Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đầu tư và phát triển đô thị việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội , 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ PHƢỢNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ
VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 603405

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Vũ Thị Dậu

Hà Nội, 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................... i
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................ii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 01
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC
VỀ QT NNL TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 04
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL
và những vấn đề liên quan ................................................................................... 04
1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL .............................. 04
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................................... 07
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của công tác QT NNL..................................... 07
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực ......................................... 09
1.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác QT NNL .................................... 32
1.2.4 . Tiêu chí đánh giá ................................................................................. 35
1.3 Kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty và bài học cho
CTCP QLĐT&PT đô thị Việt Nam ..................................................................... 37
1.3.1 Kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty................................................. 37
1.3.2 Bài học cho CTCP QLĐT&PT đô thị Việt Nam .................................. 38
Chƣơng 2. THIẾT KẾ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .......................... 42
2.1 Nguồn tài liệu ................................................................................................ 42
2.1.1 Nguồn tài liệu thứ cấp ........................................................................... 42
2.1.2 Nguồn tài liệu sơ cấp............................................................................. 42
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 43
2.2.1. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp .................................................... 43
2.2.2. Phƣơng pháp logic - lịch sử ................................................................. 43
2.2.3. Phƣơng pháp thống kê ......................................................................... 44
2.2.4. Phƣơng pháp so sánh ........................................................................... 45

2.2.5. Phƣơng pháp thu thập số liệu và xử lý số liệu ..................................... 45


2.2.6 Phƣơng pháp điều tra, phỏng vấn ......................................................... 47
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QT NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT NAM ............................... 49
3.1. Giới thiệu khái quát về CTCP QLĐT & PTđô thị Việt Nam ............................. 49
3.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của Công ty..................................................... 49
3.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty ............................................................... 50
3.2. Phân tích công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam.............. 55
3.2.1. Phân tích công việc ............................................................................. 55
3.2.2. Tuyển dụng .......................................................................................... 58
3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 64
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 66
3.2.5. Chính sách đãi ngộ và kỷ luật lao động ............................................... 68
3.3. Đánh giá chung về công tác QT NNL
tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam .............................................................. 71
3.3.1. Những thành công ................................................................................ 71
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................... 72
Chƣơng 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QT NNL TẠI CTCP QLĐT & PT ĐÔ THỊ VIỆT NAM ......................................... 76
4.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hƣớng của Công ty nhằm quản trị tốt nguồn nhân
lực tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam .................................................................. 76
4.1.1. Bối cảnh kinh tế ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực của Công ty ............ 76
4.1.2. Định hƣớng của Công ty ...................................................................... 77
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL
tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam ................................................................... 79
4.3. Đề xuất với Nhà nƣớc ................................................................................... 85
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 88

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Bảng cơ cấu lao động CTCP
QLĐT & PTĐT Việt Nam

51

Bảng 3.2

Cơ cấu vốn CTCP QLĐT &
PTĐT Việt Nam

53

2

Bảng 3.3

Bảng đánh giá kết quả phỏng
vấn của cán bộ lãnh đạo quản lý
Công ty CTCP QLĐT & PTĐT
Việt Nam

62

3

Bảng 3.4

Tình hình tuyển dụng của CTCP
QLĐT & PTĐT Việt Nam

63

Bảng 3.5

Bảng số lượng nhân viên được
cử đi đào tạo hàng năm

66

Bảng 3.6

Bảng mẫu tự đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh

67

4

Bảng 3.7

Bảng thu nhập bình quân tháng
của người lao động

69

5

Bảng 3.8

Kết quả kinh doanh CTCP QLĐT
& PTĐT Việt Nam

71

i

TR


DANH MỤC CÁC HÌNH
Nội dung

STT

HÌNH

1

Sơ đồ 1.1

Vai trò của phân tích công việc

11

2

Sơ đồ 1.2

Trình tự thực hiện phân tích công
việc

12

3

Sơ đồ 1.3

Sơ đồ quá trình tuyển dụng

15

4

Sô đồ 1.4

Sơ đồ mối quan hệ ba yếu tố của hệ

thống đánh giá

26

5

Sơ đồ 3.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức CTCP QLĐT &
PTĐT Việt Nam

54

6

Sơ đồ 3.2

Sơ đồ bộ máy quản lý CTCP QLĐT &
PTĐT Việt Nam

55

ii

TR


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại của doanh nghiệp trƣớc hết dựa vào nhiều yếu tố: nguồn vốn,

cơ sở vật chất kỹ thuật, định hƣớng phát triển… Song sự cấu thành của bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng đƣợc tạo nên bởi yếu tố cơ bản và quan trọng nhất –
đó chính là nhân tố con ngƣời – hay còn gọi là nguồn nhân lực nội tại của mỗi
doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một phạm trù rất rộng lớn đòi hỏi nhà quản
trị phải có tầm hiểu biết trong việc quy hoạch và quản lý, nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực, phát triển kiến thức ngƣời lao động, khuyến khích sự tham
gia và trao quyền cho ngƣời lao động. Đây đƣợc coi nhƣ một yếu tố đầu vào
hết sức cấp thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh và quyết định sự thành bại
của một doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Quản lý đầu tƣ và Phát triển đô thị Việt Nam đã gặt
hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh bất động sản nhờ làm
tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Thu hút đƣợc nguồn nhân lực đông đảo,
chất lƣợng cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhiệt tình, chu đáo, xây
dựng một dây truyền dịch vụ chăm sóc khép kín từ khâu bán hàng đến sau
bán hàng góp phần khẳng định thƣơng hiệu cũng nhƣ niềm tin đối với khách
hàng.
Tuy nhiên, quá trình quản trị con ngƣời không thể không tránh khỏi
những hạn chế cần khắc phục: Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong
trung và dài hạn chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức, năng lực bộ máy quản lý còn
yếu và thiếu trong nghệ thuật lãnh đạo nên chƣa phát huy triệt để năng lực
tiềm tàng của con ngƣời cũng nhƣ gây thất thoát nguồn nhân lực chất lƣợng
cao. Chế độ đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo chƣa đƣợc chú trọng đầu tƣ thỏa

1


đáng khiến ngƣời lao động chƣa bộc lộ, phát triển và cống hiến hết khả năng
của mình để họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc

của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy
cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. Nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với sự tiếp cận mô
hình Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cụ thể, tôi chọn đề tài “Quản trị
nguồn nhân lực tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam” làm luận văn thạc
sỹ của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
Công ty cổ phần Quản lý Đầu tƣ và Phát triển đô thị Việt Nam đã tổ
chức QT NNL nhƣ thế nào? Những kết quả đạt đƣợc? Những hạn chế và
nguyên nhân của tình hình là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công
tác QT NNL tại Công ty này?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích
Trên cơ sở, hệ thống những nguyên lý về QT NNL, luận văn phân tích,
đánh giá công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam, từ đó đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại Công ty này.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những nguyên lý về QT NNL trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu kinh nghiệm QT NNL tại 1 số công ty và rút ra bài học
cho CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam.
- Tập hợp, phân tích tài liệu, báo cáo tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt
Nam. Trên cơ sở đó đánh giá công tác QT NNL tại Công ty.

2


- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại
CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại một công ty theo cách tiếp cận
quản trị học. Các vấn đề đƣợc nghiên cứu gắn với nghiệp vụ của nhà quản trị
doanh nghiệp, hƣớng tới hiệu quả của hoạt động.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại
CTCP QL ĐT và PT đô thị Việt Nam.
*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác QT NNL tại CTCP
QLĐT & PT đô thị Việt Nam giai đoạn từ năm 2010 – 2014, tầm nhìn đến
năm 2020.
4. Đóng góp của đề tài
- Phân tích, đánh giá công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị
Việt Nam về những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân của tình
hình.
- Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam.
1.5. Kết cấu tiểu luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở khoa học về QT
NNL trong doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3: Thực trạng QT NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam
Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT
NNL tại CTCP QLĐT & PT đô thị Việt Nam

3


Chƣơng 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA
HỌC VỀ QT NNL TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL và những
vấn đề liên quan
1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QT NNL
Có nhiều công trình nghiên cứu về công tác QT NNL trong doanh
nghiệp đã đƣợc công bố, trong đó có một số công trình tiêu biểu sau:
Tác giả Hoàng Mai Anh, 2010. Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
điện toán và truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá”.
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh. Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về QT NNL tại Công ty
Điện toán và Truyền số liệu. Từ đó, phân tích, đánh giá thực trạng QT NNL
tại Công ty, những thành công và hạn chế trong công tác QT NNL tại Công ty
này. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QT NNL tại
Công ty điện toán và truyền số liệu. Tuy nhiên, những nguyên nhân dẫn đến
thành công và thất bại trong công tác QT NNL tại Công ty chƣa đƣợc phân
tích rõ.
Tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang, 2011. Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính Việt Nam”. Luận văn thạc sĩ quản
trị kinh doanh, Học viện Công nghệ Bƣu chính viễn thông. Tác giả nghiên
cứu thực trạng công tác QT NNL với các vấn đề có liên quan với nhau, nhƣ
lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí
sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại
Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010.

4


Tác giả Trần Văn Minh, 2009. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành.
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh. Học viện Công nghệ Bƣu chính viễn
thông. Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá chất lƣợng cán bộ
nhân viên, xây dựng quy trình, các bƣớc thực hiện công tác đánh giá, có
những hƣớng dẫn cụ thể rõ ràng với từng bƣớc thực hiện, đƣa ra các bản mẫu
phƣơng pháp cho công tác đánh giá.
Tác giả Hà Văn Thanh, 2008. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền. Luận văn
thạc sĩ quản trị kinh doanh. Trƣờng Đại học kinh tế Quốc Dân. Luận văn
nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và
nhằm tới các mục tiêu cơ bản. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối
đa các năng lực cá nhân, đƣợc quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Nhằm đảm bảo đủ số
lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ thuật phù hợp, bố trí họ vào
đúng công việc và đúng thời điểm để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.
Tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Giáo trình, Nxb
LĐXH, Hà Nội. Giáo trình là một công trình nghiên cứu dƣới nhãn quan tổng
thể và chiến lƣợc về QT NNL, giúp cho ngƣời học và đọc tiếp cận đƣợc
những kiến thức tổng quan nhất về QT NNL nhƣ khái niệm, vai trò, ý nghĩa
NNL và công tác QT NNL, tác giả đi sâu phân tích những nội dung cơ bản
của QT NNL nhƣ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, các
chính sách đãi ngộ ngƣời lao động…, trên cơ sở đó tác giả cũng cho thấy
những phân tích sâu sắc NNL tại Việt Nam qua nhiều năm kinh nghiệm
nghiên cứu thực tiễn về QT NNL trong nƣớc cũng nhƣ trên thế giới. Đồng

5

thời tác giả cũng nêu rõ quan điểm QT NNL tại Việt Nam cần phải xây dựng
một hệ thống QT NNL cho phù hợp với văn hóa Việt Nam phối hợp với cái
hay cái tốt của nƣớc ngoài để phát triển kỹ năng cần thiết áp dụng vào thực tế.
Báo Ngƣời lao động và Công ty CP tin học Lạc Việt, (ngày
08/08/2014), hội thảo khoa học “Giải quyết bài toán biến động nhân sự hiệu
quả với hệ thống lương và phúc lợi linh hoạt”. Nội dung hội thảo xoay quanh
chủ đề khá quen thuộc nhƣng nhạy cảm là vấn đề biến động nguồn nhân sự
chất lƣợng cao tại các doanh nghiệp hiện nay nhằm xây dựng hệ thống lƣơng
và phúc lợi toàn diện, giúp hạn chế nguy cơ biến động nhân sự thƣờng xuyên
xảy ra. Từ thực trạng gần đây cho thấy, dƣới áp lực cạnh tranh cùng những
chuyển biến phức tạp của xã hội, vấn đề nhân lực liên tục thay đổi gây khó
khăn cho doanh nghiệp nhƣ: sản xuất trì trệ, giới hạn năng lực phát triển ảnh
hƣởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức đồng thời tiềm ẩn các rủi ro về
chảy máu chất xám… Ngoài việc mang đến cái nhìn tổng quát về thực trạng
biến động nhân sự và những giải pháp, hƣớng đi đúng đắn để giải quyết nguy
cơ do biến động nguồn nhân lực mang lại, hội thảo còn giới thiệu một số giải
pháp quản trị nguồn nhân lực qua hệ thống phần mềm quản trị hiệu quả nguồn
vốn. Đây là công cụ xây dựng hệ thống lƣơng và phúc lợi hiệu quả giúp giải
quyết bài toán biến động nhân sự cho các doanh nghiệp, hỗ trợ mạnh mẽ cho
hoạt động xây dựng hệ thống lƣơng và phúc lợi cho doanh nghiệp phù hợp
với chính sách lao động Việt Nam.
-Tác giả Nguyên Tuấn (4/2008), Nhân lực thời hội nhập: Vừa thiếu,
vừa yếu, . Bài viết đƣa ra những đánh giá về thực tại
nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lƣợng cao ở Việt Nam hiện
nay đó là thừa lao động đƣợc đào tạo nhƣng không đáp ứng nhu cầu của các
đơn vị kinh tế, tác giả phân tích tác động của xu thế hội nhập kinh tế đến công
tác quản trị nguồn nhân lực, cơ hội và thách thức các doanh nghiệp phải đối

6

mặt…, phân tích lợi thế so sánh của NNL Việt Nam so với các nƣớc trên thế
giới và đặt ra một số giải pháp nhằm làm thế nào để phát huy những lợi thế so
sánh đó tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của công tác QT NNL
1.2.1.1 Khái niệm
* Nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực hay còn gọi là nhân sự trƣớc tiên đƣợc hiểu đó là toàn bộ
những khả năng về trí tuệ, sức lực của con ngƣời đƣợc sử dụng trong quá
trình hoạt động sản xuất và kinh doanh để tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
Nhân lực không đơn giản nhƣ các yếu tố đầu vào khác của quá trình sản xuất
nhƣ máy móc, thiết bị v.v… mà nó là chủ thể của mọi hoạt động của tổ chức.
Ngoài việc cống hiến bằng sức lực cơ bắp, thì con ngƣời bằng trí tuệ và kiến
thức của mình sẽ làm chủ các thiết bị máy móc hiện đại, sáng tạo ra các phát
minh, sáng chế mới tạo nên năng suất lao động ngày càng cao. Nói khác đi,
nếu sử dụng nhân lực hợp lý thì nhân lực sẽ trở thành nguồn lực vô tận. Nó là
yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Nhân lực của một
doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động đang làm việc trong đó.
* Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có thể đƣợc định nghĩa ở nhiều góc độ khác nhau.
- Ở góc độ thực hiện chức năng quá trình quản trị: Quản trị nhân lực
đó là quá trình hoạt động bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hơp, kiểm soát các hoạt động của con ngƣời trong một tổ chức để nhằm đạt
đƣợc hiệu quả cao nhất trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: Quản trị nhân lực đó là sự phân
công, phối hợp các hoạt động của các thành viên trong một tổ chức sao cho
đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức đó.

7

Đi sâu vào lĩnh vực hoạt động quản trị nhân lực: ngƣời ta thấy rằng QT
NNL bao gồm ba nhóm chức năng chính:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lƣợng, chất lƣợng giúp cho tổ chức
đó hoạt động một cách hiệu quả. Trong nhóm chức năng này nó bao gồm các
chức năng cụ thể: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc,
xác định số lƣợng lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự.
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lƣợng, chất lƣợng giúp cho tổ chức
đó hoạt động một cách hiệu quả. Trong nhóm chức năng này bao gồm các
chức năng cụ thể: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc,
xác định số lƣợng lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: quan tâm đến việc đào tạo
nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên để đáp ứng được yêu cầu hiện tại
trước mắt và tương lai sau này của Doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng NNL một cách có hiệu quả thông qua việc thực hiện các chức
năng cơ bản: khuyến khích động viên nhân viên, tiền lƣơng – tiền thƣởng, duy
trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức.
- Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy
giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý
nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa
ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của QT NNL đƣợc hiểu là những hoạt
động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân.

8


1.2.1.2 Mục tiêu
Mục tiêu chung của QT NNL là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực
lƣợng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:
- Mục tiêu kinh tế: QT NNL nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế,
tạo tích lũy cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản
xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ
mô, QT NNL tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho Nhà
nƣớc, phát triển kinh tế - xã hội.
- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về
quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các tổ chức doanh nghiệp
với ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa ngƣời sử dụng lao
động và ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QT NNL là một lĩnh vực quản
trị đồng thời cũng là phƣơng tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực nội tại của doanh nghiệp, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ
chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh
nghiệp đều có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất
về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức
của doanh nghiệp. Hoạt động QT NNL đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và
tính hiệu lực của bộ máy.
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu, đánh giá một cách
có hệ thống các tƣ liệu, thông tin, định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó

9


thông qua việc quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc là cơ sở
để tiến hành hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc:
Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các
điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt
đƣợc trong quá trình thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm
chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,
nguyện vọng, sở thích… của ngƣời thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm
thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá
việc thực hiện công việc và trả công lao động.

10


* Vai trò của phân tích công việc: đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng

Bảng mô tả
công việc

Phân công, bố trí nhân viên
Thiết kế chƣơng trình đào tạo

Đánh giá năng lực thực hiện

PTCV
Trả công cho ngƣời lao động

Bảng tiêu chuẩn
công việc

Đánh giá thực hiện công việc
Cải thiện điều kiện làm việc

Sơ đồ 1.1. Vai trò của phân tích công việc

11


* Trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thƣờng không giống
nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc bao
gồm các bƣớc sau đây:
BẮT ĐẦU

Xác định mục tiêu sử dụng thông
tin phân tích

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công
việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành
viên

Triển khai bảng mô tả công viêc và
bản mô tả tiêu chuẩn công việc

KẾT THÚC
Sơ đồ 1.2. Trình tự thực hiện phân tích công việc

12


Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sớ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin
phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông
tin cần thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử
dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan
sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc trong bƣớc 4 cần đƣợc kiểm tra lại

về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện
công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Nhƣ vậy, bản phân tích công việc đƣợc dùng nhƣ một phƣơng tiện
trong việc đề bạt, thuyên chuyển nhân lực theo các yêu cầu về chuyên môn,
trách nhiệm và điều kiện thực hiện công việc phù hợp, hỗ trợ cho quá trình
giải quyết các tranh chấp lao động, giúp cho nhà quản lý tiến hành các biện
pháp nhằm cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng định mức, tiêu chuẩn lao
động, đơn giản hóa quy trình làm việc. Mặt khác, phân tích công việc còn gúp
cho các nhu cầu đào tạo và tiêu chuẩn hóa tên gọi của công việc theo chức
năng.

13


1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng NNL là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ngƣời có trình
độ và khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc trong số các ứng viên tham gia
tuyển chọn. Tuyển chọn ngƣời vào làm việc phải gắn với việc đòi hỏi của sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngƣời đƣợc tuyển chọn là ngƣời có trình
độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt năng xuất cao và chịu đƣợc
cƣờng độ, áp lực công việc. Bên cạnh đó, yếu tố sức khỏe, tính kỷ luật, lòng
trung thành của ngƣời đƣợc tuyển chọn cũng là mối quan tâm cần thiết của
nhà quản trị.
Tuyển dụng nhằm mục đích cải thiện năng lực trình độ, kỹ năng của
nguồn nhân lực tạo ra môi trƣờng doanh nghiệp năng động. Công việc tuyển
chọn tƣởng chừng nhƣ đơn giản nhƣng bản thân nó lại quyết định đến chất
lƣợng nguồn nhân lực con ngƣời tại bất cứ một doanh nghiệp nào. Là khâu đầu
tiên của quá trình quản trị, chính vì vậy doanh nghiệp phải căn cứ chặt chẽ vào
yêu cầu của sản xuất kinh doanh của mình. Để đảm bảo tốt quá trình tuyển
chọn thông thƣờng có rất nhiều bƣớc (nhƣ đánh giá hồ sơ, phỏng vấn hồ sơ,

kiểm tra trình độ, phỏng vấn trực tiếp, khám sức khỏe, quyết định tuyển dụng).
Song thực tế hiện nay cho thấy các doanh nghiệp đi sâu vào bƣớc phỏng vấn
trực tiếp ngƣời dự tuyển và cao hơn nữa là thi tuyển chính thức.
Nhu cầu nhân lực tại mỗi doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau theo cơ
cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh. Nhƣng quá trình sát hạch tuyển chọn
các ứng viên thƣờng nằm trong chiến lƣợc đã định. Vì thế, phân tích công
việc trƣớc khi tuyển chọn là cần thiết đối với doanh nghiệp. Công việc cần
bao nhiêu ngƣời? Công việc yêu cầu ở trình độ nào? Cần có thái độ, kỹ năng
kinh nghiệm ra sao? Điều đó là thực tế nhất để tránh tuyển nhầm hoặc tuyển
thừa về cơ cấu nhƣng thiếu về chất lƣợng nhân lực.
* Quá trình tuyể n du ̣ng nhân viên chín h là một sƣ̣ thích ƣ́ng giƣ̃a hai mảng
14


cung và cầ u về lao động trên thi tru
̣ ̛ ờng lao động.

Xác đinh
̣ yêu cầ u của
ngƣời đảm nhận vị trí:

Các yế u tố của ngư ời
dƣ ̣ tuyể n:

+ Đào ta ̣o

+ Đào ta ̣o

+ Kinh nghiệm

+ Kinh nghiệm

+ Phẩ m chấ t cá nhân

+ Phẩ m chấ t cá nhân

So sánh có đáp
ứng đƣợc không
Phù hơ ̣p nhấ t,
thoả mãn nhất
Quyết định tuyển
dụng
Q

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ quá trình tuyển dụng
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực- Hà văn Hội)
Quy trình tuyển dụng gồm các bƣớc cơ bản sau:
- Lập kế hoạch tuyển
- Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển

15


- Thành lập hội đồng tuyển (quy định rõ số lƣợng, thành phần và quyền hạn của hội
đồng)
- Xác định tiêu chí tuyển
- Thông báo tuyển dụng: thông báo ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các thông
tin cơ bản cho ứng viên nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và
đặc điểm cá nhân
- Thu nhận hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra
- Kiểm tra trắc nghiệm : nhằm chọn những ứng viên xuất sắc nhất
- Phỏng vấn lần 2: tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân
- Xác minh điều tra: làm sáng tỏ những điều còn chƣa rõ đối với các ứng viên có
triển vọng
- Khám sức khoẻ: đảm bảo rằng ứng viên sau khi đƣợc chọn có đủ sức khoẻ để làm
việc.
- Thẩm tra lại thông tin trong quá trình tuyển dụng
- Ra quyết định tuyển dụng
Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phƣơng thức đa dạng, nhà tuyển dùng có
nhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng khác nhau, tùy vào vị trí tuyển dụng và tình
hình công ty mà nhà tuyển dụng lựa chọn hình phù hợp. Nhà tuyển dụng có thể
tuyển dụng bằng hình thức nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm ứng
viên; cho làm bài kiểm tra, sát hạch hoặc hình thức phỏng vấn. Tuy nhiên, phỏng
vấn trực tiếp là hình thức tuyển dụng đƣợc sử dụng phổ biến hiện nay.

Phỏng vấn trực tiếp nhằm thông qua đó doanh nghiệp nắm bắt đƣợc thái
độ, tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời dự tuyển. Đây là công việc có ảnh hƣởng
lớn đến tính kỷ luật của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Nhƣng
chỉ có tính kỷ luật thôi thì chƣa đủ mà nhất thiết phải yêu cầu ở nhân viên có
một trình độ phù hợp hoặc tƣơng xứng với mức độ yêu cầu của công việc. Thế

16


nên, tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp và thi tuyển dựa trên số và chất
lƣợng nhân lực đã hoạch định sẽ là cơ sở tốt cho việc quản trị sau này.
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm trang bị kiến thức về nghề nghiệp
giúp cho ngƣời lao động hoàn thành công việc đƣợc giao tốt hơn. Đào tạo
NNL là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp
vụ cho ngƣời lao động để học có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm
tốt hơn một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác nhau trong
tƣơng lai.
 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL là toàn bộ những hoạt động có tổ chức tác động vào
ngƣời lao động, để ngƣời ngƣời lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu cầu
về lao động trong tƣơng lai.
Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động:
đào tạo, giáo dục và phát triển.
Nhƣ vậy đào tào và phát triển NNL khác nhau ở chỗ, đào tạo tập trung
vào công việc hiện tại của cá nhân trong ngắn hạn nhằm khắc phục những
thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của NNL trong hiện tại còn phát triển NNL
tập trung vào công việc trong tƣơng lai của cá nhân và tổ chức trong thời gian
dài hạn nhằm chuẩn bị NNL cho tƣơng lai. Nói một cách khác, giữa đào tạo và
phát triển chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau. Muốn có phát triển thì phải
đào tạo. Đào tạo cung cấp những kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu hiện tại và nền
tảng kiến thức để phát triển cho tƣơng lai. Đào tạo cho phát triển nguồn nhân lực

là đào tạo định hƣớng cho tƣơng lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân
đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức nhằm mục đích cuối cùng là nâng
cao trình độ ngƣời lao động

17


 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển NNL vì nó
cung cấp một khối lƣợng kiến thức, kỹ năng định hƣớng nghề nghiệp cho
ngƣời lao động… qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả NNL mà họ
hiện đang có, đáp ứng đƣợc sự thay đổi của trang thiết bị máy móc, công nghệ
cũng nhƣ những yêu cầu của công việc. Đào tạo và phát triển NNL còn nâng
cao khả năng thích ứng của ngƣời lao động với công việc. Bên cạnh đó, một
mục tiêu cũng khá quan trọng là góp phần đáp ứng đƣợc nhu cầu đƣợc học
hỏi, tìm hiểu để có những kiến thức, kỹ năng mà ngƣời lao động mong muốn.
Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lƣợng ngƣời lao động bằng cách cho
ngƣời lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ
hay nâng bậc… nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề của họ và giúp
họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn đồng
thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
 Phương pháp đào tạo
Xét theo địa điểm của đào tạo ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
xa nơi làm việc:
* Đào tạo tại nơi làm việc: Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc kiến thức kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng
dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc
thƣờng bao gồm: Kèm cặp tại chỗ và luân chuyển công việc.
+ Khi kèm cặp tại chỗ: các học viên sẽ đƣợc hƣớng dẫn bởi những
ngƣời lành nghề hơn. Phƣơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công
nhân kỹ thuật và các cấp quản trị. Khi kèm cặp công nhân kỹ thuật, quá trình
đào tạo trƣớc hết cần giải thích cho công nhân mới hiểu về toàn bộ công việc,
thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, để công nhân làm từ từ tốc độ từ

18

chậm đến nhanh dần, kiểm tra chất lƣợng, hƣớng dẫn giải thích cho công
nhân cách thức để thực hiện công việc tốt hơn. Khi đào tạo quản trị gia, học
viên sẽ đƣợc học tập trực tiếp với ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai.
Ngƣời này sẽ có trách nhiệm hƣớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các
vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.
Đào tạo tại nơi làm việc có ƣu điểm là: đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào
tạo nhiều ngƣời cùng một lúc, ít tốn kém, trong quá trình đào tạo học viên
đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần các phƣơng tiện chuyên
biệt nhƣ phòng ốc, đội ngũ giảng dạy, các vấn đề giảng dạy sát với thực tế
doanh nghiệp, học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.
Nhƣng nhƣợc điểm của phƣơng pháp là ngƣời hƣớng dẫn thƣờng không có
kiến thức sƣ phạm nên hƣớng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó
tiếp thu, học viên học cả những thói quen xấu của ngƣời hƣớng dẫn, trong quá
trình đào tạo có thể gián đoạn sản xuất, ngƣời hƣớng dẫn có thể cảm thấy học
viên nhƣ là mối đe dọa đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt
tình hƣớng dẫn.
+ Luân chuyển công việc: đây là phƣơng pháp giúp cho ngƣời đào tạo
có kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Kinh nghiệm và
kiến thức thu đƣợc trong quá trình đào tạo sẽ giúp cho họ có khả năng thực
hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. Luân chuyển công việc
còn giúp học viên hiểu đƣợc cách thức phối hợp thực hiện công việc ở những
bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức.
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc dùng để đào tạo các quản trị gia và cán bộ
chuyên môn.
Luân chuyển công việc có thể thực hiện theo ba cách: chuyển đối tƣợng
đƣợc đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức
nhƣng với chức năng và quyền hạn cũ hoặc ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận

19