Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư thương mại thành an

1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, khi mà khoa học công nghệ đang
ngày càng phát triển và trở nên phổ biến thì nhân lực đã trở thành một
trong những vũ khí cạnh tranh chủ lực của các doanh nghiệp. Con người
có thể quyết định sự tồn tại cũng như thành công, phát triển của tổ chức
nhờ vào kiến thức, kĩ năng và những hoạt động sáng tạo của mình. Nguồn
nhân lực với trình độ cao sẽ là nhân tố chủ lực giúp cho các doanh nghiệp
phát triển bền vững lâu dài. Do đó, việc khai thác, sử dụng và phát triển
nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên
quyết, đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là trong môi trường
kinh doanh đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và
cạnh tranh quốc tế.
Động lực làm việc được ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy
người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của công ty. Nhiệm vụ đặt ra với các tổ chức, doanh
nghiệp là phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu
hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể cạnh tranh và chiến
thắng trong nên kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng.
Sau thời gian thực tập, em đã có điều kiện làm quen với môi trường
làm việc của Công ty cổ phần đầu tư thương mại Thành An, tìm hiểu về
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động quản lý tại công ty.
Hiện nay, trong chiến lược phát triển của mình, Công ty đã bắt đầu chú
trọng đến các vấn đề xoay quanh người lao động và nhận thấy việc tạo
động lực cho người lao động là nhu cầu bức thiết hiện nay. Do đó, em đã
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty Cổ phần đầu tư thương mại Thành An” làm chuyên đề nhằm tìm
hiểu các biện pháp tạo động lực đang áp dụng đồng thời đưa ra một số giải
pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty .

2

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
Mục tiêu của em khi thực hiện chuyên đề này là làm rõ cơ sở lý luận
của tạo động lực trong doanh nghiệp, tìm hiểu thực trạng hoạt động này
tại công ty Cổ phần đầu tư thương mại Thành An để có thể phân tích, rút
ra được ưu nhược điểm và đưa ra giải pháp giúp hoàn thiện hơn công tác
tạo động lực cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Các chính sách, hoạt động của công ty trong
công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần đầu tư
thương mại Thành An.
- Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận, phòng ban, cán bộ công nhân
viên trong công ty Cổ phần đầu tư thương mại Thành An.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học
như thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh….kết hợp tham khảo sách, báo
chí, tra cứu tài liệu có sẵn tại công ty; …
5. Kết cấu của chuyên đề.
Kết cấu của chuyên đề thực tập ngoài các phần mở đầu, kết luận,
danh mục tài liệu tham khảo gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại công ty cổ phần đầu tư thương mại Thành An
Chương 3: Một số giải pháp giúp nâng cao động lực cho người
lao động trong Công ty cổ phần đầu tư thương mại
Thành An

3

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Các khái niệm liên quan.
1.1.1 Nhu cầu.
Theo Philip Kotler, “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt cái gì đó mà con
người cảm nhận được”. Nhu cầu con người rất đa dạng và phức tạp. Nhu
cầu ăn uống, nhu cầu sự ấm áp và an toàn, nhu cầu về tài sản, tình cảm…
khi nhận thức được nhu cầu con người sẽ tìm cách tìm vật gì đó để thỏa
mãn nó. Từ đó hình thành nên ước muốn.
Có thể nói: nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi
hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những
đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu của một cá nhân là đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý,
người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm
việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời sẽ
tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người
quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
1.1.2 Động cơ.
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng được
nhu cầu đặt ra. Đó chính là một trang thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy
hoạt động. Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá
trình của động cơ. Theo các nhà quản trị, một người có động cơ sẽ:
- Làm việc tích cực.
- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực.
- Có hành vi tự hướng vào các mục tiêu quan trọng.

1.1.3 Động lực.
Theo sách Quản trị nhân lực của thạc sĩ Nguyễn Hữu Điềm, “Động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức, nó bị


4

ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân”. Động lực là
động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một trạng
thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có
mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên
sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm
xúc tích cực.
1.1.4 Tạo động lực.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu
đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Tạo động lực bao gồm các chính sách, biện
pháp, cách quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng
suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo. Vì thế người quản lý cần hiểu rõ mỗi người lao động
đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích người lao động; và
biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm
được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động.
Có thể nhận thấy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu
của tổ chức. Tổ chức kì vọng người lao động sẽ làm việc và cống hiến cao
nhất khả năng của mình giúp cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao.
Đồng thời, người lao động cũng kỳ vọng mình sẽ nhận được từ tổ chức sự
quan tâm cũng như đãi ngộ xứng đáng với công sức đã bỏ ra, giúp họ tìm
được niềm vui, động lực làm việc. Quá trình tạo động lực có thể được thể

hiện theo mô hình sau:
Nhu
cầu
không
được
thỏa
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng

5

Sơ đồ 1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi.
-Nhu cầu không được thỏa mãn: là việc người lao động không được
1

đáp ứng đầy đủ những nhu cầu về vật chất hay tinh thần.
-Sự căng thẳng: là trạng thái tâm lý diễn ra trong từng cá nhân, xuất
phát từ việc nhu cầu không được đáp ứng.
-Các động cơ: sự căng thẳng sẽ dẫn tới kích thích các động cơ bên
trong.
-Hành vi tìm kiếm: hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm thỏa mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra
cho mình.
-Nhu cầu được thỏa mãn: là nhu cầu không được thỏa mãn trong giai
đoạn trước, bây giờ được đáp ứng đúng theo mong muốn của các nhân.
-Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thỏa mãn, trạng thái tâm lý
của người lao động cũng sẽ giảm bớt căng thẳng trước đó và cảm thấy
thoải mái hơn.
Người lao động hành động để thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích
của họ, còn nhà quản trị thì lại quan tâm đến việc đạt được mục tiêu của tổ
chức. Các nhu cầu của cá nhân cần phù hợp với mục tiêu của tổ chức thì
mục tiêu của tổ chức mới có thể thực hiện được.Vì vậy, nhà quản trị cần
gắn liền hai vấn đề này với nhau khi ra các quyết định, giúp định hướng
mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
1.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động.
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt
từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp.
Nhưng trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những

cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân
họ. Dù cố gắng thuyết phục và tạo ra mọi điều kiện tốt nhất để thúc đẩy
năng suất làm việc của họ, nhiều nhà quản trị vẫn không thành công.

1

Nguồn: Sách Hành vi tổ chức-Nguyễn Hữu lam, trang 117.


6

Khi đi làm người lao động mong muốn nhận được một công việc tốt,
nhận được mức lương tương xứng cho mức độ hoàn thành việc việc của
họ và được thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc. Tuy vậy tiền bạc,
vật chất không phải là động cơ duy nhất khi họ đi làm. Ngoài những thứ
đó ra họ còn cần có một công việc an toàn với bản thân, không buồn chán,
có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, ở đó người lao động được đối
xử công bằng, được cảm thấy mình quan trọng, cần thiết. Việc xác nhận
công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực sự có thể
gia tăng thành quả làm việc.
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh họ luôn mong muốn việc
làm ăn có lãi. Để có được điều này thì họ cần bán được nhiều sản phẩm.
Muốn vậy họ phải sử dụng những kích thích tác động lên người lao động
để họ làm việc với năng suất cao hơn, khai thác được hết khả năng của
từng cá nhân. Bên cạnh đó, tạo động lực còn giúp xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, giữ hình ảnh , nâng cao uy tín và là một trong những điểm
thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, taọ động lực giúp cho họ có gắn bó với nhau
hơn trong công việc và không ngừng phấn đấu để ngày càng hoàn thiện
bản thân hơn, phát huy được tính sang tạo cũng như khả năng còn tiềm ẩn.

Sự phát triển của cá nhân cũng như tổ chức vô hình chung sẽ tạo nên động
lực gián tiến gây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn nữa.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.
1

Các yếu tố thuộc bản thân người lao động.

1 Nhu cầu của người lao động.
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối
quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét
trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao
động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng


7

để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của
người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần
đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
1.3.1.1 Khả năng, năng lực của mỗi người.
Theo phạm trù triết học, khả năng là cái hiện đang ở trong dạng tiềm
năng, nhưng sẽ biến thành hiện thực khi cần thiết và khi có các điều kiện
thích hợp. Nói một cách khác, khả năng là cái người ta có thể làm tốt.
Chúng bao gồm tất cả những điều mà người đó đã học được. Đó là kết
quả của quá trình học tập, đào tạo và cả những kinh nghiệm mà họ đã trải
qua.
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các
đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng
của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả
cao. Năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có,

phần lớn do giáo dục phát triển và bồi dưỡng.
Người làm công tác quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực nhân
viên để từ đó tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh
thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí
cao, chất lượng sản phẩm kém.
1.3.1.2 Đặc điểm tính cách cá nhân.
- Tính cách
Tính cách là tính chất, đặc điểm tâm lý cá nhân quy định cách thức
hành vi cá nhân phản ứng trong môi trường xã hội và hoạt động tổ chức.
Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các
phẩm chất, ý chí của con người.
Mỗi các nhân có một đăc điểm tâm lý, tính cách riêng biệt, các nhà
quản lý cần nhận diện được tính cách của người lao động, từ đó có cơ sở
để có cách ứng xử và sử dụng nhân lực tốt hơn.
- Giá trị cá nhân


8

Có thể hiểu giá trị cá nhân là trình độ, hình tượng của cá nhân trong
tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm của từng cá nhân họ sẽ có những
hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức nhận định và cách xây dựng giá trị bản thân cũng khác nhau. Một
hình ảnh tốt sẽ giúp cá nhân có nhiều cơ hội và sự ủng hộ hơn trong lĩnh
vực hoạt động của mình.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc.
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là
những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ
phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa
rất quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Tính

chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh
hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Nội dung công việc gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc.
- Mức độ thách thức của công việc.
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Tính ổn định của công việc.
- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển...
Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan
trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở
thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách
nhiệm với kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc
quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương
thưởng cao hơn... so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy
hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà
nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn.


9

1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức.
1 Chính sách nhân sự.
Chính sách nhân sự giúp định hướng và điều chỉnh mọi hoạt động,
mọi quan hệ nhân sự trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Đồng
thời là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như khen thưởng, kỷ luật lao
động, thuyên chuyển công tác, bổ nhiệm nhân sự...
Chính sách nhân sự của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc
tạo động lực thông qua các kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến việc
tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần.
Chính sách nhân sự của một công ty bao gồm:

- Tuyển dụng nhân sự.
- Đào tạo và phát triển nhân lực.
- Lương thưởng, đãi ngộ.
- An toàn trong lao động.
- Quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự hợp lý sẽ là động lực kích
thích người lao động học tập, nâng cao khả năng, tạo môi trường làm việc
văn minh, năng động.
1.3.3.1 Văn hóa tổ chức.
Văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá
trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ
chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hóa của
tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ
không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách
nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên
ngoài tổ chức đó.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết
định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, việc sử dụng


10

đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một
cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến
thủ. Khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra sẽ tạo ra niềm tự hào của nhân viên về
doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn làm việc và phấn đấu hết mình vì mục
tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,giúp cho lãnh đạo dễ dàng

hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ
động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.4 Các học thuyết về tạo động lực.
1

Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow.

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị động viên, thuyết cấp bâc nhu
cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Các nhu cầu đó được chia làm 5 loại và được sắp xếp
theo thứ bậc sau:
Tự
thể
hiện
Tự trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Sơ đồ 2 : Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow.

2

2 Nguồn: Sách Hành vi tổ chức-Nguyễn Hữu Lam, trang 119.

11

− Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn,nước uống,

chỗ ở, nghỉ ngơi và các nhu cầu cơ thể khác.
− Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo
vệ khỏi những điều nguy hiểm hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
− Nhu cầu xã hội: nhu cầu muốn được trong một nhóm cộng đồng
nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
− Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu cần có cảm giác được tôn trọng,
kinh mến, được tin tưởng.
− Nhu cầu tự hoàn thiện: là mong muốn sáng tạo, được thể hiện khả
năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công
nhận là thành đạt.
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các ca nhân sẽ đi theo thứ bâc từ thấp đến cao.Khi một nhu cầu
được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực nữa. Bởi vậy,
theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu cấp bậc đó.
1.4.1 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong cũng một công việc thành hai nhóm.
−

Các nhân tố duy trì :Các nhân tố liên quan đến sự bất mãn
• Phương pháp giám sát.

• Hệ thống phân phối thu nhập.
• Quan hệ với đồng nghiệp.
• Điều kiện làm việc.
• Chính sách nhân sự của công ty.
• Địa vị.
• Quan hệ qua lại giữa các nhân viên.


12

−

Các nhân tố động viên: các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn trong
công việc
• Sự thách thức của công việc.
• Các cơ hội thăng tiến.
• Ý nghĩa của các thành tựu.
• Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện.
• Ý nghĩa của các trách nhiệm.
Đối với nhóm các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự

thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực hơn, nếu
không sẽ tạo ra sự không thỏa mãn.Còn đối với các nhân tố duy trì, nếu
giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ngược lại nếu làm tốt sẽ không
gây ra bất mãn, nhưng chưa chắc người lao động sẽ thỏa mãn.
Theo Herzberg, khi các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có
tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này
cũng chỉ ra những yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn
của người lao động, giúp ích cho việc thiết kế công việc trong tổ chức.
Nhược điểm của học thuyết này đó là chưa sát với thực tế bởi đối với

người lao động thì các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời
như vậy.
1.4.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom.
Học thuyết kỳ vọng do Victor Vroom đưa ra. Ông cho rằng động
viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân và nhấn mạnh mối
quan hệ nhận thức “Con người mong đợi cái gì?”. Theo học thuyết này,
mọi sự nỗ lực nhất định sẽ mang lại một thành tích nhất định, từ đó sẽ dẫn
đến những thành tích, kết quả như mong đợi. Các nhà quản lý cần giúp
người lao động hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa
thành tích và phần thưởng. Cụ thể, để người lao động làm việc chăm chỉ,
tích cực hơn thì cần phải quan tâm đến nhận thức và mong đợi của họ về
tình trạng hiện tại, các phần thưởng, việc thực hiện dễ dàng hay không và
tính bảo đảm của phần thưởng đó. Mức độ động viên chủ yếu phụ thuộc


13

vào khả năng nhận thức của người lao động về khả năng thực hiện nhiệm
vụ, giá trị của phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng. Nhà
quản trị cần tạo cho người lao động nhận thức phù hợp, hiểu được những
mong đợi của họ và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.
1.4.3 Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adam.
Những người lao động trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh
những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ mà họ nhận
được. Họ cũng có sự so sánh giữa những đóng góp, phần thưởng của mình
với những người khác. Người lao động nhận thấy họ được đối xửu công
bằng khi tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với những người
khác.
=
Nếu họ tin rằng phần thưởng và đãi ngộ mình nhận được tương xứng

với những gì đã bỏ ra thì người lao động sẽ giữ nguyên năng suất làm việc
như cũ.
Học thuyết của Stacy Adam cũng chỉ ra rằng con người muốn được
đối xử công bằng, nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng không được đối xử
công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nếu
phải đối mặt với sự bất công bằng lâu dài, người lao động có thể bất mãn,
phản ứng lại, thậm chí ngừng làm việc.Tuy nhiên, người lao động thường
có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của bản thân mình. Họ
cũng nghĩ rằng phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được cao hơn
mình. Không có sự so sánh nào là công bằng tuyệt đối, vấn đề ở đây đó là
sự công bằng được nhận thức. Do đó các nhà quản trị luôn phải quan tâm
tới các nhân tố chi phối đến nhận thức về sự công bằng của người lao
động, từ đó tác động để tạo cho họ có nhận thức đúng đắn về sự công
bằng trong tổ chức.


14

1.5 Các biện pháp tạo động lực.
1

Các biện pháp vật chất.

1 Tiền lương.
“Tiền lương” hay “tiền công” là những thuật ngữ thường được dùng
lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản , cố định mà người lao động nhận được
trong tổ chức. Theo sách Quản trị nhân lực của Thạc sỹ Nguyễn Văn
Điềm, thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận
được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương ( theo tuần, theo tháng)
hay tiền công ( theo giờ).

Tiền lương được trả dựa trên loại công việc cụ thể, mức độ thực
hiện, công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Nếu được sắp
xếp, quy định đúng đắn, tiền lương sẽ là yếu tố kích thích sản xuất mạnh
mẽ, kích thích người lao động tăng cường làm việc, nâng tay nghề, kĩ
năng bản thân và cải tiến kĩ thuật giúp tăng năng xuất lao động.
* Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu vì:
-

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao
động, giúp họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt,

-

dịch vụ cần thiết.
Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao
động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các
đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và

-

xã hội.
Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực
thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của
họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng
góp cho tổ chức

* Các mục tiêu của hệ thống tiền lương:


15

-

Hệ thống tiền lương phải hợp pháp: tuân thủ các điều khoản
của Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

-

Việt nam.
Hệ thống tiền lương phải thỏa đáng: Hệ thống tiền lương phải
đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho
tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành công
việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp tổ chức đạt mục tiêu

-

đã đề ra và phát triển tổ chức.
Hệ thống tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao

-

động hoàn thành công việc với hiệu quả cao.
Hệ thống tiền lương phải công bằng: nếu không sẽ triệt tiêu
động lực lao động. Công bằng gồm công bằng với bên ngoài
và công bằng trong nội bộ tổ chức.

1.5.1.1 Tiền thưởng.
Tiền thưởng trích từ lợi nhuận là hình thức khuyến khích bằng lợi ích
vật chất nhằm động viên tất cả công nhân, viên chức trong doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mọi chỉ tiêu hoạt động sản xuất, kinh doanh đã được

đặt ra
Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu
của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao
động có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và
gia đình ở mức cao hơn. Từ đó có thể thấy tiền thưởng cũng là một trong
những công cụ khuyến khích vật chất hiệu quả đối với người lao động.
* Mục đích của phân phối tiền thưởng:
-

Chế độ tiền thưởng thể hiện sự thống nhất giữa lợi ích doanh
nghiệp và lợi ích cá nhân người lao động; gắn bó quyền lợi của
mỗi người, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh với nhiệm vụ
chung là không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh
nghiệp tròn nền kinh tế.


16

-

Tăng cường trách nhiệm làm chủ tập thể của người lao động,
đóng góp sức mình vào việc cải tiến quản lý sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.Thực hiện phân phối tiền thưởng
cũng giúp tiết kiệm nhân lực, vật lực, khai thác mọi khả năng
tiềm tàng trong sản xuất nhằm hoàn thành và hoàn thành vượt
mức, toàn diện kế hoạch của xí nghiệp, góp phần lớn nhất cho
lợi ích chung của xã hội.

* Các hình thức tiền thưởng được áp dụng phổ biến trong các doanh
nghiệp hiện nay gồm:

-

Thưởng năng suất lao động.

-

Thưởng chất lượng sản phẩm tốt.

-

Thưởng tiết kiệm vật tư.

-

Thưởng sáng kiến.

-

Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

-

Thưởng đảm bảo ngày công cao.

-

Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
1.5.1.2 Phúc lợi.
Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động

dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội;
tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ, dịp lễ tết, nghỉ phép; các
chương trình giải trí, du lich định kì; … và các phúc lợi khác.
* Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
-

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa

-

bệnh...
Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm
người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn
một lực lượng lao động có trình độ cao.


17

-

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tình thần của người lao

-

động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc
chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BHTN.

* Mục tiêu của chương trình phúc lợi:

-

Duy trì và nâng cao năng suất lao động.
Thực hiện chức năng xã hội của chúng đối với người lao động.
Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai

-

trò điều tiết của Chính phủ.
Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động.

* Các loại phúc lợi:
-

Phúc lợi bắt buộc.
Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo

yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế
độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động
hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất; bảo hiểm hiểm thất
nghiệp.
-

Phúc lợi tự nguyện.

•

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo

•

•

hiểm mất khả năng lao động.
Các phúc lợi bảo đảm: bảo hiểm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa

•
•

ca, giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền du lịch…
Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.
Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ giảm giá với nhân viên,
hiệp hội tín dụng cho vay với lãi suất hợp lý, mua cổ phần công ty,
giúp đỡ tài chính của tổ chức, các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin giúp
người lao động.
- Các dịch vụ xã hội: trợ cấp về giáo dục đào tạo, dịch vụ về
nghề nghiệp như cố vấn kế toán công khai, tư vấn cho người


18

lao động, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện và phòng
-

đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động.
Dịch vụ giải trí: chương trình văn hóa, thể thao, chương trình
dã ngoại, chăm sóc người già trẻ em, dịch vụ nhà ở và giao
thông đi lại

1.5.2 Các biện pháp về tinh thần.

1.5.2.1 Điều kiện và môi trường làm việc.
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động,
kinh tế, tự nhiên, thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa
các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao
động sản xuất.
a)

Chế độ làm viêc và thời gian nghỉ ngơi.

Thời gian làm việc và nghỉ ngơi là các quy đinh của Chính phủ đưa
ra nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Mỗi tổ chức, doanh
nghiệp cần có quy định cụ thể rõ ràng và phổ biến rộng rãi tới toàn thể
nhân viên. Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
đặc thù công việc của từng bộ phận để có thể sắp xếp thời gian làm việc
và nghỉ ngơi cho nhân viên một cách khoa học và hợp lý nhất, đảm bảo
điều kiện về sức khỏe, khả năng tập trung của người lao động.
b)

Công tác bảo hộ lao động.

Bảo hộ mang lại nhiều lợi ích cho người lao động, đó là:
-

Đảm bảo an toàn thân thể người lao động, hạn chế đến mức thấp nhất,
hoặc không để xảy ra tai nạn trong lao động.

-

Đảm bảo cho người lao động mạnh khỏe, không bị mắc bệnh nghề

nghiệp hoặc các bệnh tật khác do điều kiện lao động không tốt gây
nên.


19

-

Bồi dưỡng phục hồi kịp thời và duy trì sức khỏe, khả năng lao động
cho người lao động.
Bên cạnh đó, bảo hộ lao động còn giúp cho năng suất lao động được

tăng lên do người lao động cảm thấy được yên tâm khi làm việc, đồng
thời giảm các tai nạn xảy ra, tiết kiệm được chi phí bồi thường, sửa chữa..
c)

Bầu không khí làm việc.

Trong một tập thể lao động thì bầu không khí làm việc có một ý
nghĩa quan trọng, nó quyết định sự phát triển, cố kết hay xung đột của các
thành viên trong tập thể. Trong hoạt động lao động sản xuất bầu không
khí làm việc là nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm.
Trong một tập thể có bầu không khí tâm lý hoà thuận, được tổ chức
một cách chặt chẽ với những tình cảm tích cực, đoàn kết là điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển nhân cách, năng lực của cá nhân một cách đầy
đủ nhất, giúp cá nhân đó tự điều chỉnh cách xử sự của mình sao cho phù
hợp với yêu cầu, mục đích chung của tập thể, trái lại, ở một tập thể mà
bầu không khí tẻ nhạt, căng thẳng sẽ tạo ra cảm xúc, tâm trạng tiêu cực
cho các thành viên, dễ dàng hình thành nên các nhóm không chính thức,

đối nghịch với tập thể. Trong tập thể này, cá nhân ít gắn bó với tập thể, ít
có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, nảy sinh nhiều mâu thuẫn nội bộ, hay
xảy ra cãi lộn, đấu đá.
1.5.2.2 Chính sách nhân sự.
a)

Phân công, bố trí, sử dụng lao động.
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác
nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công
việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.


20

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao
động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
* Các yêu cầu của phân công, bố trí, sử dụng lao động là:
-

Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân
công lao động với trình độ phát triển của kỹ thuật và công

-

nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
Đảm bảo mỗi người có đủ việc làm trên cơ sở mức lao động

khoa học; công việc phải phù hợp với năng lực, sở trường và
đào tạo của mỗi người; nhằm mục đích phát triển con người

-

một cách toàn diện.
Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất mọi nguồn lực
trong doanh nghiệp (vốn - vật tư - kỹ thuật và lao động).

* Ý nghĩa của phân công, bố trí, sử dụng lao động:
-

Cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện chuyên
môn hoá sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng công tác, nâng cao
năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhờ có chuyên
môn hoá mà doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo; người lao
động nhanh chóng tích lũy được kinh nghiệm trong sản xuất, doanh
nghiệp có điều kiện thiết kế và sử dụng các máy móc thiết bị

-

chuyên dùng,...
Phối hợp một cách tích cực và hài hoà nhất mọi cố gắng của mỗi cá
nhân và tập thể trong một điều kiện tổ chức - kinh tế - kỹ thuật - xã
hội xác định, nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện

b)

có.
Đào tạo và phát triển.

21

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức
có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có
tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung
phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào
tạo và phát triển.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệmvụ của
mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.5.2.3 Văn hóa doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp có ý nghĩa tác động quyết
định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, việc sử
dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân
thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh
tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả
năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của
doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo

nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.


22

Các yếu tố cơ bản hình thành văn hóa doanh nghiệp gồm: lịch sử
Công ty; các thế hệ lãnh đạo Công ty; văn hóa dân tộc; ngành nghề kinh
doanh và đặc thù của môi trường lao động.
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua: giao dịch với khách
hàng; cạnh tranh với đối thủ, quản lý nguồn nhân lực, hình ảnh người lãnh
đạo; phong cách làm việc; bày tỏ ý kiến, quan điểm, biểu hiện hành vi;
quan hệ với xã hội và môi trường.
1.5.2.4 Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và
động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách
của họ. Có ba loại phong cách lãnh đạo:
•

Phong cách độc đoán.

•

Phong cách dân chủ.

•

Phong cách tự do.
Trong tổ chức, người lãnh đạo có vai trò:
-

Giúp định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ
thể.

-

Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.

-

Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức
những đầuviệc có tính mục tiêu.

-

Tạo môi trường tin cậy và hợp tác.
Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo

hướng phù hợp nhất. Mỗi một doanh nghiệp ở một ngành nghề khác nhau
thì thường có những phong cách lãnh đạo khác nhau ở các cấp quản lý
khác nhau. Phong cách lãnh đạo này thường phụ thuộc vào môi trường
hay nét văn hóa được xây dựng bởi công ty. Nhà quản trị cũng cần vận
dụng những phong cách lãnh đạo khác nhau trong từng trường hợp khác
nhau, giúp giải quyết vấn đề một cách hợp lý và hiệu quả cao nhất có thể.


23

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH AN

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty.
1

Qúa trình hình thành và phát triển.

Công ty Cổ phần đầu tư Thương mại Thành An được thành lập năm
2006 với vốn điều lệ 4,9 tỷ đồng, là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực thương mại , cung cấp vật tư thiết bị, thi công ép cọc bê tông…..
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
THÀNH AN
Giấy CN ĐKKD số : 0103011284 ngày cấp 13 tháng 03 năm
2006
Nơi cấp

: Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp.

Địa chỉ : Số 26 Ngõ 20, Long biên II, Ngọc Lâm, Long Biên, Hà Nội.
Điện thoại

: 04 3 9950417.

Tài khoản ngân hàng:
12054939 Tại Ngân hàng VPBannk – Chi nhánh Hà Nội.
10074804 Tại Ngân hàng GPBanhk Kim mã, Ba đình,Hà
Nội.
Mã số thuế

: 0101889970

Ngay từ những ngày đầu thành lập với định hướng phát triển đúng

đắn, bền vững, CT đã xây dựng các chế độ đầu tư hợp lý, chế độ đãi ngộ
thỏa đáng và đã đạt được những thành quả nhất định. Trong đó có những
dự án đã được thi công hoàn chỉnh đặc biệt lớn về quy mô, khó về kỹ thuật
và cũng như đòi hỏi khắt khe về tiến độ thi công. Đến nay các dịch vụ của
CT đã thực hiện tốt trong các lĩnh vực và trở thành một tập thể vững mạnh,
có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm để sẵn sàng tham gia các dự án trên cả
nước. Qua thưc tế thi công , bàn giao các công trình đòi hỏi rất cao về kỹ
thuật, mỹ thuật, CT đã khẳng định được uy tín trong giới thi công công


24

trình cũng như khẳng định được lòng tin đối với nhiều khách hàng. Phương
châm, mục tiêu hoạt động của CT đó là:





Chất lượng cao
Công nghệ mới
Giá thành hợp lý
Dịch vụ hoàn hảo

2.1.1 Cơ cấu sơ đồ tổ chức.
Đại hội cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Giám đốc

Phó giám
đốc

Phó giám đốc

Phòng kế
toán tài
chính

Phòng
hành chính

Phòng
kinh doanh

Phòng kĩ
thuật

Các đội thi
công


25

Sơ đồ 3: Sơ đồ bộ máy công ty

3

Bộ máy công ty gồm:
−
−
−
−

1 Giám đốc.
2 Phó giám đốc.
4 phòng chức năng.
3 đội thi công.
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của công.
∗
-

Kinh doanh xuất nhập khẩu:
Điện, tự động hóa: Vật liệu điện; dây và cáp điện cao thế, phụ
kiện thiết bị truyền dẫn điện; máy và các thiết bị gia dụng,

-

công nghiệp
Dụng cụ cơ-kim khí: máy, thiết bị, phụ tùng gia công kim khí;

-

thiết bị và vật liệu cắt kim loại; thép, phôi thép và kim loại.
Xây dựng và giao thông: vật liệu xây dựng; sơn bê tông, khung
mái thép; vật tư phụ tùng ngành xây dựng; xây dựng các công
trình dân dụng, cầu cảng, giao thông thủy lợi; san lấp mặt bằng,

thi công cơ giới; thi công trang trí nội thất, ngoại thất công

∗

-

trình.
Hóa chất và khí công nghiệp: sơn đồ gỗ gia dụng, nội thất; sơn

-

tàu biển, sơn công nghiệp; hóa chất, khoáng sản, phân đạm.
Các lĩnh vực khác: xăng dầu và các sản phẩm dầu nhớt; xăng

lốp phụ tùng oto; thiết bị tin học, y tế….
Tư vấn, thiết kế, cung cấp thiết bị cho các nhà máy công nghiệp:
- Tư vấn đầu tư, lập dự án, tư vấn đấu thầu, dự án bất động
-

sản.
Cung cấp giải pháp, tư vấn, thiết kế, ứng dụng và chuyển
giao công nghệ tự động cho các dây chuyền sản xuất công

∗

3

nghệ.
- Cung cấp thiết bị máy móc và dịch vụ.
Sản xuất, lắp đặt và dịch vụ:

- Nghiên cứu, sản xuất thiết bị tự động hóa.
- Lăp đặt trang thiết bị dân dụng và công nghệ.

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính.