Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên công ty TNHH PIC việt nam luận văn thạc sĩ

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

VŨ THỊ HƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH PIC
VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60340102

Tp. HCM - 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------

VŨ THỊ HƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH PIC
VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60340102

Hướng dẫn khoa học: Ts. Tần Xuân Bảo

Tp. HCM - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thành đề tài luận văn này, tôi có tham khảo một số tài liệu liên quan đến
vấn đề hài lòng, vấn đề thỏa mãn trong công việc và những thông tin này đều được
trích dẫn đầy đủ trong mục tài liệu tham khảo.
Tôi xin cam đoan đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết
quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu
khoa học nào.
Tp Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Học viên

Vũ Thị Hương

i

năm 2015

LỜI CẢM ƠN
Đề tài nghiên cứu được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Tần Xuân Bảo. Tôi
xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy đã tận tình hướng dẫn và chỉ dẫn tôi trong
suốt quá trình nghiên cứu để tôi hoàn thành đề tài này.
Tôi cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô Khoa sau đại học Trường
Đại học Tài Chính Marketing đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong quá trình học tập
tại Trường cũng như đã có những hướng dẫn và góp ý giúp tôi hoàn thành tốt hơn đề
tài nghiên cứu của mình.
Đặc biệt xin được cảm ơn đến ban lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH Pic
Việt Nam đã tạo điều kiện để tôi dễ dàng khảo sát cũng như thu thập những thông tin
cần thiết để hoàn thành nghiên cứu này.
Tp Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Học viên

Vũ Thị Hương

ii

năm 2015


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ..................................................................................v
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... vii

TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................ viii
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ...............................................................1
1.1.
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................1
1.2.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI....................................................2
1.3.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................3
1.3.1.
Đối tượng nghiên cứu ............................................................................3
1.3.2.
Phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
1.4.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................3
1.5.
Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ............................4
1.6.
BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU .......................................................................4
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ LUẬN .....................................................................5
2.1. CÁC KHÁI NIỆM ..................................................................................................5
2.2. LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆC ............................................................................................................................6
2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) .............................................6
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959).................................8
2.2.3 Học thuyết X và Y của Douglas Mc Gregor (1960) ...................................8
2.2.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) .................................11
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ...............................................12
2.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969) .............................................................13
2.2.7. Học thuyết Z của W. Ouchi (1980) ..........................................................14
2.2.8. Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988) ..................................15

2.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC .....16
2.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới.....................................................................16
2.3.2.. Các nghiên cứu ở Việt Nam .....................................................................18
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..............................................................22
3.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................................................................................22
3.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................................................25
3.3. CHỌN MẪU VÀ XÂY DỰNG THANG ĐO .....................................................27
3.3.1. Kích thước mẫu và cách thức chọn mẫu .................................................27
3.3.2. Xây dựng thang đo ....................................................................................28
3.4. THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI..............................................................................31
3.5. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỐNG KÊ ...........................................32
3.5.1. Đánh giá thang đo ......................................................................................32
3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...........................................................32
3.5.3. Phân tích tương quan – hồi quy ...............................................................33
3.5.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá
nhân
...............................................................................................................34
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ...............................35
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

iii

TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...............................................35
4.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH PIC Việt Nam...........................................35
4.1.2. Đánh giá tình hình thực trạng chung tại Công ty TNHH Pic Việt Nam ..
...............................................................................................................43
4.2.
MÔ TẢ BỘ DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC.................................................44
4.3.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................................47
4.3.1.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo .......................................................47
4.3.2.
Phân tích nhân tố EFA ........................................................................48
4.3.3.
Phân tích Hồi quy ................................................................................52
4.3.4.
Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo các đặc điểm cá
nhân
...............................................................................................................58
4.3.5.
Kết quả thống kê về mức độ từng yếu tố và mức độ thỏa mãn chung
...............................................................................................................62
4.4.
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................65
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...............................................70
5.1.
KẾT LUẬN .....................................................................................................70
5.2.
HÀM Ý QUẢN TRỊ .......................................................................................70
5.2.1.

Đồng nghiệp ..........................................................................................71
5.2.2.
Thu nhập ...............................................................................................72
5.2.3.
Lãnh đạo ...............................................................................................73
5.2.4.
Phúc lợi .................................................................................................74
5.2.5.
Bản chất công việc................................................................................75
5.2.6.
Cơ hội đào tạo – thăng tiến .................................................................75
5.2.7.
Môi trường làm việc ............................................................................76
5.3.
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP
THEO ..........................................................................................................................77
5.3.1.
Hạn chế của nghiên cứu ......................................................................77
5.3.2.
Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................78
DANH MỤC PHỤ LỤC ..............................................................................................80
4.1.
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

iv


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Bậc thang nhu cầu của Maslow .......................................................................6
Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...............................................................13
Hình 2.3 :Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin ...................................17
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ........19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên .................................................................................................................20
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị..........................................................................22
Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................27
Hình 4.1: Cơ cấ u bô ̣ máy quản lý của Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam .........................36
Hình 4.2: Quy trı̀nh sản xuấ t sản phẩ m Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam .......................39
Hình 4.3: Mẫu phân chia theo giới tính .........................................................................45
Hình 4.4: Mẫu phân chia theo nhóm tuổi ......................................................................45
Hình 4.5: Mẫu phân chia theo trình độ học vấn ............................................................46
Hình 4.6: Mẫu phân chia theo thâm niên công tác ........................................................46
Hình 4.7: Mẫu phân chia theo chức danh ......................................................................47
T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty năm 2013 – 2014 ............................41
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha ...................................47
Bảng 4.3: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett ................................................................48
Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA sau khi xoay nhân tố .......................................49
Bảng 4.5: Giải thích các biến trong phân tích EFA.......................................................50
Bảng 4.6: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett ................................................................51

Bảng 4.7: Kết quả EFA thang đo sự thỏa mãn công việc .............................................51
Bảng 4.8: Kết quả phân tích tương quan .......................................................................52
Bảng 4.9: Đánh giá độ phù hợp của mô hình ................................................................53
Bảng 4.10: Kiểm định sự phù hợp mô hình ..................................................................54
Bảng 4.11: Kết quả các thông số hồi quy ......................................................................54
Bảng 4.12: Bảng mô tả thống kê ...................................................................................58
Bảng 4.13: kết quả kiểm định Independent Samples Test ............................................58
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định One –way ANOVA theo “Tuổi” ..................................59
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định One way ANOVA theo “trình độ học vấn” .................60
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định One way ANOVA theo “thâm niên công tác” .............60
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định One way ANOVA theo “chức danh” ...........................61
Bảng 4.18: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “Công việc”.
.......................................................................................................................................62
Bảng 4.19: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “thu nhập”. ..62
Bảng 4.20: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “phúc lợi”. ..62
Bảng 4.21: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “đồng nghiệp”.
.......................................................................................................................................63
Bảng 4.22: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “cơ hội đào tạo
– thăng tiến”...................................................................................................................63
Bảng 4.23: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “lãnh đạo”. .63
Bảng 4.24: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “môi trường
làm việc”. .......................................................................................................................64
Bảng 4.25: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “thỏa mãn
chung đối với công việc”. ..............................................................................................64
Bảng 4.26: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung .......................................65
T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
JDI: Job Descriptive Index
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
HĐLĐ: Hợp đồng lao động
VNĐ: Việt Nam đồng
Đvt: Đơn vị tính
DN: Doanh nghiệp
TGĐ: Tổng giám đốc
GĐ: Giám đốc
CV: Công việc
TN: Thu nhập
PL: Phúc lợi
DN: Đồng nghiệp
LD: Lãnh đạo
DT:Cơ hội đào tạo – thăng tiến
MT: Môi trường làm việc
HL: Sự thỏa mãn của nhân viên
VIF: Hệ số phóng đại phương sai
NLĐ: Người lãnh đạo

vii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu với mục tiêu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Pic Việt Nam. Dữ liệu được thu thập từ
bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Pic Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng với 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên công ty TNHH Pic Việt Nam bao gồm: Bản chất công việc, Thu
nhập, Phúc lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội Đào tạo – thăng tiến và Môi trường
làm việc. Kiể m đinh
̣ đô ̣ tin câ ̣y Cronbach’s Alpha, phân tıć h nhân tố EFA, phân tıć h

tương quan và phân tıć h hồ i quy cho thấy 7 yếu tố trong mô hình nghiên cứu ban đầu
nêu trên đều đảm bảo độ tin cậy và có ảnh hưởng cùng chiều có ý nghĩa thống kê đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Trong đó, Yếu tố tác động mạnh nhất đến sự
thỏa mãn của nhân viên là Đồng nghiệp, kế đến là Thu nhập, Lãnh đạo, Phúc lợi, Bản
chất công việc, Cơ hội Đào tạo-thăng tiến. Yếu tố có ảnh hưởng thấp nhất là Môi
trường làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về mức độ
thỏa mãn của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên công tác, chức danh).

viii


CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong xu hướng toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp thực sự gặp nhiều khó
khăn để đứng vững trong môi trường cạnh tranh này. Sự thoả mãn trong công việc của
nhân viên đóng vai trò quan trọng và mang tính quyết định đối với sự phát triển của
một tổ chức.
Về phía các doanh nghiệp, tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc ngày càng tăng
cao. Đặc biệt ở nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, hiện tượng đình công lao
động gia tăng, năng suất và hiệu quả làm việc suy giảm.
Về phía người lao động, ý định nhảy việc luôn tiềm ẩn trong mỗi người. Do
T
5
3

chính bản thân họ cảm thấy chưa thoả mãn với chỗ làm đang có, do kinh tế ngày càng
phát triển, đời sống được nâng cao thì nhu cầu của con người cũng theo đó tăng lên.
Chính vì vậy, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và
cuộc sống. Khi họ không thoả mãn trong công việc họ thường không làm hết sức

T
5
3

T
5
3

mình, không thực sự hoàn thành nhiệm vụ và cũng không thực sự hứng thú với công
việc, chưa kể đến khi các công ty đua nhau cạnh tranh, chiêu mộ người tài thì người
lao động càng có nhiều cơ hội để tìm kiếm một công việc thực sự khiến họ hài lòng.
Điều này tạo một áp lực không hề nhỏ đặt ra cho các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp
cần phải đặt ra nhiều phương án khác nhau để bảo vệ nguồn nhân lực cho chính mình.
Các nhân viên cảm thấy thoả mãn với công việc và gắn bó với công ty thường là
những người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn
đầy tiếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ. Trên cương vị một nhà quản lý, việc tạo
ra sự thoả mãn trong công việc cho nhân viên của mình là điều rất quan trọng. Bởi vì
càng thoả mãn bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu quả bấy nhiêu. Đối với nhiều công ty,
đó là một khoản lợi nhuận rất lớn, cả trên phương diện vật chất lẫn phương diện lợi thế
cạnh tranh. Vì thế, nâng cao mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên nhằm tăng
năng suất trong toàn bộ công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý
ngày nay.

1


Vậy, làm thể nào để các nhân viên phải thốt lên rằng: "Tôi yêu công việc của tôi
đang làm, tôi thực sự thấy thoã mãn với công việc của mình! Đây là một câu hỏi lớn
của bất cứ một ông chủ nào?
Một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2008 bởi CareerBuilder - một website

việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm
công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của
mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có
sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm
đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới. (doanhnhan360.com, 19/08/2008). Như
vậy vấn đề đặt ra cho các tổ chức doanh nghiệp: nên chăng cần phải đầu tư nghiên cứu
về các yếu tố nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc cho nhân viên?
Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam là công ty 100% vố n đầ u tư của Hàn Quố c chuyên
sản xuấ t tấ m vâ ̣t liê ̣u che phủ PE và các sản phẩ m nhựa khác. Công ty bắ t đầ u đi vào
hoa ̣t đô ̣ng năm 2008, dưới sự dẫn dắ t của công ty me ̣ (chủ đầ u tư) bên Hàn Quố c- có
trên 20 năm kinh nghiê ̣m trong lıñ h vực sản xuấ t tấ m vâ ̣t liê ̣u che phủ PE. Với sự tâm
huyết và cống hiến của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên thời gian qua Công ty đã đạt
được nhiều thành tựu đáng kể và đã chiếm lĩnh được nhiều thị trường trên thế giới.
Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay việc thu hút nhân tài và
giữ họ lại làm việc lâu dài với công ty không hề đơn giản và luôn là mối quan tâm
hàng đầu của công ty. Làm sao để nhân viên cảm thấy thoả mãn trong công việc để họ
có thể cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty, những yếu tố cơ bản nào tác
động đến sự thoả mãn đó trong từng doanh nghiệp, từng tổ chức khác nhau,...là một
vấn đề không riêng gì công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam mà tất cả các tổ chức đều muốn
trả lời. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam " để
nghiên cứu.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
(1). Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Công ty
TNHH PIC Việt Nam.

2

(2). Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả sử dụng lao động

tại công ty.
1.3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn trong công việc của nhân viên Công ty
TNHH PIC Viê ̣t Nam.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thoả mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam
Phạm vi thời gian: Dữ liệu được thu thập trong nghiên cứu từ tháng 12/2013 đến
tháng 02/2015.
Thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ tháng 11/2014 đến tháng 5/2015
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:
(1). Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

tính, bằng cách tiến hành gặp gỡ và phỏng vấn ý kiến một số lãnh đạo, nhân viên của
Công ty (số lượng phỏng vấn: 15) nhằm nắm bắt rõ hơn về tình hình thực trạng về vấn
đề thoả mãn trong công việc tại công ty của ban lãnh đạo cũng như nhân viên để từ đó
hiệu chỉnh thang đo cho thích hợp.
(2). Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng với bảng câu hỏi chính thức đã được hiệu chỉnh từ kết quả nghiên cứu sơ bộ.
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu
ngẫu nhiên phân tầng (tầng Quản lý và tầng nhân viên) với số lượng 300 nhân viên
đang làm việc tại Công ty TNHH PIC Việt Nam. Cỡ mẫu tại từng tầng được chọn dựa
trên tỷ lệ của cỡ nhân viên tại tầng đó so với tổng thể toàn bộ nhân viên Công ty.
Dữ liệu thu thập được qua điều tra khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS

20.0 thông qua các bước:
- Phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA được dùng để kiểm tra độ
tin cậy và đánh giá các thang đo
- Phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố thực sự có tác động đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên
3


- Kiểm định sự khác biệt về sự thỏa mãn công việc của các nhân viên theo các
đặc điểm cá nhân.
1.5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Hiện nay việc giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty là một vấn đề mà
các Doanh nghiệp rất quan tâm. Để níu giữ nhân viên, đồng thời để tăng cao hiệu quả
sử dụng lao động thì việc cần thiết là phải tăng cường nâng cao mức độ thỏa mãn trong
công việc cho nhân viên. Có nhiều yếu tố tác động đến mức độ thoả mãn của nhân
viên trong công việc. Nghiên cứu này tác giả cung cấp những cơ sở lý luận cơ bản liên
quan đến vấn đề thỏa mãn trong công việc và nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam, từ đó giúp cho
ban lãnh đạo của công ty TNHH PIC Viê ̣t Nam có thể nắm bắt được những yếu tố nào
thực sự tác động đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên, hiểu được những tâm
tư, nguyện vọng của nhân viên mình, để từ đó có những biện pháp cụ thể và ưu tiên
đầu tư từng yếu tố thỏa mãn của nhân viên đúng thời điểm nhằm nâng cao mức độ
thoả mãn trong công việc cho nhân viên tại công ty.
Nghiên cứu đã góp phầ n bổ sung thêm vào bô ̣ thang đo đo lường mức đô ̣ thoả
mañ của người lao động trong công việc. Và có thể áp du ̣ng thang đo này cho các
nghiên cứu tiế p theo liên quan.
Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác về vấn
đề liên quan đến các yếu tố tác động đến sự thoả mãn trong việc của người lao động.
1.6. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU
Luận văn nghiên cứu bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý luận
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và Hàm ý Quản trị
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương I giới thiệu về tính cấp thiết của đề tài; mục tiêu nghiên cứu của đề tài;
phạm vi, đối tượng; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài;
Bố cục nghiên cứu của đề tài cũng được trình bày ở phần cuối của chương.
4


CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ LUẬN
2.1. CÁC KHÁI NIỆM
Có nhiều Khái niệm về sự thoả mãn và khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc
Khái niệm về sự Thoả mãn:
Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông (Viện Ngôn Ngữ, 2002) đã định nghĩa sự
thỏa mãn là cảm thấy vừa ý vì đáp ứng được đầy đủ những đòi hỏi đã đặt ra.
T
0

T
0

T
0

Theo Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa “sự thỏa mãn là
việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó.
T

0

T
0

Sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn
T
0

T
0

của họ khi làm việc.
Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc:
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm
nhận công việc của họ và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ như thế nào.
Hay theo Schermerhorn (1993) định nghĩa sự thoả mãn công việc như là một phản ứng
tình cảm hay cảm xúc hướng tới các khía cạnh khác nhau của công việc của một nhân
viên (trích theo Luddy, Nezaam 2005).
Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao
động cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Trong khi đó, nghiên cứu của Judge, “job Satisfaction and Job Affect” (2009)
cho rằng, thoả mãn công việc là những phản ứng tâm lý đa chiều về công việc của một
người. Những phản ứng này có yếu tố nhận thức và tình cảm.
Còn theo Vroom (1964), thoả mãn công việc tập trung vào vai trò của người lao
động tại nơi làm việc. Ông cho rằng thoả mãn trong công việc là trạng thái mà người
lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng
về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí
công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc,

sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm
việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

5


Tóm lại, đứng ở các khía cạnh khác nhau sẽ có các khái niệm khác nhau về sự
thỏa mãn công việc. Nhưng nhìn chung sự thỏa mãn trong công việc là sự cảm nhận
của người lao động về các vấn đề liên quan đến công việc họ đang làm so với những
kỳ vọng họ mong muốn trong công việc. Cảm nhận này có thể tốt hay xấu tùy theo
mỗi cá nhân.
2.2. LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆC
2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau mỗi nhu cầu nào đó đã được
thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Cấp bậc nhu cầu được thể
hiện như hình bên dưới:

Hình 2.1: Bậc thang nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, A. H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological
Review,50, p. 370-396)
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow (1943).
Trong công việc nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương. Đây là nhu
cầu thường phát sinh đầu tiên, đảm bảo các yếu tố cần thiết cho sự tồn tại của nhân
6


viên. Ở bậc cao hơn, nhu cầu an toàn bao gồm những yếu tố đảm bảo sự an toàn của
nhân viên tại nơi làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần, được thể hiện thông qua môi

trường làm việc, các chính sách phúc lợi của công ty như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
hội,… Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn, nhu cầu xã hội xuất hiện. Nhu cầu xã hội
thể hiện nhu cầu có các mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…
Nhu cầu được tôn trọng thể hiện qua bản chất công việc, quyền tự chủ nhất định trong
công việc, sự ghi nhận kết quả sau khi hoàn thành công việc. Nhu cầu cao nhất trong
bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) là nhu cầu tự thể hiện. Nhu cầu này được thể
hiện ở cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, và tự khẳng định bản thân.
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu
chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs)
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
- Sự siêu nghiệm (transcendence)
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của
mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên bằng cách đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó của họ vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì
họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(1943) được ứng dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của
nhân viên và tác giả sử dụng thuyết này làm cơ sở để xây dựng các yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Tuy nhiên, thuyết nhu cầu của Maslow có những hạn chế cần lưu ý như sau:
- Nhu cầu của con người rất đa dạng và khó phân biệt một cách rỗ ràng giữa các
cấp bậc cũng như giữa các cá nhân khác nhau.
- Nhu cầu con người không phải khi nào cũng gia tăng theo thứ tự (theo tháp nhu
cầu của Maslow). Bởi vì cá nhân con người rất phức tạp, trong những trường hợp và
7

hoàn cảnh nhất định con người có thể vì một nhu cầu cao hơn mà hy sinh những nhu
cầu khác.
- Nhu cầu và thứ tự cấp bậc nhu cầu còn tuỳ thuộc vào sắc thái văn hoá khác
nhau. Tuy nhiên, lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.
Trên cơ sở này, các nhà quản lý cần xem xét cụ thể cho từng cá nhân, nhóm cá
nhân và trong từng hoàn cảnh công việc, môi trường khác nhau để có thể có những
biện pháp thích hợp cho từng đối tượng.
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu đạt được, sự thừa nhận của người khác,
bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự tự chủ trong công việc, sự thăng tiến và
sự tiến bộ. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho
họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách
công ty, sự giám sát trong công việc, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công
việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến
sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg (1959) đã tách biệt tương đối hai nhóm
nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa
mãn cho nhân viên và nếu không đáp ứng các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn
của nhân viên.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố như trên của Herberg (1959) cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố
duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực
tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa
mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg (1959) ta cũng có
thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn
trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất
mãn của nhân viên.

2.2.3 Học thuyết X và Y của Douglas Mc Gregor (1960)
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
8


ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về
con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm
đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này
thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên

chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa
đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính
điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất
kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.
Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ
thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

9


Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.
Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra
đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X
vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ.
Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho
phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua
để giảng dạy trong các khối kinh tế.
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản
trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
10


- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn học thuyết X ở chỗ: nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra
rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong
chính bản thân họ.
Nhà quản trị muốn cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị
phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân
viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu
của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y hết sức linh động, các nhà
quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ
chức, từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên nhưng học thuyết Y cũng có những hạn chế:
đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc
trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ
có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự

sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như
học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản
trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
2.2.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
J. Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh
với các đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau tức
công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao
nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ
trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,
họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong
giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005). Theo thuyết này, sự công bằng sẽ làm
gia tăng sự gắn bó, mối quan hệ của nhân viên với công ty, tạo ra sự động viên và
động lực thúc đẩy người lao động sẵn sàng làm việc có hiệu quả hơn.
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này.
11


Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối
xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ
cấp trên. Thuyết công bằng đòi hỏi người quản lý phải quan tâm đến các nhân tố chi
phối sự nhận thức của người lao động về sự công bằng, từ đó tìm cách tác động đến
các nhân tố đó, tạo cho người lao động sự thỏa mãn đối với công việc.
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow (1943) và Herzberg
(1959), Vroom (1964) không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào
kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) là
kỳ vọng, tính chất công cụ và hóa trị.

Kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời
gian, con người,…); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
(thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
Tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như sự rõ ràng trong
mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin
tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào
tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Hóa trị (valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu
quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đến
những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

12


Nỗ lực
( Effort)
Kỳ vọng

Hành động
(Performanc
e)

Phần thưởng
(Rewards)
Tính chất

Mục tiêu

(Goals)
Hoá trị

Công cụ

Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nguồn: Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. San Francisco, CA:
Jossey-Bas.
Thuyết cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền
với mục tiêu của tổ chức) ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó
trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa
mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp
họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như
sự tin tưởng của công ty.
2.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG của Alderfer (1969) giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,
tuy nhiên số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba nhu cầu, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu
quan hệ và nhu cầu phát triển. Trong đó, nhu cầu tồn tại là phần nhu cầu sinh lý và an
toàn trong bậc thang nhu cầu của Maslow (1943), là nhu cầu thứ cấp, tối cần thiết của
con người để tồn tại. Nhu cầu quan hệ là phần nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng của Maslow (1943). Nó được xem như là nhu cầu của con người về các mối
quan hệ trong cuộc sống và sự tác động qua lại của các mối quan hệ đó ảnh hưởng đến

họ. Cuối cùng, nhu cầu phát triển bao gồm một phần nhu cầu tự trọng (phần được đáp
13


ứng bởi các tác nhân chủ quan) và nhu cầu tự thể hiện của Maslow (1943). Nhu cầu
này được xem như là những nhu cầu của con người về việc phát triển cá nhân của họ.
Điểm khác biệt so với thuyết của Maslow (1943) đó là thuyết của Alderfer (1969) cho
rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm và khi một nhu cầu
không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác, trong khi theo Maslow
(1943) chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định, và khi một nhu cầu
được thỏa mãn mới phát sinh nhu cầu tiếp theo.
2.2.7. Học thuyết Z của W. Ouchi (1980)
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một
tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á
vào thập niên 1980.
Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú
trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự
an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của
thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt
được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như
sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình
cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

14


- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần
trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của
họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp
trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát
tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là
học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật
Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là
người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và
lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều
trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị
của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa
hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự

tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm
nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
2.2.8. Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988)
Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:
nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Theo Robbins
(2002) định nghĩa, nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành
tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, sự nỗ lực để vươn tới thành công.
Còn nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách mình
15