Tiểu luận môn quản trị học xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dây đồng tráng men dạng tròn của công ty cổ phần ngô han đến năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:

“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN DẠNG TRÒN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔ HAN ĐẾN NĂM 2015”

Thực hiện:

Nhóm 2

Lớp:

Cao học K20 Đêm 1

TP.HCM 01/2011


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

1

DANH SÁCH NHÓM 2
Họ và tên thành viên nhóm 2

Chức vụ

Phân công công việc

Thuyết trình

1.

Vũ Văn Cảnh

T. viên

Khái quát công ty

Giới thiệu công ty

2.

Trương Thanh Hải

T. viên

PTich môi trường

PTich môi trường

3.

Đào Thị Mộng Hiền

T. viên

PTich môi trường

Thư ký

4.

Nguyễn Viết Mạnh

T. viên

PTich môi trường

Thư ký

5.

Đoàn Thanh Nam

T. viên

Kiến nghị

Chiến lược và giải

Cố vấn trả lời

6.

Trần Kỳ Quang

T. viên

Khái quát công ty

pháp

Cố vấn trả lời

7.

Nguyễn Thị Thanh Thảo

T. viên

SWOT

SWOT

8.

Nguyễn Thị Diễm Thúy

Tổng hợp

Giới thiệu chương trình

9.

Lê Thị Thúy

T. viên

PTich môi trường

Thư ký

10.

Lê Xuân Uyên

T. viên

SWOT

Cố vấn trả lời

T. Nhóm


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN DẠNG TRÒN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔ HAN ĐẾN NĂM 2015”

NỘI DUNG
1

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔ HAN ...................................4
1.1

Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 4

1.2

Sứ mệnh và tầm nhìn .................................................................................... 5

1.3

Công nghệ và năng lực sản xuất ................................................................... 5

1.3.1

Nguyên liệu đầu vào ............................................................................... 5

1.3.2

Máy Móc Thiết bị mới, hiện đại............................................................. 5

1.3.3

Năng lực sản xuất ................................................................................... 6

1.3.4

Quy trình sản xuất tiên tiến ................................................................... 6

1.3.5

Phòng thí nghiệm ................................................................................... 6

1.3.6

Hệ Thống quản lý & chứng nhận về chất lượng ................................... 6

1.4

2

1.4.1

Đặc điểm sản phẩm ................................................................................ 7

1.4.2

Vị trí sản phẩm trong thị trường ........................................................... 9

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH..............................................9
2.1

3

Giới thiệu về sản phẩm dây đồng tròn tráng men........................................ 7

Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................. 9

2.1.1

Các yếu tố môi trường vĩ mô. ........................................................... 9

2.1.2

Các yếu tố môi trường ngành. ........................................................ 10

2.2

Nghiên cứu nội lực của công ty ................................................................... 12

2.3

Phân tích SWOT ......................................................................................... 15

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................. 17
3.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm dây đồng tráng men dang tròn của công ty
đến năm 2015 ......................................................................................................... 17
3.2

Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................................ 17

3.2.1

Nhóm chiến lược S/O: .......................................................................... 17

2


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

3.2.2

Nhóm chiến lược W/O .......................................................................... 18

3.2.3

Nhóm chiến lược S/T ............................................................................ 18

3.2.4

Nhóm chiến lược W/T .......................................................................... 18

3.3

Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015 ................. 19

3.3.1

Giải pháp thị trường và chất lượng sản phẩm .................................... 20

3.3.2

Giải pháp con người ............................................................................. 21

3.3.3

Giải pháp tài chính ............................................................................... 22

3.3.4

Giải pháp về Marketing & PR ............................................................. 22

3.3.5

Giải pháp không ngừng nghiên cứu, bám sát nhu cầu của thị trường
nhằm tạo sản phẩm mới với chất lượng không thua kém hàng nhập khẩu. .... 22
3.3.6
3.4

4

Giải pháp thâm nhập thị trường ......................................................... 23

Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt chiến lược ............................................. 23

3.4.1

Quản lí và tổ chức trong nội bộ Ngô Han ............................................ 23

3.4.2

Thị trường ............................................................................................ 24

KẾT LUẬN ................................................................................................ 25

3


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

1

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔ HAN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam,

trụ sở chính đặt tại Đồng Nai, với sản phẩm chính bao gồm: dây đồng trần, dây
đồng và dây nhôm tráng men, dây đồng và dây nhôm bọc giấy cách điện, đồng
thanh cái Busbar.
 Năm 1987: Thành lập Cơ sở sản xuất dây điện từ Ngô Han, trụ sở đặt tại
TP.Hồ Chí Minh.
 Năm 1997: Thành lập Công ty TNHH Ngô Han, xây dựng nhà máy mới và
chuyển trụ sở chính về Đồng Nai với vốn điều lệ 50 tỷ đồng.
 Năm 2004: Yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất, Ngô Han chuyển đổi thành
Công ty Cổ phần. Mekong Enterprise Fund đầu tư vào 1,85 triệu USD, tăng vốn
điều lệ lên 63 tỷ đồng.
 Sau khi chuyển thành Công ty Cổ phần vào năm 2004, Ngô Han đã thu hút
được nhiều quỹ đầu tư lớn như Mekong Enterprise Fund, Mekong Enterprise
Fund II, Ban Viet capital, Ngân hàng BIDV… Và đến ngày 26/01/2010, Ngô
Han với mã chứng khoán NHW đã chính thức niêm yết 22.950.627 cổ phiếu trên
Sở Giao Dịch Chứng Khoán TP HCM.

4


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn
 Sứ mệnh của Ngôhan là không ngừng đầu tư và cải tiến nhằm cung cấp cho thị
trường các sản phẩm dây điện từ với chất lượng và giá cả tốt nhất.
 Ngô Han hướng tầm nhìn tới năm 2015 với mục tiêu trở thành một trong 5
công ty sản xuất dây điện từ hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á với sản lượng
là 5,600 tấn/năm.
1.3 Công nghệ và năng lực sản xuất

1.3.1 Nguyên liệu đầu vào
 Đồng cathode được đặng ký trên thị trường kim loại Luân đôn (LME) - Grade
A với hàm lượng đồng 99.99% của Úc và Chile.
 Tự sản xuất phôi đồng, kiểm soát được chất lượng và tiến độ nguyên liệu chế
tạo dây điện từ.
 Men cách điện (varnish) của Đức với cấp chịu nhiệt cao 1800C. Giấy cách
điện Munskjo của Thụy Điển.
1.3.2 Máy Móc Thiết bị mới, hiện đại
Tất máy móc thiết bị của Công ty đều có công nghệ thuộc thế hệ mới nhất từ
các nước trong khối G7 sản xuất, các thiết bị chính của Công Ty hiện có như:

5


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

 Lò Đúc đồng RFS 3000 của Anh.
 Máy Kéo M85 và M30 của Đức
 Máy Tráng Men SVT, SEM – Sicme; Mate – New tech của Italy với
công suất lớn.
 Máy Tráng men dây nhỏ Aumann DLH 250 của Đức
 Máy Cán Dẹp JOLIOT của pháp
 Máy Giáp Giấy C100 của Anh và C8 của Bỉ
1.3.3 Năng lực sản xuất
 Đồng Rod(phôi đầu vào): 11,000 Tấn/năm.
 Dây đồng tròn tráng men: 4,200 tấn/năm.
 Dây dẹp bọc giấy: 3,100 tấn/năm.
 Đồng thanh cái: 10,000 tấn/năm.
1.3.4 Quy trình sản xuất tiên tiến
 Phôi chế tạo từ công nghệ đúc rút liên tục và khử bọt khí oxy nên độ

tinh khiết được nâng lên 99.995%
 Tráng men liên hoàn, tốc độ nhanh, sản xuất được men 2 lớp, 3 lớp.
 Công nghệ đùn tạo bề mặt bóng, không vảy.
1.3.5 Phòng thí nghiệm
Công Ty có phòng thí nghiệm đạt được các tiêu chuẩn quốc tế và được trang
bị đủ các thiết bị thử nghiệm hiện đại từ Châu Au , Nhật… áp dụng các tiêu
chuẩn Quốc tế: IEC, JIS, NEMA, với đầy đủ các chỉ tiêu thử nghiệm cần thiết
cho sản phẩm dây điện từ và đồng trần. Năm 2005, tăng thêm thiết bị thử nghiệm
độ ma sát, thử mài mòn, tính hàn, LSE , tính kết dính…
1.3.6 Hệ Thống quản lý & chứng nhận về chất lượng
Từ năm 2000, công ty Ngô Han bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008, tiếp theo đó là hệ thống về môi trường ISO 14000:2004 và
cam kết về chính sách xã hội SA 8000:2008. Ngô Han thành lập và vận hành
phòng thử nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO 17025… và sản xuất thành công sản phẩm
có chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như JIS, IEC, NEMA...

6


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

Đặc biệt, năm 2003 Ngô Han là công ty sản xuất dây điện từ đầu tiên tại Việt
Nam đạt được chứng chỉ chất lượng UL (Underwriters Laboratory). Đây là yêu
cầu bắt buộc để khách hàng bán sản phẩm của họ vào thị trường Mỹ và Châu Âu.
UL yellow card

Liên tục 4 năm liến từ 2004 – 2007, Ngô Han đạt giải thưởng chất lượng do
bộ khoa học và công nghiệp VN cấp.
1.4 Giới thiệu về sản phẩm dây đồng tròn tráng men
1.4.1 Đặc điểm sản phẩm

 Dây đồng tròn tráng men:

Dây đồng trần được phủ lớp men cách điện (varnish) được chia làm
nhiều loại tuỳ theo loại men PAI, PEI, PE, PU… nhập từ các nhà cung cấp
với các thương hiệu nổi tiếng như: Hitachi, Altana, Dupont.

7


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

8

 Mô tả sơ lược về quy trình sản xuất sản phẩm:
Nguyên liệu đồng tấm cathode → lò đúc đồng: BTP dây đổng rod Φ8mm→
Máy kéo: BTP dây đồng Φ2.6mm→ máy tráng men: TP đồng tráng men.

Quy trình sản xuất dây đồng tròn tráng men

 Các chủng loại của dây đồng tròn tráng men:
Mỗi loại sản phẩm đồng tráng men có ứng dụng riêng như: loại UEW chuyên
sử dụng trong linh kiện điện tử; loại PEW sử dụng trong động cơ motor loại nhỏ;
loại EIW được dùng trong động cơ motor lớn và máy biến thế, biến áp.

Dây đồng tròn tráng men


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

1.4.2 Vị trí sản phẩm trong thị trường

 Đây là mặt hàng chủ yếu hiện nay của công ty với mức tăng trưởng số
lượng bán hàng bình quân đạt trên 15%. Sản phẩm này chủ yếu cung cấp cho
thị trường động cơ như motor nước, quạt điện, ổn áp…Trong 5 năm tới, công
ty sẽ chủ yếu tập trung phát triển bán hàng sản phẩm này trong nước cũng như
xuất khẩu đến các nước trong khối ASEAN.
Một số nhóm khách hàng tiêu biểu:
Máy biến thế, biến Áp: ABB VN, THIBIDI, EEMC…
Động cơ motor: DONGJIN VN, SPG, SUNGSHIN VINA, SOLEN…
Hàng điện tử: Quạt ASIA, Ballass – PARAGON, Ổn Áp-Lioa, Hansin…
Nhóm khac: Máy phát điện-Hữu Toàn, Ampli-Sóng âm Thanh…
Sản lượng và doanh thu:
(cập nhật thông tin sản lượng 2004 đến nay)
 Thị trường dây đồng tráng men được chia làm 2 phân khúc chính: Chất
lượng cao - Cấp nhiệt cao 1800C trở lên; Chất lượng vừa & thấp - cấp nhiệt
1200C -1550C. Thị phần cấp nhiệt cao do Ngô Han chi phối vì hiện nay duy
nhất Ngô Han có thể sản xuất. Tuy nhiên thị phần này nhỏ hơn nhiều so với thị
trường cấp nhiệt thấp hơn và do các nhà sản xuất khác trong nước chi phối.
2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô.
 Môi trường toàn cầu
 Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập WTO, đây là một cơ hội lớn đối với các
doanh nghiệp. Với sự thuận lợi về chính sách thuế đối với các mặt hàng xuất
nhập khẩu cũng như tiếp cận tốt hơn về công nghệ tiên tiến trên thế giới, Ngô
Han có thể cải tiến được sản phẩm với chất lượng và giá thành ngày càng tốt
hơn. Tuy nhiên, sự thuận lợi trên cũng trở thành áp lực cạnh tranh của các đối
thủ về đầu tư cải tiến chất lượng và giá thành sản phẩm.
 Yếu tố Kinh tế:

 Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khoảng 97% trong tổng giá vốn,
trong đó đồng cathode chiếm tới 95%. Hầu hết nguyên liệu của Ngô Han như
đồng cathode, men, giấy cách điện, nhôm đều phải nhập khẩu. Do đó biến

9


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

động của giá nguyên liệu thế giới sẽ ảnh hưởng mạnh đến biên lợi nhuận của
Ngô Han.
 Trong tình hình nền kinh tế chưa ổn định do khủng hoảng kinh tế thế giới
vừa qua đã kéo theo sự bất ổn về mặt tỷ giá giữa đồng nội tệ và ngoại tệ. Đây
là thách thức lớn đối với doanh nghiệp có nguồn nguyên liệu nhập khẩu như
Ngô Han.
 Ngoài ra, thị trường tài chính trong nước hiện nay chưa ổn định: Lãi huy
động vốn cao, thị trường tài chính không khởi sắc, đây cũng vừa là khó khăn
vừa là thuận lợi cho Ngô Han vì khó huy động vốn đồng thời đối thủ cũng khó
huy động vốn.
 Yếu tố chính trị:
 Sự ổn định về mặt chính trị của Việt Nam tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp trong nước phát triển cũng như các doanh nghiệp nước ngoài mạnh dạn
đầu tư. Vị thế của Việt Nam ngày càng được khẳng định và được đánh giá cao
về mọi mặt đã tạo tâm lý tin tưởng đối với các doanh nghiệp đầu tư lâu dài.
 Việt nam cũng là thành viên của các khu vực tự do thương mại AFTA, điều
này cũng tạo ra những thuận lợi cho nhập khẩu và xuất khẩu của Ngô Han
nhưng đồng thời cũng đặt ra áp lực cho Ngô Han trong quá trình cạnh tranh
phát triển thị phần của mình cả trong nước và xuất khẩu.
2.1.2 Các yếu tố môi trường ngành.
 Mối đe doạ của đối thủ và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Ngô Han cho mảng dây điện từ là Taya tại
thị trường phía Nam (xuất xứ Taiwan; CS: 2,200 tấn/năm) và Kevin tại thị
trường phía Bắc (xuất xứ Hàn Quốc; CS: 600 tấn/năm). Do đó, Ngô Han có
nguy cơ bị đối thủ chiến lĩnh thị trường là rất cao.
 Tuy nhiên, Ngô Han có lợi thế cạnh tranh lớn về chất lượng và khả năng
sản xuất dây cấp nhiệt cao mà hiện tại các đối thủ chưa sản xuất được do công
nghệ của họ không đáp ứng nổi. Tuy nhiên, hai đối thủ trên có lợi thế về chi
phí đầu vào công ty mẹ. Công ty bán hàng trực tiếp cho khoảng 120 – 140

10


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

khách hàng, trong đó, 15 khách hàng lớn nhất ổn định qua nhiều năm đóng
góp trên 80% doanh thu.
 Bên cạnh đó, Chi phí các nguyên liệu đầu vào của các công ty trong ngành
là như nhau, các đối thủ biết rõ nhà cung cấp và giá cả nguyên liệu đầu vào
của công ty và ngược lại.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
 Ngoài ra, thị trường Việt Nam là thị trường mở, nhiều tiềm năng và lực
lượng lao động có tay nghề dồi dào nên các tập đoàn trên thế giới sẽ đầu tư
vào. Các đối thủ tiềm năng như: Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước trong
khu vực sẽ dần tiến hành đầu tư vào lĩnh vực này và sẽ trở thành đối thủ cạnh
tranh trực tiếp đối với Ngô Han, đó là một nguy cơ không xa vì đây là một thị
trường còn khá mới và rộng lớn.
 Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế
 Các sản phẩm thay thế sẽ làm ảnh hưởng tới mức giá, tới thị trường sản
phẩm dịch vụ hiện có của công ty. Khi tỷ giá hối đoái không ổn định, giá

nguyên vật liệu tăng cao, dẫn đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng lên
thì khách hàng có xu hướng đánh đổi chất lượng để hạ giá thành sản phẩm của
mình. Do vậy, Công ty chú trọng đến việc giảm chi phí không cần thiết như
lãng phí do tồn kho, lăng phí do phế phẩm, lãng phí do máy móc chờ đợi, do
lưu chuyển…, công ty đã thực hiện nhiều chương trình cải tiến tiếp cận theo
phương pháp “Lean Manufacturing”, tạm dịch là “sản xuất tinh gọn”. Cốt lõi
của triết lý này là giảm các lãng phí không cần thiết, tăng hiệu quả hoạt động
các công đoạn, giảm thời gian chờ đợi của máy, giảm thời gian xuất hàng,
giảm phế phẩm, giảm tiêu hao điện năng.
 Áp lực từ phía khách hàng
 Hiện nay, Ngô Han có nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó, để giữ được khách
hàng truyền thống thì ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty phải
đảm bảo về giá cạnh tranh nhất.
 Sự phát triển nhanh chóng của các ngành công nghiệp dẫn đến nhu cầu về
chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Đó là động lực thúc đẩy Ngô Han luôn
cần có sự đầu tư về chất lượng sản phẩm cũng như cải tiến trong công nghệ để

11


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

đáp ứng. Bên cạnh đó, chế độ hậu mãi khách hàng là một yêu cầu quan trọng
trong mục tiêu kinh doanh, cần phải đảm bảo các dịch vụ cho các khách hàng
trung thành và thu hút các khách hàng tiềm năng.
2.2 Nghiên cứu nội lực của công ty
Đây là một cách nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời
chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó.
Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để
kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến động xung quanh.

2.2.1. Hoạt động Marketing:
 Đây là một ngành công nghiệp đặc thù, sản phầm là nguồn nguyên liệu đầu
vào cho các ngành khác nên hầu như không tập trung cho chiến lược
marketing.
2.2.2. Nghiên cứu và phát triển.
 Đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: trong môi trường cạnh tranh
gay gắt, việc đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt giá thành hợp lí, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng. Do đó, bên cạnh việc thu thập
thông tin về thị trường, khách hàng, để đưa ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu
của thị trường. Ngô Han còn chú trọng vào việc phát triển những sản phẩm
mới đi trước nhu cầu của khách hàng, và tạo ra một khoảng cách nhất định so
với các đối thủ cạnh tranh. Trong tương lai, Ngô Han sẽ tập trung vào nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới có chất lượng cao hơn nhưng giá thành không
tăng (đó là sản phẩm dây đồng tráng men 2 lớp cấp nhiệt 2200C, hiện tại chỉ
mới sản xuất được dây đồng tráng men 1 lớp chịu nhiệt 2000C) nhằm đáp ứng
nhu cầu về sản phẩm chất lượng cao của khách hàng và tạo ra khoảng cách với
đối thủ cạnh tranh.
 Cải tiến kĩ thuật: trong quá trình làm việc mỗi nhân viên luôn được khuyến
khích tinh thần sáng tạo. Đưa ra những ý tưởng nhằm cải tiến kĩ thuật cũng
như quá trình sản xuất.
2.2.3. Nhân sự tổ chức.
 Ngô Han hiện đang có 170 cán bộ công nhân viên, trong đó có 25 người có
trình độ đại học và sau đại học, 54 người có trình độ cao đẳng và trung cấp,

12


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

còn lại là những công nhân kỹ thuật lành nghề đã gắn bó lâu năm tại công ty.

Mỗi cán bộ nhân viên phụ trách một lĩnh vực chuyên môn khác nhau, được
phân công phân nhiệm và giao quyền hạn cụ thể để chủ động phát huy năng
lực để hoàn thành tốt nhất phạm vi nhiệm vụ được giao. Ngô Han đã sở hữu
một đội ngũ lãnh đạo trẻ, năng động và đủ năng lực để điều hành, kế thừa sự
nghiệp lãnh đạo tại Ngô Han ở tầm cao mới và nó đã thật sự trở thành một yếu
tố cốt lõi tạo nên giá trị vượt trội của Ngô Han.
 Ngô Han có được đội ngũ nhân lực như hiện nay, ngoài công tác tuyển
chọn, đào tạo và quy hoạch phát triển nguồn nhân lực, Ngô Han còn có nhiều
chính sách ưu đãi hấp dẫn cho cán bộ công nhân viên của công ty để người lao
động có năng lực gắn bó làm việc lâu dài tại công ty, cụ thể như chính sách
thưởng cổ phiếu cho cán bộ quản lý cấp trung cao, chính sách hỗ trợ mua đất
và xây dựng nhà ở cho cán bộ công nhân viên làm việc lâu năm, chính sách
đầu tư đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý ở các khóa quản trị nâng cao dài hạn
như chương trình quản trị cao cấp MIB, MBA;…Tuy nhiên, nền tảng nhất vẫn
là chính sách về lương thưởng phù hợp theo khả năng đóng góp của mỗi
người, tạo được động lực để phát huy hiệu quả năng lực của mỗi cán bộ nhân
viên.
2.2.4. Tài chính kế toán.
 Ngày 26/04/2004: Chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình công ty cổ
phần với vốn điều lệ 50 tỷ đồng.
 Ngày 03/05/2004: Công ty tăng vốn điều lệ lên 63.214.290.000 đồng thông
qua phát hành cho cổ đông chiến lược.
 Ngày 09/05/2007: Công ty tăng vốn điều lệ lên 227.233.930.000 đồng
thông qua phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu.
 Ngày 10/10/2009: Công ty tăng vốn lên 229.506.270.000 đồng thông qua
phát hành cổ phiếu thưởng cho nhân viên.
 Ngày 26/01/2010: Cổ phiếu của công ty được giao dịch trên sàn HOSE.
 Khả năng huy động vốn: Ngô Han là một công ty cổ phần với tiềm lực tài
chính mạnh. Trình bày cách thức huy động vốn trong trường hợp cần thiết của
công ty: thông qua cổ đông, phát hành cổ phiếu, các quỹ đầu tư,…

13


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

 Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn: chính sách tài chính của Ngô
Han phân bổ hiện tại cho các lĩnh vực trên nguồn vốn quỹ đầu tư phát triển
của công ty:
o 35 % Cho đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ
o 25% Cho phát triển nguồn nhân lực
o 20% cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
o 10 % cho việc phát triển thị trường.
o 8% xây dựng mạng lưới phân phối.
o 2 % quảng bá và marketing.
2.2.5. Đánh giá tình tình nội tại
 Những điểm mạnh
 Thương hiệu uy tín lâu năm, NHW có hơn 20 năm kinh nghiệm sản xuất,
kinh doanh và phân phối các sản phẩm dây điện từ chất lượng cao.
 NHW là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên sản xuất được dây đồng cái
Busbar. Trong suốt những năm qua, thanh đồng cái Busbar chưa sản xuất
được ở trong nước mà chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài nên đây là sản
phẩm rất tiềm năng cho Ngô Han trong những năm tiếp theo.
 Hệ thống máy móc, thiết bị của Ngô Han được nhập từ Châu âu và đáp ứng
khắt khe các tiêu chuẩn về kỹ thuật giúp NHW sản xuất được các sản phẩm
chất lượng cao.
 Những điểm yếu
 Nguyên vật liệu đồng chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (khoảng
94%) và phần lớn phải nhập khẩu. Do đó sự biến động giá đồng trên thế giới
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty.

 Hiện tại các hợp đồng ngắn hạn của NHW được thực hiện theo nguyên tắc
ký trước theo giá spot (giá tại thời điểm ký). Khi giá nguyên vật liệu tăng cao
sau thời điểm hợp đồng được ký, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc chuyển
phần tăng giá đầu vào sang cho người tiêu dùng và do đó sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của công ty.

14


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

15

2.3 Phân tích SWOT
 Những kết luận rút ra từ phân tích SWOT giúp xác định mục tiêu chiến
lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm
soát. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp.

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

1.Xu thế hội nhập

1. Xuất hiện nhiều đối thủ

2.Các nguồn khách hàng

cạnh tranh.

3. Chính sách vĩ mô ổn

2. Sản phẩm thay thế

định.

3. Cán cân thương mại

4. Nền kinh tế phục hồi không ổn định.
sau

khủng

hoảng,

thị 5. Xu thế đối thủ có thể

trường nhu cầu ngày càng sản xuất được sp chất
tăng

lượng cao.
6. Giá nguyên liệu đồng bị
chi phối các tổ chức tài
chính lớn.
7. Xóa bỏ thuế quan của

Việt Nam theo tiến trình
hội nhập WTO.

Mặt mạnh (S)

Phối hợp S/O

Phối hợp S/T

1. Vị trí dẫn đầu VN trong

o Phát huy thế mạnh về

o Nhấn mạnh lợi thế vị

việc sản xuất dây điện tử.

thương hiệu uy tín lâu

trí dẫn đầu sản phẩm chất

(Thương hiệu uy tín lâu

năm SX dây điện từ và

lượng cao, kinh nghiệm

kinh nghiệm quản lý để

quản lý và nguồn nhân lực

tăng hiệu quả kinh doanh,

có tay nghề để đẩy lùi các

năm)
2. Kinh nghiệm quản lý


16

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

3. Nguồn nhân lực có tay

mạnh dạn hội nhập khu

đối thủ cạnh tranh và khắc

nghề cao

vực tạo tiền đề để thu hút

phục hiệu quả kinh doanh

4. Hệ thống máy móc, thiết

nguồn khách hàng tiềm

yếu kém.

bị hiện đại, công nghệ cao,

năng.

o Phát triển công nghệ,

công suất lớn.

o Tăng cường marketing

máy móc thiết bị để nâng

5. Tiềm lực tài chính tương

ra thị trường nước ngoài

cao hiệu quả sản xuất,

đối ổn định và mạnh

để tăng thị phần ở nước

giảm giá thành và nâng

ngoài. (Mở rộng hệ thống

cao chất lượng sản phẩm

phân phối ra các nước lân

trong thị trường cấp cao đi

cận trong khu vực.

trước đối thủ một bước.

o Tập

trung

vào

đối

o Tận dụng nguồn nhân

tượng là các doanh nghiệp

lực có chất lượng cao

FDI.

sáng tạo ra những sản

o Nâng cao năng lực sản

phẩm mới có giá thành

xuất để đáp ứng nhu cầu

hợp lí.

của thị trường.

o Tận dụng ưu thế là nhà
sản xuất trong nước có uy
tín ở thị trường trong
nước, am hiểu tâm lí
khách hàng. Đưa ra những
chính sách phân phối và
bán hàng hợp lí.
o Luôn

nắm

bắt

các

thông tin về thị trường tài
chính để có chính sách
hợp lí về tài chính.

Mặt yếu (W)

Phối hợp W/O

Phối hợp W/T

1.Hoạt động Marketing yếu.

o Tăng cường hoạt động Tăng cường hoạt động

2.Chưa chiếm lĩnh được thị

Marketing,

hướng hoạt Marketing nói chung, chú


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

17

trường cấp thấp, trung.

động quảng bá sản phẩm trọng việc nghiên cứu thị

3. Nguyên vật liệu đa phần

ở thị trường trong nước trường nhằm giảm thiểu

là nhập khẩu.

cũng như xuất khẩu.

4.Chỉ phát triển tại 2 trung

o Tăng doanh thu xuất các nguy cơ.

tâm kinh tế lớn: TP. HCM

khẩu để giảm áp lực thanh

và Hà Nội.

toán ngoại tệ.

5.Tỷ giá ngoại tệ tăng

o Có cam kết rõ ràng với

6. Giá thành sản phẩm cao.

các điểm yếu và khắc phục

các nhà cung ứng vật liệu.
o Chiếm lĩnh thị trường
cấp trung và cấp thấp.
o Nâng cao công nghệ,
áp dụng cải tiến, tăng
năng suất sản xuất để
giảm giá thành sản phẩm.

Từ ma trận SWOT, căn cứ vào sự phối hợp của 4 yếu tố S, W, O, T doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình chiến lược tốt nhất hoặc dự phòng để thay thế
khi cần thiết.
3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm dây đồng tráng men dang tròn của
công ty đến năm 2015
Gia tăng sản lượng sản xuất từ 2480 tấn lên 5600 tấn/ năm từ năm 2010
đến 2015 (để đạt lợi nhuận ước tính là 2.700.000 USD)
3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
3.2.1 Nhóm chiến lược S/O:
Phát huy thế mạnh về thương hiệu uy tín lâu năm (Ngô Han có hơn 20 năm
kinh nghiệm sản xuất, kinh doanh và phân phối các sản phẩm dây điện từ chất
lượng cao) và là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên sản xuất được thanh đồng
cái Busbar với hệ thống máy móc, thiết bị được nhập từ Châu Âu và đáp ứng
khắt khe các tiêu chuẩn khắt khe về kỹ thuật, sản xuất các sản phẩm đạt tiêu
chuẩn chất lượng cao và chiếm lĩnh thị trường tiềm năng trong nước và các
nước lân cận với chi phí khai phá thấp.


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

Mạnh dạn hội nhập khu vực và xây dựng chiến lược marketing để quảng
bán thương hiệu ra nước ngoài và trong nước để phát triển thị phần. Qua đ
3.2.2 Nhóm chiến lược W/O
 Tăng cường hoạt động Marketing, hướng hoạt động quảng bá sản phẩm ở
thị trường trong nước cũng như xuất khẩu.
 Kí kết hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhằm hưởng các
chính sách ưu đãi về giá, chiết khấu...
 Tăng doanh thu xuất khẩu nhằm giảm áp lực về thanh toán ngoại tệ cho nhà
cung cấp nước ngoài.
 Nâng cao công nghệ, áp dụng cải tiến, tăng năng suất sản xuất để giảm giá
thành sản phẩm.
 Tăng cường công nghệ để sản xuất sản phẩm điện từ chịu nhiệt cao nhưng

giá thành bằng với sản phẩm của đối thủ trên thị trường chịu nhiệp 155oC để
chiếm lĩnh thị trường cấp trung và thấp..Đồng thời, nâng cao công nghệ sản
xuất và quản lý để hạ giá thành sản phẩm cấp cao đáp ứng cho thị trường cấp
trung và thấp.
3.2.3 Nhóm chiến lược S/T
 Với bề dày kinh nghiệm quản lý trong ngành sản xuất, Ngô Han luôn được
biết đến với thế mạnh về chất lượng sản phẩm luôn đi đầu trong lĩnh vực nên
công ty sẽ sử dụng lợi thế đó để mở rộng thị trường tiến dần ra khu vực miền
Bắc và miền Trung. Ngô Han cũng tăng cường đầu tư máy móc thiết bị và
công nghệ để nâng cao sản lượng sản xuất và chất lượng sản phẩm nhằm
chiếm lĩnh thị trường cấp trung bằng sản phẩm chất lượng cao với giá thành
thấp. Đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm hơn hiện nay (sản phẩm chịu
nhiệt trên 2000C, 2200C, …) để giảm bớt nguy cơ đối thủ cạnh tranh có thể sản
xuất được sản phẩm chất lượng cao như hiện nay của Ngô Han. Ngô Han luôn
không ngừng đầu tư cho các giải pháp để có thể đi trước về công nghệ so với
các đối thủ cạnh tranh.
3.2.4 Nhóm chiến lược W/T
 Từ các nguy cơ tiềm ẩn trong tương lai và các điểm yếu hiện tại, cần lập ra
các phương án dự phòng, tích lũy tiềm năng về tài chính để có thể tránh hoặc

18


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

19

giảm thiểu thiệt hại do các biến động vĩ mô, củng cố những thế mạnh vốn có
để tập trung khắc phục những yếu kém trong hiện tại.
 Vì nguyên liệu là yếu tố quan trọng nhưng lại nhập khẩu và liên quan chất

lượng sản phẩm, nên khó tác động vào. Nên để khắc phục điểm yếu và nguy
cơ này chúng ta chỉ có thể tăng cường hoạt động Marketing nói chung, chú
trọng việc nghiên cứu thị trường nhằm tăng thị phần của doanh nghiệp và
giảm giá thành sản phẩm.
 Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch nguyên vật liệu nhằm giảm rủi ro biến
động giá nguyên vật liệu.
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015
 Từ những phân tích SWOT trên, chiến lược kinh doanh sản phẩm dây đồng
tráng men dạng tròn của Ngô Han như sau:
 Sử dụng thế mạnh về uy tín là nhà cung cấp sản phẩm chất lượng cao, tăng
cường các hoạt động Marketing để chiếm lĩnh thị trường cấp cao (FDI) và các
thị trường cấp trung và thấp, đồng thời đầu tư phát triển công nghệ để nâng
cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm.
Cụ thể chiến lược phát triển theo kế hoạch từng năm như sau:
 Căn cứ theo số liệu điều tra năm 2010
ĐVT: Tấn/ năm
NHÓM KHÁCH
HÀNG

NGÔ
HAN

TAYA

KEVIN

NHẬP
KHẨU
3,284

FDI

847

386

420

TƯ NHÂN

286

524

513

NHÀ NƯỚC

708

54

-

BÁN LẺ

554

814

889

216

84

-

-

XUẤT KHẨU
TỔNG 2010 VN
TỔNG 2010
ASEAN

2,480

KHÁC

TỔNG
NHU
CẦU

% THỊ
PHẦN
NGÔ HAN

4,937

17%

342

1,665

17%

12

774

91%

650

3,123

18%

-

52,498

0.2%

3,500

10,500
52,498

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

20

 Nên kế hoạch về sản lượng:
NĂM
2010
2011
2012
2013
2014
2015

Tỷ lệ tăng
trưởng liên
hoàn

Tổng sản lượng
(tấn/năm)

TỔNG NHU
CẦU VN (tấn)

2,480
2,976
3,571
4,285
4,928
5,600

120%
120%
120%
115%
115%

10,500
11,340
12,247
13,227
14,285
15,428

Tính theo từng đối tượng khách hàng cụ thể như sau:
 Kế hoạch về đầu tư:
Đv: tấn/năm
NĂM

Tổng sản lượng dự
kiến

Công suất
Ngô Han

Hiệu
suất

2010

2,480

4,200

59%

2011

2,976

4,200

71%

2012

3,571

5,200

2013

4,285

5,950

2014

4,928

6,700

Đầu tư máy móc

4 máy với tổng CS
69% 1000tan
3 máy với tổng CS
72% 750tan
3 máy với tổng CS
74% 750tan

2015
5,600
6,700
84%
- Để phục vụ cho kế hoạch phát triển năm từ 2011-2015:
3.3.1 Giải pháp thị trường và chất lượng sản phẩm
Với phương châm “Cải tiến không ngừng để tồn tại và phát triển”, Ngô
Han luôn là nhà tiên phong về cải cách và đổi mới, nỗ lực để đạt được sự hoàn
hảo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và cam kết mạnh mẽ, nhất quán
cho chính sách chất lượng nhằm thỏa mãn những kỳ vọng của khách hàng và
giữ gìn môi trường xanh - sạch, thông qua:
 Cải tiến thường xuyên, liên tục hệ thống quản lý.
 Không ngừng cải tiến và đầu tư nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách
hàng về sản lượng, chất lượng, thời gian giao hàng và giá cả hợp lý.


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

 Ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, tuân thủ các yêu cầu pháp lý và các yêu

cầu khác.
3.3.2 Giải pháp con người
 Tuyển dụng, đào tạo:
o

Kết hợp các phương tiện truyền thông, trung tâm giới thiệu việc làm,
website, các trường đại học, trường dạy nghè,… để đáp ứng kịp thời
nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty.

o

Đào tạo nội bộ: Đào tạo lý thuyết và thực hành thực tế trên máy móc
thiết bị vận hành, sau buồi đào tạo có bài kiểm tra nhanh. Hiệu quả
đào tạo được đánh giá và xem xét để có hướng giải quyết trong tương
lai.

o

Đào tạo nước ngoài: gửi nhân viên ra nước ngoài tham gia các khóa
đào tạo & sẽ tổ chức kiểm tra tay nghề sau khi kết thúc khóa học. Các
nhân viên được gửi đi đào tạo, sau khi tiếp cận được các công nghệ
mới, sẽ trực tiếp hướng dẫn lại các nhân viên khác trong bộ phận.

 Xây dựng chính sách quản lý nhân sự, bố trí nhân sự:
o

Xây dựng tiêu chuẩn quản lý nhân sự dựa trên các yêu cầu về mặt đạo
đức, chuyên môn, kinh nghiệm của từng bộ phận.

o

Phân quyền, phân cấp rõ rang trong hệ thống quản lý, phân công
nhiệm vụ cụ thể cho tứng phòng ban. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ và
mục tiêu riêng nhưng có tầm nhìn chung về chiến lược phát triển của
công ty.

 Lương, chính sách đãi ngộ:
o

Xây dựng quy chế tiền lương phù hợp với năng lực, trình độ của nhân
viên, có chính sách đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên gắn bó lâu dài
với công ty, khen thưởng kịp thời những cá nhân có thành tích xuất
sắc trong công việc

o

Chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho cán bộ nhân viên: tổ
chức các tour du lịch, picnic,...để tăng tinh thần đoàn kết lẫn nhau, chú
ý đẩy mạnh các hoạt động phát triển kỹ năng teamwork, kỹ năng sáng
tạo...như thi thiết kế logo, sologan thương hiệu, …

21


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

3.3.3 Giải pháp tài chính
 Thực hiện kiểm soát tài chính chặt chẽ ngay từ thời gian đầu thực hiện dự
án về sản phẩm mới nhằm cắt giảm chi phí một cách hợp lý.
 Gia tăng nguồn lực tài chính thông qua các kênh đầu tư: tăng vốn điều lệ

bằng việc phát hành thêm cổ phiếu, vay vốn ngân hàng,...
 Phấn đấu trong năm năm tới trở thành tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề.
3.3.4 Giải pháp về Marketing & PR
 Thực hiện chiến lược marketing và quảng bá hình ảnh công ty để góp phần
định vị hình ảnh sản phẩm trện thị trường. Hiện nay, chiến lược Marketing
chưa phát triển mạnh ở Ngô Han, nên cần thực hiện nhanh chóng các giải pháp
sau:
o

Kết hợp các thông tin đại chúng, xây dựng, cải tiến website công ty,
để giới thiệu sản phẩm đến công chúng.

o

Chủ động tiếp cận khách hàng để thu thập các ý kiến đóng góp của
khách hàng để thực hiện đổi mới trong quá trình cải tiến và đa dạng
hóa sản phẩm.

o

Lồng ghép các chương trình marketing thông qua các hoạt động văn
hóa, xã hội nhằm kích thích sự quan tâm của khách hàng đến sản
phẩm công ty.

o

Tiến hành nghiên cứu thị trường để nhận biết được những cơ hội tìm
năng và các nguy cơ thách thức mà công ty phải đối đầu

3.3.5 Giải pháp không ngừng nghiên cứu, bám sát nhu cầu của thị

trường nhằm tạo sản phẩm mới với chất lượng không thua kém hàng
nhập khẩu.
 Với sự phát triển của công nghiệp và các công trình xây dựng chung cư,
nhà ở, buildings nhu cầu về các sản phẩm truyền tải điện có tính an toàn và độ
bền cao cũng tăng nhanh. Trong năm 2009, NHW đã hoàn tất đầu tư máy móc
thiết bị với tổng giá trị đầu tư là 439,000 USD và sản xuất thành công đưa vào
thị trường sản phẩm thanh đồng cái Busbar vào cuối quý IV/2009. Trong suốt
những năm qua, thanh đồng cái Busbar chưa sản xuất được ở trong nước mà
chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài nên đây là sản phẩm rất tiềm năng cho
Ngô Han trong những năm tiếp theo.

22


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

 Như vậy, với công suất thiết kế của NHW là 4,000 – 5,000 tấn/năm công ty
đủ khả năng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm Busbar trong nước và có thể hướng
đến xuất khẩu sang các nước trong khu vực Châu Á. Bên cạnh đó, với nguồn
cung cấp nguyên vật liệu ổn định, chất lượng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cao,
chi phí nhân công và chi phí vận chuyển thấp hơn hàng nhập khẩu sẽ là những
ưu điểm giúp NHW nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm Busbar trong thời
gian tới.
3.3.6 Giải pháp thâm nhập thị trường
 Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục
tiêu, nhiệm vụ đã xác định, Ngô Han đã lựa chọn chiến lược phát triển từ năm
2010 trở đi là đầu tư để đẩy mạnh phát triển bán hàng cho thị trường xuất
khẩu, và thị trường mục tiêu là các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia,
Philipine, Indonesia ... Các biện pháp được chuẩn bị là trao quyền kinh doanh
độc quyền theo khu vực cho các đại lý nước ngoài, giao chỉ tiêu sản lượng tiêu

thụ theo giai đoạn hàng quý hoặc 6 tháng.
 Cùng với kế hoạch gia tăng tỉ trọng xuất khẩu, công ty còn lập kế hoạch gia
tăng thị phần trong nước từ mức 20% - 50 % bằng các biện pháp cụ thể như:
tăng cường quảng cáo, mở rộng hệ thống đại lý phân phối khắp các tỉnh thành.
Tăng cường và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nhằm thu hút đối tượng
khách hàng FDI vốn vẫn sử dụng nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Đồng thời,
mở rộng thêm phân khúc thị trường cấp trung bằng các hình thức đa dạng hóa
sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, tăng hiệu quả sản xuất nhằm giảm chi phí giá
thành sản phẩm.
 Công ty cũng nghiên cứu và phát triển thêm sảm phẩm cao cấp, nhắm đến
việc giữ vững vị trí dẫn đầu về mặt công nghệ trong ngành. Giữ vững vị trí
dẫn đầu về công nghệ, tăng thêm thị phần.
3.4 Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt chiến lược
3.4.1 Quản lí và tổ chức trong nội bộ Ngô Han
 Ban lãnh đạo công ty và hội đồng quản trị cần hiểu chi tiết chiến lược kinh
doanh đã được chọn. Nội dung và toàn bộ kế hoạch thực hiện chiến lược phải
được thông báo đến toàn thể các phòng ban và nhân viên trong toàn công ty.

23


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DÂY ĐỒNG TRÁNG MEN

 Trong thời gian đầu khi tiến hành thực hiện chiến lược mới sẽ có những
thay đổi nhất định về mặt tổ chức. Điều này tạo ra sự chống đối của một số
người do bị ảnh hưởng về mặt quyền lợi, nghề nghiệp chuyên môn… Nên cán
bộ quản lí cấp cao cần lường trước những điều này để có những điều chỉnh
hợp lí trong khâu tổ chức.
 Giải thích rõ các bước thực hiện và nhiệm vụ của từng phòng ban. Các
phòng ban triển khai nhiệm vụ đến các nhân viên của mình. Đảm bảo tất cả

các thành viên hiểu rõ được chiến lược của công ty. Toàn bộ nhân viên hiểu
được tầm quan trọng cũng như đóng góp của mình vào việc thực hiện thành
công chiến lược. Để thực hiện tốt chiến lược thì cần chú trọng sự liên kết và
phối hợp giữa các phòng ban trong công ty. Các phòng ban cần xác định rõ vai
trò và trách nhiệm của mình trong chiến lược.
 Để thực hiện được mục tiêu có mặt trong top những công ty sản xuất dây
điện từ hàng đầu khu vực Đông Nam Á, Công ty Ngô Han cần có sự chuẩn bị
từ nhiều hơn nữa. Đó là sử dụng công nghệ tiên tiến nhất, áp dụng chuẩn mực
chất lượng quốc tế trong hệ thống quản lý cũng như tiêu chuẩn sản phẩm.
3.4.2 Thị trường
 Khi thực hiện chiến lược kinh doanh mới không khỏi có những vướng mắc
và bất ngờ xảy ra. Nên đi cùng với kế hoạch thực hiện các mục tiêu đề ra trong
chiến lược kinh doanh, cần có những kế hoạch dự phòng cho những rủi ro bất
ngờ.
 Duy trì lợi thế cạnh tranh với các đối thủ bằng chất lượng sản phẩm ở phân
khúc cao.
 Duy trì mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, đồng thời xây dựng
tốt mối quan hệ với khách hàng tiềm năng, thường xuyên gặp gỡ, giới thiệu về
sản phẩm của công ty, trao đổi kinh nghiệm, tiếp nhận những yêu cầu mong
muốn của khách hàng mới
 Thiết lập kênh thông tin hỗ trợ trong website của công ty, tiếp nhận ý kiến
đóng góp, giải đáp các khiếu nại của tất cả khách hàng để thực hiện chấn chỉnh
trong quá trình sản xuất sản phẩm và ngăn ngừa sự tái diễn trong tương lai.

24