nam, 7 tháng
đầu năm nay Việt Nam đã nhập khẩu 595,4 triệu USD sữa và sản phẩm tăng 16,1% so với cùng
kỳ này năm trước. Tuy nhiên, nhập khẩu mặt hàng này trong tháng 7/2012 lại giảm 12,4% so với
tháng trước đó, tương đương với 66,9 triệu USD.


Biểu đồ kim ngạch nhập khẩu sữa 8 tháng đầu năm 2010

Nguồn: Phòng tin Kinh tế Thương mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp -Thương mại

Ngoài hai thị trường nhập khẩu chính là Niudilând (29%) và Hoa Kỳ (17%), Việt Nam còn
nhập khẩu từ sữa và sản phẩm từ các thị trường khác nữa như: Hà Lan, Đức, Pháp, Thái Lan,
Malaixia, Đan Mạch và Ba Lan.
Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng thị trường nhập khẩu sữa 7 tháng đầu năm

Phòng tin Kinh tế Thương mại – Trung tâm thông tin Công nghiệp và Thương mại

Các doanh nghiệp trong nước vẫn bị lép vế với các tập đoàn nước ngoài. Việc đẩy mạnh
phát triển nguồn sữa tươi được chú trọng hơn, trong khi phân khúc sữa bột vẫn đang nằm trong


tay các nhà sản xuất nước ngoài. Nguồn nguyên liệu thức ăn để chăn nuôi bò sữa vẫn phải nhập
khẩu chiếm 80% nên phụ thuộc rất nhiều vào biến động giá thế giới, ảnh hưởng đến chi phí đầu
vào và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm
3.2.3 Nhu cầu về tiềm năng tăng trưởng

Sữa là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở
Việt Nam với mức tăng trưởng doanh thu trung bình đạt 18%/năm. Tiềm năng phát triển của thị
trường sữa Việt Nam còn rất lớn.
Nhu cầu về sữa ở Việt Nam còn rất lớn. Theo thống kê của Tổ chức Lương thực và Nông
nghiệp Liên Hợp Quốc, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa của người Việt Nam tăng đáng kể trong
giai đoạn 2000-2009, từ 8,1 lít/ người/ năm lên mức 14,81 lít/ người/ năm, tốc độ tăng trưởng kép
đạt 7,2%/ năm. Tuy nhiên mức tiêu thụ vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực: Thái Lan 23
lít/ người/ năm và Trung Quốc 25 lít/ người/ năm. Trẻ em tại thành phố lớn tiêu thụ 78% các sản
phẩm sữa (sommers 2009), hứa hẹn thị trường đầy tiềm năng tại Việt Nam.
Thu nhập tăng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của sữa khiến nhu cầu đam mê công nghệ
sữa hiện nay tăng cao (20-25% một năm, trong đó sữa nước tăng 8-10% một năm). Công ty tham
gia vào ngành sản xuất, chế biến sữa đã tăng mạnh trong 10 năm qua, hiện cả nước có hơn 60
công ty với 300 nhãn hiệu. Tuy nhiên, tổng sản lượng sữa tươi sản xuất trong nước mới chỉ đáp
ứng được khoảng 20-25% nhu cầu, còn lại phải nhập từ nước ngoài từ các nước tiên tiến khác. Do
đó tháng 6 năm 2010, Bộ Công Thương đã đưa ra kế hoạch tổng thể của ngành sữa từ năm 20102025.
Năm

2010

2015

2020

2025

Sản xuất st tổng cộng (triệu lít)
Sản xuất st trong nước (triệu lít)
Sản xuất st tỉ lệ cung cấp (%)
Mức tiêu thụ sữa (lít/ người/năm)

1.300
307
24
15

1.900
660
35
21

2.600
1.000
38
27

3.400
1.400
41
34

CAGR
10-15
7.9%
16.6%
6.7%

Nguồn: Bộ Công Thương (tháng 6, 2010)
Việt Nam là nước đông dân với tốc độ tăng trưởng trung bình 1.1%/năm ( 2006-2010); với
mật độ dân số trẻ, độ tuổi dưới 30 chiếm khoảng 54.1% trên tổng dân số. Đây là nhóm đối tượng
bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa phương Tây, vì vậy có xu hướng tiêu thụ nhiều sản phẩm sữa.


Cùng với đô thị hóa nhanh chóng ( hơn 3%/năm), mức sống và nhận thức về sức khỏe ngày càng
cao nên nhu cầu sữa ở Việt Nam kỳ vọng sẽ tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.
3.2.4 Cơ cấu thị trường sữa
3.2.4.1 Sữa bột công thức ( milk formula )

Đây là mảng sản phẩm có tốc độphát triển nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói,
với mức tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 20,8% cho giai đoạn 2004-2009. Năm 2009, tổng
doanh thu sữa bột công thức đạt hơn 6.590 tỉ VNĐ, chiếm35,6% doanh thu toàn ngành sữa,
tăng mạnh về cả nhu cầu và nguồn cung sản phẩm đa dạng (EMI 2009). Các điều kiện kinh
tế-xã hội thay đổi, mức sống dân cư tăng lên, cha mẹ ở Việt Nam ngày càng có khả năng và
muốn loại sản phẩm tốt nhất cho con mình. Đặc biệt ở các thành phố lớn, người mẹ ít có
thời gian hơn để chăm sóc con mình, sữa bột trẻ em được sử dụng ngày càng nhiều do tiện lợi
và đem lại nguồn dinh dưỡng tốt. Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất khi chọn mua sản phẩm
này, nhất là khi các cha mẹ cẩn thận hơn với các loại sữa có thể bị nhiễm melamine hoặc có hàm
lượng protein thấp.
Các loại sữa bột công thức được chia theo lứa tuổi trẻ em, phổbiến là các lứa tuổi: 0-6
tháng, 6-12 tháng, 1-2-3 tuổi, và lớn hơn 3 tuổi. Sữa bột công thức được phân cấp rõ ràng giữa
các sản phẩm cao cấp vàcấp thấp hơn.

Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với
các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu. Có thể kể đến các sản phẩm như Gain của Abbott, Friso của
FrieslandCampina - Dutch Lady Việt Nam, Enfa của Mead Johnson…;
3.2.4.2 Sữa uống (drinking milk)

Sữa nước: Sữa nước bao gồm sữa tươi nguyên chất (được làm từ 100% sữa tươi) và sữa
tiệt trùng (được chế biến từ sữa bột nhập khẩu). Do nguồn nguyên liệu trong nước hạn chế, các
sản phẩm sữa tiệt trùng hiện chiếm phần lớn trong tiêu thụ sữa nước. VINAMILK và
Dutchlady là 2 công ty chiếm phần lớn thị phần sữa nước, với sữa nước dành cho trẻ em và
các đối tượng khác. Đặc biệt hiện nay còn có thêm sự cạnh tranh của TH true Milk. Các công nhỏ
trong nước khác như Hanoimilk, Nutifood, Mộc Châu, Ba Vì… chiếm thị phần nhỏ về mảng sản
phẩm này.
Sữa bột khác: Đây là các loại sữa bột dành riêng cho từng đối tượng, thường là người lớn
với các sản phẩm như: Dielac Mama (VINAMILK), Enfamama (Abbott), Frisomum (Dutch Lady


– nhập khẩu trực tiếp từ Hà Lan)… - hướng tới đối tượng là phụ nữ mang thai; Anlene (Fonterra
Brands) hay Ensure (Abbott) dành cho người có
nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt. Thị trường chuyên biệt trong ngành sữa thường là dinh
dưỡng cho người lớn tuổi và dinh dưỡng dành cho theo bệnh lý như. Vượt trội trong cung
cấp calcium cho người lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của công ty Fonterra đã chiếm đến 80%
thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này. Ở mảng sản phẩm này, các mặt hàng sữa nhập khẩu
nước ngoài vẫn chiếm ưu thếvề thương hiệu và thị phần.
Sữa đậu nành: Sản phẩm này có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong những năm qua, với
CAGR giai đoạn 2004-2009 đạt 24,2%, do nhận thức của người tiêu dùng về lợi ích của sữa đậu
nành ngày càng tăng, và nhờ các chiến dịch quảng cáo của nhà sản xuất
3.2.4.3 Các loại sữa khác

Sữa đặc có đường: Hiện nay, thị trường về sản phẩm này đã bão hòa, với 79% thị phần
thuộc về VINAMILK và 21% thị phần thuộc về Dutch Lady (Somers, 2009). Tuy nhiên, người

tiêu dùng, đặc biệt là ở thành phố, bắt đầu nhận thức được sữa đặc có đường không tốt cho sức
khỏe, và hiện nay, sữa đặc có đường hiện phổ biến hơn đối với người tiêu dùng ở nông thôn. Theo
EMI, nhu cầu về các sản phẩm sữa đặc ởViệt Nam hiện đang đến giai đoạn bão hòa.
Sữa chua: Sữa chua được nhiều người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng nhờ các thành phần
dinh dưỡng có lợi cho sức khỏe. Hiện nay, phần lớn sữa chua được sản xuất bởi các công ty sữa
như VINAMILK, Dutchlady, Ba Vì, Mộc Châu…
3.2.5 Đối thủ cạnh tranh

Theo Euromonitor International (2011), tổng giá trị tiêu thụ sữa uống ở Việt Nam đạt
10.700 tỷ đồng năm 2010, trong đó Vinamilk chiếm lĩnh gần 41% thị phần bán lẻ; theo sát phía
sau là công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam ( thương hiệu Dutch lady ) với khoảng 23.5%
thị phần. Xét về thị phần thương hiệu Vinamilk vẫn đứng vững ở vị trí cao nhất với 25.5% thị
phần, tiếp theo đó là Dutch Lady với 18.5% thị phần. Cũng theo EMI tốc độ tăng trưởng kép
CAGR của tổng doanh thu sữa uống tại Việt Nam đạt 15.8%/năm giai đoạn 2006-2010, trong khi
đó Vinamilk có tốc độ tăng trưởng kép 26.7%/năm(phân khúc sữa uống).
Bảng thị phần các công ty sữa
Năm
CTCP sữa VN ( Vinamilk)
CT TNHH FrieslndCampani VN

2006
27.3
-

2007
30.1
-

2008
33.5

-

2009
38.7
25.2

2010
40.9
23.5


CT TNHH Nestles VN
CTCP sữa Hà Nội
CT TNHH Mead Johnson Nutrition VN
Công ty khác

7.1
2.6
2.9
60.1

7.3
3.1
3.1
56.8

7.4
3.2
3.2
52.7

7.2
3.4
3.2
22.3

7.4
3.5
3.2
21.5

Nguồn: Euromonitor International, 2011
TH true Milk đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngay càng gay gắt của các thương hiệu
cao cấp nước ngoài như Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady. Đồng thời, không ít công ty trong
nước cũng đã tham gia vào cuộc đua giành thị phần. Nổi bật nhất là công ty cổ phần sữa Việt Nam
với thương hiệu Vinamilk.
Một vài năm trở lại đây, vụ tai tiếng sữa có chứa melamine đã để lại vết sẹo cho ngành
công nghiệp sữa. Khi người tiêu dùng có ý thicws hơn trong việc lựa chọn sản phẩm sữa thì chất
lượng và hình ảnh thương hiệu ngày càng trở nên quan trọng. Người tiêu dùng có thu nhập cao ở
Việt Nam có xu hướng lựa chọn các sản phẩm thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài hơn thương
hiệu trong nước, điều này là một thách thức không nhỏ trong cuộc chiến giành thị phần của TH
true Milk.
3.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của TH true Milk
3.3.1 Phân tích ngành theo mô hình M.Porter
3.3.1.1 Cạnh tranh nội bộ ngành

Cuộc chiến giành thị phần sát sao và duy trì tăng trưởng theo kịp tốc độ tăng trưởng
ngành. Tốc độ tăng trưởng của Vinamilk hay Dutch Lady trong những năm qua tương đương với
mức tăng trưởng của ngành, với mức trung bình khoảng 20%/năm. Thị phần các hãng sữa có
thay đổi nhưng không đáng kể.

Ngành sữa tại Việt Nam hiện có tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định. Tuy nhiên, các công
ty trong ngành phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh đa dạng để xác định vị thế của mình
trong ngành. Abbott định vị sản phẩm sữa nhãn hiệu GAIN của mình là “tăng cường IQ cho trẻ”,
tuy nhiên gần đây chuyển sang định vị “sữa bột số 1 Việt Nam”, do thuật ngữ“tăng cường IQ”
được nhiều hãng sữa sửdụng. Vinamilk trước kia định vị là “chất lượng quốc tế”, cho thấy
Vinamilk là công ty duy nhất của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 10 nước trên thế
giới; tuy nhiên thời gian gần đây Vinamilk cũng dần chuyển sang định vị là sản phẩm sữa dành
riêng cho nhu cầu trẻ em Việt Nam. Tập đoàn TH định vị nhãn hiệu sữa TH true Milk của mình là
“sữa sạch”.


Các công ty đã tiến hành nâng cấp một loạt các sản phẩm của mình. Hiện nay, người tiêu
dùng các sản phẩm sữa ởViệt Nam có xu hướng đánh đồng giá cả cao với chất lượng tốt hơn và
nhiều thành phần dinh dưỡng hơn. Vì thế, các công ty đã nâng cấp các sản phẩm của mình
nhưFriso lên Friso Gold của Dutch Lady, Dumex nâng cấp thành Dumex Gold của Dumex, Dielac
lên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk.
Không những bán sản phẩm, các công ty sữa đều tập trung phát triển dịch vụ hậu mãi . Phổ
biến nhất là lập các câu lạc bộ, cũng như trung tâm tư vấn sức khoẻ miễn phí như Enfa A+
của Mead Johnson, Anlene của Fonterra, Calcimex của Dutch Lady, Gain Advance IQ của
Abbott…, để tư vấn dinh dưỡng thường xuyên cho khách hàng của mình, kết hợp với tư vấn về
tiêu dùng sản phẩm.
3.3.1.2 Áp lực từ nhà cung cấp

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp nguyên liệu sữa trong nước hạn chế: Xét về quy mô
ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại các
trại chuyên biệt với qui mô từ 100-200 con trở lên (VEN, 2009). Điều này cho thấy người dân
nuôi bò tự phát, dẫn đến việc không đảm bảo số lượng và chất lượng và làm giảm khả năng
thương lượng của các nhà cung cấp trong nước. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang
trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người
nông dân nuôi bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc

thương lượng giá thu mua sữa trong nước.
Phụ thuộc nhiều vào diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nước ngoài: Do hơn 70% đầu vào
là nhập khẩu, giá sữa bột thế giới sẽ gây áp lực lên ngành sản xuất sữa Việt Nam. Trong thời gian
tới, giá sữa bột có xu hướng tăng. Đồng thời, nguồn cung từ các nước xuất khẩu chủ yếu sang
Việt Nam như NewZealand, Úc… tăng nhẹ trong khi cầu nhập khẩu từcác nước châu Á tăng lên,
đặc biệt là Trung Quốc. Do đó, việc kiểm soát được các hợp đồng mua sữa bột, cả về số lượng và
chất lượng là rất quan trọng đến năng lực cạnh tranh của các công ty. Tuy nhiên, với diễn biến giá
sữa khó nắm bắt như những năm gần đây, các nhà sản xuất trong nước vẫn ở trong thế bị động khi
phán ứng với diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nhập khẩu.
3.3.1.3 Áp lực từngười mua

Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của
sản phẩm: Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, và yếu tố giá cả


không phải là quan trọng nhất đối với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm sữa. Các công
ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu…
rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả.
Các khách hàng trực tiếp là các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng…có
khả năng tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các công ty sữa trong nước và
các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước ngoài phải cạnh tranh để có được những điểm phân
phối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết khấu và hoa hồng cho đại lý bán lẻ. Các điểm phân phối
như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các
hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/
cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm.
3.3.1.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế

Áp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa là sản phẩm
bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành về
thị phần, ví dự như sữa đậu nành hay các sản phẩm đồ uống ngũ cốc, ca cao… có thể làm giảm thị

phần của các sản phẩm sữa nước.
3.3.1.5 Áp lực từ những đối thủ mới

Đặc điểm ngành sữa là tăng trưởng ổn định, lợi nhuận cao, thị phần đã tương đối ổn định;
để gia nhập ngành đòi hỏi các công ty mới phải có tiềm lực vốn lớn để vượt qua các hàng rào gia
nhập như:
Đặc trưng hóa sản phẩm: Hiện nay, thị trường sữa Việt Nam hiện nay đã có mặt của hầu
hết các hãng sữa lớn trên thế giới, và các hãng sữa lớn đã có một thị phần nhất định và ít thay đổi
trong thời gian qua. Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự
trung thành của các khách hàng hiện tại.
Yêu cầu về vốn: phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo, nghiên cứu/ phát triển.
Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh
nghiệp hiện có sử dụng. Do đó, các đối thủ khi gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này
bằng cách chấp nhận chia sẻ nhiều hoa hồng cho các nhà phân phối, dẫn đến chi phí tăng cao hơn.
3.3.2 Chiến lược kinh doanh của tập đoàn TH
3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường


Cái cách TH True Milk xây dựng hình ảnh và gia nhập thị trường không thể sạch sẽ hơn.
Hệ thống nhận diện thương hiệu ấn tượng và phù hợp từ thiết kế cửa hàng, logo, slogan, website,
hộp sữa, đồng phục nhân viên,tài liệu quảng cáo..
Trước khi nói tiếp về xây dựng thương hiệu của TH True Milk, có một vài câu hỏi đặt
ra: Khi nhắc đến TH True Milk, ngay lập tức trong đầu bạn tưởng tượng ra điều gì? Màu sắc?
Ngôn ngữ?.
Khi nghĩ về TH True Milk trong đầu người tiêu dùng dễ dàng gợi ra màu xanh và trắng
tinh khiết, logo, kiểu chữ, khẩu hiệu, thiết kế hộp sữa, và đặc biệt là hệ thống cửa hàng. Với các
thương hiệu khác, rất khó để mường tượng ra những điều tương tự.
Cửa hàng của TH True Milk dùng ánh sáng trắng, sử dụng tối đa gam màu trắng và xanh
tươi máttạo cảm giác tiệt trùng, sach sẽ. Cửa hàng rất dễ nhận diện trên phố bởi ánh sáng và màu
sắc. Bước vào cửa hàng cảm nhận mùi hương từ sản phẩm và vị mát lạnh của hộp sữa được bảo

quản, đồng phục nhân viên gợi cảm giác họ bước ra từ trang trại nuôi bò sữa thứ thiệt càng làm
tăng tính thuyết phục của “sữa tươi thật sự thiên nhiên”. Chính cái cảm giác tươi, sạch sẽ đến mức
tiệt trùng này là thứ ám ảnh và ghim vào tiềm thức của người tiêu dùng.
Thiết kế hộp sữa hình chữ nhật của TH True Milk cũng đơn giản và đạt thẩm mỹ cao, khi
đặt cạnh nhau thành dãy đều tăm tắp trong siêu thị cũng đẹp hơn về màu sắc và nhận diện so với
các thương hiệu sữa khác. TH True Milk chỉ có một kiểu thiết kế hộp sữa trong khi các thương
hiệu khác có thể thấy nhiều thiết kế vuông, tròn khác nhau. Điều này cũng thể hiện tính phù hợp
trong tư duy thiết kế và xây dựng thương hiệu.
TH True Milk luôn chú trọng tới sự tương phản: Một số cửa hàng TH True Milk được đặt
ngay giữa khu chợ vừa bẩn vừa xấu và lúc nào cũng đông người. Chính cái tương phản về thị giác
giữa một không gian thiết kế sạch sẽ và khu chợ xấu bẩn càng làm nổi bật nhận thức chất lượng
“Sữa sạch” cho TH True Milk. Chưa kể một số cửa hàng bán lẻ của Vinamilk và Dutch Lady... với
những thùng sữa bị vứt lăn lóc dưới nền nhà và những hộp sữa đặt chỏng trơ trên kệ.
Khi mới vào thị trường thì phải khác biệt theo một cách nào đó. Đầu tư vào nhận diện
thương hiệu là một cách không tệ. Tuy nhiên nếu chỉ là hình ảnh đẹp thôi thì không đủ, hình ảnh
thương hiệu phải đi kèm một tầm nhìn “Sữa sạch cho người Việt Nam”.
3.3.2.2 Gián tiếp tuyên chiến với người dẫn đầu