Báo cáo tổng hợp về công ty cp thương mại kỹ thuật việt nam

1
DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
HĐQT
CBCNV
TGĐ

Từ gốc
Hội đồng quản trị
Cán bộ công nhân viên
Tổng giám đốc

EFAS

External factors

IFAS

Internal factors

TOWS

Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats

Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


2
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP
1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Tên: Công ty Cổ phần Thương mại Kỹ thuật Việt Nam
- Tên giao dịch: Viet Nam Technology – Trading Joint Stock Company.
- Tên công ty viết tắt: VINATECH., JSC
- Trụ sở chính: Thôn hải Bối, xã Hải Bối, huyện Đông Anh, Thành Phố Hà Nội.
- Tổng giám đốc: Bà Trần Thị Hà
Công ty VINATECH được thành lập vào năm 2005 do do sở kế hoạch và đầu tư
Hà Nội cấp ngày 27/04/2005 có số ĐKKD: 0101652040. Là công ty cổ phần với
số vốn điều lệ là 28 tỷ đồng là một trong những công ty chuyên cung cấp các
thiết bị trong lĩnh vực y tế.
1.1.2.
Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
 Chức năng:
Với phương châm: “TẬN TÂM – UY TÍN – CHẤT LƯỢNG, VINATECH luôn
nỗ lực hết mình để mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Khách hàng luôn được
hưởng những dịch vụ tốt nhất từ việc cung cấp thiết bị có chất lượng tốt, cấu hình thiết
bị đáp ứng được khám chữa bệnh hiệu quả đến khâu chăm sóc sau bán hàng, bảo hành
bảo trì hỗ trợ khách hàng nâng cao khả năng vận hành thiết bị với hiệu quả tối ưu”.
VINATECH là công ty chuyên cung cấp các thiết bị về y tế, tìm kiếm và đáp ứng các
dự án có như cầu bổ sung và thay thế các thiết bị, máy móc hiện đại cho các bệnh viện,
trung tâm y tế tế trên toàn quốc.
 Nhiệm vụ:
Là công ty đầu tiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2008 trong quá trình sản xuất, lắp đặt, bảo hành và bảo trì hệ thống khí y tế.
VINATECH đã và đang nhanh chóng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường
thiết bị y tế Việt Nam với các nhiệm vụ:
- Thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng như trong hợp đồng.
- Hoàn thành nghĩa vụ đóng thuế theo quy định của pháp luật và thực hiện các

nghĩa vụ nhà nước.
- Thi công dự án an toàn, đảm bảo chất lượng, đúng tiến độ.
- Luôn đảm bảo các quy định về bảo vệ tài nguyên môi trường, trật tự an toàn xã
hội, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy.
- Kinh doanh đảm bảo có lợi nhuận cho công ty.
- Đảm bảo công ăn việc làm cho người lào động và phúc lợi xã hội.
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


3
1.1.3.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Những năm tháng đầu thành lập, cơ cấu tổ chức còn khá lỏng lẻo, rời rạc. Và
cùng theo sự phát triển và quy mô công ty đã dần hoàn thiện hơn có chức năng chuyên
biệt hơn tạo nên hiệu quả cao:

CHỦ TỊCH
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TỔNG GĐ ĐIỀUHÀNH
NHÂN SỰ

P.TỔNG GĐ ĐIỀU HÀNH
TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÒNG

KINH
DOANH

PHÒNG
XUẤT
NHẬP
KHẨU

QUẢN
LÝ VĂN
PHÒNG

PHÒNG
GIAO
NHẬN

PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN

PHÒNG
KỸ
THUẬT

PHÒNG
THIẾT
KẾ

(nguồn phòng tài chính kế toán)

Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức trên nhận thấy rằng đây là một cơ cấu tổ chức có
hệ thống, các phòng ban được phân chia rõ ràng.
Chức năng và nhiệm vụ của ban quản lý:
- Chủ tịch Hội đồng quản trị: có chức năng chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất tại
Công ty, là người đại diện pháp nhân của Công ty, là người chỉ huy điều hành cao nhất
chịu mọi trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Ban giám đốc:
+ Tổng giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty và là người điều
hành cao nhất mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty. Tổng giám đốc do
Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm và không nhất thiết phải là cổ
động Công ty.
+ Phó Tổng giám đốc điều hành Nhân sự: do HĐQT bổ nhiệm, là người tham
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


4
mưu cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám đốc phân trách nhiệm, quyền hạn và chụi
trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả quản lý và điều hành các hoạt động về
chất lượng, cơ cấu nhân sự, tiền lương, khen thưởng và đào tạo CBCNV.
+ Phó Tổng Giám đốc điều hành về tài chính: do HĐQT bổ nhiệm, là người
tham mưu cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám đốc phân trách nhiệm, quyền hạn và
chụi trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả quản lý và điều hành các hoạt động
về quản lý dòng tiền thu chi, các chính sách về vay vốn, thủ tục về giấy tờ hành chính
cho Công ty.
+ Giám đốc điều hành: có nhiệm vụ điều hành các hoạt động chung của Công
ty thông qua các phó giám đốc và các phòng chức năng, chụi mọi trách nhiệm về hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Phòng Tài chính - Kế toán: chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, thống kê thông
tin kinh tế, đảm bảo nguồn vốn kinh doanh và đảm nhận các công tác liên quan để

quyền lợi về nhân sự.
- Phòng Kỹ thuật: chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật thi công, công tác
chuẩn bị xây dựng công trình, quản lý kỹ thuật và chất lượng công trình, công tác
nghiệm thu bảo hành.
- Phòng Kinh doanh: nghiên cứu và phân tích thị trường xây dựng để lập kế
hoạch tiếp thị, chủ trì công tác lập hồ sơ đấu thầu, chuẩn bị các thủ tục kí kết hợp đồng
kinh tế, phân tích hình thức giao khoán, tình hình cấp phát vốn,…
- Phòng xất nhập khẩu: chụi trách nhiệm về công tác mua hàng, thủ tục về hồ
sơ nhập khẩu hàng hóa từ bên nước ngoài về, vận chuyển,…
- Phòng giao nhận: chụi trách nhiệm tiếp nhận hàng được vận chuyển bên nước
ngoài tại kho của Công ty và giao hàng cho bên khách hàng khi có yêu cầu từ bên
Công ty đã xong thủ tục bán hàng.
- Phòng quản lý văn phòng: là phòng chụi trách nhiệm quản lý chung về các tài
sản hiện vật tại văn phòng Công ty. Tiếp nhận và gửi các văn bản, hồ sơ cho Công ty.
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến_chức năng. Theo mô hình này,
Ban giám đốc là người chỉ huy trực tiếp xuống các bộ phận phòng ban như trưởng
phòng kinh doanh, kế toán. Các phòng ban lại tham mưu lên xuống các cấp.
* Ưu nhược điểm của mô hình:
- Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của từng bộ phận, vừa đảm bảo
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


5
tính chủ động thống nhát, vừa bổ sung cho nhau để hoàn thành một cách tốt nhất.
Giảm thiểu áp lực về khối lượng công việc cho Ban giám đốc.
- Nhược điểm: Dễ phát sinh những ý kiến tham mưu, đề xuất không thống nhất
giữa các bộ phận chức năng dẫn đến công việc nhàm chán và xung đột giữa các đơn vị
các thể tăng.
1.1.4.

Ngành nghề kinh doanh
Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm:
- Tư vấn, lắp đặt, thiết bị hệ thống khí y tế, hệ thống khí sạch, phòng mổ hệ thống
báo gọi y tá (không bao gồm thiết bị công trình)
- Sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng các máy móc thiết bị y tế
- Kinh doanh, mua bán vật tư, trang thiết bị, máy móc kỹ thuật ngành y tế.
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa
- Chuyển giao công nghệ thiết bị y tế
- Buôn bán hóa chất xét nghiệm, vật tư tiêu hao (trừ các loại hóa chất nhà nước cấm)
- Cho thuê xe ô tô, máy móc, thiết bị công ty kinh doanh
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh
- Đại lý phân phối hóa chất xét nghiệm, vật tư tiêu hao
- Đại lý độc quyền phân phối máy sinh hóa, máy huyết học ERNA – Nhật,
Monitor theo dõi bệnh nhân Infinium – Mỹ.
VINATECH là Công ty chuyên nhập khẩu thiết bị y tế theo đơn đặt hàng của
bệnh viện mà mỗi một bệnh viện lại có nhu cầu về cấu hình các sản phẩm là khác
nhau. Vì vậy, các mặt hàng của công ty đều là những sản phầm ứng dụng tiến bộ khoa
học công nghệ, nó mang tính đơn chiếc và có tính đặc thù.
1.2. Tình hình sử dụng lao động của Công ty
1.2.1. Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp
Tổng số lao động tính năm 2015: 51 người
Chất lượng lao động: 100% lao động tại VINATECH đều tốt nghiệp Đại học trở lên.
1.2.2. Cơ cấu lao động của Công ty
 Tình hình biến động số lượng lao động qua các năm (tính đến 30/05/2015)
Bảng 1.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi
Từ 45-60
Từ 35-45
Từ 20-35
Tổng số

lao động

Năm 2012
SL
%
7
16.28
11
25.58
25
58.14

Năm 2013
SL
%
6
13.00
12
26.00
28
61.00

Năm 2014
SL
%
6
12.24
14
28.57
29

59.19

Năm 2015
SL
%
5
9.80
16
31.37
30
58.83

43

46

49

51

100

100

100

100

Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026

6
(Nguồn: Phòng quản lý văn phòng)
Nhìn vào bảng 2.1 cho thấy cơ cấu lao động của Công ty là phát triển đội ngũ lao
động trẻ. Số lượng lao động trẻ từ độ tuổi từ 20-35 tăng đều qua các năm từ 2012-2015
và tỷ lệ phần trăm của năm 2013 đạt max là 61% chứng tỏ số lượng có độ tuổi từ 3545 và 45-60 đã giảm. Và qua thực tế cho thấy, đội ngũ nhân viên từ quản lý đến nhân
viên đều còn rất trẻ, rất nhiều thành viên chưa lập gia đình, cũng như vị trí kế toán
Trưởng Công ty là một cô gái trẻ sinh năm 1992. Vậy qua đó cho thấy công ty
VINATECH đang dùng người theo “thành công không đợi tuổi”, năng động, linh hoạt
và nhiệt huyết là phong cách làm việc của nhân viên tại Công ty.
 Ngoài ra lao động của công ty còn được phân bổ theo trình độ chuyên môn:
Với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nên lực lượng lao động của Công ty chủ
yếu là cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật, với trình độ năng lực cao với 100% đều
tốt nghiệp Đại học trở lên, trình độ tay nghề đã được trải nghiệm qua thực tế nên năng
lực quản lý, điều hành cũng như thi công luôn đảm bảo.

Bảng 1.2. Phân loại lao động theo trình độ tính đến năm 2012
Chỉ tiêu
SL
1. Trình độ đại học là
quản lý chung
2. Trình độ đại học là kỹ
thuật
3. Trình độ đại học là
chuyên môn về y tế
Tổng số

Năm 2014
Tỷ lệ (%)

Năm 2015
SL
Tỷ lệ (%)

22

44.90

14

27.45

7

36.84

12

23.53

20

18.26

25

50.98

49

100
51
100
(Nguồn: Phòng quản lý văn phòng)
Cơ cấu lao động theo trình độ thì qua các năm lại có sự chuyển dịch rõ rệt, là môt

công ty về lĩnh vực y tế, vì vậy lao động trong các năm luôn có sự chuyển dịch từ quản
lý chung đến các bộ phận chuyên môn như trên bảng 2.2 ta thấy số lao động từ quản lý
chung giảm từ năm 2014 đến 2015 là 8 người trong khi đó tổng số lao động chỉ tăng
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


7
nhẹ từ 49 người lên 51 và số lượng kỹ thuật và chuyên môn y tế đều tăng lên đáng kể
vậy chứng tỏ số lượng lao động đã chuyển dịch từ bộ phận này sang bộ phần khác để
đảm bảo cho sự hiệu quả trong công việc.
 Tại phòng dự án – kinh doanh mà em đang thực tập thì về cơ cấu lao đông như sau:
Số lượng: 10 người
Trưởng phòng kinh doanh là người được ban giám đốc giao nhiệm vụ và chỉ đạo
cho phòng hoạt động cho hiệu quả.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp

Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


8

Bảng1.3. Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty VINATECH
Đơn vị tính: đồng
Năm

Vốn cố định

Tổng vốn

Tỷ lệ

Số tiền
2012
2013
2014

102.306.825.479
112.196.778.625
125.685.921.853

Vốn lưu động

32.920.900.809
45.090.405.240
51.957.403.505

Tỷ lệ

Số tiền

%

32.18
40.19
41.34

69.385.924.670
67.106.373.385
73.728.518.348

%
67.82
59.81
58.66

(Nguồn: Phòng quản lý văn phòng)
Nhận xét: Qua bảng cho thấy công ty đang có sự tăng trưởng nhất định, tỷ lệ vốn cố
định và vốn lưu động luôn có sự biến đổi qua các năm cụ thể là sự thay đổi về số vốn
cố định như ở năm 2013 tăng lên 12.169.504.431 đồng so với năm 2012 tương ứng với
tỷ lệ phần cũng tăng lên 8.01%, năm 2014 tăng lên 6.866.998.265 đồng tương ứng với
tăng về tỷ lệ 1.15%. Còn về sự thay đổi về vốn lưu động thì năm 2013 lại có sự giảm
nhẹ là âm 2.279.551.285 đồng ứng với số tỷ lệ giảm 8.01% theo điều tra thì năm 2012
là năm công ty có sự thay đổi văn phòng giao làm việc nên công ty đã cần huy động
thêm nhiều vốn lưu động cho việc mua sắm, xây lắp trang thiết bị cho văn phòng mới
nên có sự tăng đáng kể so với năm 2013.
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng1.4. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của VINATECH
Đơn vị tính: đồng
Chỉ
tiêu

Tổng

vốn
Vốn
CSH

Năm
2012

2013

So sánh
2014

2013/2012

2014/2013

SL

%

SL

%

102.306.825.479

112.196.778.625

125.685.921.853

9.889.953.16

9.67

13.489.143.228

12.02

35.278.374.119

44.503.377.007

53.445.469.313

9.225.002.88

26.15

8.942.092.306

20.09

65.730.541.251

73.217.660.973

83.564.882.602

7.487.119.72

11.39

10.347.221.629

14.13

Nợ
phải
trả

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán )
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 1.5. Tóm tắt kết quả kinh doanh trong 03 năm (2012. 2013. 2014)
Đơn vị tính: VND
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


9
TT
1
2
3
4
5
6

Nội dung
Doanh thu
Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận sau thuế
Các nội dung khác
Hệ số khả năng
thanh toán ngắn hạn
Giá trị ròng

Năm 2012
268.779.870.045
3.505.678.873
2.892.185.070
1.54

Năm 2013
Năm 2014
302.572.235.237 415.446.321.348
3.559.753.220
4.240.110.119
2.669.814.915
3.307.285.893
1.52

1.49

36.576.284.228

38.979.117.652 42.121.039.251
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán )
Nhận xét: Qua bảng 1.5 cho thể cho thấy được kết quả kinh doanh của Công ty

trong giai đoạn 2012-2014. cụ thể:

- Từ năm 2012-2014 nhìn tổng quan thì về mặt doanh thu đều tăng lên một lượng
đáng kể như năm 2013 tăng lên 33.792.365.192 đồng so với năm 2012. Năm 2014
tăng 112.874.086.111 đồng đây là một lượng tăng lớn. Có thể thấy được sau khi thị
trường thoát ra khỏi khủng hoảng phát triển đi lên cùng theo đó là sự phát triển nhảy
vọt của Công ty VINATECH nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
- Doanh thu tăng thì đều hiển nhiên sẽ kéo theo lợi nhuận trước thuế cũng tăng
lên như năm 2013 tăng 54.074.347 đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng lên
680.356.899 đồng so với năm 2013.
- Về chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế là khoản mà doanh nghiệp thu về sau khi hoàn
thành nghĩa vụ đóng thuế doanh nghiệp cho nhà nước cũng thay đổi qua các năm từ
năm 2012 đến năm 2014 đó là năm 2013 lợi nhuận này có hướng giảm đi một lượng là
222.370.155 đồng còn đến năm 2014 lại tăng lên 637.470.978 đồng so với năm 2013.
Khi lợi nhuận trước thuế tăng mà lợi nhuận sau thuế lại có hướng giảm vậy chứng tỏ
năm 2013 đã có sự thay đổi về thuế thu nhập doanh nghiệp làm cho mức thuế mà
doanh nghiệp phải đóng tăng lên so với các năm trước đó.
- Công ty làm ăn có lãi làm cho khả năng thanh toán của công ty tăng lên thể hiện
qua hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn giảm từ 1,54 năm 2012 đến 1,49 năm 2014,
các khoản vay ngắn hạn đã được Công ty thanh toán đầy đủ và đúng hạn.
Qua các chỉ tiêu tài chính trên thì cho thấy Công ty đang kinh doanh có hiệu quả,
Công ty đã đẩy mạnh được doanh số bán ra trong mỗi năm, quy mô cũng được mở
rộng và đặc biệt hơn Công ty đã biết khai thác thêm các thị trường ngoài Hà Nội như
Lào Cai, Bắc Cạn, Nghệ An,…
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ
TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC CHỦ YẾU
TẠI VINATECH
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


10

Tổng quan về phương pháp thu thập số liệu:
A. Nguồn thông tin, số liệu phỏng vấn:
Bảng 2.1. đối tượng phỏng vấn
STT
1
2
3

Họ và tên
Trần Thị Hà
Lê Thị Thu Hà
Phạm Viết Hoàng

Chức vụ
Tổng giám đốc
Kế toán trưởng
Trưởng phòng kinh doanh

B. Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp:
Các thông tin dưới đây đều được phân tích tổng hợp dựa trên kết quả phỏng vấn,
tìm hiểu thực tế và các nguồn dữ liệu khác như báo cáo tài chính, báo cáo thành
tích, kết quả hoạt động, thông tin trên các website, diễn đàn công ty…
2.1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung
của doanh nghiệp
2.1.1.
Chức năng hoạch định
Các nhà quản trị của công ty thực hiện chức năng hoạch định theo các mức khác
nhau. Các chiến lược chung, dài hạn liên quan đến mọi hoạt động sản suất kinh doanh
cũng như chính sách nội bộ doanh nghiệp đều do ban giám đốc và Chủ tịch Hội Đồng
quản trị hoạch định; các chiến lược về tác nghiệp, nhân sự, tài chính… do phó giám

đốc, trưởng phó phòng chức năng đảm nhiệm, và phải được sự phê duyệt của Tổng
Giám đốc trước khi đưa vào sử dụng.
Ưu điểm: Việc phân chia này giúp dễ phân công nhiệm vụ, phù hợp với từng vị
trí và tạo điều kiện cho việc phối hợp giữa các nhà quản trị cũng như nhân viên với
nhau.
Nhược điểm: Có thể dẫn đến tình trạng những chiến lược kinh doanh không phù
hợp, quá trình thực hiện không thuận lợi và thất bại một phần do công tác hoạch định
chưa tốt do trình độ các nhà quản trị chưa đồng đều, bất đồng ý kiến…
2.1.2. Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tiếp - chức năng, nhà quản trị cấp cao
như Chủ tịch Hội Đồng quản trị có tầm hạn quản trị rộng nhất, quyết định mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh trong công ty.
Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Công ty có 7 phòng ban chịu trách nhiệm điều
hành chung là giám đốc điều hành, các trưởng phòng khi được Phó Tổng Giám
đốc giao nhiệm vụ xuống. Sau khi các trưởng phòng tiếp nhận được thông tin,
chỉ đạo từ cấp trên tiến hành phân công cho từng người thực hiện công việc.
Ưu điểm: Công việc, nhiệm vụ được thống nhất từ trên xuống dưới theo
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


11
một thể thống nhất. Trách nhiệm và nghĩa vụ của từng người được phân công rõ
ràng và dễ dàng quản lý.
Nhược điểm: Ví có sự phân chia rõ ràng dẫn đến sự làm việc độc lập giữa
các phòng, chưa có tác phong công nghiệp. Trong quá trình phân tích công việc
có lúc trưởng phòng này sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài
liệu kết quả của ban kia... Việc chồng chéo nhiệm vụ giữa các nhân viên trong
phòng và chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban, gây lãng phí nguồn lực.
2.1.3. Chức năng lãnh đạo

Chủ tịch Hội Đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, có quyền lực quyết định
cuối cùng đối với mọi chủ trương chính sách, mục tiêu chiến lược của Công ty; phê
duyệt tất cả các quyết định trong nội bộ Công ty; giám sát kiểm tra tất cả các hoạt
động về sản xuất kinh doanh, đầu tư; quyết định ngân sách hoạt động cho các hoạt
động cụ thể theo kế hoạch phát triển.
Trong doanh nghiệp ban giám đốc đều sử dụng phong cách lãnh đạo thiên về
dân chủ, bên cạnh đó cũng có kết hợp với phong cách lãnh đạo chuyên quyền. Còn các
nhà quản trị cấp thấp thường sử dụng các phương pháp lãnh đạo bằng công cụ mệnh
lệnh, thuyết phục, động viên…
Ưu điểm: Về lãnh đạo của công ty là đã có sự kết hợp giữa các phong cách lãnh
đạo với nhau, trong đó chủ đạo là phong cách dân chủ phù hợp với xu hướng hiện nay.
Nhược điểm: Tuy nhiên việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyên quyền trong
các chính sách được sử dụng đối với nhân viên, công nhân do đó mang tính chủ quan
của nhà quản trị, thiếu sự phản hồi của người trực tiếp tiếp nhận thực thi chính sách.
2.1.4. Chức năng kiểm soát
Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức ở trên ta thấy công ty VINATECH không có bộ
phận kiểm soát chuyên biệt do đó trong mọi hoạt động quản trị, kế toán hay thi công
công trình, dự án sẽ được sự kiểm soát bởi trưởng các phòng và giám đốc, Tổng giám
đốc, Hội đồng quản trị. Việc kiểm tra giám sát công việc từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư
đến giai đoạn kết thúc đầu tư bàn giao công trình cho đơn vị sử dụng khai thác; giám
sát chất lượng công trình đang thực hiện, nghiệm thu khối lượng và công việc các đội
thi công thực hiện thường được ban lãnh đạo đánh giá, kiểm soát dựa vào các bản báo
cáo từ các phòng ban cấp dưới gửi lên và so sánh với bản kế hoạnh đã đề ra, chứ chưa
có một bộ phận chuyên biệt đánh giá và kiểm soát theo từng hợp đồng.
Ưu điểm: Ban giám đốc dễ đưa ra được các biện pháp điều chỉnh, tiết kiệm chi
phí cho bộ phận kiểm soát nhờ tận dụng ngay nhân lực của bộ phận, dự án đó.
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026

12
Nhược điểm: Có thể dẫn đến những lỗi kiểm soát, đánh giá do nhân viên kiểm
soát thiếu kinh nghiệm, chuyên môn. Cũng có thể gặp phải việc các phòng ban làm giả
giấy tờ, cũng như móc nối nhau để khai khống số liệu.
2.1.5. Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Ban lãnh đạo Công ty thường thu thập thông tin một phần từ các nhận định của
chuyên gia thông qua báo đài, phương tiện truyền thông, một phần qua đối tác, nhà
cung cấp, khách hàng, một phần từ nhà quản trị cấp dưới để hỗ trợ cho quá trình ra
quyết định.
Ưu điểm: Việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn giúp cho nhà quản trị có cái
nhìn tổng quan hơn, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp hơn.
Nhược điểm: Việc thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin từ đó đưa ra quyết
định có thể gặp một số vấn đề như nguồn thông tin thu thập được chưa chuẩn xác, hay
không phù hợp gây khó khăn cho việc ra quyết định hoặc đưa ra quyết định không phù
hợp.
Tóm lại, tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung
của Công ty CP Thương Mại và Kỹ thuật Việt Nam có một số tồn tại sau:
- Hoạch định kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp chưa cụ thể và định lượng.
- Tổ chức còn chồng chéo, tốn kém chi phí quản lý.
- Kiểm soát chưa chặt chẽ, còn lỏng lẻo, thiếu tính bất ngờ và liên tục.
2.2.
Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp
2.2.1.
Hoạch định chiến lược
2.2.1.1. Đánh giá về tình thế môi trường chiến lược
Qua thực tế thực tập và kết quả phỏng vấn của Ông Phạm Viết Hoàng cho biết
như sau:
Cơ hội:
- Xã hội ngày càng phát triển do đó vấn đề sức khỏe, khám chữa bệnh lại
cần được chú trọng hơn nữa. Khí hậu môi trường thay đổi thất thường

dẫn đến xã hội xuất hiện thêm nhiều bệnh lạ do đó nhu cầu thay thế nâng
-

cao các trang thiết bị công nghệ hiện đại là rất cao.
Đất nước hội nhập mở ra cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có
cơ hội tiếp cận và giao dịch dễ dàng hơn. Đối với VINATECH tạo cơ hội
thuận lợi trong quá trình lựa chọn đối tác, quá trình nhập khẩu hàng hóa

cũng dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Thánh thức:
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


13
Năm 2015, kinh tế Việt Nam bước sang trang mới mang theo kỳ vọng về những
bước chuyển mới trước hai cơ hội lớn: AEC chính thức được thành lập vào cuối năm
2015 và Việt Nam bước vào chặng nước rút chuẩn bị ký kết TPP. Do đó, trên thị
trường Việt Nam sẽ xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành với sản phẩm
đa dạng hơn, giá rẻ hơn và chất lượng cao.
Điểm mạnh:
-Nguồn nhân lực của công ty có thể nói là tương đối đầy đủ và đều tốt nghiệp
trình độ Đại học trở lên, cán bộ, nhân viên trẻ nhưng có nhiều năm kinh nghiệm trong
việc quản lý, thi công, giám sát công trình. Các nhân viên luôn đề cao tinh thần tự giác
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
-Về cơ cấu tổ chức tuy có hơi cồng kềnh nhưng có sự phân chia rõ ràng giữa các
phòng ban. Người có quyền hạn cao nhất là Chủ tịch Hội Đồng quản trị.
-Công ty không đặt mục tiêu vượt quá khả năng của của mình.
Điểm yếu:
-

-Hệ thống marketing của doanh nghiệp còn yếu.
Sự liên kết giữa các phòng ban còn rất hạn chế dẫn đến hiệu quả trong công

việc không cao.
2.2.1.2. Đánh giá về quy trình và các nội dung hoạch định chiến lươc
Theo kết quả phỏng vấn, thì tại Công ty VINATECH đã và đang thực hiện tốt về
việc xây dựng tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến
lược. Tuy nhiên việc phân tích đáng giá sự thay đổi biến động giữa như cơ hội,
thách thức, điểm mạnh điểm yếu vẫn chưa được triệt để, chưa chính xác vẫn còn
chủ quan dẫn đến có nhiều quyết định chưa phù hợp mang lại hiệu quả chưa cao.
2.2.1.3. Đánh giá về chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường của Công ty
Điểm mạnh: . Hiện nay, thị trường tiêu thụ của Công ty là khá rộng lớn. Trong
những năm đầu mới đi vào hoạt động, thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chỉ
giới hạn trong địa bàn Tỉnh Hà Nội. Thời gian gần đây sản phẩm của Công ty đã vươn
xa hơn tới các Tỉnh như Lạng Sơn, Bắc Cạn,..sản phẩm do Công ty thi công có mặt ở
khắp nơi; thành thị, nông thôn và cả trên địa bàn đồi núi với điều kiện thi công rất
phức tạp
Điểm yếu: Công ty có trụ sở chính ở Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh do đó trong qua
trình vận chuyển thiết bị đến các tỉnh lẻ phía Bắc hay Miền Trung cũng gặp không ít
khó khăn, phải tốn nhiều chi phí đi lại, vận chuyển, bốc dỡ,…
2.2.1.4. Đánh giá về thực trạng sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


14
Như Bà Trần Thị Hà có nói công ty đã sử dụng các công cụ phân tích chiến lược
và hỗ trợ hoạch định chiến lược như EFAS, IFAS, TOWS trong việc đánh giá môi
trường cạnh nghành cũng như vị thế cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó Công ty còn

luôn áp dụng chiến lược cạnh tranh chung của Michael porter để tạo chiến lược đứng
đầu về chi phí, chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa.
2.2.2. Thực thi chiến lược
2.2.2.1. Đánh giá về quy trình và nội dung thực thi chiến lược
Theo ý kiến của Bà Trần Thị Hà cho thấy việc thực thi chiến lược tại Công
ty được thực hiện tốt khoảng 70%, các nội dung chiến lược, mục tiêu đề ra
đều được thực hiện, được phân công chỉ đạo rõ ràng. Tuy nhiên, cũng còn
tồn tại những hạn chế như việc phân bổ nhân viên không đều, các phòng
ban làm việc độc lập cao, khả năng hợp tác thấp. Hơn nữa, việc nhà quản
trị đưa ra quyết định chưa phù hợp dẫn đến quá trình triển khai không hiệu
quả.
2.2.2.2. Đánh giá về hiệu lực chính sách nhân sự và marketing trong triển khai
chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường của doanh nghiệp.
Trong những năm vừa qua công ty luôn không ngừng củng cố và hoàn thiện
những chính sách về nhân sự và marketing để phù hợp cho từng giai đoạn,
từng chiến lược của công ty nhất là giai đoạn mở rộng thị trường, mở rộng quy
mô. Khâu tuyển dụng nhân sự đã được chú trọng nhiều hơn, ưu tiên tuyển
dụng nhân tài cho phòng kinh doanh để tập trung hơn vào việc tập trung triển
khai chiến lược một cách hiệu quả nhất. Bộ phận marketing càng trở nên làm
việc có hiệu quả và hệ thống hơn tiến hành phân tích và đáng giá triệt để được
tâm lý, nhu cầu của khách hàng. Từ đó mà công ty đã luôn nhận được không ít
2.2.3.

lời khen ngợi từ phía đối tác cũng như từ khách hàng lớn.
Đo lường và kiểm soát chiến lược
Theo kết quả nghiên cứu từ thông tin thứ cấp và từ phỏng vấn cho thấy là thực
tế tại công ty VINATECH việc đo lường và kiếm soát chiến lược còn rất yếu.
Như Ông Phạm Viết Hoàng có nói rằng: “Ở Công ty chúng tôi thực sự là chưa
hề có bộ phận này, công ty chưa xây dựng được một mô hình nào để kiểm

soát và đo lường chiến lược rõ ràng”.
2.2.4. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo như nhận xét của Bà tổng giám đốc Trần Thị Hà thì nhưng lợi thế và năng lực
cạnh tranh của VINATECH so với các đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở các yếu tố:
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


15
Hiệu quả: Tính hiệu quả được thể hiện là ở chỗ công ty luôn đảm bảo được đầu vào và
đầu ra luôn thống nhất, có đầu ra thì mới có đầu vào. Do đó, sản phẩm luôn đảm bảo
mới, nguyên chiếc, các chi phí bảo quản, lưu kho là rất hạn chế.
Chất lượng: VINATECH luôn tự hào là nhà phân phối độc quyền của một số hãng
thiết bị y tế nổi tiếng thế giới như: Medtronic - Mỹ, Medec - Bỉ, Biosensors Singapore, Maico - Đức, Oxford - Anh, Terumo - Nhật Bản, Labomedical - Singapore,
Draeger - Đức, Kingbell - Trung Quốc, Microline Surgical - Mỹ, …và được các đối
tác ghi nhận.
Đáp ứng khách hàng: được thể qua khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng của doanh nghiệp. Cho khách hàng cảm nhận được giá trị sản phẩm, sự cải thiện
về chất lượng sản phẩm, sự tận tình_tận tâm với khách hàng luôn là điểm mạnh là lợi
thế cạnh mà của VINATECH so với các đối thủ.
2.3. Công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp
Tích cực:
Công ty VINATECH là công ty có loại hình kinh doanh khá đặc biệt đó là hoạt
động bán hàng không phải dựa trên các kênh quảng cáo, chào hàng của nhân viên mà
dựa vào dự thầu để có đơn hàng. Các gói thầu được các nhà quản trị hay nhân viên
kinh doanh lành nghề tham gia thương lượng đàm phán mà có được, do đó một năm
doanh nghiệp chỉ nhận từ 10-15 gói thầu có giá trị lớn hàng chục tỉ đồng. Vì vậy các
công tác quản trị bán hàng không phức tạp như các Công ty thương mại khác. Các hoạt
động quản trị bán hàng được sự quản lý trực tiếp của Chủ tịch Hội đồng quản trị, ban
giám đốc vì chính họ là người đem lại thương lượng thành công cho gói thầu.

Hạn chế:
- Là Công ty chuyên nhập khẩu các sản phẩm thiết bị y tế bên nước ngoài và tiến
hành lắp đặt, vận hành, bảo dưỡng cho các trung tâm y tế, bệnh viện,…do đó sản phẩm
có giá trị cao nên Công ty luôn đảm bảo được đầu ra và đầu vào là song song do đó
hàng hóa thường không có dự trữ nhiều hay quá lâu ở trong kho, thậm chí Công ty
không đầu tư nhiều cho hệ thống kho bãi dẫn đến nhiều tình trạng sản phẩm thiết bị dễ
bị mất trộm, hỏng hóc do va chạm rồi nhầm lẫn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
- Lực lượng bán hàng chưa đảm bảo về số lượng và chất lượng, dẫn tới công tác
kiểm soát bán hàng cũng chưa được chặt chẽ, chưa có phương pháp kiểm soát tối ưu
Tóm lại, tình hình thực hiện công tác quản trị tác nghiệp của Công ty Cổ phần
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


16
Thương mại kỹ thuật Việt Nam có một số tồn tại sau:
- Chưa xây dựng được kế hoạch mua và và quy trình tổ chức mua thiết bị máy
móc cụ thể, thu thập thông tin chưa chính xác, kịp thời.Việc đánh giá mua còn nhiều
thiếu xót.
- Chưa có bản kế hoạch bán hàng cụ thể, kiểm soát bán hàng chưa chặt chẽ, quản
lý thủ công dễ gây sai xót.
2.4. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
2.4.1. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
Công tác bố trí và sử dụng nhân lực có sự chú trọng, quan tâm bố trí hợp lý theo
từng bộ phận và khả năng của nhân viên, phù hợp với từng vị trí công việc và trình độ
nhân lực. Lao động 100% là Đại học trở lên do đó chi phí cho các nhân viên cao. Công
ty luôn huy đông tối đa được nguồn lực lao động, ít có tình trạng dư thừa nguồn lực.
2.4.2. Tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng của công ty chưa chặt chẽ, chưa đưa ra quy trình tuyển
dụng cụ thể, rõ ràng theo từng vị trí, chưa chú trọng đến khâu phỏng vấn trực tiếp các

ứng viên mà tuyển dụng theo hồ sơ và hoặc có người quen giới thiệu nên chưa đánh
giá được kiến thức, kỹ năng, phẩm chất một cách chính xác.
2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Việc đào tạo nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, việc đào tạo nhân lực mới
do cấp trên tại bộ phận có nhân viên mới sẽ tiến hành hướng dẫn, đào tạo cho nhân
viên mới. Chưa có quy trình đào tạo chung cho nhân lực toàn bộ doanh nghiệp. Do có
thiết bị máy móc nhập khẩu mà Công ty ít đầu tư cho nhân viên đi học thêm ở các
nước đối tác mà chủ yếu là đào tạo tại gia.
Tích cực: Góp phần tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực.
Hạn chế: Chưa phát triển mạnh được nguồn nhân lực, việc đào tạo còn hạn chế
làm cho chất lượng công việc đạt hiệu quả không cao.
2.4.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Tích cực: Công ty có chú trọng đến đãi ngộ nhân viên ví dụ như hỗ trợ tiền làm
tăng ca cho nhân viên, thưởng tết, đảm bảo các chính sách phúc lợi xã hội của nhân
viên, đặc biệt là hỗ trợ đầy đủ các chi phí sinh hoạt cho nhân viên phục vụ cho Công ty
như: tiền đi lại, tiền điền thoại,…Cũng tổ chức các chương trình du lịch trong và ngoài
nước cho nhân viên dịp hè như chuyến du lịch 1 tuần ở Thái Lan hè 2015.
Hạn chế: Tiền lương các nhân viên thường xuyên chậm hơn so với ngày quy
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


17
định trả lương cho nhân viên, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, còn khách quan.
Tóm lại, tình hình thực hiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
Thương mại kỹ thuật Việt Nam có một số tồn tại sau:
- Tuyển dụng và đào tạo nhân lực chưa được chú trọng, còn mang tích chất đơn
lẻ, chưa có sự thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Còn hạn chế trong công tác đánh giá nhân lực, do đó có việc tiến hành đãi ngộ
nhân lực cũng còn nhiều hạn chế.

2.5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro xây dựng văn hóa kinh doanh
của doanh nghiệp
2.5.1. Quản trị dự án
Tính đến nay công ty đã và đang hoàn thành thành công được rất nhiều dự án cho
các bệnh viện, trung tâm y tế như Bệnh viện phụ sản Tây Nguyên, Bệnh viện Đa khoa
Lâm Đồng, Bệnh viện E Hà Nội, Bệnh viện Đa khoa Vĩnh Phúc, Bệnh viện Chuyên
khoa Lao tỉnh Bình Thuận, Bệnh viện Phụ sản Phương Châu, Bệnh viện Huyết học Truyền máu TW, ...
Tích cực: Thông qua các dự án đã được hoàn thành cơ cấu hoạt động và tiến độ
công việc đang tăng lên rõ rệt, các dự án được các nhà quản trị chú trọng giám sát chặt
chẽ đảm bảo chất lượng, bàn giao đúng tiến độ.
Hạn chế: Các dự án có tính quy mô tuy nhiên do sự hạn chế về nhân lực có trình
độ quản lý dó đó các công việc triển khai còn phụ thuộc, chồng chéo, chưa chủ động.
2.5.2. Quản trị rủi ro
- Trong thương trường thì không thể nào tránh khỏi những rủi ro có thể xảy ra,
do đó ban lãnh đạo cùng nhân viên của Công ty VINATECH luôn đoàn kết phấn đấu
hết mình để có thể mở rộng được quy mô địa bàn hoạt động trên cơ sở lấy chất lượng
và uy tín là hàng đầu.
- Sản phẩm do Công ty là các thiết bị máy móc có giá trị lớn, thời gian sử dụng
lâu năm. Vì vậy, các công trình do công ty xây lắp đã hoàn thành bàn giao cho Chủ
đầu tư nhưng Công ty phải có trách nhiệm bảo hành công trình, giá trị bảo hành được
tính theo tỷ lệ nhất định trên giá trị của công trình và được Chủ đầu tư giữ lại, khi hết
thời hạn bảo hành công trình mới trả lại cho Công ty.
- Tính chất công việc lớn thường gặp những rủi ro như: Rủi ro về tài chính, kinh
doanh, đặc biệt là quá trình rủi ro trong quá trình xây lắp kỹ thuật, thiết bị chạy không
Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


18
đúng như yêu cầu của nhà thầu hay vấn đề hỏng hóc khi vận chuyển về nước.

- Rủi ro còn có thể là nợ khó đòi: do kinh tế khó khăn nhiều đối tác bị ứ đọng vốn
ở những công trình xây dựng dang dở, nhiều doanh nghiệp phá sản khiến công ty đứng
trước nguy cơ nhiều khoản nợ mất trắng. Cũng có không ít lần Công ty VINATECH
Cho nhân viên phải trực tiếp đến “đòi nợ” nhà thầu khi xong hợp đồng mà chưa có khả
năng thanh toán.
Công ty nên có công tác quản trị rủi ro tích cực hơn để giảm thiểu rủi ro và giảm
chi phí không đáng có cho công ty.
2.5.3. Xây dựng văn hóa kinh doanh
Công ty Cổ phần Thương mại và kỹ thuật Việt Nam là công ty có nguồn lực trẻ
nhưng các hoạt động nhằm xây dựng nét văn hóa cho công ty rất yếu. Nhân viên đi
làm không theo giờ giấc quy định là thường xuyên, việc nhân viên làm việc trực tiếp
với các nhà quản trị cấp cao dường như luôn có sự khoảng cách, căng thẳng làm cho
hiệu quả công việc chưa đạt hiệu quả cao. Các hoạt động tập thể, vui chơi, giải trí cho
nhân viên cũng không được công ty chú trọng.
ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Đề tài 1: Hoàn thiện chính sách xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty CP Thương mại và kỹ thuật Việt Nam.
Đề tài 2: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại Công ty CP
Thương mại Việt Nam.
Đề tài 3: Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược phát triển thị trường tại Công
ty CP Thương mại và kỹ thuật Việt Nam.

Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026


19
MẪU BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

1. Ông/bà vui lòng cho biết tình hình thực hiện các chức năng quản trị nói

chung trong doanh nghiệp?
2. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá sơ bộ về tình thế môi trường kinh
doanh & cạnh tranh hiện nay của công ty? Công ty đang có những cơ hội, thách thức,
điểm mạnh, điểm yếu gì?
3. Theo Ông/Bà hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như thế
nào? Chiến lược phát triển thị trường & thâm nhập thị trường mà doanh nghiệp đang
theo đuổi có đặc điểm gì (Mục tiêu, thị trường mục tiêu, phương thức thực hiện)? Mức
độ phù hợp của chiến lược này với công ty như thế nào?
4. Công ty đã sử dụng những công cụ gì để hoạch định chiến lược? Công ty đã
sử dụng EFAS, IFAS và TOWS chưa?
5. Chính sách marketing, nhân sự trong triển khai chiến lược kinh doanh, chiến
lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường của công ty đang được thực hiện với
những nội dung chủ yếu nào? Mức độ phù hợp và hiệu lực của các chính sách này đối
với doanh nghiệp?
6. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành? Ý kiến
đánh giá của Ông/Bà đối với các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty?
7. Ông/ bà vui lòng cho biết những thông tin cơ bản và ý kiến đánh giá về công
tác quản trị tác nghiệp, quản trị nhân sự của doanh nghiệp?
8. Công tác quản trị rủi ro và quản trị dự án của doanh nghiệp đang được thực
hiện như thế nào? Thành công và tồn tại là gì?

Sv: Đặng Thị Hải Lý
MSV:12D240026