Tiểu luận môn quản trị học đề tài quản trị nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA
LỚP: ĐÊM 1 - K20

NHÓM 7
1.Phan Nguyên Việt
2.Võ Thanh Tâm
3.Đặng Anh Tuấn
4.Nguyễn Thị Thủy Tiên
5.Trịnh Thị Khánh Dư
6.Nguyễn Thanh Phúc
7.Đoàn Thị Minh
8.Nguyễn Thị Thúy Kiều
9.Bùi Thị Minh Sương
10.Nguyễn Việt Phong
11.Nguyễn Trung Nhân

NHÓM 8
1.Nguyễn Vũ Thành
2.Phạm Thị Lánh
3.Nguyễn Song Tường Vi
4.Nguyễn Hữu Trí
5.Lê Văn Thuận
6.Nguyễn Quốc Trung
7.Nguyễn Hữu Bình

8.Trương Minh Ngọc
9.Trần Đăng Minh
10.Nguyễn Thị Bảo Ngọc

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2011


MỤC LỤC
Danh mục các bảng
Danh mục các ví dụ
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................................................... 1
1.1

Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 1

1.2

Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực ........................................................................................ 1

1.2.1

Mục tiêu của tổ chức ......................................................................................................... 1

1.2.2

Mục tiêu của cá nhân ........................................................................................................ 2

1.3

Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực ............................................................................... 3

1.3.1

Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây............................................................ 3

1.3.2

Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây............................................................ 4

1.3.3

Học thuyết Z (W. Ouchi) – phương Tây ............................................................................ 6

1.3.4

Học thuyết Đức trị (Khổng Tử) – phương Đông ................................................................ 8

1.3.5

Học thuyết Pháp trị (Hàn Phi Tử) – phương Đông............................................................. 9

1.4

Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 10

1.5

Quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau ......................... 11

Chương 2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC................................................................ 12

2.1

Mô hình ................................................................................................................................. 12

2.1.1

Phương pháp phân tích xu hướng .................................................................................... 12

2.1.2

Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia) .................................................... 13

2.2

Các công việc cần làm ........................................................................................................... 13

2.2.1

Thu thập thông tin........................................................................................................... 13

2.2.2

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ...................................................................................... 14

2.2.3

Dự báo cung nguồn nhân lực........................................................................................... 19

2.2.4

Cân đối nhu cầu nhân sự và giải pháp ............................................................................. 28

Chương 3 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................... 34
3.1

Phân tích công việc (Job analysis) .......................................................................................... 34

3.1.1

Các khái niệm ................................................................................................................. 34

3.1.2

Lợi ích ............................................................................................................................ 45

3.1.3

Các phương pháp ............................................................................................................ 45


3.1.4
3.2

Các bước thực hiện ......................................................................................................... 51

Tuyển dụng ............................................................................................................................ 53

3.2.1

Mục tiêu ......................................................................................................................... 53

3.2.2

Phương pháp ................................................................................................................... 54

3.2.3

Quy Trình Thực Hiện...................................................................................................... 58

Chương 4 DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................... 70
4.1

Chính sách đãi ngộ nhân sự .................................................................................................... 70

4.1.1

Khái niệm ....................................................................................................................... 70

4.1.2

Mục tiêu ......................................................................................................................... 70

4.1.3

Những điểm cần lưu ý..................................................................................................... 70

4.1.4

Hình thức đãi ngộ ........................................................................................................... 72

4.2

Đào tạo và phát triển nhân sự ................................................................................................. 73

4.2.1

Khái niệm ....................................................................................................................... 73

4.2.2

Mục tiêu ......................................................................................................................... 73

4.2.3

Nguyên tắc tổng quát ...................................................................................................... 73

4.2.4

Một số nguyên tắc trong đào tạo ..................................................................................... 74

4.2.5

Quan hệ giữa đào tạo và phát triển .................................................................................. 74

4.2.6

Các hoạt động ................................................................................................................. 75

4.3

Đánh giá kết quả công việc .................................................................................................... 76

4.3.1

Khái niệm ....................................................................................................................... 76

4.3.2

Mục tiêu ......................................................................................................................... 76

4.3.3

Các phương pháp ............................................................................................................ 76

4.3.4

Quy trình đánh giá .......................................................................................................... 77

Chương 5 KẾT THÚC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG ..................................................................... 79
5.1

Phân loại ................................................................................................................................ 79

5.1.1

Tự nguyện kết thúc ......................................................................................................... 79

5.1.2

Bắt buộc kết thúc ............................................................................................................ 79

5.2

Một số vấn đề cần quan tâm ................................................................................................... 80

5.2.1

Tính hợp pháp của việc sa thải ........................................................................................ 80

5.2.2

Sa thải là cơ hội cải thiện môi trường làm việc của tổ chức ............................................. 80

5.2.3

Tìm sự hỗ trợ của các chuyên gia bên ngoài trong việc sa thải......................................... 80


5.2.4

Cân nhắc thiệt hại của tổ chức trước khi sa thải ............................................................... 81

Chương 6 HỆ THỐNG THÔNG TIN NGUỒN NHÂN LỰC, MẠNG INTERNET, MẠNG NỘI
BỘ VÀ MẠNG BÊN NGOÀI ............................................................................................................ 82
6.1

Khái niệm .............................................................................................................................. 82

6.1.1

HRIS .............................................................................................................................. 82

6.1.2

Internet, intranet và extranet ............................................................................................ 82

6.2

Lợi ích và thách thức ............................................................................................................. 82

6.2.1

Lợi ích ............................................................................................................................ 82

6.2.2

Thách thức ...................................................................................................................... 83

6.3

Xu hướng việc làm trong tương lai ......................................................................................... 83

6.3.1

Xu hướng chung ............................................................................................................. 83

6.3.2

Xu hướng của tổ chức ..................................................................................................... 83

6.3.3

Xu hướng của nhân viên ................................................................................................. 83


Danh mục các bảng
Bảng 1 Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi (phản ảnh khả năng tham gia lao động) ..................... 19
Bảng 2 Tổng số dân và dân số trong độ tuổi từ 15 đến 59 ở Việt Nam .................................................. 20
Bảng 3 Phân tích Markov ..................................................................................................................... 27
Bảng 4 Bảng phân tích các loại phỏng vấn ........................................................................................... 66
Bảng 5 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển ........................................................................................... 74

Danh mục các ví dụ
Ví dụ 1 Bản mô tả công việc – Thư ký bộ phận sản xuất ...................................................................... 36
Ví dụ 2 Bản mô tả công việc – Trưởng phòng Tổ chức hành chánh ...................................................... 37
Ví dụ 3 Bản tiêu chuẩn công việc – Thư ký bộ phận sản xuất ............................................................... 39
Ví dụ 4 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc – Trưởng ca ....................................................... 40
Ví dụ 5 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc – Giám đốc Điều hành nhóm MFWG................. 42
Ví dụ 6 Thông báo tuyển dụng của Animal Health ............................................................................... 60
Ví dụ 7 Thông báo tuyển dụng của Công ty TNHH Minh Kiên Phát .................................................... 61
Ví dụ 8 Thông báo tuyển dụng của NISSEI - đầy đủ thông tin.............................................................. 62


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

 Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách, và cách quyết định quản lý liên quan và
có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. QTNNL đòi hỏi
phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty.
 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm
cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh
giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động,...”
 Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản
trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
 Tóm lại: QTNNL là tất cả các hoạt động nhằm đạt được “ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC” và mang
lại hiệu quả công việc cao nhất của một tổ chức

1.2 Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực
Trong thực tế người lao động và các tổ chức là người sử dụng lao đông luôn tồn tại những mâu
thuẫn:

1.2.1 Mục tiêu của tổ chức
 Chi phí lao động thấp trong giá thành.
 Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
 Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
 Sự trung thành của người lao động.
 Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
 Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
 Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

1


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

 Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

1.2.2 Mục tiêu của cá nhân
 Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
 Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:


Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
 Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh, tâm lý…).
 Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
 Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.
 Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
 Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.
 Thời gian làm việc thích hợp.
 Việc tuyển dụng phải ổn định.



Quyền cá nhân và lương bổng:
 Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
 Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
 Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
 Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế
nhân sự.
 Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân
mình.
 Muốn được đối xử một cách công bằng.

 Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp
mỗi người.



Cơ hội thăng tiến:
 Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

2


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

 Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.
 Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công
việc.
 Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.
 Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công
việc của họ?
Vậy, để giải quyết những mâu thuẫn nêu trên đòi hỏi phải có vai trò của hoạt động QTNNL. Ngoài
ra, qua những giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội, xuất hiện những xu hướng xây dựng lợi thế cạnh
tranh dựa vào các yếu tố khác nhau, cụ thể:
 Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh
 Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh
 Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm
 Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

 Giai đoạn từ năm 1990 - nay, yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh
tranh

1.3 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực
1.3.1 Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp
các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết
X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu chí tiến thủ,
không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

3


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận
truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen
thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
 Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
 Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ

chức.
 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của
người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực
về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa
hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền
hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói
chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ
ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào
đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết
sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về
quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại
là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X
vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp
các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học
thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.

1.3.2 Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là
sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ
sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người,
đó là:
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

4


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động
chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
 Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
 Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội
tại”.
 Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong
tổ chức.
 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên
tự đánh giá thành tích của họ.
 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X
ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ
máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một
môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ
chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt
mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên
tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ
thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có
những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có
thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học
thuyết này.
Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu

vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

5


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng
dậy trong các khối kinh tế.

1.3.3 Học thuyết Z (W. Ouchi) – phương Tây
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được
xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì
học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ
năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước
châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại
chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn
nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và
gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy
đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra
những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất
chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa

ra những kiến nghị của mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra
những phương án để nghị của mình.
 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý
và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra
những kiến nghị của mình.
 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng
doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào
vận mệnh của doanh nghiệp.
 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia
đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

6


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo,
giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương
Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư
duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất
coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc
trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của
mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z

ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa
người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn
trong nhân viên.
Nhận xét
 Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của
thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
 Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý
chặt chẽ.
 Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động
phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
 Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản
lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh
điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
 Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn
chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước
muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích
thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
 Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau
ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người
là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

7


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm
là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.
 Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy
hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của
con người hơn.
 Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân
sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật,
không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu
là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản
trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan
trọng với nhà quản trị toàn cầu.

1.3.4 Học thuyết Đức trị (Khổng Tử) – phương Đông
Khổng Tử là một nhà văn hóa, tư tưởng lớn của Trung Quốc, tư tưởng của ông có ảnh hưởng đến
diện mạo và sự phát triển của một số dân tộc. Ông kết hợp “nhân – lễ - nghĩa – trí – dũng” để xây dựng
một xã hội lý tưởng đó là xã hội phong kiến có tôn ti, trật tự. Từ Thiên Tử, chư hầu, quý tộc đến bình
dân ai có phận nấy, đều có quyền lợi và nhiệm vụ, sống hòa hảo và giúp đỡ lẫn nhau. Mặc nói về chính
trị, giáo dục hay đạo đức nhưng Khổng Tử đều xuất phát từ vấn đề nhân sự và mục đích chính là xây
dựng một xã hội nhân bản. Ông nhấn mạnh đức trị, nhấn mạnh lấy luân lý đạo đức để giáo hóa nhân
dân. Tư tưởng Đức Trị thể hiện như sau:
-

Nhà quản lý trước hết phải nghiêm khắc với mình, rộng lượng với người, lo trước nỗi lo của
thiên hạ, vui sau niềm vui của thiên hạ có như vậy thì xã hội thái bình, ổn định và các giai cấp
hợp tác làm ăn với nhau vì mục tiêu chung: đất nước giàu mạnh, thái bình.

-

Nhà quản lý cần khắc phục được “tư dục”, chuyên tâm làm công việc của mình tự khắc bổng lộc

sẽ đến. “Giàu sang là điều ai cũng muốn nhưng giàu sang mà trái với đạo lý thì người quân tử
không thèm”.

-

Làm cho dân giàu là mục tiêu đầu tiên, cơ bản của nhà quản lý vì nếu nhân dân còn nghèo thì
những chính sách của nhà nước khó đươc nhân dân thực hiện. Vì lợi ích kinh tế là nhu cầu thiết
yếu của nhân dân.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

8


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
-

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Theo Khổng Tử, làm gì muốn thành công cũng phải chính danh, biết chọn hiền tài giúp việc,
phải thu phục lòng người, phải đúng đạo và phải tiết kiệm.

Những điểm lợi và hại của Đức Trị:
Điểm lợi:
Trong thời gian dài, khi một tư tưởng, một loại quan niệm giá trị được mọi người tiếp nhận thì có tác
dụng rất lâu, thậm chí rất sâu xa.
Điểm hại:
Đức Trị dựa vào giáo hóa, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy hiểu quả sẽ nhìn thấy
chậm. Dùng Đức Trị lúc xuất hiện mâu thuẩn, xảy ra xung đột thì đuối sức, khó thuyết phục
Nhìn chung: Đức Trị là quản trị nhân lực mang tính chiến lược, phù hợp chiến lược lâu dài của tổ

chức. Biến mục tiêu, tôn chỉ, quan niệm giá trị của xí nghiệp thành mục tiêu, tôn chỉ, quan niệm giá trị
của bản thân toàn thể nhân viên.

1.3.5 Học thuyết Pháp trị (Hàn Phi Tử) – phương Đông
Theo Hàn Phi Tử: bản chất con người là ác, muốn quản lý con người, xã hội thì phải đề ra lễ nghĩa
và pháp luật để uốn nắn tính xấu của con người, theo ông quản lý xã hội là vị Pháp chứ không phải vị
Đức. Tư tưởng của ông có nét tương đồng với thuyết X của phương Tây. Tư tưởng pháp trị thể hiện như
sau:
-

Lãnh đạo cứng rắn, nghiêm khắc trong việc quản trị, chí công vô tư, từ bỏ tư lợi.

-

Người thi hành pháp luật phải cương cường.

-

Đề cao chính sách dùng người, tài năng của nhà cai trị thể hiện việc dùng sức, dùng trí của người
khác.

-

“Pháp bất vị thân”, pháp luật phải hợp thời, dễ hiểu, dễ thi hành, công bằng và bênh việc kẻ
thiểu số, thượng phải trọng hậu, phạt phải nặng…

Pháp trị là chế độ pháp luật của người thống trị xây dựng theo ý chí của mình nhưng không tách rời
dân chủ. Điểm cơ bản của pháp trị là lấy pháp hạn chế quyền lực của chính phủ, đảm bảo quyền công
dân.
Những điểm lợi và hại của Pháp Trị:

Ưu điểm:

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

9


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Có tác dụng nhanh, hiệu quả trong thời gian ngắn. Pháp trị là quản lý chiến thuật. Răn đe, ép buộc
con người làm việc.
Nhược điểm:
Pháp trị không có tác dụng về lâu dài, chỉ cấm điều ác chứ không thể điều khiển điều thiện. Mọi tổ
chức đều muốn yên ổn lâu dài, pháp trị không thể một mình làm được điều đó.

1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có 4 chức năng cơ bản như sau:
-

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực: dựa trên mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc thu thập thông
tin về môi trường bên trong, bên ngoài để sử dụng các phương pháp phán đoán hay toán học để
dự báo cầu nguồn nhân lực. Xác định cung nguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác định cân bằng
cung cầu nguồn nhân lực và thực hiện các giải pháp.

-

Thu hút nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ
năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao

nhất dựa trên cơ sở phân tích các công việc cụ thể. Sau đó, lên kế hoạch việc tuyển dụng, lựa
chọn ứng viên, thử việc và sắp xếp công việc.

-

Duy trì nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của
nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến đãi
ngộ, đào tạo, phát triển nhân sự và động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt
tình cho nhân viên. Bên cạnh đó, phải kiểm tra, đánh giá kết quả công việc được thực hiện.

-

Kết thúc mối quan hệ: Chức năng này nhằm vào việc tinh gọn nhân sự của tổ chức: chấm dứt
mối quan hệ do tài chính, do công ty làm ăn thua lỗ…chấm dứt mối quan hệ việc làm ở những vị
trí công việc không còn phù hợp của tổ chức. Một số vấn đề cần quan tâm: tính phù hợp với pháp
luật, bảo vệ thông tin của tổ chức, chuẩn bị nhân sự thay thế, giải quyết các vấn đề về tâm lý của
nhân viên…Bên cạnh đó, phân tích những thuận lợi cũng như thách thức của tổ chức khi kết thúc
mối quan hệ việc làm.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

10


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

1.5 Quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau

-

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị
nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức thiếu yếu tố con người. Mà đã có yếu tố con người
thì cần phải quản trị con người. Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng của tổ chức.

-

Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ
chức.

-

Nhân viên là nguồn lực, là tài sản quý giá của công ty, tránh xem nhân viên là chi phí.

-

Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối
đa kỹ năng của mình.

-

Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược
của doanh nghiệp.

-

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung
vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều

phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không
chỉ là quản lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu
hóa hiệu suất làm việc của họ. Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị
cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

11


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Chương 2
XÁC ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Mô hình

2.1.1 Phương pháp phân tích xu hướng
Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. Phương
pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng
những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.
Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

12

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

2.1.2 Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia)
Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo
này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo “từ
trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.
Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các phương
pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết
những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh
hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu
cầu nhân lực.

2.2 Các công việc cần làm
2.2.1 Thu thập thông tin
Môi trường bên trong:


Chiến lược bên trong và kế hoạch kinh doanh của tổ chức:
 Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh
nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng
lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh
doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
 Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu
nhân lực
 Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến
những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .
Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Yếu

tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.
Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ
tồn tại của sản phẩm.
Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên, ngược lại khi
sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .
Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực.

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

13


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
 Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển… là
những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức
 Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành
thạo về kỹ thuật…
 Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết… đây là các yếu tố mà các nhà quản trị
rất khó tiên liệu trước.

Môi trường bên ngoài:


Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.

 Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
 Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.



Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai
của một tổ chức.
Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình
hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực
hiện tại và tương lai của tổ chức.



Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân
lực.
Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ
chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên tổ chức thường phải đương
đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen
với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và
công nghệ.



Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực .
Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá
thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

2.2.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Là một quy trình xác định rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Việc dự đoán
này có được từ một nền tảng thông tin rộng lớn từ những nguồn khác nhau, bao gồm, sự phân tích cẩn

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

14


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

thận của các điều kiện ngoại cảnh, các cấp bậc kỹ năng hiện tại cũng như tiềm năng trong tổ chức,
những nghiên cứu dữ liệu của tổ chức như thiết kế công việc, triết lý quản trị, ngân quỹ; những nhu cầu
công nhân tạm thời, bán thời gian, hay cho những công việc thời vụ khác và các dự án tinh giảm nhân
viên, thuyên chuyển nhân viên.
 Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:


Các phương pháp phán đoán:

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các phương
pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người
chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự
báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán
học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi
trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan
không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai.
Dự báo từ dưới lên
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh
hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các
nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để
ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn

nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo
của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà
quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.
Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ thống
hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực tuyến những
thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát. Trên cơ sở thông tin sửa đổi về
khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân
lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến. Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển
nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty.
Dự báo từ trên xuống
Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà
điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

15


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến
nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có
khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích
chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào
nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm
pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ...). Sau khi hoàn
thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi
vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.
Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia. Trong việc
sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia
này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối
thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định. Bước
đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và
giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các
chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ
người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ
hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các
chuyên gia trong các đánh giá.
Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng người
mua cần nó trong một năm. Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm cho 5
bản câu hỏi. Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới
hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38. Dự báo Delphi không được thực hiện công khai
và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với
mức nhân viên thực tế vào cuối năm. Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37. Phương pháp Delphi
chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn
đề về dự báo người mua.
Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó, vì thế
phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng. Đối với bất kỳ phương pháp
dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến thức
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

16


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích
kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,...


Các phương pháp toán học

Phương pháp toán học đơn giản
Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu.
Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số
lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực
hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là
doanh thu dự báo, tình hình sản xuất..., nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất,
tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần.
Năng suất: Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm. Giả
sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa
cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm
đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp.
Tỷ lệ nhân viên: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng
nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà
giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp. Kinh
nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác
giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận.
Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ
gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành. Giả định này không luôn đúng. Ví dụ thử
hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm
thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách
này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới. Vào lúc này, sự
nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.
Đường cong kinh nghiệm: Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh
nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích

lũy. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu. Việc gia tăng này xảy
ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

17


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới.
Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process
Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí
thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi. Chỉ số PI thường rơi vào
khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80
đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất.
Dự báo theo xác suất: Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các
hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách
trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. Nếu các
hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này
có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự
báo nhu cầu lao động tổng hợp. Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự
án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai
đoạn. Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát
triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai.
Các phương pháp toán học phức tạp
Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định
nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên trên thực tế, nhu

cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi
trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác hoạch định nguồn nhân lực
thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này
được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu
cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà
hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động. Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ
liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các
nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm.
Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu
để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách
về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau...Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

18


GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc.

2.2.3 Dự báo cung nguồn nhân lực
 Cung bên ngoài:


Di cư ròng, quy mô và cơ cấu dân số:

 Theo báo cáo Tình hình Dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt Nam hiện là 89
triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050. Việt Nam hiện đứng thứ 14 trong số

những nước đông dân nhất thế giới.
 Mặc dù Việt Nam hiện có ưu thế về việc có đông người trong độ tuổi lao động, nhưng nước này
cũng phải đối mặt với nhiều vấn đề như dân di cư ồ ạt từ nông thôn ra thành thị, mất cân bằng
giới tính cũng như nâng cao vai trò của phụ nữ trong xã hội.
 Việt Nam, nước có 58 triệu người trong độ tuổi lao động thực tế (từ 15 đến 64 tuổi), đang ở thời
kỳ “dân số vàng”: bình quân hai người lao động nuôi một người phụ thuộc. Rõ ràng Việt Nam
đang có một cơ hội “vàng” khi sử dụng một lực lượng lao động trẻ dồi dào trong giai đoạn tăng
trưởng kinh tế 2010-2020.
 Tuổi thọ bình quân của người Việt Nam cũng có bước tiến rõ rệt khi tăng lên đến 73,1 tuổi và dự
kiến đạt 75 tuổi vào năm 2020.
Dân số trong độ tuổi lao động tăng nhanh cả số tuyệt đối và số tương đối
 Sự phát triển của đất nước, trước hết phụ thuộc chặt chẽ vào nguồn lao động, cả số lượng và chất
lượng. Để nghiên cứu nguồn lao động có thể xét các nhóm dân số “trong độ tuổi lao động” và
“ngoài độ tuổi lao động”, như: (0-14); (15- 59) và nhóm 60 tuổi trở lên. Người ta thường tính tỷ
lệ dân số của các nhóm tuổi nói trên trong tổng dân số. Các tỷ lệ này ở nước ta từ năm 1979 đến
2007 đó biến đổi nhanh chóng, thể hiện ở bảng 1.
Bảng 1 Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi (phản ảnh khả năng tham gia lao động)
Tỷ trọng từng nhóm tuổi trong tổng số dân (%)
Tổng số

Năm
0-14

15-59

60+

1979

42,55

50,49

6,96

100

1989

39,00

54,00

7,00

100

K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

19


GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC



1999

33,48

58,41

8,11

100

2007

25,51

65,04

9,45

100

Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội:

 Tình trạng về nguồn nhân lực của Việt Nam
 Quy mô và cơ cấu dân số theo tuổi có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định số lượng người
"trong độ tuổi lao động". Ở Việt Nam, không chỉ quy mô dân số tăng lên không ngừng mà cả
“Tỷ lệ dân số từ 15 đến 59 tuổi" cũng tăng nhanh. Do vậy, số người trong độ tuổi lao động tăng
lên với tốc độ thường cao hơn nhiều so với tốc độ tăng dân số (xem bảng 2).
Bảng 2 Tổng số dân và dân số trong độ tuổi từ 15 đến 59 ở Việt Nam
Chỉ tiêu

1979

1989

1999

2007

2020

Tổng số dân (triệu)

52,742

64,375

76,325

85,1549

99,003

P15-59* (triệu)

26,63

34,76

44,58

55,38

64,543

Tỷ lệ gia tăng P (%)

2,0

1,7

1,37

1,16

-

Tỷ lệ gia tăng P15-59 (%)

2,66

2,49

2,71

1,18

-

 Nguồn nhân lực từ nông dân:
Tính đến nay, số dân của cả nước là 84,156 triệu người, trong đó, nông dân chiếm khoảng hơn 61
triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước. Số liệu trên đây phản ánh một thực tế là
nông dân nước ta chiếm tỷ lệ cao về lực lượng lao động xã hội. Theo các nguồn số liệu mà tôi thống kê

được, hiện nay, cả nước có khoảng 113.700 trang trại, 7.240 hợp tác xã nông, lâm nghiệp, thủy sản; có
217 làng nghề và 40% sản phẩm từ các ngành, nghề của nông dân được xuất khẩu đến hơn 100 nước.
Như vậy, so với trước đây, nông thôn nước ta đã có những chuyển biến tích cực.
 Nguồn nhân lực từ công nhân:
Về số lượng giai cấp công nhân Việt Nam hiện nay có khoảng dưới 5 triệu người, chiếm 6% dân số
của cả nước, trong đó, công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ thấp, khoảng gần 2 triệu
người, bằng khoảng 40% so với lực lượng công nhân nói chung của cả nước; lực lượng công nhân của
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8

20