Tiểu luận môn quản trị thương hiệu lý thuyết kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

1

CÂU 2:
Thu thập tài liệu lý thuyết và thực tế có liên quan, dịch nội dung các tài liệu đọc
thêm sang tiếng Việt (trích dẫn nguồn đúng và đầy đủ)
NỘI DUNG:
A. LÝ THUYẾT KÊNH PP VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PP
i. Tổng quan về kênh phân phối
1. Bản chất kênh
2. Định nghĩa kênh phân phối
3. Chức năng
4. Cấu trúc
5. Các hình thức
ii. Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động
1. Bản chất của quản lý kênh
2. Quản lý các dòng chảy của kênh phân phối
3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
B. VÍ DỤ THỰC TẾ, TÀI LIỆU DỊCH TIẾNG ANH
LÝ THUYẾT KÊNH PHÂN PHỐI & QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
I.
TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1. Bản chất của kênh phân phối
1.1 Tầm quan trọng của kênh phân phối trong kinh doanh
- Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Chức năng phân phối tiêu thụ sản
phẩm trong hoạt động marketing tổng thể của doanh nghiệp được
thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp.
- Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các
doanh nghiệp. Phát triển các chiến lượt marketing thành công
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc

khó khăn, phức tạp.
+ Việc đạt lợi thế so với đối thủ với tính ưu việt của sản phẩm
+ Chiến lược cắt giảm giá nhanh chống và dễ dàng bị copy
+ Chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả
trong ngắn hạn và dễ bị mất tác dụng trong dài hạn
 Các nhà quản trị marketing ở các loại doanh nghiệp kể cả lớn
và nhỏ đều dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà chiến lược
marketing phải dựa vào để cạnh tranh.
 Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các
kênh phân phối của họ như một sự cạnh tranh hiệu quả trên thị
trường


2
 Phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm,
đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương
thức mà người tiêu dùng mong muốn.
1.2 Định nghĩa kênh phân phối
Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan
điểm của người nghiên cứu: người sản xuất, người trung gian phân
phối, người tiêu dùng….Với quan điểm là quyết định quản lý kênh
phân phối của nhà quản trị ở các doanh nghiệp, kênh phân phối được
định nghĩa là:
“ Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá
nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh
nghiệp”
Tham gia kênh phân phối có 3 loại thành viên chính:
- Người sản xuất –Những người cung cấp nguồn hàng
- Người kinh doanh thương mại – Đường dẫn hàng hóa trên thị

trường
- Người tiêu dùng cuối cùng – Điểm đến của hàng hóa
(1) Doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài: nó không phải một
phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Quản trị kênh
phân phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả năng và phương
pháp quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý nội bộ của một tổ
chức/ doanh nghiệp
(2) Tổ chức quan hệ: là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ
chức – những người có tham gia vào quá trình đàm phán về
việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng.
(3) Các hoạt động tiêu thụ: nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ
động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản
phẩm. Hoaạt động phân phối tiêu thụ có thể bao gồm từ sự
thiết kế xây dựng hệ thống kênh ban đầu đến quản lý hoạt động
cụ thể hàng ngày của kênh phân phối…
(4) Mục tiêu phân phối: yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể
hiện là hoạt động quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối
xác định cụ thể trên thị trường. Kênh phân phối được tổ chức
ra và quản lý hoạt động nhằm đạt các mục tiêu đó. Tổ chức và
quản lý kênh là nhằm đạt các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể
của công ty. Ví dụ khi doanh nghiệp muốn tăng nhanh chóng
lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường họ phải tổ chức kênh
phân phối có nhiều thành viên kênh bao phủ rộng khắp thị
trường tiêu thụ.


3
1.3 Chức năng của kênh phân phối
Giải quyết 3 mâu thuẫn chính:

- Mâu thuẫn một : sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hóa với
nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng
- Mâu thuẫn thứ hai: sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và
tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng
rộng khắp hoặc ngược lại
- Mâu thuẫn thứ ba: sự khác biệt về thời gian do thời gian sản xuất
và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính
thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại
- Mâu thuẫn khác: sự khác biệt về thông tin và giá trị, khác biệt về
quyền sở hữu
 Hệ thống kênh phân phối giải quyết sự khác biệt và mâu thuẫn
trên qua quá trình phân phối tổng thể.
KÊNH PHÂN PHỐI KẾT NỐI SẢN XUẤT VỚI TIÊU DÙNG
f

Khu vực sản xuất
Chuyên môn hóa và phân công lao động dẫn đến

Sự khác biệt về
+ Số lượng
+ Không gian
+ Thời gian
+ Chủng loại

Kênh PP cần
thiết để giải
quyết những
khác biệt và
mâu thuẫn

Sự khác biệt về:
+ Thông tin
+ Giá trị
+ Sở hữu

Khu vực tiêu dùng
Nhu cầu và mong muốn đa dạng về chủng loại, thời gian, địa
điểm và quyền sở hữu

• Những chức năng quan trọng:
-Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi
cho việc trao đổi


4
- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa
- Thiết lập các mối liên hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những
người mua tiềm ẩn
- Hoàn thiện hàng hóa – làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu
của người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất,
phân loại, lắp ráp và đóng gói
- Tiến hành thương lượng – những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và
những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng
- Tổ chức lưu thông hàng hóa – vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa
- Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí
hoạt động của kênh
- Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
1.4 Cấu trúc kênh
ĐN: là một nhóm các thành viên của kênh mà ập hợp các công việc phân

phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân
chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau (Quản
trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến- ĐH KTQD)
M
M
M
M

C
R
W
A

Trong đó:
M: Người sản xuất
W: Người bán buôn
C: Người tiêu dùng

C
R
W

C
R

C

A: Đại lý
R: Người bán lẻ

3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc một kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh: số cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp
tăng lên, kênh xem như tăng lên về chiều dài.
VD:
Người SX => Người bán buôn => Người bán lẻ =>Người tiêu dùng
Dài hơn kênh: Người SX => Người tiêu dùng
- Chiều rộng của kênh: số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp
độ của kênh Số lượng thành viên ở mỗi cấp độ trung gain có thể biến
thiên từ một đến vô số.
+ Phân phối rộng rãi
+ Phân phối chọn lọc
+ Phân phối độc quyền


5

1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối

Các kênh đơn và kênh truyền thống

VMS được quản lý

Các hệ thống kênh phân phối liên kết
dọc (VMS)

VMS hợp đồng

Các hệ thống kênh liên kết ngang

VMS tập đoàn

1.5.1 Các kênh đơn (truyền thống)
Không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực hiện
chuyển quyền sở hữu liên tục trong kênh trao đổi đơn.
VD: những người bán bất động sản, trái phiếu….
1.5.2 Các kênh truyền thống
Kênh phân phối truyền thống điều hành gồm nhà sản xuất độc lập,
một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành
viên của kênh là một doanh nghiệp riêng, luôn ra sức đảm bảo cho
mình lợi nhuận cao nhất, thậm chí gây tổn hại cho việc tạo lợi nhuận
cực đại của toàn bộ hệ thống. Không một thành viên nào trong kênh
được kiểm soát toàn bộ hay đúng mức độ hoạt động của các thành
viên khác
- Sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến yêu
cầu mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu
- Một số lớn doanh nghiệp tiến hành kinh doanh bình thường với
một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc
1.5.3 Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc
- Các thành viên của kênh có sự liên kết chặt chẽ để đạt hiệu quả
phâ phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu


6
- Đặc điểm cơ bản là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận
và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Xác định lợi ích dài hạn của
họ đạt được là nhờ hệ thống kênh phân phối.
*3 loại:
+Kênh LKD tập đoàn: sự kết hợp các giai đoạn sản xuất phân phối

về cùng một chủ sở hữu
+Kênh LKD hợp đồng: kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn
nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông
thường
+Kênh LKD được quản lý: đạt sự phối hợp các giai đoạn kế tiếp
trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chug hay
hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành
viên kênh tới những người khác.
II.

QUẢN LÝ KÊNH VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
HOẠT ĐỘNG
4. Bản chất của quản lý kênh
4.1 Khái niệm quản lý kênh
Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều
hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa
các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục
tiêu phân phối của doanh nghiệp (Quản trị kênh phân phối –
PGS.TS Trương Đình Chiến – ĐHKTQD)
(1) Quản lý các kênh đã có, đang hoạt động: cấu trúc kênh đã
được thiết kế, thành viên kênh đã được lựa chọn. Vì các quyết
định quản lý kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định
tổ chức kênh
(2) Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh: các
thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần
có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động
(3) Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối: Mục tiêu
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách
là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào
việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty.

4.2 Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động
của kênh: liên quan đến mọi thành viên của kênh từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng của kênh
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài
doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi quản lý
kênh phải sử dụng phương pháp hoàn toàn khác nhau


7
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng
quản lý kênh ở những mức độ khác nhau:
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng
quản lý kênh khác nhau
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến
lược. Tất nhiên chúng có quan hệ biện chứng với nhau. Quản lý
dài hạn có tính chiến lược, trong khi quản lý hàng ngày giải quyết
những việc phân phối cụ thể. Quản lý phân phối hàng ngày chịu
sự chi phối của quản lý dài hạn
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của DN
5. Quản lý các dòng chảy của kênh phân phối
5.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh đảm
bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng.
Mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà
cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới. Hoàn thiện
dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong
kênh và chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoàn thiện các
dòng chảy khác.

VD như các siêu thị lớn có thể xây dựng hệ thống thông tin
trực tiếp tới các nhà cung cấp chính. Các DN từng bước nghiên
cứu vận dụng thương mại điện tử phù hợp với tiến trình phát
triển của đất nước.
5.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin
tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại
5.3 Tăng cường dòng xúc tiến
5.4 Đổi mới dòng đàm phán
5.5 Hoàn thiện dòng thanh toán
5.6 Dòng đặt hàng
5.7 Dòng chuyển quyền sở hữu
5.8 Cải thiện dòng tài chính
5.9 Dòng san sẻ rủi ro
5.10 Dòng thu hồi bao gói
6. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên trong kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong tiêu thụ
sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải
quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của
kênh như sau:
- Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh


8
- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp
các thành viên kênh’
- Lãnh đạo kênh thông qua sử dụng quyền lực một cách hiệu quả
6.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong
kênh
Những thành viên có thể có các nhu cầu và gặp rắc rối hoàn
toàn khác với nhà sản xuất. Lý do:

(1) Trung gian thương mại không phải là người được thuê để
làm vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu
(2) Về cơ bản, người trung gian hoạt động với tư cách là một
đại lý mua cho các khách hàng và sau đó mới như một đại
lý bán cho người cung ứng.
(3) Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản
phẩm mà anh ta có thể bán kết hợp cho từng khách hàng
(4) Nếu không có động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ
không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt
hàng. Các thông tin mà nhà SX sử dụng trong phát triển sản
phẩm, định giá, đóng gói hay lập kế hoạch có thể bị chôn
vùi.
*Các phương pháp tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các
thành viên kênh
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất
thực hiện
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người nài
thực hiện
- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối
- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối
6.2 Giúp đỡ các thành viên kênh
Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh
đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ. Sự hỗ
trợ này được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các
thành viên tích cực và năng động hơn
*Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh chia làm
3 nhóm:
- Hỗ trợ trực tiếp
- Hợp tác
- Lập chương trình phân phối

6.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh
Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để khuyến khích các
thành viên trong kênh: Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm
lãnh đạo kênh phân phối là quyền lực, là khả năng của một
thành viên kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động của các


9
thành viên khác. Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5
nguồn gồm:
-Phần thưởng
- Trừng phạt
- Hợp pháp
- Thừa nhận
- Chuyên môn


10

B/ VÍ DỤ THỰC TẾ, TÀI LIỆU DỊCH TIẾNG ANH
1. Quyết định thiết kế kênh phân phối
Sau khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ chọn, huấn
luyện, thúc đẩy, và đánh giá từng trung gian của mỗi kênh. Họ cũng cần phải
thay đổi thiết kế kênh và sắp xếp khác theo thời gian.
1.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối
Đối với khách hàng, các kênh phân phối là các doanh nghiệp. Để tạo điều
kiện lựa chọn các thành viên phân phối, nhà sản xuất nên quyết định các đặc
điểm để phân biệt nhà phân phối trung gian nào tốt hơn. Họ nên đánh giá dựa
trên tiêu chí số năm kinh doanh, các mặt hàng kinh doanh, sự tăng trưởng và lợi
nhuận, thế mạnh tài chính, khả năng hợp tác và cung cấp dịch vụ. Nếu trung

gian là các đại lý, nhà sản xuát nên đánh giá số lượng và đặc tính cảu dòng sản
phẩm khác, cũng như quy mô và chất lượng của lượng lượng bán hàng. Nếu
trung gian là cửa hàng bách hóa muốn phân phối độc quyền, nhà sản xuất nên
đánh giá vị trí, tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, loại khách hàng.
1.2 Đào tạo và thúc đẩy các thành viên phân phối
Một công ty cần nhìn nhận những trung gian của mình dưới con mắt nhìn
hận những người tiêu dùng cuối cùng. Công ty cần biết nhu cầu của các trung
gian và định vị kênh sao cho kênh cung cấp được thiết kế riêng để tạo ra giá trị
vượt trội cho chính những trung gian này.
Sự thấu hiểu về nhu cầu và mong muốn của các trung gian là rất cần thiết để
kích thích các thành viên trung gian đạt được khởi đầu thành công. Công ty nên
lê kế hoạch và thực hiện cẩn thận những chương đào tạo, nghiên cứu thị trường,
các chương trình phát triển năng lực khác nhằm cải thiện kết quả làm việc của
các kênh trung gian. Microsoft đã đè nghị bên kỹ sư thứ ba hoàn thiện khóa học
và làm các bài kiểm tra năng lực. Những người đỗ sẽ được chính thức công
nhận là Chuyên gia của Microft, và họ có thể sử dụng danh hịe này dể thúc đẩy
sự nghiệp của họ. Những người khác sử dụng bảng điều tra khách hàng thay vì
làm bài thi. Công ty phải liên tục truyền đạt tầm nhìn của mình rằng những
trung gian bán hàng là các đối tác có chung nỗ lực là thỏa mãn khách hàng cuối
cùng.
Các nhà sản xuất sở hữu những kỹ năng quản lý kênh pha phối đa dạng. Sức
mạnh kênh phân phối là khả năng thay đỏi hành vi của thành viên. Các nhà sản
xuất có thể khơi gợi sự hợp tác theo các cách sau đây:
− Sức mạnh cưỡng chế: Một nhà sản xuất đe dọa sẽ rút nguồn tài trợ hay
cắt đứt mối quan hệ nếu bên trung gian không hợp tác. Phương pháp này


11
có thể hiệu quả, nhưng thực tế có thể gây hận thù và tạo mẫu thuẫn, dẫn
đến sự đối kháng.

− Sức mạnh thưởng:Nhà sản xuất sẽ thưởng tăng thêm lợi nhuận cho các
trung gian vì những công việc cụ thể. Sức mạnh thưởng thêm sso đặc biệt
tạo ra kết quả tốt hơn so với sức mạnh cưỡng chế , nhưng cũng có thể bị
đánh giá quá cao. Các trung gian sẽ mong đợi một sự báo đáp từ nhà sản
xuất mỗi lần họ yêu cu một công việc nào đó.
− Sức mạnh hợp pháp: Nhà sản xuất yêu cu hành vi được bảo đảm thông
qua hợp đồng. Ngay khi các bên trung gian coi nhà sản xuất là lãnh đạo
hợp pháp, sức mạnh hợp pháp sẽ có hiệu quả.
− Sức mạnh chuyên gia: Nhà sản cuất có thông tin quý giá đối với các trung
gian thương mại. Một khi các trung gian này có được thông tin đó, sức
mạnh chuyên môn yếu dần. Các nhà sản xuất nên tiếp tục phát triển các
chuyên gia của mình để duy trì sự hợp tác của các trung gian.
− Sức mạnh có chứng nhận: Các nhà sản xuất được kính nể vì những trung
gian luôn tự hào khi được hợp tác cùng họ. Các công ty điển hình như
IBM, Caterpillar, Hewlett-Packard.
Hầu hết các nhà sản xuất coi sự hợp tác với trung gian thương mại là thử
thách lớn. Họ thường sử dụng các tác động tích cực như tỉ suất lợi nhuận cao
hơn, ưu đãi , phí bảo hiểm đặc biệt, phụ cấp quảng cáo, và các cuộc thi doanh
thu. Có nhiều lúc họ sẽ áp dụng những phê chuẩn tiêu cực, đe dọa giảm tỷ suất
lợi nhuận, giao hàng chậm tiến độ hay cắt đức mối quan hệ.
1.3 Đánh giá các kênh thành viên
Các nhà sản xuất cần đánh giá định kỳ kết quả của các trung gian thương
mại trên các tiêu chuẩn về hạn ngạch doanh thu, mức hàng tồn kho trung bình,
thời gian giao hàng, cách xử lý hàng lỗi và hỏng, hợp tác trong các chương trình
đào tạo và thúc đẩy. Như vậy, nhà sản xuất sẽ nhanh chóng phát hiện được số
tiền họ bỏ ra cho các trung gian có hợp lý hay không.
1.4 Thay đổi sự sắp xếp và thiết kế kênh
Một nhà sản xuất phải định kỳ xem xét và thay đổi cơ cấu kênh của mình.
Nguyên nhân vì những kênh phân phối không làm việc thao như kế hoạch đặt
ra, mô hình người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng , nhiều cuộc cạnh

tranh nổ ra, xuất hiện những kênh phân phối cải tiến hơn, và san phẩm bước
sang giai đoạn mới trong vòng đời sản phẩm.
Không có duy nhất một kênh phân phối nào sẽ duy trì hiệu quả trong suốt
vòng đời sản phẩm. Những người mua trước sẵn sàng trả cho những kênh phân
phối có giá cao hơn và những người mua sau sẽ đổi sang kênh phân phối chi phí
thấp hơn. Trong những thĩ trường cạnh trạnh có rào cản gia nhập thấp, cơ cấu
kênh phân phối tối ưu là những kênh luôn thay đổi. Việc thay đổi có thể là thêm
hoặc bớt đi các thành viên kênh phân phối cá nhân hay chỉ riêng các kênh thị


12
trường, hoặc phát triển một cách thức hoàn toàn mới để cải thiện doanh thu.
Apple là một ví dụ.
VÍ DỤ: CỬA HÀNG APPLE:
Khi các cửa hàng Apple bắt đầu hoạt động năm 2001, rất nhiều chuyên
gia đã thắc mắc vè tài sản của hãng, tờ BussinessWeek đã đăng một bài báo với
nhan đề: “ Xin lỗi Steve, đây là lý do vì sao cửa hàng Apples không hoạt động
được”. Năm năm sau, hãng đã ăn mừng khai trương cửa hàng mới tại
Manhattan. Với hơn 175 cửa hàng và doanh thu hàng năm trên một mét vuông
là $4,032 so với $2,666 của Tiffany, Best Buy $930 và Sake $360. Việc mở
hàng loạt các cửa hàng tự doanh bắt nguồn từ việc công ty quá bế tắc với lượng
doanh số bán lẻ của các nhà phân phối, Apple bán sản phẩm độc quyền nhằm
vào khách hàng am hiểu công nghệ với những buổi giới thiệu sản phẩm ngay tại
gian hàng, với đủ các loại sản phẩm, phần mềm, thiết bị đi kèm và một “Genius
bar” nơi khách hàng có thể tìm sự hỗ trợ về kỹ thuật từ các chuyên gia Apple.
Mặc dù bước tiến này có gây thất vọng cho các nhà bán lẻ, Apple vẫn đang cố
gắng làm dịu bớt căng thẳng trong mối quan hệ.
Thêm hay bớt đi các thành viên kênh phân phối đòi hỏi sự phân tích tỉ mỉ. Lợi
nhuận của công ty sẽ thế nào nếu có có hay không có các trung gian thương
mại. Nhà sản xuất có thể bỏ một thành viên nếu doanh thu dưới mức cho phep.

Sự gia tăng về thông tin khách hàng mua sắm được lưu trữ đồng nghĩa với việc
phân tích các dữ liệu có thể cung cấp định hướng cho các quyết định.
VÍ DỤ: SỐ LƯỢNG KÊNH PHÂN PHỐI
Carmax có thể trở thành một doanh nghiệp ô tô như thế nào?
Nhiều năm về trước, một một chiếc xe cũ được coi là lựa chọn nguy hiểm và
một cuộc buôn bán mạo hiểm. Sau đó, sự nổi lên của Carmax đã thay đổi bộ
mặt ngành công nghiệp ô tô cũ và tiêu chuẩn của nó.
Circuit City, một nhà bán lẻ lớn các thiết bị điện tử, thành lập CarMax, một siêu
thị ô tô, vào năm 1993 ở Richmond, Virginia, nơi đặt trụ sở của hãng. CarMax
bây giờ đã trở thành nhà bán lẻ chuyên về dòng xe cũ đứng đầu nước Mỹ, với
80 siêu thị ở 19 bang. CarMax cũng nhượng quyền cho nhiều cửa hàng liên kết
hoặc bên trong các siêu thị của họ. Mỗi năm, các cửa hàng này bán được hơn
300,000 xe.
Điều gì đặc biêt ở CarMax? Công ty phân phối 500 chiếc xe cho mỗi cửa
hàng, với nhiều cở sở ở ngoại ô nơi cạnh các đường cao tốc chính. Khách hàng
bị thu hút vào một cửa hàng, người bán sẽ tìm loại xe mà họ muốn và dẫn họ
đến thiết bị máy tính. Với một cái chạm tay, người bán có thể đưa ra một danh
sách các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mỗi xe được đánh
dấu màu sắc riêng cùng với đặc điểm và giá không đổi của nó. Công ty có hơn
15,000 xe, bao cả sản phẩm mẫu và bán. Không có sự đàm phán về giá cả.
Những người bán hàng thường cam kết về số lượng xe bán ra thay vì giá trị của
nó không có ý định đẩy mức giá cao lên. Những khách hàng biết trước rằng thợ


13
cơ khí CarMax sẽ kiểm duyệt và sửa chữa nếu cần trước đó. Hơn thế nữa, người
mua xe sẽ được hoàn tiền trong 5 ngày và bảo hành trong vòng 30 ngày. Nếu
người mua xe cần hỗ trợ về tài chính, CarMax có thể sắp xếp cho họ trong vòng
20 phút. Toàn bộ quá trình mua hàng diễn ra chưa đầy 1 giờ đồng hồ. Dưới đây
là những số liệu và thực tế mấu chốt nằm dưới mô hình doanh nghiệp:

• 25% người bán nói có với lời đề nghị của CarMax
• 6 ngày để tân trang một chiếc ô tô
• $1,000 trung bình để tân trang một chiếc ô tô
• 30 ngày trước khi một chiếc xe được bán
• 80% người mua cấp tiền ở CarMax
• $1,807 trung bình lợi nhuận ròng cho một sản phẩm được bán
CarMax sử dụng hệ thống hàng tồn tồn kho tinh vi để theo dõi những mẫu
nào được bán và khi nhu cu thay đổi. Mặc dù đa số nhà sản xuất ô tô chịu mức
doanh thu và lợi nhuận tụt giảm thời gian đó, CarMax trên đà phát triển, với thu
nhập xấp xỉ 8 tỉ đô la.
2. Vertical conflict ( tạm dịch: xung đột dọc)
VÍ DỤ: GOODYEAR
Trong suốt hơn 60 năm qua, Goodyear đã chỉ cung cấp độc quyền sản
phẩm lốp thay thế cho mạng lưới các đại lý độc lập hàng đầu của mình.
Tuy nhiên sau đó vào những năm 1990, Goodyear đã tự mình phá vỡ sự
cung cấp đó, gây tổn thất cho các đại lý khi đã đồng ý bán sản phẩm của
mình cho các nhà phân phối hàng loạt như Seas, Wal mart hay Sam’s
Club, thêm vào đó, hành động này của Goodyear đã trực tiếp đẩy các đại
lý trung thành của mình vào thế bắt buộc phải đối đầu trực tiếp với những
nhà bán lẻ hàng đầu quốc gia. Thậm chí, vì để thực hiện chiến lược cạnh
tranh về giá, Just Tire đã cắt giảm số lượng những của hàng thiết kế sản
phẩm. Goodyear cho rằng khách hàng đang có xu hướng mua sản phẩm ở
những trung tâm thương mại, đại lý giảm giá phân phối hàng của nhiều
hang khác nhau (discount outlet) bởi vì ở đó giá sẽ rẻ hơn, đồng thời
Goodyear cũng cho rằng ở những nơi như vậy thì sản phẩm của họ sẽ tiếp
cận được với nhiều khách hàng hơn.
Không có gì ngạc nhiên khi sự thay đổi này của Goodyear đã dẫn đến
xung đột trong kênh phân phối của hãng. Nhiều đại lý hàng đầu của hãng
đã rời khỏi kênh để gia nhập vào kênh của đối thủ cạnh tranh, một số
khác đã phản ứng lại quyết định của Goodyear bằng cách bán cả sản

phẩm lớp xe nhãn hiệu tư nhân rẻ hơn của đối thủ cạnh tranh. Hành động
này của các đại lý đã khiến Goodyear bị tổn thất nghiêm trọng, doanh thu
bán hàng của sản phẩm lốp thay thế ( chiếm 71% trong tổng số doanh thu
của hãng) không hề tang, dẫn đến sự suy giảm lợi nhuận nghiêm trọng
kéo dài hàng thập kỷ của hãng. Mặc dù Goodyear đã có những hành động


14
để xây dựng lại mối quan hệ với các đại lý nhưng nó vẫn không thể được
như trước đây. Đại diện của Goodyear cho biết: “ Chúng ta đã sai lầm
trong việc nhìn nhận thực tế rằng lợi nhuận của chúng ta là từ sự thành
công của các đại lý”
 Kết luận rút ra: Có nhiều xung đột trong kênh phân phối lại là một
lợi thế để tăng sức cạnh tranh, bởi nó giúp những đại lý trong kênh
không bị thụ động và đứng yên, nó đòi hỏi họ phải luôn năng động và
sáng tạo để không bị thụt lùi. Nhưng với từng trường hợp xung đột
gay gắt và kéo dài như trường hợp của Goodyear lại có thể phá hỏng
cấu trúc, tính hiệu quả của cả một hệ thống kênh phân phối, xa hơn
nữa là ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các bên liên quan ở trong
kênh. Vì vậy doanh nghiệp cần phải biết cách kiểm soát và quản lý
các xung đột diễn ra ở trong kênh và cần đảm bảo mọi chuyện đều
đang trong tầm kiểm soát của chính doanh nghiệp mình.
3. Hệ thống MKT dọc của doanh nghiệp ( vertical MKT system)
VÍ DỤ: ZARA
Bí quyết thành công của Zara là việc hãng này kiểm soát hầu như tất cả
mọi mặt của chuỗi cung ứng, từ thiết kế đến mạng lưới phân phối hàng
hóa trên toàn càu của mình. Zara đã tự sản xuất 40% sợi dệt và các sản
phẩm phụ của mình dùng cho hơn một nửa số sản phẩm xuất ra của hãng,
thay thế cho việc phải phụ thuộc vào những nhà cung cấp chậm chạp.
Những thiết kế mới sẽ được chuyển đến những trung tâm sản xuất của

Zara, sau đó sản phẩm hoàn thiện sẽ được chuyển thẳng đến 1,161 cửa
hàng của Zara ở 68 quốc gia. Hình thức phân phối này giúp cho Zara tiết
kiệm được thời gian, hạn chế tối đa việc sử dụng kho bãi, giữ số dư hàng
tồn kho ở mức thấp. Sự tích hợp hiệu quả này đã giúp cho Zara nhanh
hơn, linh hoạt hơn và hiệu quả hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh
quốc tế như H&M, GAP, Benetton. Và với giá thấp hơn so với những đối
thủ khác, Zara có thể mở rộng đáp ứng cho những khách hàng ở tầng lớp
trung lưu, những người có thu nhập thấp.
Trong 2 mùa hè vừa qua, Zara đã quyết định sẽ tập trung mạnh vào một
trong số những xu hướng được ưa chuộng nhất mùa hè chỉ trong vòng 4
tuần ( thường ở trong công nghiệp thì sẽ là 9 tháng). Quá trình bắt đầu khi
nhà thiết kế đề xuất ý tưởng lên tổng công ty: khuy bấm màu trắng
( miếng vải cotton với một lỗ nhỏ ở trên đó) được đưa ra với mục đích để
trở thành xu hướng ưa chuộng của mùa hè. Một cuộc điều tra nhanh bằng
điện thoại đã diễn ra với các cửa hàng trưởng của Zara, họ đã khẳng định
rằng đây nhất định sẽ trở thành xu thế nổi bật nhất của mùa hè, ngay lập
tức những nhà thiết kế bắt tay vào công việc để chuyển những thiết kế


15
xuống các nhà máy của Zara. Các nhà thầu địa phương đã quyết định sẽ
sử dung khuy bấm này cho những chiếc váy cổ chữ V thắt eo và họ hoàn
thành công việc này trong vòng chưa đầy 1 tuần. Những chiếc váy trị giá
129$ đã được kiểm tra, đóng gói, dán mác và được chuyển qua hệ thống
đường hầm dưới mặt đất để chuyển đến những cửa hàng trung tâm. Từ
đây, những bộ váy sẽ được đóng gói gửi đi đến tất cả các cửa hàng của
Zara ở New York và hai ngày sau là Tokyo. Sau đó, tất cả các nhà thiết
kế đều được ghi nhận, tán thưởng. Doanh số bán hàng của Zara đã tăng
gần 40% trong năm ngoái, con số lên đến gần 9,8 tỉ USD
4. Thay đổi tổ chức kênh phân phối

VÍ DỤ: BLACK & DEKER
Black & Decker nhận thức được rằng nhiều khách hàng của họ thích mua
máy móc thiết bị của hãng bằng hình thức trực tuyến. Nhưng nếu bán trực
tuyến ở trên chính trang web của công ty sẽ gây ra xung đột với những
đại lý, nhà bán lẻ quan trọng nhưu Home Depot, Wal Mart, Amazon.com,
… Vì vậy, mặc dù trên trang web của Black & Decker, bạn có thể tìm
được hết tất cả những thông tin chi tiết về sản phẩm nhưng bạn không thể
mua chúng ngay tại đây. Thay vào đó, Black&Decker có đề xuất cho bạn
trang web của những đại lý và cửa hàng. Chiến lược Marketing trực tiếp
này của Black&Decker vừa giúp cả công ty lẫn cả nhưng thành viên trong
kênh phân phối của công ty
5. Quản lí và khích lệ thành viên thuộc kênh phân phối
VÍ DỤ: SAMSUNG
Chương trình Sam Sung P3 đã tạo được mối quan hệ “bạn cặp” với
những nhà bán lại (VAR) – công ty sử dụng những sản phẩm phụ kiện
của Sam Sung và những công ty khác lắp ráp lại thành sản phẩm của
mình và bán cho khách hàng. Thông qua chương trình tăng cường sức
mạnh cho những đối tác, Sam Sung cung cấp cho đối tác của mình những
công cụ về công tác trước khi đưa sản phẩm ra thị trường, bán hàng, hậu
bán hàng. Chương trình này đã được áp dụng với hơn 17,255 VAR tương
đương với một trong 3 mức : bạc, vàng và bạch kim. Giả dụ, với một
VAR là bạch kim (mức bán hàng là hơn 500,000$ mỗi năm) thì sẽ được
hệ thống thông tin về giá và có thể nhận được những công cụ MKT. Họ
có thể tham gia vào các khóa tập huấn, hội thảo của Sam Sung, đặc biệt là
các hội thảo và hội thảo chuyên sâu. Một đội ngũ Sam Sung P3 sẽ giúp
đối tác của mình tìm kiếm những giải pháp bán hàng hiệu quả. Sau đó,
một đội ngũ khác sẽ thu thập lại tất cả các số liệu nghiên cứu với các đối
tác khác để có thể đưa ra được số lượng chốt và cung cấp cho đối tác hỗ

16
trợ về thông tin và kỹ thuật. Hội viên bạch kim thậm chí còn có thể tham
gia vào hội đồng các nhà bán lại của Sam Sung, Cuối cùng, chương trình
P3 sẽ trao tặng chứng nhận cho các nhà bán lại với thành tích vượt trội,
có thể là giảm giá , tặng thêm,…Tự chung, chương trình này đã nâng cao
được tầm quan trọng của các VAR, khuyến khích các đối tác thông qua
việc giúp họ làm việc hiệu quả hơn và thu về nhiều lợi nhuận hơn khi bán
sản phẩm của Sam Sung.
6. Xây dựng quan hệ công tác giúp đỡ lẫn nhau
Mỗi công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ, hậu cần cho các đại lý
phân phối của mình. Họ cần phải làm việc với những đối tác ở kênh phân
phối khác để có thể cải thiện nâng cao chất lượng của toàn bộ kênh phân
phối. Các thành viên của kênh MKT được liên kết chặt chẽ với nhau để
có thể tạo ra được giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ với
khách hàng. Hệ thống kênh phân phối của công ty này sẽ trở thành chuỗi
cung ứng của công ty khác. Sự thành công của mỗi một kênh sẽ phụ
thuộc vào toàn thể chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ như công ty IKEA, công ty
này có thể tạo ra được những sản phẩm có cá tính và cả những sản phẩm
thông thường phù hợp với những người có thu nhập trung bình, sau đó
chuyển đến “ phong cách sống IKEA” chỉ khi toàn bộ chuỗi cung ứng của
công ty ( bao gồm: hàng ngàn nhà thiết kế, cung cấp, máy móc, công ty
vận tải, kho bãi,…) hoặt động ở mức hiệu quả nhất và sự quan tâm của
khách hàng chủ yếu vào sự tiện lợi.
VÍ DỤ: WHIRLPOOL
Mục tiêu hàng đầu của Whirlpool là tạo ra được một số lượng các khách
hàng trung thành ( người sẽ tiếp tục mua sản phẩm của thương hiệu này
trong suốt quá trình hoạt động của công ty).Nhân tố quan trọng tạo nên sự
trung thành của khách hàng với thương hiệu nào đó là dịch vụ sửa chữa
tốt, điều này phụ thuộc vào hệ thống phân phối nhanh và đáng tin cậy.
Tuy nhiên, chỉ cách đây một vài năm, những bộ phận thay thế trong hệ

thống phân phối của Whirlpool bị đứt quãng và tỏ ra kém hiệu quả và
thường gây ra sự trì hoãn trong dịch vụ khách hàng. “ Whirlpool là cơ sở
sản xuất trang thiết bị lớn nhất thế giới nhưng họ thực sự không hoàn toàn
là những người chuyên gia trong vấn đề kho bãi và phân phối” đó là phát
biểu của một giám đốc sản xuất của công ty. Vì vậy, để giúp giải quyết
vấn đề này , Whirlpool chuyển hết toàn bộ công việc cho một bên cung
cấp hậu cần thứ 3 là Ryder, ngay sau đó Ryder đã có thể hòa nhập vào
dòng hệ thống phân phối của Whirlpool. Hiện nay, Ryder cung cấp các
đơn hàng hoàn thiện và dịch vụ phân phối của Whirlpool trên toàn thế
giới, những trung tâm bảo hành ủy quyền. Giám đốc điều hành của
Whirlpool đã nói rằng: “ Với việc hợp tác cùng Ryder, chúng tôi đang


17
tiến hành tất cả các dịch vụ của mình ở lúc mức độ cao nhất từ trước đến
nay. Chúng tôi đnag cắt giảm được một phần chi phí đáng kể. Vòng quay
thời gian đơn đặt hàng càng ngày càng được cải thiện và khách hàng đang
được thỏa mãn nhu cầu nhanh chóng hơn”
 Kết luận: Hầu hết các công ty lớn đều thích được tạo ra và bán sản
phẩm của chính mình. Tuy nhiên họ lại ghét việc phải đóng gói, xếp
hàng, dỡ hàng, lưu trữ, xếp kho, vận tải, giải đáp thắc mắc của khách
hàng,…Chính vì vậy mà những công ty hậu cần thứ 3 ra đời để giúp
công ty lớn giải quyết những vấn đề mà họ không thích làm ở trên.
Các công ty sử dụng công ty hậu cần thứ 3 trong những trường hợp
sau đây: Đưa sản phẩm ra ngoài thị trường là mục tiêu tối quan trọng
của doanh nghiệp những công ty hậu cần này có thể làm việc đó hiệu
quả và với chi phí thấp thường là tiết kiệm được 15 đến 30% chi phí.
Những công ty hậu cần có thể hiểu rõ được môi trường hậu cần phức
tạp.
Những công ty hậu cần thứ 3 ( trung gian sản xuất ) có thể đặc biệt

hữu ích khi mà doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường ra toàn cầu.
7. Sự trợ giúp của mạng lưới đại lý:
VÍ DỤ: BIG CAT
Tronh hơn 80 năm qua, Caterpillar luôn chiếm được thế thượng phong
trong ngành mỏ, công nghiệp nặng và thiết bị hàng hải. Xe ben, máy xúc,
…những ví dụ điển hình của Caterpillar là những hình ảnh vô cùng thân
thuộc với các công trường trên toàn thế giới. Hãng đã bán ra hơn 300 sản
phẩm ở gần 200 quốc gia, với doanh thu hơn 45 tỉ $ mỗi năm. Hơn 4 năm
qua, doanh số bán hàng luôn gần như tăng gấp đôi còn lợi nhuận thì gấp
3. Big Cat đã chiếm được hơn 40% thị phần thiết bị công nghiệp nặng
trên toàn thế giới, xếp thứ 2 là Komasu. Thậm chí để có thể sở hữu được
một số sản phẩm thiết bị lớn nhất của Caterpillar bạn có thể phải đợi đến
3 năm.
Có rất nhiều yếu tố dẫn đến và duy trì sự thành công cho Caterpillar
như: sản phẩm có chất lượng cao, thiết kế linh hoạt và thuận tiện, thường
xuyên cải tiến các dòng sản phẩm mới. Tuy nhiên những nhân tố này
không pahỉ là cái quan trọng nhất khiến cho Caterpillar ở thế thượng
phong như ngày nay. Điều quan trọng nhất làm nên thành công của hãng
đó là họ luôn chú trọng vào khách hàng và quan tâm đến mạng lưới 181
kênh phân phối nổi bật của mình trên toàn thế giới, chính những nhà phân
phối này cũng sẽ là người chăm sóc những khách hàng của hãng tốt nhất,
có thể quan tâm đến từng nhu cầu của từng một khách hàng. Một cựu
CEO của hãng đã nói rằng: “ Sauk hi sản phẩm được ra khỏi phạm vi của


18
nhà máy thì những đại lý sẽ là người chịu trách nhiệm với nó. Họ là
những người đi trước, họ là những người luôn song hành cùng với sản
phẩm trong suốt vòng đời của nó, họ là những người mà khách hàng nhìn
thấy,…Họ ở ngoài đó để chắc chắn một điều rằng mỗi một cái máy được

chuyển đi thì nó sẽ luôn được ở trong trạng thái tốt nhất. Họ ở ngoài đó
để hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Họ cịu trách nhiệm với một
sản phẩm thường xuyên và xuyên suốt vòng đời của sản phẩm, giữ gìn
cẩn thận đảm bảo tình trạng tốt nhất của sản phẩm, sửa chữa bảo dưỡng
sản phẩm để tránh việc giá trị của sản phẩm bị hạ thấp để khách hàng biết
được có một cồn ty tên là Caterpillar tồn tại. Những đại lý tạo nên tên
tuổi của doanh nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần
là đằng sau mỗi một sản phẩm, mà với mỗi sản phẩm sẽ là tên tuổi, hình
ảnh ở bất cứ đâu trên thế giới này. Những địa lý này chính là lý do vì sao
slogan của chúng ta “ Buy the Iron, get the company” không phải là một
câu xáo rỗng, vô nghĩa.
“Buy the Iron, Get the company” là một lời tuyên bố hung hồn. Điều đó
có nghĩa rằng khi bạn mua những thiết bị của Cat thì bạn đồng thời cũng
đã trở thành một thành viên của đại gia đình Caterpillar. Hãng cùng với
hệ thống các đại lý của mình cùng làm việc với nhau trong một môi
trường cân đối, hài hòa để có thể tìm ra cách mang đến lợi ích, giá trị đến
cho người tiêu dùng. Các đại lý luôn đóng một vai trò quan trọng trong
hầu hết tất cả những khía cạnh tỏng bộ máy hoạt động của Cat, từ thiết kế
sản phẩm và phân phối đến dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm, đến hoạt động
trong thị trường và phản hồi của khách hàng.
Trong ngành thiết bị công nghiệp nặng, nơi mà mỗi một thời gian chết có
nghĩa là một sự thất bại lớn, dịch vụ khác biệt của Caterpillar mang đến
nguồn lợi to lớn cho việc đáp ứng được nhu cầu và giữ được khách hàng
trung thành của mình. Một khách hàng đang sở hữu mỏ Antamina khổng
lồ ở Peru cho biết: “ Mỏ Antamina nằm ở độ cao 14,100 feet so với mực
nước biển. Từ rìa vủa hầm mỏ rộng lớn, những chiếc máy đào xới trông
như những con côn trùng màu vàng. Tuy nhiên những con bọ này lại là
Caterpillar. Trong đó 49 chiếc máy có trọng lượng từ 200 đến 250 tấn,
mỗi cái trị giá hàng triệu đô la, chạy bằng động cơ diesel. Được sản xuất
ở Decatur, mỗi chiếc xe tải đều được chuyển đến Lima bằng xe tải

chuyên chở rồi sau đó mới được tập hợp lại. Như là một con cá mập bị
bao vây bởi một đàn cá bé, những chiếc xe tải lớn được bao phủ bởi hàng
loạt những thiết bị của Cat. Tổng cộng thì BHP đã sử dụng máy móc trị
giá hơn 200 triệu đo ở Antamina và thêm 200 triệu đô nữa cho việc bảo
trì và hao mòn
Khi thiết bị hỏng, BHP tốn tiền rất nhanh. Trong thực tế, tiếng vang về
chất lượng và dịch vụ tốt của Cat cho phép hãng này bán sản phẩm với
giá bán hơn 10 đến 20% so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng biết được
rằng họ có thể tin tưởng Cat và hệ thống phân phối tuyệt vời của hãng.


19
Mối quan hệ chặt chẽ giữa Cat với hệ thống địa lý của mình vượt ra
khỏi những điều khoản thông thường của những hợp đồng và thỏa thuận
kinh doanh. Caterpillar hiểu rất rõ các đại lý của mình và cũng rất quan
tâm đến sự thành công của các địa lý gần như là điều khiển, kiểm soát
doanh thu của mỗi một đại lý, vị trí trong thị trường, khả năng cung cấp
các dịch vụ,…Khi mà Cat nhận tháy có một vấn đề, ngay lập tức sẽ đưa
ra những hành động để giúp đỡ các đại lý của mình. Và dĩ nhiên, đến cuối
cùng, rất nhiều đại lý trong hệ thống đại lý của Cat đã trở thành đại lý lâu
dài và thu về lợi nhuận to lớn.
Cat tin rằng trong mối quan hệ này thì nên “ sẻ chia buồn vui cùng với
nhau, lãi lỗ đều cùng chia sẻ với nhau”. Khi thời cơ tốt, Cat sẽ chia tiền
lãi với các đại lý chứ không hề thu hết về mình. Khi mà thị trường không
được tốt, Cat sẽ bảo vệ các đại lý của mình. Vào giữa những năm 1980,
ngành sản xuất thiết bị gpặ khủng hoảng toàn cầu cùng cới đó là sức cạnh
tranh ngày càng tăng mạnh
NGUỒN TÀI LIỆU:
− Tài liệu tiếng Việt:
• Quản trị kênh phân phối - PGS.TS Trương Đình Chiến NXB

ĐHKTQD 5/2008;
• Marketing căn bản Philip Kotler bản dịch NXB Lao động - Xã hội
1/2007
• Giáo trình quản trị nhân lực - Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân NXB ĐHKTQD năm 2007
− Tài liệu Tiếng Anh:
• Marketing Management 13th Edition- Phillip Kotler, Kevin Lane
Keller
• Principles of Marketing – Philip Kotler, Gary Amstrong