PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ DU LỊCH

KỶ YẾU
HỘI THẢO KHOA HỌC

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU
LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ


Khánh Hòa, ngày 19 tháng 05 năm 2012
MỤC LỤC

Vai trò đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch đáp ứng
nhu cầu xã hội trong giai đoạn hội nhập .................................................................. 01
Lao động cảm xúc (Emotional Labour) và chất lượng nhân lực du lịch ..........................
Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch Khánh Hòa........................
Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành du lịch: Mô hình và phương pháp
nghiên cứu ......................................................................................................................
Một số giải pháp nhằm phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển
du lịch Khánh Hòa .........................................................................................................


VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG NGÀNH DU
LỊCH ĐÁP ỨNG NHU CẦU XÃ HỘI, PHÁT TRIỂN KINH TẾ TRONG THỜI KỲ
HỘI NHẬP
Th.S Ninh Thị Kim Anh
Đại học Nha Trang
Mặc dù, theo đánh giá của các nhà nhân khẩu học trong và ngoài nước, dân số Việt

Nam đang ở giai đoạn cơ cấu dân số vàng là điều kiện rất tốt cho việc phục vụ phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước. Tuy nhiên, con số 50% SV ra trường không tìm được việc làm
đúng lĩnh vực chuyên môn, tỷ lệ SV ra trường phải đào tạo lại tại doanh nghiệp chiếm trên
50%, khoảng 65% lực lượng LĐ không có kỹ năng… (kết quả khảo sát của Hội Liên hiệp
Sinh viên Việt Nam), doanh nghiệp gặp khó khăn khi tuyển dụng nguồn lao động chất lượng
cao, điều này cho thấy rằng cung và cầu lao động chưa tìm được điểm chung. Ngày nay, Việt
Nam đang trong thời kỳ hội nhập, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu du lịch của con người ngày
càng cao, vì vậy đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch đáp ứng nhu
cầu xã hội, phát triển kinh tế là một vấn đề cấp bách. Bài tham luận xin được đề cập đến
quan điểm nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch, thực trạng nguồn nhân lực
chất lượng cao trong ngành du lịch, vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao, thực tế đào
tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại cơ sở đào tạo và đưa ra một số đề xuất nhằm phát
triển nguồn nhân lực này.
1. QUAN ĐIỂM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
Theo TS.Trần Văn Hùng, nguồn nhân lực chất lượng cao không đồng nghĩa với học
hàm, học vị cao. Điều này có nghĩa là học hàm, học vị không phải là tiêu chuẩn tiên quyết để
đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao. Nếu một người nào đó có học hàm, học vị cao
nhưng không có những đóng góp thực sự có giá trị về mặt khoa học trong suốt quá trình công
tác giảng dạy hay nghiên cứu khoa học thì người đó không được gọi là nguồn nhân lực chất
lượng cao. Theo quan điểm này, chúng ta nhận thấy rằng, đội ngũ giảng viên trong các cơ sở
đào tạo muốn cung cấp cho xã hội lực lượng lao động được gọi là nguồn nhân lực chất lượng
cao thì đội ngũ giảng viên này trước tiên phải là nguồn nhân lực chất lượng cao. Để làm được
điều đó, đòi hỏi đội ngũ giảng viên cần có những công trình nghiên cứu có ý nghĩa khoa học
và ứng dụng thực tiễn. Nếu một người nào đó mặc dù không có học hàm, học vị cao, họ có
thể là người công nhân, kỹ thuật viên, cán bộ có trình độ trung cấp hay kỹ sư, cử nhân nhưng
họ lại có tay nghề cao, chuyên môn giỏi về một lĩnh vực nào đó, đáp ứng tốt nhất yêu cầu
công việc và có những đóng góp thực sự có giá trị cho xã hội thì họ chính là nguồn nhân lực
cao. Như vậy, chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực chất lượng cao là những người có khả

năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và hoàn hảo nhất, có
đóng góp thực sự hữu ích cho công việc, cho xã hội cho dù người đó ở bất kỳ một vị trí nào
trong tổ chức từ người công nhân đến nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, ở mỗi vị trí khác
nhau, mỗi người sẽ có vai trò, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn khác nhau nên cần xác định
những tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao phù hợp cho từng vị trí.
Ngành du lịch là một ngành bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau,
việc xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần xác định tiêu chuẩn cho từng nhóm.
Theo tác giả Phạm Trọng Lê Nghĩa, lao động trong ngành du lịch được chia thành hai nhóm:
nhóm gián tiếp và nhóm trực tiếp. Nhóm gián tiếp bao gồm lãnh đạo, quản lý, các nhà nghiên
cứu, nhà giáo. Tiêu chuẩn dành cho nhóm này là phải đạt được Tài, Tâm và Tầm. Tài thể
hiện khả năng quản lý, lãnh đạo, dùng người, giữ chân người tài, ứng xử tốt mối quan hệ giữa
con người với con người, khả năng khơi dậy được lòng trung thành của nhân viên và khơi
dậy được tinh thần tập thể cũng như khả năng sáng tạo của nhân viên. Tâm thể hiện đạo đức
của người quản lý, luôn đặt quyền lợi chung lên trên quyền lợi riêng. Người quản lý luôn
hiểu rằng những gì mà tổ chức đạt được là đều nhờ sự nỗ lực, đóng góp, là công lao của toàn
thể nhân viên. Tâm của nhà quản trị còn thể hiện qua vai trò của doanh nghiệp đối với xã hội.
Tầm của nhà quản trị thể hiện qua những chiến lược phát triển của tổ chức. Tầm nhìn của nhà
quản lý thể hiện khả năng đón đầu cơ hội, dự đoán trước tương lai, nhìn thấy cơ hội trong
thách thức.
Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là một bộ phận quan trọng
trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn chất lượng thì nhóm
trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực, đạt tới đích như mong muốn. Chúng ta có thể ví
nhóm gián tiếp giống như cái gốc, nhóm trực tiếp giống như những cành cây. Gốc cây có
vững chắc mới tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để những tán cây phát triển.
Nhóm trực tiếp bao gồm: lễ tân, phục vụ buồng, bàn, đại lý lữ hành, hướng dẫn viên du
lịch…, đây là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với
khách. Khách du lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là
phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp. Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín,
vị thế cho doanh nghiệp du lịch nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói
chung. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ năng làm việc nhóm,
kiến thức… và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch, đó là trình độ ngoại ngữ.


2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
Theo báo cáo thống kê của các sở quản lý du lịch địa phương về Tổng cục Du lịch, năm
2009 nguồn nhân lực dịch vụ du lịch Việt Nam có khoảng 1 triệu lao động, trong đó có
262.200 lao động trực tiếp, chiếm 26,23% tổng số lao động, bao gồm lao động thuộc các cơ
quan quản lý nhà nước về du lịch, các đơn vị sự nghiệp du lịch và các cơ sở kinh doanh du
lịch; lao động gián tiếp là 737.800 người, chiếm 73,78% là đối tượng có liên quan đến hoạt
động du lịch. So với lao động cả nước, nguồn nhân lực dịch vụ du lịch chiếm 2,2%.
Có thể nói, số lượng lao động dịch vụ du lịch đã có sự gia tăng đáng kể trong những năm gần
đây cùng với sự phát triển của ngành cũng như sự phát triển của kinh tế đất nước. Ước tính
đến năm 2015, lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt khoảng trên 500.000 lao động. Tuy
nhiên, sự chuyển dịch cơ cấu nguồn nhân lực của ngành du lịch trong những năm qua chưa
đảm bảo tính bền vững, quy mô nguồn lực du lịch còn quá nhỏ bé, vẫn chưa tương xứng với
tiềm năng và thế mạnh du lịch của đất nước, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh và bền
vững của ngành du lịch. Số lao động dịch vụ du lịch trực tiếp chiếm chưa đầy 1% lao động
của cả nước.
Không những thiếu về mặt số lượng, mà còn yếu về chuyên môn, chất lượng của nguồn
nhân lực dịch vụ du lịch nước ta còn nhiều hạn chế. Nhiều lĩnh vực còn thiếu cán bộ chuyên
môn và chuyên gia giỏi như cán bộ quản lý nhà nước, quản lý doanh nghiệp, quản trị kinh
doanh, chuyên gia hoạch định chính sách, bộ phận nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến
lược, quy hoạch...
Căn cứ vào báo cáo tổng hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua các năm
2000, 2005, 2009 cho thấy, hiện lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt trình độ đại học và
trên đại học chiếm 9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến
39,3% trình độ dưới sơ cấp. Trong số đó chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về
các ngành nghề du lịch.
Để quảng bá vẻ đẹp của đất nước, con người Việt Nam tới du khách thì những người

trực tiếp làm du lịch có một vai trò rất quan trọng, đặc biệt là với du khách quốc tế. Hiện nay,
lao động trong ngành du lịch sử dụng các ngoại ngữ khác (ngoài tiếng Anh) chiếm tỷ lệ thấp,
không đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển.
Những con số trên cho thấy ngành du lịch Việt Nam đang cần một nguồn nhân lực du
lịch chất lượng cao để phát triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát
triển kinh tế của đất nước.


Nguồn nhân lực chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành và doanh nghiệp du
lịch tận dụng được chất xám. Sự sáng tạo, ý tưởng của con người sẽ tạo ra sự khác biệt trong
sản phẩm du lịch, tăng khả năng cạnh tranh. Tất cả những điều đó có được khi doanh nghiệp
xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ, nhận thức, ý thức, trách nhiệm cao, đảm nhận
công việc phù hợp với năng lực, có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đảm bảo nâng cao về chất lượng, chủ động
sáng tạo, đề xuất xây dựng sản phẩm dịch vụ du lịch mới. Chính nguồn nhân lực chất lượng cao
là đội ngũ để thu hút khách du lịch và tạo động lực để khách hàng có những nhu cầu mới.
Bên cạnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ khai thác hợp lý, hiệu quả nguồn tài
nguyên du lịch. Với trình độ, kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao,
họ sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được tài nguyên du lịch và bảo vệ tài nguyên du lịch.
3. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ THỰC TẾ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC DU
LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO:
Nhận thấy vai trò và lợi thế của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển của
ngành du lịch nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung, Nhà nước ta cũng đã có
những chủ trương chính sách phát huy vai trò của đào tạo đối với nguồn nhân lực du lịch chất
lượng cao. Cả nước có 40 trường đại học có khoa du lịch, 43 trường Trung cấp du lịch và
nhiều Trung tâm đào tạo nghề du lịch. Tuy nhiên, hầu hết những cơ sở đào tạo chủ yếu tập
trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh. Các cở sở đào tạo thiếu cơ sở vật
chất, trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập. Đối với đào tạo sinh viên ngành du lịch, do
đặc thù của ngành nên cần có thực hành kết hợp với lý thuyết để sinh viên có sự gắn kết với
thực tế. Nhưng các cơ sở đào tạo thường thiếu các trang thiết bị phục vụ cho môn học. Chẳng

hạn như những môn học cần có phần thực tập như môn học quản trị ẩm thực, quản trị nhà
hàng, quản trị buồng, bàn, bar…. cần có trang thiết bị để sinh viên thực tập chuẩn bị bữa tiệc;
cách gấp khăn, bày bát, đĩa, thìa, ly trên bàn ăn, trải dra giường ….nhưng hầu như các cơ sở
đào tạo không có đủ. Điều đó gây khó khăn cho sinh viên khi học tập và ảnh hưởng đến chất
lượng lao động khi sinh viên ra trường. Một điều đáng quan tâm nữa đó là đội ngũ giáo viên.
Đội ngũ giáo viên ở các cơ sở đào tạo vừa thiếu và yếu. Phần lớn các giáo viên ở các cơ sở
đào tạo tự đào tạo, tự nghiên cứu, chưa có kinh nghiệm thực tế nên cũng ảnh hưởng đến chất
lượng đào tạo.
4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ:
Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao đáp ứng với xu hướng phát triển
kinh tế, việc định hướng và phát huy vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực du lịch là


nhu cầu cấp thiết. Để cung cấp được nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao, bài tham luận
xin đề xuất một số ý kiến:
Thứ nhất, các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch cần đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật
chất nhằm đảm bảo có sự gắn kết học đi đôi với hành.
Thứ hai, các cơ sở đào tạo xây dựng chương trình học, mã ngành đào tạo khoa học,
hợp lý.
Thứ ba, đội ngũ giảng viên không ngừng nâng cao trình độ, phát triển chuyên sâu
thông qua đào tạo mới, đào tạo lại, trau dồi kinh nghiệm thực tế.
Thứ tư, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo. Điều này tạo
điều kiện cho sinh viên có thể tiếp xúc với thực tế ngay khi còn đang học. Đây là cơ hội để
sinh viên có được những trải nghiệm, tích lũy kinh nghiệm từ những cọ xát thực tế.
Thứ năm, các cơ sở đào tạo xây dựng chương trình đào tạo theo nhu cầu. Doanh
nghiệp có thể đặt hàng với cơ sở đào tạo để đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên. Với sự
hợp tác này, doanh nghiệp có cơ hội xây dựng được đội ngũ nhân viên chất lượng cao về
trình độ và kỹ năng. Đồng thời đây cũng là hình thức gắn kết nhân viên và doanh nghiệp. Đối
với cơ sở đào tạo, việc đào tạo theo nhu cầu giúp cơ sở đào tạo hoàn thiện dần chương trình
đào tạo trong trường học.

Cuối cùng, cần có sự đầu tư của Nhà nước cho các cơ sở đào tạo và các chính sách ưu
đãi phát triển du lịch của Nhà nước.
Đào tạo, sử dụng và phát huy nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao sẽ giúp tăng khả
năng cạnh tranh, nâng cao vị thế của ngành và đáp ứng nhu cầu xã hội trong thời kỳ hội nhập
hiện nay.
Danh mục tài liệu tham khảo
1.

Trần Văn Hùng "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các trường đại học",
.

2.

Phạm Trọng Lê Nghĩa "Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao", Tạp chí
VHNT, số 328, tháng 10/2011.

3.

Hà Văn Siêu, "Nhu cầu nhân lực du lịch giai đoạn 2011 - 2020", Báo cáo tham luận tại
Hội thảo quốc gia lần thứ II. Đào tạo nhân lực du lịch theo nhu cầu xã hội. Tháng
08/2010.

4.

/>

LAO ĐỘNG CẢM XÚC (EMOTIONAL LABOUR) VÀ CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH
Th.S Nguyễn Thị Hồng Đào
Với đặc trưng là ngành phục vụ và mang đến niềm vui, sự thư giãn cho con người, ngành

du lịch vẫn luôn chú trọng việc thu hút và đào tạo đội ngũ lao động có kiến thức, kỹ năng
chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, và đặc biệt là có thái độ ứng xử thân thiện, niềm nở, hiếu
khách, ân cần và nhiệt tình với mọi du khách. Những yêu cầu, quy tắc về thái độ ứng xử và
mức độ thể hiện cảm xúc của lao động du lịch là một phần công việc có tính đặc thù và ngày
càng được chuẩn hóa theo từng loại hình dịch vụ du lịch. Tuy nhiên, yêu cầu ‘luôn luôn vui
vẻ, niềm nở với khách bất kể thái độ của khách và tâm trạng thực của bản thân’ có những tác
động phức tạp và lâu dài đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch. Bài viết tìm hiểu về khái
niệm ‘lao động cảm xúc’, tác động của nó đến lao động du lịch và những vấn đề cần quan
tâm từ góc độ đào tạo và quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân lực du lịch.
1.

Khái niệm và phân loại ‘lao động cảm xúc’
- Khái niệm: lao động cảm xúc là nỗ lực kiểm soát, điều chỉnh cảm xúc ở các nơi mà

người lao động kỳ vọng biểu lộ cảm xúc như là một phần công việc của họ để đạt được mục
đích của tổ chức; vì vậy lao động cảm xúc có giá trị trao đổi thương mại (Hochschild, 1983;
Morris & Feldman, 1996).
Khái niệm này chỉ ra rằng nhân viên cung cấp dịch vụ được yêu cầu phải kiểm soát và
kiềm chế cảm xúc thực bên trong của mình và chỉ được phép thể hiện những cảm xúc, hành vi
bên ngoài phù hợp nhằm tạo bầu không khí thuận lợi trong giao tiếp với khách hàng và đáp
ứng mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Do vậy, việc thể hiện cảm xúc của nhân viên chịu sự
kiểm soát và quản lý của doanh nghiệp; từ đó các quy định, nguyên tắc ứng xử được xây
dựng, chuẩn hóa và truyền đạt đến người lao động. Họ tham gia các khóa đào tạo để học cách
cười sao cho thân thiện và cách biến sự tức giận (hay thiếu kiên nhẫn) thành sự cảm thông và
quan tâm khách.
Ngành dịch vụ du lịch (nhà hàng, khách sạn, hãng vận chuyển,…) là một trong những
ngành có nhu cầu cao và ngày càng gia tăng về lao động cảm xúc. Sự thân thiện, quan tâm và
hiếu khách là một phần giá trị tăng thêm của sản phẩm dịch vụ. Đối với ngành du lịch, những
vị trí yêu cầu cao về mức độ kiểm soát và điều tiết cảm xúc là những nhân viên tuyến trước
(front-line service workers) trực tiếp tiếp xúc với du khách (vi dụ: hướng dẫn viên du lịch, lễ

tân khách sạn, phục vụ bàn, nhân viên pha chế rượu,…). Họ tạo nên ấn tượng đầu tiên cho du
khách và đại diện cho hình ảnh, sự chuyên nghiệp và đóng vai trò quan trọng quyết định chất


lượng dịch vụ của các cơ sở du lịch. Lao động cảm xúc cũng phổ biến ở một số ngành dịch vụ
khác như ngành y tế (y tá, bác sỹ), ngành bán lẻ (nhân viên bán hàng), ngành hàng không
(tiếp viên hàng không), và ngành giáo dục.
- Phân loại: có hai hình thức thể hiện cảm xúc của lao động dịch vụ (Hochschild, 1983):
+ Biểu lộ cảm xúc bề mặt (Surface acting): người lao động điều chỉnh cảm xúc theo hướng
tích cực do yêu cầu công việc nhưng bản thân không thực sự cảm nhận những cảm xúc này.
Cảm xúc và hành vi thể hiện ra bên ngoài thường mang tính ‘giả tạo, diễn xuất’.
+ Biểu lộ cảm xúc chiều sâu (Deep Acting): người lao động nỗ lực điều chỉnh cảm xúc theo
hướng tích cực dựa trên những trải nghiệm trước đây của bản thân. Cảm xúc và hành vi thể
hiện ra bên ngoài thường có chiều sâu và xuất phát từ cảm xúc thực của người lao động.
2.

Tác động của lao động cảm xúc đến chất lượng nhân lực du lịch
Tác động tích cực: Tính chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh,…
Lao động cảm xúc có thể tác động hai mặt đến nhân lực các ngành dịch vụ nói chung và

dịch vụ du lịch nói riêng. Trong đó, một phần lớn nghiên cứu cho thấy những tác động tiêu
cực đáng quan tâm. Ảnh hưởng tiêu cực được nói đến nhiều nhất là sự kiệt sức về tinh thần và
cả thể chất của người lao động (burnout/exhaution) (Kim, 2008). Tác động này sẽ nghiêm
trọng hơn khi người lao động phải làm những công việc yêu cầu cao và thường xuyên về mức
độ, chuẩn mực thể hiện cảm xúc trong một thời gian dài. Do vậy, người lao động có khả năng
phải đối mặt với tình trạng mệt mỏi và căng thẳng gia tăng. Tuy nhiên, điều này còn phụ
thuộc vào cách thức thể hiện cảm xúc của mỗi người lao động. So với biểu hiện cảm xúc
chiều sâu (deep acting), biểu hiện cảm xúc bề mặt (surface acting) sẽ dễ dẫn đến những ảnh
hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động hơn (Morris & Feldman, 1997).
Yêu cầu lao động cảm xúc còn có thể tác động đến mức độ thỏa mãn của nhân viên đối

với công việc. Hochschild (1983) chỉ ra rằng những nhân viên phải kiểm soát và điều tiết cảm
xúc trong quá trình làm việc thường có mức độ thỏa mãn thấp hơn. Điều này cũng dẫn đến
tình trạng chán nản, são nhãng công việc; làm việc máy móc và vô cảm; tỷ lệ nghỉ vắng và
thôi việc cao hơn. Sức khỏe và mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc giảm sút do
vậy sẽ tác động trực tiếp làm giảm chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, lao động cảm xúc cũng có những ảnh hưởng tích cực đến nhân lực du lịch.
Ngày nay, rèn luyện khả năng kiểm soát và điều chỉnh cảm xúc bản thân là một kỹ năng sống
quan trọng trong công việc và cuộc sống của con người. Đây cũng là một trong những thành
tố quan trọng của chỉ số thông minh về cảm xúc (EQ – Emotional Quotient), một chỉ số ngày
càng được đề cao bên cạnh chỉ số thông minh trí tuệ (IQ – Inteligence Quotient) không chỉ đối


với những nhân lực ở các vị trí tuyến trước mà còn với các vị trí quản lý. Hơn thế nữa, khả
năng điều chỉnh cảm xúc từ bên trong (deep acting) giúp cho nhân viên giảm thiểu sự mệt
mỏi, căng thẳng do không phải cố gắng để giả tạo cảm xúc. Từ đó, chất lượng dịch vụ và hiệu
quả công việc được gia tăng cũng như sự thỏa mãn với công việc và gắn bó với tổ chức sẽ cao
hơn.
3.

Kết luận
Với những tác động hai mặt của lao động cảm xúc, các cơ sở đào tạo du lịch cần trang bị

cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng thực tế, đặc thù về các loại hình dịch vụ du lịch
nhằm giúp các em có hiểu biết đầy đủ và cụ thể về công việc tương lai cũng như các khó
khăn, trở ngại có thể gặp phải. Bên cạnh đó, giảng viên cần hình thành, khích lệ và nuôi
dưỡng lòng yêu nghề, thái độ tích cực, chủ động, nhạy bén nhằm đáp ứng những nhu cầu gia
tăng về ‘lao động cảm xúc’ trong ngành du lịch.
Về phía quản lý doanh nghiệp du lịch cần có những chính sách hỗ trợ cụ thể thông qua các
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, động viên khích lệ,…) tuyển chọn
được những nhân viên có phẩm chất, năng lực và kỹ năng phù hợp với yêu cầu của lao động

cảm xúc. Mặt khác, các hoạt động này một mặt giúp nhân viên hiểu rõ, đồng thuận và gắn bó
với mục tiêu chung của tổ chức, măt khác kịp thời phát hiện và hỗ trợ nhân viên vượt qua
những ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động lao động cảm xúc.
Tài liệu tham khảo
Hochschild, A. (1983),

The managed heart: Commercialization of human feeling.

Berkeley: University of California Press.
Kim, H.J., (2008), Hotel service providers’ emotional labor: the antecedents and effects on
burnout, International Journal of Hospitality Management, 27 (2), 151–161.
Morris, J., & Feldman, D. (1996), The dimensions, antecedents, and consequences of
emotional labor. Academy of Management Review, 21, 986-1010.
Wong J.Y & Wang C.H (2009), Emotional labor of the tour leaders: An exploratory study,
Tourism Management, 30, 249–59.


THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
CỦA NGÀNH DU LỊCH TỈNH KHÁNH HÒA
Đoàn Nguyễn Khánh Trân
Là một tỉnh ven biển duyên hải Nam Trung Bộ của Việt Nam, hội đủ các dạng địa hình cơ
bản gồm núi rừng, đồng bằng, miền ven biển, hải đảo, Khánh Hòa có tiềm năng du lịch rất lớn.
Trong những năm qua, Khánh Hòa đã vươn lên trở thành một trong những nơi được du khách
lựa chọn nhiều nhất tại Việt Nam. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ đó, một nhu cầu đặt ra là làm
thế nào phát triển ngành một cách hiệu quả và bền vững? Câu trả lời không đâu khác chính là
nguồn nhân lực mà đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Bài viết này sẽ khái quát về thực
trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa, giúp người đọc nắm bắt
được những điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành, từng bước có
những biện pháp, những chính sách đào tạo phù hợp góp phần vào sự phát triển du lịch chung
của Tỉnh.

1. Nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch
Có nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng hàng
đầu của sự phát triển, là tài sản vô giá của mọi quốc gia, vùng lãnh thổ, doanh nghiệp.
Đối với ngành du lịch, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yêu cầu và
nhiệm vụ cấp thiết nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách trong bối cảnh cạnh tranh với những
đòi hỏi về chất lượng, năng lực hoạt động...Song do ngành du lịch bao gồm nhiều nghề, lĩnh
vực hoạt động kinh doanh khác nhau, nên khi xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần
phải định hướng đối với từng nhóm. Chúng ta có thể phân thành 2 nhóm như sau:
- Nhóm gián tiếp (lãnh đạo, quản lý, nhà nghiên cứu, nhà giáo…): nguồn nhân lực
chất lượng cao của nhóm gián tiếp phải đạt được yêu cầu tài trong lãnh đạo, quản lý, sử dụng
và biết cách giữ chân người tài hay nói cách khác là biết cách định vị nguồn nhân
lực; tâm trong thu phục lòng người, phát huy lòng yêu nghề, khả năng cống hiến và sáng
tạo; tầm nhìn xu hướng vận động của ngành du lịch trong mối quan hệ với thế giới với hiện
trạng đất nước, dự báo và có kế hoạch sánh ngang, vượt qua đối thủ.
- Nhóm trực tiếp (lễ tân, phục vụ buồng, bàn, hướng dẫn viên, đầu bếp…): phải đảm
bảo các yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống,
phối hợp công việc, biết vận dụng công nghệ tiên tiến phù hợp...và một yêu cầu tối quan trọng
trong phục vụ du lịch, đó là trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là ngoại ngữ chuyên ngành.


2. Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch của Tỉnh Khánh Hòa
2.1 Nhóm trực tiếp
Bảng 2.1: Trình độ đào tạo khối kinh doanh ngành du lịch Khánh Hòa từ năm 2006 – 2010
Chỉ tiêu

Đơn vị

Tổng cộng

2006

2007

2008

2009

2010

11841 12394

13121

13650

14168

+ Chưa qua đào tạo

Người

4400

4623

4987

4646

4632

+ Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng)

Người

2222

2227

2267

2448

2501

+ Trung cấp và tương đương

Người

2320

2473

2610

2784

2894

+ Đại học, cao đẳng

Người

2804

2966

3147

3652

4021

+ Sau đại học

Người

95

105

110

120

120

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh
Khánh Hòa đến năm 2020”
Theo tổng hợp điều tra của nhóm nghiên cứu trong “Chương trình phát triển nguồn

nhân lực Tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” thì từ năm 2006 đến năm 2010 số lượng người lao
động làm việc trong ngành du lịch tăng hàng năm. Song một thực trạng đáng buồn là chất
lượng người lao động trong ngành vẫn chưa tăng cao. Trong tổng số 14168 người lao động
(2010) thì số lượng lao động chưa qua đào tạo lại chiếm tới 32,7% trong khi đó chỉ có 4141
(28,38%) người lao động được có trình độ đào tạo bậc đại học – cao đẳng.
Cùng với đó, theo ý kiến của một số nhà quản lý trong kinh doanh khách sạn – nhà
hàng cho rằng nhân lực ngành du lịch chưa đáp ứng được nhu cầu. Phần lớn người lao động
và điển hình là sinh viên sau khi ra trường thiếu các kỹ năng cần thiết để phục vụ trong ngành
du lịch như khả năng giao tiếp, kinh nghiệm thực tế, không có khả năng chuyên sâu một lĩnh
vực cụ thể. Đặc biệt là trình độ ngoại ngữ. Đây là một thực tế và trở thành một rào cản rất lớn
trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du lịch.
2.2 Nhóm gián tiếp
- Đối với những nhà quản lý trực tiếp trong doanh nghiệp: trong tổng số 684 doanh
nghiệp hoạt động trong ngành du lịch thì năm 2010 chỉ có 120 người lao động (0,85%) được
đào tạo sau đại học. Đây là một hạn chế, một thực trạng đáng buồn cho ngành du lịch tỉnh. Và
một thực trạng nữa là đa số những nhà quản lý cấp cao trong lĩnh vực du lịch đa số ít có người
nào được đào tạo đúng ngành về quản trị kinh doanh khách sạn – nhà hàng. Đa số trong họ là
từ chuyên môn quản trị kinh doanh hoặc ngoại ngữ hoặc từ quá trình làm việc đi lên.


Bảng 2.2: Trình độ đào tạo khối hành chính sự nghiệp du lịch Khánh Hòa từ năm 2006 – 2010
Chỉ tiêu

Đơn vị

2006

2007

2008

2009

2010

TỔNG CỘNG

Người

38

38

40

39

40

- Đào tạo ngắn hạn (< 3 tháng)

Người

2

2

1

1

1

- Trung cấp và tương đương

Người

8

8

8

7

7

- Đại học, cao đẳng

Người

28

28

31

31

32

- Sau đại học

Người

0

0

0

2

3

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh
Khánh Hòa đến năm 2020”
- Đối với những người lao động làm việc trong khối hành chính sự nghiệp ngành du
lịch: Theo tổng hợp điều tra của nhóm nghiên cứu năm 2010 cũng chỉ có 3 người lao động
(7,5%) được đào tạo sau đại học. Và cũng như nhóm quản lý trong doanh nghiệp thì đa số các
nhà quản lý làm việc trong cơ quan hành chính sự nghiệp ngành du lịch cũng không được đào
tạo nhiều về lĩnh vực du lịch. Đây là điều hạn chế cho việc ra các chính sách, cơ chế, phương
hướng và giải pháp trong việc phát triển ngành.
- Đối với những nhà nghiên cứu, nhà giáo: Một thực tế là mặc dù số lượng và chất lượng
giảng viên giảng dạy trong ngành du lịch có trình độ chuyên môn cao, yêu nghề. Song số lượng
giảng viên được đào tạo đúng ngành còn hạn chế. Cùng với đó là kinh nghiệm thực tế của các
giảng viên cũng chưa nhiều. Điều này sẽ gây nhiều trở ngại trong quá trình giảng dạy.
3. Kết luận
Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao không chỉ là nhu cầu cấp thiết của xã hội
mà còn là chính sách, chiến lược phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của Đảng và Nhà nước.

Với một thực trạng đáng buồn là lực lượng nguồn nhân lực chất lượng cao ngành du
lịch của tỉnh Khánh Hòa đang rất hạn chế. Cùng với đó, theo quy hoạch tổng thể phát triển du
lịch tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020, dự báo ngành du lịch tỉnh sẽ cần một lực lượng lao động
trực tiếp và gián tiếp rất lớn. Cụ thể đến năm 2015 là hơn 60.000 lao động (trong đó có
khoảng 20.000 lao động trực tiếp) và năm 2020 có hơn 113.000 lao động (trong đó có hơn
38.000 lao động trực tiếp). Do đó, để đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng và đặc biệt là
chất lượng nguồn nhân lực cao cho ngành thì cần có sự liên kết, hợp tác từ các nhà lãnh đạo
Tỉnh, các cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp từng bước có những chính sách phát triển cho
phù hợp.


Tài liệu tham khảo
1. TS. Trần Văn Hùng, “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các trường Đại
học”, Báo Giáo dục và Thời Đại.
2. Khánh Chi, “Quảng Nam – Đói nhân lực du lịch chất lượng cao”, Báo Văn hóa.
3. Nguyễn Nam Anh, “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh
du lịch trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, Sở Du lịch thành phố Đà Nẵng
4. Phạm Trọng Lê Nghĩa, “Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao thời hội
nhập”, Tạp chí Văn hóa Nghệ thuật, Số 328, tháng 10 – 2011
5. Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Khánh Hòa đến năm 20120 và định hướng
đến năm 2020.


Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành du lịch. Mô hình
và phương pháp nghiên cứu.

1

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Báo cáo đề xuất mô hình và phương pháp nghiên cứu trên cơ sở tổng hợp những kiến thức

quản trị nguồn nhân lực phù hợp với xu hướng mới; giúp phát hiện được những nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân lực ở các cơ sở kinh doanh du lịch (Nhà hàngkhách sạn, công ty lữ hành, …).
1 Đặt vấn đề :
Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay đã mở rộng phạm vi và trở nên phức tạp hơn nhiều;
được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human resource flow management). Khi
xã hội càng phát triển, khả năng “chảy” của nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm đáp ứng yêu
cầu luôn thay đổi của doanh nghiệp và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của chính bản
thân người lao động.
Tại Nha Trang – Khánh Hòa, thuật ngữ quản trị dòng nhân lực đã được cảm nhận sâu
sắc trong ngành Du lịch. Hơn 400 cơ sở kinh doanh của ngành hiện đang phải đối mặt với tình
trạng “giành giật” nhân sự lẫn nhau. Việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến dòng chảy
nhân lực tại lĩnh vực này đang được đặt ra cấp bách cho các nhà quản lý ngành, các lãnh đạo
doanh nghiệp cũng như các nhà nghiên cứu nhằm tạo một môi trường nhân lực ổn định.
2 Giải quyết vấn đề :
Khái niệm "dòng nhân lực" được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vào năm
1984. Trong chương mở đầu của cuốn sách "Managing Human Assets” - Quản trị tài sản con
người - xuất bản bởi The Free Press, New York. Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực
lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực,
hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc 2 .
Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên đi qua
(pass through) một tổ chức. Nó được chia ra thành:
- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.
- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong sự nghiệp.
- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biên chế.
1

Đây là phần I trong nghiên cứu tổng thể Đề tài “Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành Du lịch”.
Phần II sẽ là “Thực trạng và giải pháp quản trị có hiệu quả dòng nhân lực cho Du lịch Khánh Hòa”.
2
Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984: p 7-10.

Quản trị dòng nhân lực
Về cơ bản, quản trị dòng nhân lực là bước phát triển tiếp theo của quản trị nguồn nhân
lực. Quản trị dòng nhân lực tập trung vào những vấn đề như: ai (nhân viên) nào được tuyển,
bị sa thải, bị luân chuyển, được thăng tiến, bị giảm biên chế hay về hưu và phương cách thực
hiện những quyết định này nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động và doanh
nghiệp. Quản trị dòng nhân lực được chia thành:
- Quản trị Dòng vào: là quyết định về tuyển dụng, gồm tuyển dụng ở đâu và như thế
nào, và làm thế nào để giới thiệu người mới vào tổ chức. Các hành động liên quan gồm: lập
kế hoạch, tuyển dụng, lựa chọn và giới thiệu nhân viên mới.
- Quản trị Dòng nội bộ: quan tâm đến vấn đề luân chuyển, bổ nhiệm, thăng chức và
bãi nhiệm đối với dòng nhân viên dịch chuyển trong tổ chức. Phương cách quản trị này phải
giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng các
nguyện vọng nghề nghiệp của người lao động. Các hành động liên quan gồm: đào tạo, phát
triển, đánh giá và khen thưởng người lao động.
- Quản trị Dòng ra: liên quan đến việc để nhân viên ra đi một cách tự nguyện hay do bị
sa thải. Các hành động liên quan gồm: chế độ hưu trí, sa thải, miễn nhiệm và có một công
việc mới.
3. Mô hình và phương pháp nghiên cứu :
3.1 Mô hình nghiên cứu :
Trên thế giới đã có một số nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến dòng nhân lực
như Managing Human Assets của Michael Beer (1984), The Work of Human Resourse: Flow
of People and Flow of Performent Management của Dave Ulrich and Wayne Brockbank,
People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003), The Human
Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007), Influence of Marketization to Talent Flow of
Human Resourses for Health in Rural China của Li Qi (2008)…
Trong nước, đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức thực hiện thực hiện dựa trên các mô hình của Mowday, Porter and Steers
(1979), mô hình cam kết gắn bó của Allen& Meyer (1991)…

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực dựa
trên việc nghiên cứu các công trình nêu trên và vận dụng mô hình của Jinou Shi (2007), bao
gồm các nhân tố bên trong như : thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân
(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân); các nhân tố bên ngoài như : môi trường bên


ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã
hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ
thuật).
Dòng nhân lực
The human resourses flow

Nhân tố bên trong

Nhân tố bên ngoài

Internal factors

External factors

Nhân tố cá nhân

Nhân tố nghề
nghiệp

Individual factors

Occupation factors

Nhân tố nghề

nghiệp
Occupation factors

Nhân tố môi
trường
Environmental factors

Work environment

Mội trường làm việc

Social environment

Mội trường xã hội

Engineering level

Cấp độ kỹ thuật

Quan điểm nghề
nghiệp

Occupation image

Đầu tư vào nghề
nghiệp

Occupation investment

Nhân tố cá tính

Individuality factor

Age factor

Nhân tố tuổi

3.2 Phương pháp nghiên cứu :
Tác giả đề xuất qui trình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng :
3.2.1 Nghiên cứu khám phá :
Mục đích của bước nghiên cứu này là nhằm khám phá những nhân tố chính ảnh hưởng đến
khả năng thay đổi công việc tại các cơ sở kinh doanh du lịch Nha Trang.
-

Sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn sâu khoảng 10 chuyên gia trong ngành
theo phiếu câu hỏi ở phụ lục 1)

Mô hình lý thuyết được đề xuất với các giả thuyết như sau:
-

H1: Tuổi của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi công việc của họ càng thấp.

-

H2: Thâm niên trong công việc của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi
công việc của họ càng thấp.


-

H3: Những người lao động có cá tính mạnh (năng động, tham vọng, ưa mạo hiểm…)
thì khả năng thay đổi công việc của họ càng cao.

-

H4: Năng lực chuyên môn càng cao, khả năng thay đổi công việc của người lao động
càng lớn.

-

H5: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của người lao động càng cao thì khả năng thay
đổi của họ càng thấp.

-

H6: Người lao động càng nhận được sự đánh giá cao của xã hội về nghề nghiệp, khả
năng thay đổi công việc càng thấp.

-

H7: Trình độ kỹ thuật của công việc càng cao, khả năng thay đổi công việc của người
lao động càng giảm

-

H8: Môi trường văn hóa không được chú trọng xây dựng làm tăng dòng ra của nguồn
nhân lực (Nhân tố môi trường văn hóa)

-

H9: Chính sách thu hút nhân lực của các đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng thay
đổi công việc của người lao động.

-

H9: Những nhân tố bên trong ảnh hưởng lớn đến khả năng thay đổi công việc của
người lao động hơn các nhân tố bên ngoài.
3.2.2

Nghiên cứu chính thức :

- Thiết kế cỡ mẫu : Điều tra trên 500 phiếu cho toàn ngành.
- Xây dựng các thang đo (phụ lục 2)
- Xử lý số liệu:
Đối với trường hợp khảo sát cho từng cơ sở kinh doanh : sử dụng phương pháp thống
kê mô tả kết hợp với phân tích tương quan (sử dụng phân tích tương quan bảng chéo, hệ số
tương quan chi-square, …).
Đối với trường hợp khảo sát cho toàn ngành du lịch : sử dụng phương pháp phân tích nhân tố.
•

Vấn đề được nghiên cứu tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở Nha Trang, khảo sát điều

tra được thực hiện vào tháng 6 /2012.
•

Khách thể nghiên cứu: nhân lực đã và đang công tác tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở

Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45.

4. Kết luận :
Mô hình nghiên cứu sẽ giúp cho các cơ sở kinh doanh cũng như ngành chủ quản có công cụ
và phương pháp khoa học để phát hiện ra những nhân tố giữ vai trò chính trong việc ảnh
hưởng đến dòng chảy của nhân lực nhằm thiết kế các công cụ quản trị có hiệu quả dòng nhân
lực (Tăng cường dòng vào, thương lượng hợp đồng lao động ngắn hạn, Thuê gia công các
công việc về nguồn nhân lực…).
5. Tài liệu trích dẫn và tham khảo :
- Jinlou Shi (2007), The Human Resourses Flow Problem, tạp chí Nonlinerar (UK).
- François Stankiewicz (2007), Manager RH – Des concepts pour agir, Nhà xuất bản De
Boeck, ISBN 1782-8147.
- Michael Beer và các cộng sự (1984), Managing Human Assets, Nhà xuất bản The Free
Press, New York (USA).


Phụ lục 1
BẢNG CÂU HỎI CHUYÊN GIA
Giải thích các nhân tố có ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực:
1. Tuổi : thể hiện qua độ tuổi và thâm niên công tác (tuổi nghề) của người lao động.
2. Cá tính người lao động: thể hiện qua tính khí, tính năng động và ưa mạo hiểm, tham
vọng... của người lao động.
3. Đầu tư vào nghề nghiệp: thể hiện qua thời gian và công sức, sự chuyên tâm vào công
việc của người lao động.
4. Quan điểm nghề nghiệp: là sự đánh giá của xã hội đối với nghề nghiệp của người lao
động.
5. Cấp độ kỹ thuật: là trình độ về tay nghề, kỹ thuật của người lao động.
6. Môi trường xã hội : bao gồm các yếu tố chính trị, văn hóa, kinh tế, kỹ thuật chung
quanh con người.
7. Môi trường văn hóa doanh nghiệp: là mức độ nhận thức và các mối quan hệ tương tác
tạo nên văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp, bao gồm: động lực làm việc của con người, thái
độ của họ đối với thành quả chung của doanh nghiệp, thái độ cách cư xử của giám đốc đối với

nhân viên, quan hệ hợp tác trong công việc, cách cư xử của con người trong quá trình sống và
hoạt động, bầu không khí trong doanh nghiệp...

Câu hỏi 1: Theo anh (chị) thì 7 nhân tố trên có nhân tố nào không ảnh hưởng đến sự biến
động nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình? Anh (chị) ghi câu trả lời của mình bằng
cách khoanh tròn vào số mình chọn.
1. Tuổi
2. Cá tính người lao động
3. Đầu tư vào nghề nghiệp
4. Quan điểm nghề nghiệp
5. Cấp độ kỹ thuật
6. Môi trường xã hội
7. Môi trường văn hóa doanh nghiệp


8. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực.

Câu hỏi 2: Trong các nhân tố mà anh/chị đã lựa chọn (đã không loại bỏ ở câu 1) thì trong mỗi
nhân tố, các yếu tố nào giải thích cho các nhân tố đó không phù hợp hay không? Anh/chị ghi
câu trả lời của mình bằng cách khoanh tròn vào số mình chọn.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Tuổi:

1.1

Người lao động càng lớn tuổi thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.

1.2

Từ 30 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc.

1.3

Từ 35 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc.

1.4

Từ 40 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc

1.5

Người lao động có thâm niên trong nghề nghiệp càng cao thì khả năng thay đổi công

việc càng cao.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cá tính người lao động:

2.1 Người lao động có năng lực cá nhân cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
2.2

Người lao động có tham vọng càng lớn thì khả năng thay đổi công việc càng cao.

2.3

Người lao động càng năng động, thích mạo hiểm thì khả năng thay đổi công việc càng

cao.
2.4

Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
•

3.1

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Đầu tư nghề nghiệp:

Người lao động ham học hỏi, cầu tiến trong công việc thì thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.
3.2

Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt công việc của mình thì khả năng thay đổi

công việc càng thấp.
3.3

Người lao động càng chuyên tâm vào công việc của mình thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.
3.4

Người lao động có khả năng chuyên môn cao thì khả năng thay đổi công việc càng

cao.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Quan điểm xã hội:

4.1

Ngành nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội thì người lao động có xu hướng

muốn gia nhập hơn.
4.2

Nếu quan điểm của xã hội là không ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ làm giảm sự

dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.
4.3 Nếu quan điểm của lãnh đạo các doanh nghiệp là không đánh giá cao sự thay đổi nghề
nghiệp thì sẽ làm giảm sự dịch chuyển nhân sự từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật:

5.1 Yêu cầu về trình độ kỹ thuật càng cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
5.2

Nhân lực trình độ kỹ thuật cao có nhiều cơ hội thay đổi công việc nên khả năng thay đổi

công việc cao.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường xã hội :

6.1

Kinh tế càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.2

Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.3

Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các ngành nghề sẽ làm tăng sự dịch

chuyển nhân sự.
•
7.1

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường văn hóa:

Mục tiêu của tổ chức đề ra càng cao thì càng làm tăng sự dịch chuyển nhân lực.

7.2 Giám sát của tổ chức đối với đội ngũ nhân sự càng khắt khe thì càng làm tăng sự dịch
chuyển nhân lực.
7.3

Văn hóa của tổ chức không được chú trọng phát triển sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân

lực.
7.4 Phong cách lãnh đạo không đáp ứng được sự mong đợi của người lao động sẽ làm tăng
sự dịch chuyển nhân lực.
7.5

Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức không chặt chẽ, hời hợt sẽ làm tăng sự

dịch chuyển nhân lực.
7.6

Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng không hợp lý sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân lực.

Câu hỏi 3: Theo anh/chị thì ngoài các yếu tố giải thích cho các nhân tố mà anh/chị đã chọn
sau câu hỏi 2 thì trong mỗi nhân tố đó, còn các yếu tố nào cần phải bổ sung để giải thích cho
các nhân tố đó rõ ràng hơn không ? Nếu anh/chị thấy không cần bổ sung yếu tố nào nữa thì
xin ghi không .


Yếu tố bổ sung cho nhân tố Tuổi:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cá Tính:
1.

....................................................................................................

2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Đầu tư vào nghề nghiệp:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Quan điểm nghề nghiệp:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Cấp độ kỹ thuật:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường xã hội:

1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường văn hóa:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Câu hỏi 4: Theo anh/chị ngoài các nhân tố trên còn có nhân tố nào tác động đến sự biến động
nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình ? Các yếu tố giải thích cho các nhân tố đó là
gì? Anh/chị ghi câu trả lời của mình ở các dòng bên dưới (nếu thấy không cần bổ sung gì nữa
thì ghi “không”).
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Thông tin cá nhân:
Họ và tên:................................................................
Tuổi :......................................................................
Giới tính:

Nam

Nơi sinh: Thành thị

Nữ

.

Nông thôn

Trình độ học vấn:...................................................................................................................
Trình độ chuyên môn: ...........................................................................................................
Chức vụ: ................................................................................................................................
Công việc đang đảm nhận: ....................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị !


Phụ lục 2
BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Quý vị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của mình đối với mỗi phát biểu dưới đây
(mức độ đánh giá của quý vị sẽ được biểu hiện thông qua các con số từ 1: Rất không đồng ý
đến 5: Rất đồng ý).
Trong bảng câu hỏi sau cụm từ “Thay đổi công việc” được hiểu là khả năng của một
người trong việc chuyển vị trí công việc từ cơ sở kinh doanh này sang làm việc tại một cơ sở
khác.
Xin quý vị vui lòng đánh dấu “X” hoặc khoanh tròn vào số của những ô thích hợp với
mức độ đồng ý được quy ước như sau:
1

2

3

4

5

Rất không
đồng ý

Không
đồng ý

Bình thường
(không đồng ý cũng không phản đối)

Đồng ý

Rất đồng ý

Nội dung các phát biểu

Mức độ đồng ý

1. Tuổi
1.1 Khả năng thay đổi công việc của quý vị 1
thường chịu ảnh hưởng bởi tuổi.

2

3

4

5

1.2 Thông thường, sau 35 tuổi quý vị sẽ không 1
thích thay đổi công việc của mình.

2

3

4

5

2

3

4

5

3.1 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, 1
quý vị thường căn cứ vào năng lực của bản thân.

2

3

4

5

3.2 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, 1
quý vị có mong muốn sẽ làm việc ở vị trí cao
hơn tại một công ty khác.

2

3

4

5

3.3. Khi quyết định thay đổi công việc của mình, 1
quý vị thích làm việc tại một công ty khác năng
động và thách thức hơn.

2

3

4

5

3.4. Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả 1
năng thay đổi công việc càng cao

2

3

4

5

2. Thâm niên
2.1 Khi đã làm việc lâu năm tại một công ty, quý 1
vị thường không thích thay đổi công việc sang
một công ty khác.
3. Cá tính

4. Đầu tư vào nghề nghiệp