Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced scorecard BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

ĐỀ TÀI:

MÔ HÌNH “THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG”
(BALANCED SCORECARD – BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
GVHD : Ths. PHẠM VĂN NAM
Thành Viên Nhóm VB17-15 :
1. Trần Bảo
2. Trần Tiến Dũng
3. Trịnh Thị Thùy An
4. Đặng Quyết Tâm
5. Lê Trần Thanh Trúc
6. Nguyễn Anh Tú
7. Bùi Văn Hòa
8. Trần Minh Kha

TP. HỒ CHÍ MINH
Tháng 3/2015

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 03
I.

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)................................................................................. 04

II.

VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ............................ 05

2.1

Vai Trò :................................................................................................................. 05
2.1.1

BSC là một hệ thống đo lường ................................................................. 05


2.2.
III.

2.1.2

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược ................................................. 05

2.1.3

BSC là công cụ để trao đổi thông tin ........................................................06

Ý Nghĩa :................................................................................................................07

NGUỒN GỐC VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ........07

IV.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ THỰC THI
CHIẾN LƯỢC ..........................................................................................................................07
V.

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .................08

VI.
THỰC TRẠ NG ÁP DỤ NG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) HIỆ N NAY Ở VIỆ T
NAM…...................................................................................................................................... 09
VII.

NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM ....................................................................... 11
1.

Thuận Lợi :............................................................................................................ 11

2.

Khó Khăn :............................................................................................................ 12

VIII. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM ........................................................................................ 12
1.

Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo ................................................... 13

2.

Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ....................................................................... 13

3.

Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ................... 13

4.

Tập trung như tia lade ......................................................................................... 13

5.

Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện .................................................................. 13

6.

Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích ...................................................... 14

IX. KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................... 14


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

LỜI MỞ ĐẦU
Để làm việc đúng như mong muốn và làm đúng việc là một nghệ thuật, để làm
được chuyện đó Doanh nghiệp cần đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển thích hợp
cùng một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm thực thi được chiến lược đề ra.
Trên thực tế thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các Doanh nghiệp, tổ chức
hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên, kết quả hoạt động qua các chỉ tiêu doanh số, lợi
nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục
tiêu. Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO), xác
định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Balanced
Scorecard (BSC) giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về
toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành
và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh

Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp
lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức quản lý. Nhiệm vụ
đặt ra cho các tổ chức là phải liên tục cải tiến trong việc hoạch định chiến lược kịp thời
nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức sao cho thực thi được
chiến lược một cách có hiệu quả. Các Doanh nghiệp và tổ chức ngày nay bắt buộc phải
chú tâm một lúc cả hai vấn đề chiến lược và hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.
Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó
chính là Balance Scorecard (BSC) – Thẻ điểm cân bằng .Và BSC chính là công cụ đắc
lực để giải quyết các vấn đề trên.

Trang 3


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

I .THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :
1. Khái niệm :

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và
chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các
quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của
tổ chức”.Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí

hoạt động như hình

Hình 1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một
hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
2. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng :
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn
khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương
ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân
bằng được trình bày như trong hình

Trang 4


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Hình 2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC)

II. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :
2.1 Vai trò:

Về cơ bản ThẺ điểm cân bằng (BSC) cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo
lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
2.1.1 BSC là một hệ thống đo lường:
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho
thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khư nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức
tạo giá trị thực của ngày hôm nay – đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới
các mối quan hệ… BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những
định hướng chiến lược của tổ chức.

2.1.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược:
Mục đích ban đầu của Phiếu cân bằng điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với định
hướng giá trị trong tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công
cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC
khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra
với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải
xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức.

Trang 5


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến lược,
thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của
tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Phiếu cân bằng điểm đồng nghĩa với việc đưa nó
đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội
liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung. Theo đó, tất cả
người lao động có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế
trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả
mong muốn.
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực : Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để
đạt được mục tiêu của Phiếu điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây
dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ
phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số
ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Có như thế, phiếu cân bằng
điểm sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực.
+ Khắc phục rào cản về quản lý: Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và

tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức
chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi
xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của
Phiếu cân bằng điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho
việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến
lược hay không. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công.
2.1.3 BSC là công cụ để trao đổi thông tin:
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ
chức. Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn
bên trong của người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết
quả của Phiếu cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về
những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không
mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
2.2. Ý nghĩa:
Phiếu cân bằng điểm hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự
đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải
tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài ra, Phiếu cân bằng điểm còn phá vỡ các phép đo
chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể
thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng
vào các chiến lược đó. Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự
đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.

III. NGUỒN GỐC VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) :

Trang 6


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất
hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là
người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba
công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ
gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động
mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm
nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường
cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review
số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy
hiệu quả hoạt động”. Tóm lược những phát triển sau 1992 được đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân
bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo
dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết
quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột
phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của
Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược
là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

IV. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ
THỰC THI CHIẾN LƯỢC :
1. Xem xét viễn cảnh, sức mạnh, các giá trị cốt lõi :

BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường trong từng viễn
ảnh của thẻ điểm. Chính vì vậy cần phải xem xét để xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu
mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức. Có như thế, BSC mới chuyển tải được
các tưởng tượng trong tương lai của tổ chức.

2. Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược:
BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện
chiến lược đến việc thực hiện nó. BSC là kết quả của việc diễn giải chiến lược của tổ
chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của nó.
3. Xây dựng bản đồ chiến lược:
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều
mà công ty phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình.
Xây dựng Bản đồ chiến lược để giúp tổ chức xác định được mối quan hệ nhân quả giữa
các mục tiêu chiến lược.
4. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs):
KPIs là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức
năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng, tỷ lệ… Để đo lường việc thực hiện
các mục tiêu chiến lược ta tiến hành:

Trang 7


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

* Phát triển các KPIs của viễn cảnh tài chính.
* Phát triển các KPIs của viễn cảnh khách hàng.
* Phát triển các KPIs của viễn cảnh nội bộ.
* Phát triển các KPIs của viễn cảnh học hỏi – phát triển
5. Phát triển các chương trình hành động (KPAs):
Các chương trình hành động – KPAs là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc
là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước
thực hiện bao gồm:
Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại.
Bước 2: Lập Bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược.
Bước 3: Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc.

Bước 4: Dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.
6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, ta phải tiến hành phân bổ
ngân sách cho từng KPA. Cả thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều
có các KPAs, vì vậy mô hình chung BSC có chức năng phân bổ các tài nguyên, và là cơ
sở cho các bản đệ trình ngân sách.

V. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG QUẢN
TRỊ DOANH NGHIỆP (DN) :
- Lập kế hoạch chiến lược: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ
cùng với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể công ty. Việc
liên kết thẻ điểm với chiến lược của công ty bao hàm ba nguyên tắc:
(1) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả.
(2) Những người hướng dẫn thực hiện.
(3) Mối liên hệ với tài chính.
- Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN: Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề
chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh.
- Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên: Điều chỉnh những
nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước:
Một là: phải thiết lập những mục tiêu tầm xa;
Hai là: xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược;
Ba là: xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh;
Bốn là: liên kết những kế hoạch dài hạn với những hoạt động ngân sách để có thể
so sánh với những kế hoạch chiến lược.

Trang 8


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

- Đánh giá trách nhiệm nhân viên: thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với
chi phí - ngân sách thực hiện, khả năng hoàn thành công việc của nhân viên.
- Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN: Các báo cáo
của phương pháp BSC chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và
bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của DN.
- Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC như: Balanced Scorecard;
QuickScore Performance Information System, PROVIEW KPITM….
* Kết luận:
Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành
động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược. Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố
được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có
quyết định chính xác, kịp thời hơn. Công cụ này cũng làm rõ mối liên kết giữa các mảng
hoạt động trong tổ chức với chiến lược. Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò
của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN.
VI. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM :
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các Doanh
nghiệp và tổ chức Việt Nam phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Cái mà doanh nghiệp hiện nay cần là một hệ
thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và
định hướng về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức
trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau.
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế
một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của
BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ,
học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành
cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những
định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục
tiêu chiến lược của mình. Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong

quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các
mối quan hệ...
Rất nhiều Doanh nghiệp, tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán
triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động
với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã
được chọn. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được
chiến lược. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ
ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trang 9


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ
chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và
cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng ?” Nghe có vẻ đơn giản,
nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các Doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam.
Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ
chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị
thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức.
Cho dù Doanh nghiệp, tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên,
khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Đối
với khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), chúng ta phải xác định các
quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách
hàng và cuối cùng là các cổ đông. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn

toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc
thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức.
Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các Doanh nghiệp, tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm
tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong Doanh nghiệp và trong tổ chức. Sẽ
có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác
nhau. Khi bạn xây dựng thẻ cân bằng điểm, bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại
trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý
tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trị.

VII. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM :
1. Thuận lợi :
- Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại
Theo khảo sát, đến tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số500 doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo
lường chiến lược cho doanh nghiệp. Đồng thời có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và

Trang 10


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây
dựng chiến lược, trong đó có nhiều doanh nghiệp dịch vụ quy mô lớn.
- Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụđang ngày càng nận thức rõ vai trò của chiến
lược đối với hoạt động của doanh nghiệp. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động,
các doanh nghiệp đã chủ động nghiên cứu tìm ra hướng đi,con đường riêng cho mình thể
hiện qua việc xác định rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
- Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu

Thẻ điểm cân bằng áp dụng phù hợp tại những doanh nghiệp có cách thứcquản lý
theo mục tiêu. Mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) hiện đang được khá nhiều doanh
nghiệp dịch vụViệt Nam áp dụng.
- Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin
Công nghệ và thông tin hỗ trợ rất nhiều choThẻ điểm cân bằng. Có rất nhiều gói
phần mềm giúp triển khai những khái niệm của Thẻ điểm cân bằng và góp phần tạo dựng
Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược
2. Khó khăn :
- Thiếu nhận thức và cam kết về phía các nhà lãnh đạo
Nhận thức có thể được coi là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch vụ khi áp
dụngThẻ điểm cân bằng. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ vềThẻ
điểm cân bằng, về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này. Nhiều nhà lãnh đạo
chưa nhận thức được rằng, Thẻ điểm cân bằng không chỉ là hệ thống quản lý giá trị mà
còn là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên, kết nối các
thành viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà tổchức hướng tới và
cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó
- Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng
Điều này chủ yếu do chủ doanh nghiệp thiếu thông tin và trình độ quản lý, không ý
thức hay ít quan tâm đến triển vọng phát triển dài hạn của doanh nghiệp, mà tập trung
quan tâm nhiều đến mục tiêu và hoạt động ngắn hạn.
- Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế
- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng
Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đều chưa xây dựng được văn hóa kinh
doanh. Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải đối mặt, những mối quan tâm mang
tính thời vụ, trình độtay nghề, chuyên môn thấp. Nhiều doanh nghiệp hoạt động với
những mục tiêu ngắn hạn, chiến lược sản xuất-kinh doanh thường xuyên thay đổi và
mang tính thời vụ nên việc xây dựng một môi trường làm việc tốt và một văn hóa kinh
doanh mạnh chưa được nhiều doanh nghiệp quan tâm.
- Khó khăn về nguồn tài chính .

VIII. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) Ở VIỆT NAM :

Trang 11


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh
nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng
đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng
thành quả từ dự án xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây là một số bài học
rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.
1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo:
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có
thể triển khai thành công của dự án BSC. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ
bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết
đến cùng. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự
hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được
thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với
chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại
không có chiến lược kinh doanh. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các
mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với
mục tiêu công ty.
3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu:
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ
thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực

tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được
các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
4. Tập trung như tia Lade:
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong
các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm
lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực
hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến
lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ
lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Việc phát
triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng
tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI
thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng
thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi
có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng
chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên
các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích:
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để
triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng thành công
Trang 12


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên
thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên
vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

IX. KẾT LUẬN :
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ khá mới mẻ đối với nhiều nước mới phát
triển, trong đó có Việt Nam. Bên cạnh những tập đoàn, những doanh nghiệp lớn đã và
đang áp dụng, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa hiểu rõ và đúng về Thẻ điểm cân
bằng (BSC) . Những khái niệm và lý luận cơ bản về Thẻ điểm cân bằng, những quy trình
xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) phục vụ thực thi chiến lược cùng một số thuận lợi,
khó khăn cũng như kinh nghiệm khi áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong
doanh nghiệp ở Việt Nam mà bài viết đưa ra là những gợi ý giúp các doanh nghiệp dịch
vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai và áp dụng rộng rãi hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO :
1. Tài liệu đào tạo Thẻ điểm cân bằng BSC– Chi cục TC-ĐL-CL Tp. HCM
PTNS/Cam nang NSCL 2/15.pdf
2. Phạm Trí Hùng, Cân bằng để vượt qua thời điểm biến động, Doanh nhân 3600
360/Thay-doi
360/Can_bang_vuot_qua_thoi_diem_bien_dong/
3. Phạm Trí Hùng- Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng,
Tuanvietnam.net: dau-ap-dungbang-diem-can-bang
4. Đặng Thị Hương-Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam - Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 94-104
5. R.S. Kaplan, (2004), Harvard Business Review
6. Ths.Ngô Quý Nhâm Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD Trưởng bộ
môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương. Bài viết đăng tại: Bản
tin Lãnh đạo và thay đổi số 02
7. P. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mô hình Quản trị công việc hiệu
quả toàn diện để thành công trong kinh doanh, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Trang 13