Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây dựng UI (UNICONS)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HUỲNH THỊ TUYẾT HẰNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
ĐỂ ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I
(UNICONS)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI, THÁNG 06 NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
---------------------HUỲNH THỊ TUYẾT HẰNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƢỜNG
VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I (UNICONS)

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã ngành:

60340301

NGƢỜI HƢỚNG DẨN KHOA HỌC:
TS.PHẠM NGỌC TOÀN

ĐỒNG NAI, THÁNG 06 NĂM 2015


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Ngọc Toàn, ngƣời đã định hƣớng
đề tài và hƣớng dẫn khoa học trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho bản thân tôi nói riêng và cho khóa
học cao học kế toán nói chung.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Trƣờng Đại
học Lạc Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi hoàn thành các thủ tục liên quan
đến luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp, ban giám đốc và thƣ ký giám
đốc công ty cổ phần xây dựng U&I đã giúp đỡ tôi.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn ngƣời thân trong gia đình và bạn bè đã động
viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian hoàn thành chƣơng trình học vừa qua.
Đồng Nai, ngày 10 tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Tuyết Hằng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm
(BSC) để đánh giá và đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty cổ phần xây dựng
U&I” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa
học của TS. Phạm Ngọc Toàn.
Tôi xin cam kết kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa từng đƣợc công bố trong
bất kỳ nghiên cứu trƣớc đây.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Đồng Nai, ngày 10 tháng 06 năm 2015
Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Tuyết Hằng


TÓ M TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái, môi trƣờng
cạnh tranh ngày càng gây gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các
chiến lƣợc, hoạch định đúng đắn tồn tại trong điều kiện khắc nghiệt. công cụ quản lý,
đo lƣờng Bảng cân bằng điểm ra đời vào những năm 1990, với những tính năng ƣu việt
đã giúp các doanh nghiệp đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
khắc phục đƣợc những hạn chế của thƣớc đo truyền thống. Bảng điểm cân bằng đƣợc
Robert S. Kaplan và David Norton nghiên cứu và triển khai với bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trƣởng.
Chƣơng 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận về lý thuyết về phƣơng pháp thẻ cân
bằng điểm, giúp làm nền tảng và cung cấp những nội dung cơ bản cần thiết của một
Bảng cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thông
qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Tác giả tập trung làm rõ hệ thống khái niệm, nội dung từng khía cạnh trong bảng
điểm, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong bảng cân bằng điểm.
Đây là đƣợc xem là cơ sở để triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động của công ty trong chƣơng 3.
Chƣơng 2, tác giả tiến hành khảo sát công ty cổ phần xây dựng U&I về ngành
nghề kinh doanh, sơ đồ tổ chức, thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty cổ phần xây dựng U&I. Từ những kết quả thống kê đạt đƣợc từ đó tác giả đánh
giá, nhìn nhận chung về thực trạng của công ty cổ phần xây dựng U&I nhƣ thế nào.
Đây là cơ sở để phân tích những điểm mạnh, yếu, hay vận hành chƣa hiệu quả trong

công tác quản lý làm cơ sở để vận dụng bảng cân bằng điểm.
Chƣơng 3, sau khi tìm hiểu thực trạng đánh giá thành quả tại công ty cổ phần
xây dựng U&I qua bốn khía cạnh, tiến hành phân tích các hạn chế cũng nhƣ thành tựu
đạt đƣợc. Tác giả tiến hành xây dựng các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể cho từng khía cạnh
của bảng cân bằng điểm, xây dựng kế hoạch triển khai, vận dụng bảng điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần xây dựng U&I.


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU:........................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) .............................................................................................................. 4
1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm .................................................................................... 4
1.1.1 Sự hình thành phát triển Bảng cân bằng điểm .............................................. 4
1.1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm .................................................................... 5
1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Bảng cân bằng điểm trong dánh giá thành quả hoạt
động của doanh nghiệp.................................................................................................... 5
1.2 Cấu trúc của Bảng cân bằng điểm ...................................................................... 10
1.2.1 Tầm nhìn – chiến lƣợc ................................................................................ 10
1.2.2 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective) ................................................ 12

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)........................................... 13
1.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process
Perspective) ................................................................................................................... 14
1.2.5 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective) ......... 15
1.3 Phƣơng pháp đánh giá BSC ................................................................................ 15
1.3.1 Thƣớc đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Bảng cân
bằng điểm ...................................................................................................................... 15
1.3.2 Khía cạnh Tài chính .................................................................................... 16
1.3.3 Khía cạnh Khách hàng ................................................................................ 19
1.3.4 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................................... 20


1.3.5 Khía cạnh Học hỏi và phát triển .................................................................. 23
1.4 Phƣơng trình mô hình Bảng cân bằng điểm ....................................................... 25
1.5 Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức ....................... 26
1.5.1 Mối quan hệ nhân quả ................................................................................. 26
1.5.2 Định hƣớng hoạt động ................................................................................. 27
1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính......................................................... 28
1.6 Điều kiện ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động .29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I ................................................................. 33
2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành xây dựng thời gian qua .................. 33
2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng U&I ................................................... 35
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần xây dựng U&I ............. 35
2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................................. 36
2.2.3 Tổ chức quản lý của công ty........................................................................ 37
Sơ đồ tổ chức công ty .................................................................................................... 37
2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xây dựng U&I..39
2.3.1 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh tài chính ................................. 39

2.3.2 Thực trạng đánh giá thành quả ở khía cạnh khách hàng ............................. 44
2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ....................................................... 50
2.3.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ................................................................... 52
2.4 Nhận xét các hạn chế về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của
Công ty Cổ phần xây dựng U&I và nguyên nhân của tồn tại ....................................... 57
2.4.1 Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 57
2.4.2 Khía cạnh khách hàng ................................................................................. 58
2.4.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ....................................................... 59
2.4.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ................................................................... 59
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 61
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG U&I ..................................................................................... 62


3.1 Quan điểm của Công ty Cổ phần xây dựng U&I tác động đến sự hình thành bảng
cân bằng điểm ............................................................................................................... 62
3.2 Tầm nhìn và chiến lƣợc của Công ty Cổ phần xây dựng U&I ........................... 63
3.3 Xây dựng phƣơng pháp đánh giá ........................................................................ 65
3.3.1 Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 65
3.3.2 Khía cạnh khách hàng ................................................................................. 69
3.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ....................................................... 74
3.3.4 Khía cạnh học hỏi & phát triển triển ........................................................... 80
3.4 Triển khai sử dụng Bảng cân bằng điểm của Công ty Cổ phần xây dựng U&I: 94
3.5 Các giải pháp .................................................................................................... 100
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 102
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁ C KÝ HIỆU, CÁ C CHỮ VIẾT TẮT

BCH

ban chấp hành

BGĐ

Ban giám đốc

BQL- BĐCB

ban quản lý- bảng điểm cân bằng

BSC

Balanced scorecard – Bảng cân bằng điểm

CT

Công trình

GTGT

giá trị gia tăng

KPI

Key Performance Indicator : thƣớc đo hiệu quả trọng yếu

KQHĐKD

Kết quả hoạt động kinh doanh

KRI

Key Result Indicator : Thƣớc đo kết quả

MCE

Hiệu quả của một chu trình sản xuất (manufacturing cycle efectivenesss)

NXB

Nhà xuất bản

PI

Performance Indicator: Thƣớc đo hiệu quả

QS

Kỹ sƣ định giá khối lƣợng (Quantity Surveyor)

ROA

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

ROCE

lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROE

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

ROI:

lợi nhuận trên đầu tƣ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn ........... 18
Bảng 2.1 Bảng cân đồi kế toán rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 20132014. .............................................................................................................................. 40
Bảng 2.2: Bảng KQHĐKD rút gọn Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 .42
Bảng 2.3: Bảng chỉ số tài chính Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm 2013-2014 ..... 43
Bảng 2.4: Bảng so sánh doanh thu – lợi nhuận Công ty Cổ phần xây dựng U&I năm
2013-2014...................................................................................................................... 43
Bảng 2.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công năm 2014 .. 46
Bảng 2.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát chất lƣợng ngoài hạng mục thi công năm
2014 ............................................................................................................................... 48
Bảng 2.7: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2014 ......................... 49
Bảng 2.8: cơ cấu nhân sự của năm 2013 và 2014 ......................................................... 53
Bảng 2.9: đánh giá, phân loại nhân viên năm 2014 ...................................................... 55
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chăm sóc nội bộ nhân viên năm 2014 ............ 56
Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh tài chính 2015 .............................. 68

Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh khách hàng 2015 .......................... 72
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 2015.78
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lƣợc về khía cạnh học hỏi và phát triển 2015 ........... 85


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard. .......................................................... 12
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng. ..................... 13
Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội................................................. 14
Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC. .............................. 16
Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thƣớc đo quan trọng. .................................. 19
Hình 1.6: Tập hợp giá trị khách hàng ........................................................................... 20
Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng ........................................ 25
Hình 1.8: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng ......... 27
Hình 2.1 Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp ngành xây dựng năm 2014. ....... 34
Hình 2.2: Cơ cấu doanh thu đƣợc phân loại theo các loại hình công trình của Công ty
Cổ phần xây dựng U&I năm 2014 ................................................................................ 39


DANH MỤC ĐỒ THỊ
Đồ thị 2.1: Đồ thị biểu diễn tình hình chủ đầu tƣ và dự án làm việc từ 2006 - 2013 ... 45
Đồ thị 2.2: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công .............. 47
Đồ thị 2.3: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát chất lƣợng hạng mục thi công ............... 48
Đồ thị 2.4: Đồ thị biểu diễn kết quả khảo sát tiến độ thi công năm 2014 ..................... 49
Đồ thị 2.5: Đồ thị biểu diễn phân loại đánh giá nhân viên năm 2014 .......................... 55


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1.

Lý do thực hiện đề tài:
Sự phát triển kinh tế của đất nƣớc kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các

doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề quan trọng đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp
đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính mình và
đóng góp và vào phát triển kinh tế của đất nƣớc. Thành quả hoạt động của doanh
nghiệp phải đƣợc đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện và kết quả đánh giá sẽ là cơ
sở cho việc thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lƣợc và kiểm soát các hoạt động
của doanh nghiệp.
Hiện nay thời đại toàn cầu hoá và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng,
việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề
khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động còn là vấn đề khó hơn và
nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đƣờng
mà doanh nghiệp đang đi không bị chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, chủ yếu là các thông tin tài
chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá
trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật
chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) đƣợc phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua 4
phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để
đo lƣờng thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn
đề trên, giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động của công ty đƣợc thực hiện tốt.
Qua tìm hiểu thực trạng tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I,công ty chƣa xây
dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và giải pháp hữu hiệu nhất, và công ty
cũng cần đo lƣờng thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ đƣợc nâng cao, đồng thời

sự đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các
bộ phận phát huy năng lực tăng cƣờng sự hợp tác mà ngay cả từng cá nhân cũng tích


2

cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty . Từ những lý do trên
tác giả quyết định chọn đề tài “ Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng và đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Xây dựng U&I ( UNICONS)” để làm luận
văn thạc sĩ kinh tế.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.

Mục tiêu chung : Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng và đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I
Mục tiêu cụ thể :
-

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bảng cân bằng điểm

-

Khảo sát thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần
Xây dựng U&I

-

Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động tại
Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu :
Đối tượng nghiên cứu: vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lƣờng việc đánh giá
thành quả hoạt động tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: tại Công Ty Cổ phần Xây dựng U&I

Thời gian : năm 2013 đến năm 2014
4.

Phƣơng pháp thực hiện:
Để đạt đƣợc mục đích trên, tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính và kết hợp đồng

bộ với các phƣơng pháp nhƣ: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng
hợp và phân tích, đánh giá.
Phƣơng pháp tổng hợp: dựa trên những dữ liệu thu thập đƣợc tại Công ty Cổ phần
Xây dựng U&I, tác giả nghiên cứu lý thuyết mô hình bảng cân bằng của tác giả Robert
S.Kaplan & David P.Norton trên bốn phƣơng diện của bảng cân bằng điểm: Tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏivà phát triển, tiến hành tổng
hợp để xây dựng mô hình bảng cân bằng điểm tại Công ty.
Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn ghi nhận
thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần Xây dựng U&I, phân tích, đánh giá


3

những ƣu và nhƣợc điểm làm cơ sở để vận dụng lý thuyết bảng cân bằng điểm vào
đánh giá thành quả của công ty.

Phƣơng pháp so sánh: So sánh giữa thực tiễn và lý thuyết bảng cân bằng điểm, tiến
hành triển khai mục tiêu và thƣớc đo cho từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm.
5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Giới thiệu tiếp cận về lý thuyết bảng cân bằng điểm. Cung cấp một cái nhìn toàn

diện về tình hình năng lực của một doanh nghiệp, thông qua bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC là một công cụ hỗ
trợ đắc lực cho nhà quản trị doanh nghiệp vận dụng bảng cân bằng điểm để biến những
chiến lƣợc, mục tiêu thành những hành động cụ thể và mang lại hiệuquả nhanh nhất.


4

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN BẢNG CÂ N BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)
1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm
1.1.1 Sự hình thành phát triển Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm - BSC (Balanced Scorecard) đƣợc phát triển bởi Robert
Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2
năm 1992) có tên “Bảng cân bằng điểm – Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là công
trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa
công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tƣơng lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lƣờng hiệu suất đƣợc sử dụng
bởi 50% công ty của Fortune1000 (Kaplan & Norton, 2001).
Robert Kaplan, một giáo sƣ Đại học Harvard và David Norton, một nhà tƣ vấn
Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công
nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô

hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thƣớc đo tài chính không còn
hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng
với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thƣớc đo tài chính truyền thống nhƣ là
một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thƣớc đo
tài chính đã ảnh hƣởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng nhƣ nâng cao
giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đƣa tới các
mô hình bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng bảng điểm đƣợc
mở rộng và đặt tên là “Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh:
tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là
cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận đƣợc “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn
hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ
số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm
1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh đƣợc tính khả thi và những lợi ích
của một hệ thống đo lƣờng cân bằng.


5

Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới
nhƣ Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp
dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS
ở Mỹ, High Performance System Inc ….
BSC ra đời với những ƣu điểm vƣợt trội và trờ thành công cụ đo lƣờng hiệu suất
hoạt động hiệu quả đƣợc nhiều doanh nghiệp cũng nhƣ các tổ chức phi lợi nhuận, đơn
vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ đƣợc xem là có sự
đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã đƣợc tạp chí Harvard Buiness
Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng lớn nhất của thế kỷ 20 (Đặng
Thị Hƣơng – Tạp chí Khoa học ĐH QGHN, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010,
trang 97).
1.1.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm

Balanced Scorecard (BSC) đƣợc phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P.
Norton tại trƣờng Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống
nghiên cứu và quản lý chiến lƣợc dựa vào đo lƣờng, đƣợc sử dụng cho mọi tổ chức. Nó
đƣa ra một phƣơng pháp để chuyển các chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của các công
ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Bảng cân bằng điểm đƣợc định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết
lập một hệ thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng
diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan
1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động của doanh nghiệp


6

Bảng cân bằng điểm ra đời đã khắc phục đƣợc những hạn chế của thƣớc đo
truyền thống và nó nhanh chóng đƣợc các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt đƣợc những
thành công vang dội trên toàn thế giới. Bảng cân bằng điểm cung cấp cho nhà quản trị
các thiết bị đo lƣờng để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công đầy tính cạnh tranh
trong tƣơng lai.
Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng,
cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời

đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thƣớc đo tài chính truyền thống
đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và
kịp thời về tình hình hiện tại cũng nhƣ những hƣớng đi trong tƣơng lai. Sự ra đời của
bảng cân bằng điểm mang tính tất yếu, đƣợc phân tích bởi những nội dung sau.
1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin
Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công
nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Trong suốt thời đại công
nghiệp năm 1850 đến khoảng 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt
những lợi ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh
thể hiện thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng
quy mô sản xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí.
Lúc này, cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong
sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hƣởng đến sự thành công của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với
thời đại công nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trƣờng có hàng
loạt những sản phẩm thay thế với giá thành và chất lƣợng tƣơng đƣơng, ngƣời tiêu
dùng có nhiều quyền lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt đƣợc thành công
phải xây dựng các chiến lƣợc và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong
lựa chọn của khách hàng.
Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các
doanh nghiệp ngoài nƣớc. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm
cho cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẽ,
quảng bá và sự hiểu biết của ngƣời tiêu dùng ngày càng tăng lên.


7

Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh
trong một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó

thành công ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công
nghệ nhanh chóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách
hàng trong tƣơng lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vƣợt trội, thay đổi linh
hoạt trong quy trình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản
phẩm, sản xuất, phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp.
Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thông
tin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm đƣợc khởi sự từ các
đơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngƣợc” từ nhu cầu của khách
hàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãn
khách hàng, tăng hiệu quả và có đƣợc những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lƣợng.
Chính sự bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng đã góp phần làm cho tất cả các bộ phận
trong tổ chức có thể hiểu rõ một các sâu sắc về mục tiêu, đối tƣợng của doanh nghiệp
hƣớng đến.
1.1.3.2 Những hạn chế của thƣớc đo tài chính
Thƣớc đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích đƣợc sử dụng qua nhiều thế
kỷ, báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và những
ngƣời sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuy
nhiên thƣớc đo tài chính trong thời đại công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế
khi đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía
cạnh sau:


Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình
Khác với thời đại công nghiệp, thời đại công nghệ thông tin ngày nay thì tài sản

sản vô hình chiếm một vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực cơ sở để doanh
nghiệp tạo ra giá trị trong tƣơng lai. Nhƣng trên báo cáo tài chính chỉ cung cấp đƣợc
những thông tin tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính về tài sản vô hình mà
đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức nhƣ sự trung
thành, ghi nhớ của khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực cao, vị thế của doanh

nghiệp trên thị trƣờng, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh
tài chính của doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh


8

nghiệp cho quyết định của nhà quản trị, cũng nhƣ thông tin ra các tổ chức bên ngoài.
Điều này, có thể dẫn tới doanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị
thế của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Theo “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động – Robert S.
Kaplan & David P. Norton, Nhà xuất bản trẻ, Trang 18” thì khả năng của mỗi công ty
trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính
quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý tài sản hữu hình. Các tài sản vô hình cho
phép một tổ chức kinh doanh:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách
hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trƣờng mới có khả năng đƣợc
phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân
khúc khách hàng mục tiêu
- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao theo yêu cầu của khách hàng với
chi phíthấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả
năng xử lý, chất lƣợng và thời gian đáp ứng
- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống


Thƣớc đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ
Thƣớc đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong

quá khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của

công ty ở giai đoạn trƣớc. Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định
hƣớng tƣơng lai. Nhƣ chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong
tháng, quý, năm không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục
thành công. Thậm chí nó không đƣợc xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng
đƣợc cho ngày nay và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho
doanh nghiệp. Điều này làm cho thƣớc đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và đƣợc ví
nhƣ việc nhìn vào gƣơng chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trƣớc (Niven, 2002).


Thƣớc đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi
mục tiêu ngắn hạn


9

Xét ở những điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài
chính ngắn hạn có thể kiến cho công ty đầu tƣ quá mức vào việc giải quyết các khó
khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri
thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trƣởng trong tƣơng lai (Thẻ điểm cân bằng –
Biến chiến lƣợc thành hành động – Robert S. Kaplan & David P. Norton, Nhà xuất bản
trẻ, Trang 42). Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắn
hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tƣ, hạn chế tìm kiếm những cơ hội phát
triển mới. Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính ngắn
hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các
công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân
công, thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải
thiện hệ thống nhƣ công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng nhƣ phát
triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Trƣớc mắt, những hành động này làm
gia tăng khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt đƣợc mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn
nhƣng sự tiêu tốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế

tƣơng lai cùng với sự thiếu trung thành, thoải mãn của khách hàng, trình độ của nhân
viên không đƣợc đào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ
khiến công ty đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn.


Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về
thực trạng của doanh nghiệp
Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những

nhà quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo
cáo tài chính. Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh
nghiệp. Sử dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn
kho, hoặc khai khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt đƣợc mức tăng trƣởng lợi
nhuận nhƣ mong muốn. Điều này làm cho thực trạng tài chính của doanh nghiệp đang
ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các
đối tƣợng sử dụng thông tin.


Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận
Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộ

doanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một


10

bộ phận cụ thể nào. Vì báo cáo tài chính không đƣợc chia nhỏ theo từng bộ phận nên
trƣởng bộ phận không nhận thấy đƣợc sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài
chính của doanh nghiêp. Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ
với báo cáo tài chính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận

không sử dụng thông tin báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận. Mà
trong các tổ chức ngày nay, đáp ứng sự đa dạng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của
thị trƣờng, một doanh nghiệp có thể có nhiều bộ phận cùng tham gia tạo nên giá trị của
doanh nghiệp, mỗi bộ phận đƣợc xem là đơn vị kinh doanh riêng lẻ đóng góp vào thành
quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh có thể phải đối mặt với
những áp lực cạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận
mình, nên có thể xây dựng những chiến lƣợc khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ
thể trong cùng một doanh nghiệp. Và BSC là công cụ đã giải quyết đƣợc vấn đề trên
với thế mạnh cho phép đánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng nhƣ các đơn vị cá
nhân bằng cách xây dựng công cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận.
Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống
là tất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lƣờng, đánh giá một cách chính xác và
toàn diện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. Đó
chính là sự kết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả
những hạn chế của thƣớc đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ
bằng việc bổ sung các thƣớc đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tƣơng lai.
1.2 Cấu trúc của Bảng cân bằng điểm
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lƣợc
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và
tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công
ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phƣơng hƣớng tƣơng lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị
trƣờng và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trƣờng hiện tại, triển vọng
tƣơng lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:


11

• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng.
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc phỏng
vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các
chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để
đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phƣơng pháp hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá
nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về
hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị
trƣờng cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào
bạn đã đạt đƣợc? Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác
hoạ tầm nhìn.
Chiến lƣợc: Chiến lƣợc của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những
nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt những mục tiêu
của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lƣợc sai có nguy cơ phá sản.
Có 2 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
• Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt
• Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lƣợc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ƣu việt) khác
biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.


12

Tạo ra đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo
ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đạt đƣợc khi chi
phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng
sản xuất lƣợng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lƣợng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh
tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất.
Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh
doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến
tầm nhìn, chiến lƣợc của công ty thành một tập hợp thƣớc đo hiệu quả hoạt động.

(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))
Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard
1.2.2 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)
Phƣơng diện tài chính giúp đo lƣờng, tóm lƣợc kết quả thực hiện của những
hoạt động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc. Thông qua thƣớc đo tài chính,
nhà quản trị có thể đánh giá đƣợc các chiến lƣợc đã triển khai và thực thi có mang lại
những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không. Phƣơng


13

diện tài chính đóng vai trò là mục tiêu, thƣớc đo của các khía cạnh còn lại của Bảng
cân bằng điểm và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Cụ thể, mục tiêu tài
chính phải:
 Vừa phải xác định đƣợc hiệu quả hoạt động tài chính đƣợc kỳ vọng từ chiến
lƣợc
 Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thƣớc đo về tất cả các
khía cạnh còn lại của bảng điểm.

1.2.3 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trƣờng
mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh
thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt
ra. Việc nhìn nhận rõ đối tƣợng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung
nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà
quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng
chiến lƣợc hoạt động kinh doanh cho tổ chức.
Phƣơng diện khách hàng giúp định hƣớng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc
hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu, thị hiếu mà
khách hàng mong đợi. Thông qua việc đo lƣờng sự thỏa mãn khách hàng, giữa chân
khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân
khúc khách hàng mục tiêu.
Thị phần

Thu hút
khách hàng

Lợi nhuận từ
khách hàng

Duy trì
khách hàng

Sự hài lòng của
khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan & amp, David P.Norton (2013))
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng.