Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa tân sơn nhất
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.37 MB, 114 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------------------------------
TRỊNH BÁ SÁNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỚNG ĐẾN DUY TRÌ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA TÂN SƠN NHẤT
Chuyên ngành
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................................... v
T
1
7
T
1
7
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................................... vi
T
1
7
T
1
7
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 1
T
1
7
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 2
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.3.1. Mục tiêu chung................................................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.3.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.4. Phạm vi, đối tượng.................................................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.4.1. Phạm vi không gian, thời gian ........................................................................ 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.4.2. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.5. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................ 4
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.6.1. Ý nghĩa khoa học.............................................................................................. 4
T
1
7
T
1
7
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn .............................................................................................. 4
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.7. Bố cục của đề tài ..................................................................................................... 4
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................................... 6
T
1
7
T
1
7
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 7
T
1
7
2.1. Tổng quan về quản trị NNL .................................................................................. 7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.1.1. Khái niệm về quản trị NNL ............................................................................. 7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.1.2. Chức năng của quản trị NNL .......................................................................... 7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2. Các học thuyết liên quan đến duy trì NNL .......................................................... 8
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.1. Lý thuyết về sự động viên của F. W. Taylor ................................................... 8
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................................. 8
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.3. Thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor ..................................... 9
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................................. 10
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom ............................................................................ 11
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài.......................... 12
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài ................ 12
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
i
2.3.1.1. Công trình nghiên cứu của Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha ............12
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.1.2. Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi ............13
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.1.3. Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew...............................13
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2. Các công trình nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài .................. 14
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2.1. Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An ..14
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2.2. Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự .....................14
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2.3. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thùy Trang......................................15
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.3. Tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ..................... 16
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.4. Lý thuyết về duy trì NNL ..................................................................................... 17
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5. Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL ........................................ 21
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.1. Thu nhập ........................................................................................................ 21
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.2. Điều kiện làm việc .......................................................................................... 23
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.3. Mối quan hệ trong công ty ............................................................................. 23
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.4. Mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp ........................... 26
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.5. Mức độ trao quyền ......................................................................................... 27
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.6. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 30
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất .............................. 31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................................... 31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.1. Thu nhập ..................................................................................................31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.2. Điều kiện làm việc....................................................................................31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.3. Mối quan hệ trong công ty .......................................................................32
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.4. Mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp ......................33
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.5. Mức độ trao quyền ...................................................................................33
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.6. Đào tạo và phát triển ...............................................................................34
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 35
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................................... 36
T
1
7
T
1
7
CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ SƠ LƯỢC ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 37
T
1
7
3.1. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 37
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 37
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.2. Mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 38
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
ii
3.1.3. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 38
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.3.1. Phương pháp nghiên cứu định tính .........................................................39
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.3.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ......................................................40
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2. Thực hiện nghiên cứu ........................................................................................... 44
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.1. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .............................................................. 46
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ......................................................................... 46
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.2.1. Thang đo độc lập .....................................................................................46
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.2.2. Thang đo phụ thuộc .................................................................................47
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3. Sơ lược địa bàn nghiên cứu ................................................................................. 48
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3.1. Tổng quan về TECS ....................................................................................... 48
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 49
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3.3. Quy mô, cơ cấu nhân sự ................................................................................ 53
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................................... 55
T
1
7
T
1
7
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN............................................ 56
T
1
7
4.1. Thông tin về mẫu nghiên cứu .............................................................................. 56
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.2. Đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha và EFA ........................ 59
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha ....................................... 59
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................ 60
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3. Phân tích hồi qui ................................................................................................... 63
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.1. Kiểm tra hệ số tương quan............................................................................. 63
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.2. Kiểm định mô hình hồi qui và các giả thuyết nghiên cứu ........................... 64
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.3. Kiểm tra sự vi phạm các giả định của mô hình hồi qui ............................... 66
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo đặc điểm nhân khẩuhọc ........ 68
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.1. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo giới tính .............................68
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.2. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo độ tuổi................................68
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.3. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo trình độ chuyên môn ..........69
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.4. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo thâm niên công tác ............69
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.5. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo chức danh ..........................70
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 70
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 4 ....................................................................................................................... 73
T
1
7
T
1
7
iii
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 74
T
1
7
5.1. Kết luận ................................................................................................................. 74
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2. Kiến nghị hàm ý quản trị ..................................................................................... 75
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.1. Đối với thu nhập ............................................................................................. 75
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.2. Đối với điều kiện làm việc .............................................................................. 75
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.3. Đối với mối quan hệ trong công ty ................................................................ 76
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.4. Đối với mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp .............. 77
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.5. Đối với mức độ trao quyền ............................................................................. 77
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.6. Đối với đào tạo và phát triển .......................................................................... 78
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.7. Kiến nghị khác ............................................................................................... 79
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.3. Các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................... 81
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.3.1. Các hạn chế của đề tài ................................................................................... 81
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................................................... 82
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 5 ....................................................................................................................... 83
T
1
7
T
1
7
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................ 84
T
1
7
T
1
7
PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ....................................... 88
T
1
7
PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ........................................................................ 89
T
1
7
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................................. 92
T
1
7
T
1
7
iv
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2. 1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow .........................................................9
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .......................................................11
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................12
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 5 Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi........13
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 6 Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew ..........................14
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 7 Công trình nghiên cứu của Thúy Nga và Bình An .............................14
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 8 Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự .................15
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 4 Mối quan hệ giữa động cơ và hành động ...........................................20
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 9 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...............................................................35
Hình 3. 1 Quy trình nghiên cứu…………………..……………………………37
TU
1
7
T
1
7
U
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 3. 2 Sơ đồ tổ chức của TECS.…………………………………………...49
Hình 4. 1 Mẫu phân chia theo giới tính.……………………………………….56
TU
1
7
T
1
7
U
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 2 Mẫu phân chia theo độ tuổi…………………………………………57
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 3 Mẫu phân chia theo thâm niên công tác .............................................57
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 4 Mẫu phân chia theo trình độ chuyên môn ..........................................58
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 5 Mẫu phân chia theo chức danh ...........................................................58
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 6 Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa ....................................................66
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 7 Biểu đồ tần số của các phần dư chuẩn hóa .........................................67
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 8 Biểu đồ tần số P-P plot của phần dư chuẩn hóa .................................67
TU
1
7
T
1
7
U
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1 Các nhân tố duy trì và động viên …………………………………..10
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 2. 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nhân viên……………...16
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 2. 2 Bảng so sánh và tổng hợp các yếu tố có liên quan đến đề tài………16
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 3. 1 Kết quả khảo sát ……………………………………………………38
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 3. 2 Quy mô, cơ cấu nhân sự của TECS ...................................................53
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha………………………………59
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 2 Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett ....................................................60
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 3 Tóm tắt các hệ số khi phân tích nhân tố ............................................61
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 4 Bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ................................61
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 5 Kiểm định KMO đối với duy trì NNL ...............................................62
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 6 Kết quả EFA của thang đo duy trì NNL ............................................63
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 7 Ma trận hệ số tương quan ..................................................................63
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 8 Tóm tắt mô hình hồi qui.....................................................................64
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 9 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui ..........................65
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 10 Các thông số thống kê của mô hình hồi qui .....................................65
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 11 Sự khác biệt về duy trì NNL theo giới tính .....................................68
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 12 Sự khác biệt về duy trì NNL theo độ tuổi .......................................69
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 13 Sự khác biệt về duy trì NNL theo trình độ chuyên môn ..................69
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 14 Sự khác biệt về duy trì NNL theo thâm niên công tác .....................70
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 15 Sự khác biệt về duy trì NNL theo chức danh...................................70
TU
1
7
T
1
7
U
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
NN
NNL
TECS
IATA
CBNV
TNHH
HRM
VNA
ATVSLĐ
Tên tiếng Anh
Tan Son Nhat Cargo Services
and Forwarding Co.,Ltd
International Air Transport
Association
Human Resource Management
Viet Nam Airlines
vii
Tên tiếng Việt
Nghề nghiệp
Nguồn nhân lực
Công ty TNHH dịch vụ giao nhận
hàng hóa Tân Sơn Nhất
Hiệp hội Vận chuyển Hàng không
Quốc tế
Cán bộ, nhân viên
Trách nhiệm hữu hạn
Quản trị nguồn nhân lực
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
An toàn vệ sinh lao động
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế toàn cầu hóa làm cho cạnh tranh quốc tế đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực và ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các tổ chức phải tái cấu trúc lại chính mình
để thích nghi và phát triển, dựa trên cơ sở phát huy nguồn lực nội sinh và tìm kiếm,
dung nạp các nguồn lực ngoại sinh. Lý luận và thực tiễn cho thấy, nguồn lực con
người là một nguồn lực nội sinh và ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng
lực cốt lõi, sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng, tạo lập vị thế cạnh tranh
bền vững cho tổ chức, nó có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững của một tổ
chức, khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố con người vào hoạt động của
mình.
Trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn đối với các
nhà quản trị trong việc duy trì ổn định nguồn nhân lực. Đây là yếu tố then chốt trong
công tác quản trị nguồn nhân lực vì nó sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian
và chi phí (tuyển dụng, đào tạo), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa
quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp.
Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng để họ cống hiến và gắn bó lâu
dài. Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đây là bài toán vô cùng khó khăn đối với các nhà quản trị, bởi bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng thường trực đối mặt với hiện tượng chuyển việc của nhân viên.
Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất cũng không ngoại trừ quy
luật đó. Vậy tại sao nhân viên muốn chuyển việc? Tại sao doanh nghiệp không giữ
được người tài? Điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên?
Giải đáp được các câu hỏi này sẽ giúp lãnh đạo TECS có cái nhìn tổng thể về duy trì
1
nguồn nhân lực. Do đó, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” của tác giả là hết sức
cần thiết trong bối cảnh hiện nay.
1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Trong thời buổi khoa học công nghệ và đặc biệt là công nghệ thông tin phát
triển mạnh mẽ cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, việc thu hút
và tuyển chọn nhân viên không còn là vấn đề khó khăn thì việc duy trì ổn định đội ngũ
nhân viên lại là vấn đề vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp. Nhận thức thấy
đây là vấn đề quan trọng và khó khăn nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực, nên
đã có nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu về nội dung này với nhiều cách tiếp cận khác
nhau, có tác giả nghiên cứu sự hài lòng hay sự thỏa mãn của nhân viên, có tác giả
nghiên cứu cách thức tạo động lực hay khích lệ nhân viên, có tác giả nghiên cứu sự
trung thành, gắn kết của nhân viên, cũng có tác giả tập trung thẳng vào duy trì NNL,
cụ thể:
Sharon Ruvimbo Terera và Hlanganipai Ngirande (2014) đã nghiên cứu về
“Tác đô ̣ng của khen thưởng đố i với sự hài lòng và giữ chân nhân viên” (The Impact of
Rewards on Job Satisfaction and Employee Retention) đối với các chuyên gia y tế tại
Nam Phi. Ta ̣p chı́ Khoa ho ̣c Abasyn (2010), đã giới thiệu nghiên cứu của Muhammad
Irshad và Fahad Afridi về “Yế u tố giữ chân nhân viên: Bằ ng chứng từ tài liê ̣u” tại
Pakistan.
Bùi Thị Thùy Trang (2013) với đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty
trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng” ta ̣i Đa ̣i ho ̣c Đà Nẵng. Trên Tạp chí Y tế
Công cộng (2014) đã giới thiệu nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị
Bình An “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhân lực y tế tại khu vực
Duyên Hải Nam Trung Bộ”. Trên Tạp chí Phát triển & Hội nhập (2012) cũng giới
thiệu nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự. Vũ Khắc Đạt (2008),
nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn phòng
khu vực Miền Nam, Vietnam Airlines”.
2
Tuy nhiên, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới duy trì NNL tại các doanh
nghiệp trong lĩnh vực hàng không nói chung và TECS nói riêng thì chưa có tác giả nào
nghiên cứu. Do đó, so với các đề tài nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trước thì đề tài
của tác giả có một số điểm mới như:
- Xây dựng mô hình đánh giá các yếu tố tác động đến việc duy trì NNL trong
lĩnh vực hàng không, cụ thể là tại TECS.
- Cung cấp thông tin thực tế và chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố ảnh
hưởng đến duy trì NNL tại TECS, hiểu rõ hơn về duy trì NNL tại TECS.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.3.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hê ̣ thố ng hóa các cơ sở lı́ luâ ̣n liên quan đế n duy trı̀ NNL trong tổ chức.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại
TECS.
- Kiểm tra sự khác biệt về duy trì NNL theo các đặc điểm nhân khẩu học.
1.4. Phạm vi, đối tượng
1.4.1. Phạm vi không gian, thời gian
- Đề tài nghiên cứu tại TECS.
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 – 11/2015.
1.4.2. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL tại TECS.
- Đối tượng khảo sát: toàn bộ CBNV tại TECS (ngoại trừ Ban Tổng giám đốc).
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ
thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến của chuyên gia và nhà quản trị nhân sự tại
TECS để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính
thức.
3
- Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong nghiên cứu chính thức bằng cách
thu thập thông tin qua bảng câu hỏi điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp. Bảng câu
hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn
ý kiến của các chuyên gia, các dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ với kích thước mẫu n = 270. Để
kiểm định chất lượng thang đo, tác giả sử dụng phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiếp đến, phân tích hồi quy bội được áp dụng để
xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến duy trì NNL tại TECS.
1.6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.6.1. Ý nghĩa khoa học
- Đề tài hoàn thiện thang đo về quản tri ̣ NNL nói chung và duy trı̀ NNL ta ̣i
TECS.
- Ngoài ra, có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm và nghiên
cứu các vấn đề liên quan đến lĩnh vực quản trị NNL, góp một phần cơ sở lý luận cho
các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này.
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần cung cấp kiến thức liên quan đến việc duy trì
NNL tại TECS, cụ thể như sau:
- Cung cấp thông tin thực tế về các biến có thể hưởng đến duy trì NNL tại
TECS
- Nhận diện tầm quan trọng tương đối của các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì
NNL tại TECS.
- Chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố đến duy trì NNL tại TECS, hiểu rõ hơn
việc duy trì NNL tại TECS.
- Làm cơ sở cho các công ty trong lĩnh vực hàng không tham khảo, hiểu biết
sâu hơn về nhân viên, duy trì NNL và hoạch định chiến lược phát triển phù hợp.
1.7. Bố cục của đề tài
Luận văn này được chia thành 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
4
Gồm những nội dung: Tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu của đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về duy trì NNL
Gồm những nội dung: một số lý thuyết về quản trị NNL nói chung, duy trì NNL
nói riêng và cơ sở lý thuyết liên quan đến duy trì NNL; các yếu tố ảnh hưởng đến duy
trì NNL: thu nhập, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công ty, mức độ phù hợp của
công việc với mục tiêu nghề nghiệp, mức độ trao quyền, đào tạo và phát triển. Mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu
Gồm những nội dung: Trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả
nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Gồm những nội dung: Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Gồm những nội dung: Tóm tắt kết quả nghiên cứu, đóng góp của đề tài, ý nghĩa
thực tiễn của đề tài và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực
tiễn, hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
5
Tóm tắt chương 1
Để duy trì ổn định NNL tại TECS cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng
các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL. Trên cơ sở đó, TECS sẽ có những hướng đi
phù hợp trong công tác quản trị NNL. Từ lý do này nên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng
đến duy trì NNL tại Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” được
hình thành.
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Tổng quan về quản trị NNL
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
T
1
T7
1
thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ biện chứng với nhau. Những yếu
T
1
7
tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được,
học hỏi, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy quản trị NNL có vai
trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.1.1. Khái niệm về quản trị NNL
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần kim Dung, 2013).
2.1.2. Chức năng của quản trị NNL
Theo Trần kim Dung (2013), các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa
dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị NNL theo ba chức năng chủ yếu sau đây:
- Thu hút NNL: đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Chức năng này thường có các hoạt động: hoạch định
NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các
thông tin về NNL của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên, trang
bị cho nhân viên các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các hoạt động
chính của chức năng này là: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho công
nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề; cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
7
- Duy trì NNL: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
doanh nghiệp. Chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân
viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
2.2. Các học thuyết liên quan đến duy trì NNL
Vấn đề khích lệ, động viên, đãi ngộ nhằm tạo động lực và đem lại sự thỏa mãn
nhu cầu của nhân viên làm cho họ trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay
nói khác đi là để doanh nghiệp duy trì ổn định NNL là vấn đề thu hút sự quan tâm
nghiên cứu của nhiều nhà khoa học.
2.2.1. Lý thuyết về sự động viên của F. W. Taylor
F.W. Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo việc động viên nhân viên, nhà quản trị
phải tìm ra cách tốt nhất để huấn luyện cho họ công việc và dùng các kích thích về
kinh tế để động viên nhân viên làm việc. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của
Taylor là:
- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân.
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa
học để thực hiện công việc.
- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phương pháp.
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị.
Ðể thực hiện những nguyên tắc trên, Taylor đã tiến hành các biện pháp:
- Nghiên cứu thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ
để cải tiến và tối ưu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.
2.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã
được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
8
Nhucầ
u
bậccao
Nhu
cầu
hoàn
thiện
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu
bậc
thấp
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 2. 1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp thấp (sinh lý và an toàn) và
cấp cao (nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện). Ông cho rằng, làm thoả mãn các nhu
cầu cấp thấp dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu cấp cao vì các nhu cầu cấp
thấp có giới hạn và có thể được tác động từ bên ngoài. Đầu tiên các nhu cầu cấp thấp
xuất hiện, khi được thoả mãn sẽ là động lực thúc đẩy con người hành động (nhân tố
động viên), đồng thời các nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết nhu cầu của Maslow giúp cho các nhà quản trị hiểu rằng, để động viên
nhân viên nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của họ đang ở cấp độ nào. Từ sự hiểu biết đó
mới đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động nhằm
bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.2.3. Thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor
Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) cho rằng, tùy theo
người lao động thuộc bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng) hay bản
chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao) mà nhà quản trị có biện pháp
động viên phù hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên kích thích bằng vật
chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc. Ngược lại với
người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành cho họ nhiều quyết định trong công việc,
tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra.
9
2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các công ty công nghiệp, liệt kê các nhân tố làm họ thoả
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân
tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một
sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,
F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên, các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1. 1 Các nhân tố duy trì và động viên
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Các nhân tố duy trì
Điều kiện làm việc
Chính sách và quy định của công ty
Lương
Địa vị
Sự an toàn
Chất lượng của sự giám sát
Quan hệ với đồng nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Các nhân tố động viên
Thành tích
Sự công nhận
Bản chất công việc
Trách nhiệm công việc
Sự tiến bộ
Sự phát triển
(Nguồn: F. Herzberg, 1959)
Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của F. Herzberg đối với các nhà quản trị:
- Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
10
- Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả.
Trong một nghiên cứu khác của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở kiến
thức thực tế của người lao động. Qua khảo sát, Herzberg đã chia thái độ làm việc
thành hai mức độ khác nhau:
- Mức độ thứ nhất: làm việc một cách bình thường, nếu những biện pháp là
nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp.
- Mức độ thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên nhưng nếu
không được động viên thì họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là
thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào cả.
Đây là điểm quan trọng cần chú ý trong công tác quản lý và duy trì nguồn nhân lực tại
các doanh nghiệp.
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân tố
duy trì
Nhân viên không
còn bất mãn và
nhưng không có
động lực
Nhân tố
động viên
Nhân viên
không còn bất
mãn và có
động lực
Hình 2. 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: F. Herzberg, 1959)
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom (1964) không tập trung vào nhu cầu của
con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng.
11
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác, khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ có kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng
đó có ý nghĩa đồng thời phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Kỳ vọng
Nỗ lực
Tính chất công cụ
Kết quả
Hóa trị
Phần thưởng
Mục tiêu
Hình 2. 3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc còn người kia thì không, bởi vì nhận thức của họ về các khái
niệm trên là khác nhau. Chính vì vậy, muốn duy trì tốt NNL cần tạo động lực để người
lao động không ngừng nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tức là người lãnh đạo
phải tạo niềm tin cho người lao động, nỗ lực của họ sẽ được đền đáp bằng những phần
thưởng như họ mong muốn.
2.3. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài
2.3.1.1. Công trình nghiên cứu của Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha
Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha (2012), đã nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh
hưởng đến việc giữ chân nhân viên”. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích so
sánh hai công ty cơ khí công nghiệp nặng tại Ấn Độ. Thông qua dữ liệu đã được thu
thập từ 100 nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung trong hai tổ chức. Kết quả chỉ ra rằng
tại công ty EEPL thì các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân cán bộ quản lý gồm:
thẩm quyền và quan hệ trong tổ chức; cơ hội học tập và phát triển năng lực; khen
thưởng và thăng tiến. Riêng tại công ty MBPL các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì
NNL quản lý là: mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội học tập và phát triển năng lực, cơ
12
hội thăng tiến. Kết quả nghiên cứu của các tác giả cho thấy những yếu tố này có vai trò
đáng kể trong việc giữ chân cán bộ quản lý cấp trung trong các bối cảnh tương tự.
2.3.1.2. Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi
Nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) tại Pakistan về “Yế u
tố giữ chân nhân viên: Bằ ng chứng từ tài liê ̣u” (Factors affecting employees retention:
Evidence from literature). Thông qua phương pháp thống kê, tác giả đã tổng hợp kết
quả từ các nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau để rút ra các yế u tố ảnh hưởng
đế n viê ̣c giữ chân nhân viên là: giá tri ̣cá nhân của nhân viên phù hơ ̣p với công viê ̣c, sự
bù đắ p, khen thưởng, đào ta ̣o và phát triể n nghề nghiê ̣p, cơ hô ̣i nghề nghiê ̣p, hỗ trơ ̣ của
lañ h đa ̣o, môi trường làm viê ̣c, đồ ng nghiê ̣p và văn hóa công ty, tổ chức tư pháp.
Sự bù đắp
Khen thưởng
Cơ hô ̣i nghề nghiê ̣p
Đào ta ̣o và phát triể n nghề nghiê ̣p
Hỗ trơ ̣ của lañ h đa ̣o
Giữ chân nhân viên
Môi trường làm viê ̣c
Giá tri ̣cá nhân của nhân viên
phù hơ ̣p với công viê ̣c
Tổ chức tư pháp
Đồ ng nghiê ̣p và văn hóa công ty
Hình 2. 4 Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi
(Nguồn: Tạp chí Khoa học Xã hội Abasyn số 2, 2010)
T
8
6
T
8
6
T
8
6
2.3.1.3. Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew
Bằng phương pháp phân tıć h nhân tố , Janet Cheng Lian Chew (2004) đã nghiên
cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực về việc giữ chân các nhân
viên nòng cốt của các tổ chức ở Úc” và chı̉ ra 4 nhân tố ảnh hưởng đế n hoa ̣t đô ̣ng quản
13
lý nguồ n nhân lực về viê ̣c giữ chân nhân viên nòng cố t, đó là: người lañ h đa ̣o, thù
lao/công nhâ ̣n, đào ta ̣o/phát triể n nghề nghiê ̣p, cơ hô ̣i.
Người lañ h đa ̣o
Thù lao/công nhâ ̣n
Giữ chân nhân viên nòng cốt
Đào ta ̣o/phát triể n nghề nghiê ̣p
Cơ hô ̣i
Hình 2. 5 Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew
(Nguồn: Janet Cheng Lian Chew, 2004)
2.3.2. Các công trình nghiên cứu trong nước có liên quan đến đề tài
2.3.2.1. Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An
Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhân lực y tế vùng
Duyên Hải Nam Trung Bộ” tác giả Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị Bình An (2014),
đã sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp với định tính và định lượng.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố chính giúp cho việc duy trì nhân lực là: chế độ đãi
ngộ thỏa đáng, cơ sở vật chất và trang thiết bị đảm bảo, môi trường làm việc tốt, cơ hội đào
tạo, nâng cao trình độ.
Chế độ đãi ngộ thỏa đáng
Cơ sở vật chất và trang thiết bị đảm bảo
Duy trì nguồn nhân lực
Môi trường làm việc tốt
Cơ hội đào tạo, nâng cao trình độ
Hình 2. 6 Công trình nghiên cứu của Thúy Nga và Bình An
(Nguồn: Tạp chí Y tế Công cộng số 33, 2014)
2.3.2.2. Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đã sử dụng
phương pháp định tính và định lượng để phân tích. Tác giả đã xây dựng mô hình các
14
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp, gồm
tám yếu tố: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng
nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi và cơ hội
thăng tiến. Qua phân tích, tác giả đã rút ra năm nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là: cơ
hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện
làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.
Thu nhập
Mục tiêu nghề nghiệp
Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp
Duy trì
Quan hệ với lãnh đạo
nguồn nhân lực trẻ
Mức độ trao quyền
Khen thưởng và phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Hình 2. 7 Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
(Nguồn: Tạp chí phát triển và hội nhập số 7 (17), 2012)
2.3.2.3. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thùy Trang
Đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft
Đà Nẵng” của Bùi Thi ̣Thùy Trang (2013) đã phân tıć h thực tra ̣ng duy trı̀ nhân viên ta ̣i
Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng trong thời gian qua và đề xuấ t mô ̣t số
giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng.
Phương pháp nghiên cứu kế t hơ ̣p giữa nghiên cứu lý luâ ̣n và tổ ng kế t thực tiễn, phân
tı́ch, so sánh, suy luâ ̣n, khảo sát thực tế . Đề tài đã đánh giá đươ ̣c công tác duy trı̀ nhân
viên của công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng qua các yế u tố : điề u kiê ̣n
làm viê ̣c - cơ sở vâ ̣t chấ t, công tác đào ta ̣o, chı́nh sách lương thưởng, quy trı̀nh đánh
giá nhân viên, mố i quan hê ̣ với lan
̃ h đa ̣o, quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p, trao quyề n lực.
15
Bảng 2. 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nhân viên
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nhân viên
TT
1
2
3
4
5
6
7
Điề u kiê ̣n làm viê ̣c, cơ sở vâ ̣t chấ t
Công tác đào ta ̣o
Chıń h sách lương thưởng
Quy trı̀nh đánh giá nhân viên
Mố i quan hê ̣ với lañ h đa ̣o
Quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p
Trao quyề n lực
(Nguồn: Bùi Thi ̣ Thùy Trang, 2013)
2.3.3. Tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Bảng 2. 2 Bảng tổng hợp các yếu tố có liên quan đến đề tài
Yếu tố
Thù lao
Đào tạo và phát
triển nghề nghiệp
Mối quan hệ với
lãnh đạo
Cơ hội
Môi trường làm việc
Đồng nghiệp và
văn hóa công ty
Khen thưởng và
phúc lợi
Mức độ phù hợp với
mục tiêu NN
Trao quyền
Janet Muhammad
Cheng và Fahad
(2010)
(2004)
Chandranshu
Sinha và
Ruchi Sinha
(2012)
Đỗ Phú
Trần Tình
và cộng sự
(2012)
X
Nguyễn
Thị Thúy
Nga
(2014)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Đánh giá nhân viên
Thẩm quyền và quan
hệ trong tổ chức
Bùi Thị
Thùy
Trang
(2013)
X
X
X
X
(Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2015)
16
X
X
2.4. Lý thuyết về duy trì NNL
Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm
“Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon
Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại tổ
chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn
hơn (Stum 1999, 2001).
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa, sự gắn kết với tổ chức là sức
mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của
nhân viên trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự
cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực giữa nhân
viên với tổ chức, khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành
công và phát triển của tổ chức.
Theo Adrian Gosstick và Chester Elton (2012), sự gắn kết là phẩm chất của
những nhân viên sẵn lòng nỗ lực, những người quan tâm đến sứ mệnh của tổ chức, và
là người sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty. Allen & Mayer (1990) chú
trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể gắn
kết với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác
trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể gắn kết với tổ chức chỉ vì họ
không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì
những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Duy trì NNL là một trong những chức năng quan trọng của quản trị NNL, nó
chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Mục
đích của duy trì NNL là làm thế nào để nhân viên gắn bó (gắn kết), trung thành với tổ
chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo
động lực cho nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao. Như vậy, khái niệm về duy trì NNL, sự gắn kết
hay sự trung thành của nhân viên là tương đồng với nhau, tùy thuộc vào đối tượng
nghiên cứu để xác định vấn đề là gắn kết, trung thành hay duy trì. Khi đối tượng
17
