Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

NGUYỄN THÀNH LONG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62.34. 05.01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – 2016


Công trình được hoàn thành tại:
Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Ngường hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. Vũ Công Tuấn

Phản biện:
1.
2.
3.

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án tại Trường Đại học
Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
vào hồi…..giờ……ngày……tháng……năm 2016

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Thư viện khoa học Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
- Thư viện Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
Đại học Công nghiệp Tp. HCM năm 2011.
1. Nguyễn Thành Long, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng nguyên
vật liệu tại các doanh nghiệp, Tạp chí

Đại học Công nghiệp Tp. HCM, số

3(12)/2013, trang: 27-34.
2. Nguyễn Thành Long, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
trường đại học Tp. HCM, Tạp chí Khoa học quản lý giáo dục, số 1- tháng 03/2014,
trang: 80-88.
3. Nguyễn Thành Long, 2014. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của các
khách sạn tại khu vực tỉnh Bến Tre, Tạp chí Đại học Công nghiệp TP. HCM, số
2(14)/2014, trang: 114-122.
4. Nguyễn Thành Long, 2014. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành da giày khi
Việt Nam gia nhập hiệp định TPP. Tạp chí Đại học Công nghiệp TP. HCM, số
5(17)/2014, trang: 103-111.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập “Cộng

đồng ASEAN” vào tháng 12 năm 2015 và tham gia Hiệp định Thương mại tự do xuyên Thái
Bình Dương (TPP), thị trường kinh doanh du lịch có tiềm năng phát triển rất lớn. Đối với một
quốc gia đang phát triển như Việt Nam, du lịch được coi là ngành kinh tế trọng yếu, góp phần
thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển, tăng thu ngoại tệ, tạo nhiều việc làm, nâng cao mức
sống của người dân. Hiện nay, trong tình hình cạnh tranh về điểm đến du lịch, vai trò của doanh
nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt đối với các quốc gia và vùng lãnh thổ chủ
yếu dựa vào du lịch (Gooroochurn và Sugiyarto, 2005). Theo Bordas (1994), doanh nghiệp du
lịch phải cạnh tranh quyết liệt với nhau về thị trường, sản phẩm và công nghệ trong du lịch. Bến
Tre có điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch sinh thái, bởi ở đó còn giữ được nét nguyên sơ của
miệt vườn; giữ được môi trường sinh thái trong lành; giữ được màu xanh của những vườn dừa,
vườn cây trái, vườn hoa cảnh.Tuy nhiên, đa số các cơ sở, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du
lịch tại Bến Tre vẫn còn ở quy mô nhỏ, phân tán, chưa có sự liên kết lại với nhau, chưa xây dựng
được thương hiệu cho riêng mình. Kết cấu hạ tầng chưa đồng bộ; sản phẩm du lịch chưa đa dạng
phong phú; phương thức tổ chức hoạt động còn lạc hậu, chưa gắn với nhu cầu thị trường, nhất là
trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Với những hạn chế trên thì việc khai thác các lợi thế về môi
trường sinh thái, các di tích, sản phẩm - dịch vụ đặc trưng từ cây dừa,... của các doanh nghiệp du
lịch Bến Tre là còn rất hạn chế. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp và các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch Bến Tre nhằm đánh giá thực trạng và
xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này là cần thiết.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn hướng “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre” làm luận án tiến sĩ kinh tế của mình.
1.2 Tổng quát tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án
- Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và
năng lực cạnh tranh.
- Chang và cộng sự (2007) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan.
- Craigwell (2007), nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các hòn đảo du lịch nhỏ đang phát triển
tại Mỹ.
- Tsai, Song và Wong (2009) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và
khách sạn.
- Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) với nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu.
- Nguyễn Cao Trí (2011) với nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
du lịch TP. HCM đến năm 2020.
- Nguyễn Duy Mậu (2011) với nghiên cứu phát triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020 đáp
ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
- Mai Thị Ánh Tuyết ( 2006) với nghiên cứu phát triển du lịch tỉnh An Giang đến năm 2020.
- Trần Bảo An và cộng sự (2012) với nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế.
1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát


2
Mục tiêu tổng quát của luận án là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh này trong thời gian tới.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
gắn với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương.
- Điều chỉnh, bổ sung để phát triển thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp du lịch, trường hợp tỉnh Bến Tre.
- Kiểm định mức độ ảnh hưởng và vị thế của từng yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
- Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du
lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre dựa trên các yếu
tố và lý giải nguyên nhân tác động của các yếu tố này.
- Tập hợp kết quả phân tích từ đo lường mức độ ảnh hưởng kết hợp với phân tích thực trạng và
nguyên nhân của từng yếu tố ảnh hưởng; đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới.

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre.
1.4.2 Đối tượng khảo sát
Các chuyên gia phỏng vấn gồm: các giám đốc, phó giám đốc hoặc người được giám đốc ủy
quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinh nghiệm làm việc
và hiểu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận án sẽ tập trung vào năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh
nghiệp. Số liệu thứ cấp lấy trong giai đoạn 2009 – 2014. Số liệu sơ cấp lấy thông qua điều tra sơ
bộ vào 2013-2014 và điều tra toàn bộ vào 2014.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ trên mục tiêu nghiên cứu luận án, nghiên cứu sử dụng cả hai kỹ thuật định tính và
định lượng, đây chính là cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp. Nghiên cứu định tính nhằm hoàn
thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo và các biến quan sát làm cơ sở xây
dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo. Nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm
kiểm tra độ tin cậy của thang đo, gạn lọc biến quan sát, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên
cứu chính thức. Nghiên cứu định lượng chính thức nhằm kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu
- Nghiên cứu này được thực hiện sẽ góp phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong lĩnh vực du lịch.
- Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre.


3

- Nghiên cứu đã khắc họa được bức tranh toàn cảnh của du lịch Bến Tre thông qua phân tích thực
trạng – nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến
Tre. Kết quả này giúp các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý thấy được điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân để hoạt động tốt hơn.
- Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thực trạng làm cơ
sở để các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre xây dựng chiến lược hoạt động nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
1.7 Kết cấu của luận án
Kết cấu của luận án được trình bày trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và giải pháp.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch
định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía
cạnh, nhưng năng lực cạnh tranh vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về
kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa năng lực cạnh tranh khác nhau (Buzzigoli và
Viviani, 2009; Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa
chiều, có thể được xem xét dưới gốc độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này,
tác giả tiếp cận năng lực cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp. Tác giả tiến hành điểm lại một số
quan điểm về năng lực cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp.
2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược
2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường

2.1.2.5 Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý
2.1.2.6 Một số quan điểm khác
Bảng 2.1: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Tác giả
Quan điểm về năng lực cạnh tranh
Quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất
Porter (1990)
kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà
cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức
mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Mô hình ba chiến lược cạnh tranh Để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến
Porter (1990)
lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong
ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là: chiến
lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch
vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, chiến lược tập


4
Tác giả

Quan điểm về năng lực cạnh tranh
trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Mô hình chuỗi giá trị của Porter
Hệ thống chuỗi giá trị là quá trình diễn ra sự tương tác giữa các
(1985)
yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt
động phân phối, tiêu thụ sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm sẽ được
thực hiện theo một phương thức nhất định gồm có 9 hoạt động ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó có 5
hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào; sản xuất; hậu cần đầu ra;
marketing và bán hàng; dịch vụ) và 4 hoạt động bổ trợ (hạ tầng
của doanh nghiệp; quản trị nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát
triển, mua sắm).
Quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Man, Lau, và Chan (2002)
Nguồn lực vô hình và hữu hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh,
nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có
thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ
chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô
hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp không thể đếm được như
nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí),
nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu,
danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng).
Bartlett và Ghoshal (1989); Doz và Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp cần nhấn mạnh
Prahalad (1987); Prahalad và
vai trò của các yếu tố ảnh hưởng như chiến lược công ty, cấu trúc
Hamel (1990)
doanh nghiệp, năng lực hoạt động, khả năng sáng tạo, nguồn lực
hữu hình và vô hình khác.
Prahalad và Hamel (1990); Grant
Năng lực cạnh tranh cần dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. Để
(1991); Barney (2001, 1991);
có năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải có khả năng phát triển
Peteraf (1993); Ulrich (1993)
và triển khai tốt các nguồn lực của mình hơn so với đối thủ.
Johnson (1992); Hammer và
Để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với
Champy (1993)

đối thủ cạnh tranh, các công ty phải hoạt động một cách hiệu quả,
chi phí thấp, chất lượng và ý thức cao.
Corbett và Wassenhove (1993);
Năng lực cạnh tranh cần dựa vào khía cạnh cụ thể như nhu cầu của
Ross, Beath, và Goodhue (1995);
thị trường; công nghệ thông tin; chất lượng sản phẩm; khả năng
Swann và Tahhavi (1994); Grupp
sáng tạo của các công ty.
và cộng sự (1997)
Teece và công sự (1997)
Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố có khả năng tạo nên
nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường và
định hướng học hỏi của doanh nghiệp, năng lực sáng tạo, chất lượng
mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị
trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế.
McKelvie và Davidsson (2009)
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có liên quan trực tiếp
đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên.
Horne và công sư (1992)
Nguồn lực của doanh nghiệp còn được thể hiện ở kích thước của
vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu
tố quan trọng tạo ra khả năng cạnh tranh.
Pratten (1991); O'Farell và cộng sự Các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh


5
Tác giả

Quan điểm về năng lực cạnh tranh

(1992)
nghiệp bao gồm: khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ
khách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing.
Quan điểm dựa trên quản trị chiến lược
David, Thompson, Strickland
Quản trị chiến lược là trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn
(trích từ Nguyễn Vĩnh Thanh,
lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh. Các nguồn lực bao gồm: nhân
2005)
lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so
sánh giữa các doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh
Chan Kim và Renée Mauborgne
Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh
(2007)
mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết;
không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung
vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới. Phương pháp cạnh
tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa.
Quan điểm dựa trên thị trường
Gray và Hooley (2002)
Một doanh nghiệp có định hướng thị trường tốt phải cung cấp sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phải làm điều này một
cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị
cho các cổ đông và các bên liên quan khác (bao gồm cả nhân viên)
Kohli và Jaworski (1990); Dobni
Định hướng thị trường được coi là một nguồn tiềm năng quan
và Luffman (2003); Kırca và cộng trọng của lợi thế cạnh tranh, nó được xem như một chủ đề thường
sự (2005).
xuyên của các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý, khả
năng cạnh tranh.

Jaworski và Kohli (1993), Darroch Năng lực cạnh tranh theo định hướng thị trường phụ thuộc vào các
và Naughton (2003)
yếu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và
phản ứng của doanh nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng,
mức độ tiếp nhận thông tin của từng nhân viên trong doanh nghiệp
Slater và Narver (1990); Harris
Định hướng thị trường theo quan điểm văn hóa được hiểu như là
(1990); Narver và cộng sự (1998)
văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh
tranh tạo thành trục trung tâm trong phương pháp làm việc của
doanh nghiệp. Định hướng này hàm ý sự tồn tại của một tập hợp
các giá trị và thái độ trong tổ chức.
Kohli và Jaworski (1990); Deng và Định hướng thị trường theo quan điểm hành vi hay quá trình, quan
Dart (1994); Jaworski và cộng sự
điểm này ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực
(2000).
hiện trong tổ chức để đưa văn hóa vào thực tế một cách hiệu quả.
Narver và Slater (1990)
Năng lực cạnh tranh theo định hướng thị trường gồm có ba thành
phần chính. Một là, định hướng khách hàng. Hai là, định hướng
đối thủ cạnh tranh. Ba là, sự phối hợp đa chức năng dựa trên việc
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.
Michael và Matthew (2006)
Định hướng thị trường rất quan trọng đối với lợi ích của doanh
nghiệp, thông qua khách hàng doanh nghiệp có thể xác định được
thực lực của đối thủ cạnh tranh.
Deng và Dart (1994); Gatignon và Định hướng thị trường cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo
Xuereb (1997); Han và cộng sự
yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh
(1998) ; Pelham và Wilson

cần phải tạo ra sản phẩm mang lại giá trị cao hơn, đổi mới hơn hay
(1996).
dẫn đầu về chất lượng.


6
Tác giả
Nguyễn Vĩnh Thanh (2005)

Quan điểm về năng lực cạnh tranh
Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả
năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng.
Quan điểm dựa trên quá trình quản lý
Buckley và cộng sự (1988)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo lường bởi ba yếu
tố, bao gồm hiệu quả hoạt động, tiềm năng và quá trình quản lý.
Mô hình này nhấn mạnh đến mối quan hệ sự tương quan của ba
yếu tố này thông qua hệ thống thang đo của từng yếu tố.
Viện phát triển quản lí và diễn đàn Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (thị phần, lợi nhuận, sự
kinh tế thế giới (1993)
tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh (cơ sở
vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh
(chất lượng sản phẩm, tốc độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách
hàng, dịch vụ).
Một số quan điểm khác
Hill và Jones (1992)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua thị phần, bí
quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh
tranh về giá, chí phí hoạt động, năng suất.
Nguyễn Vĩnh Thanh (2000)

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực tốt hơn
so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi. Để đạt
được điều này doanh nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó
được định nghĩa như là một tập hợp các hành động được tiến hành
để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần.
Năng lực cạnh tranh cũng có được thông qua việc nâng cao chất
lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩm mới.
Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hồng Vân (2005)
là qui mô doanh nghiệp, đất đai, nhà xưởng, trình độ công nghệ,
khả năng tiếp cận nguồn vốn, khả năng tiếp cận thị trường, hoạt
động kinh doanh theo khu vực sở hữu.
Quan điểm của tác giả về năng lực Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, tổ
cạnh tranh của doanh nghiệp
chức quản lý sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm tốt hơn so
với đối thủ, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó
tạo ra lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ, mở rộng thị
trường và phát triển bền vững.

Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả
2.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch là một khái niệm đa chiều, tương đối phức
tạp. Theo các tài liệu về du lịch, năng lực cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng cho sự thành
công của công ty du lịch và điểm đến du lịch, quan điểm này đã nhận được sự chú ý ngày càng
tăng từ các nhà nghiên cứu du lịch, các công ty du lịch, các khu du lịch và các nhà hoạch định
chính sách (Buhalis, 2000; Crouch và Ritchie, 1999; D'Hauteserre, 2000; Dwyer và Kim, 2003;
Hassan, 2000; Ritchie và Crouch, 2000, 2003).
Bảng 2.2: Tổng hợp quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
Tác giả

Barney (1991), Grant
(1991), Wernerfelt

Quan điểm về năng lực cạnh tranh
Có sự tác động qua lại giữa khả năng cạnh tranh của một điểm đến du lịch và
những doanh nghiệp nằm trên địa bàn đó.


7
Tác giả
(1984)
Becattini (1990)

d'Hartserre (2000)
Hassan (2000)

Dwyer, Forsyth và
Rao (2000)
Dwyer và Kim (2003)

Crouch và Ritchie
(1999)
Ritchie và Crouch
(2003)
Bernini (2009)

Val và Sec (2015)
Quan điểm của tác giả
về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp du

lịch.

Quan điểm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của điểm đến cũng như các doanh nghiệp tại đó sẽ được
nâng cao bởi sự liên kết lẫn nhau nhằm tạo ra 1 chuỗi các giá trị về chất lượng
sản phẩm và dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp du lịch để duy trì vị trí
thị trường của mình và cải tiến chúng theo thời gian.
Năng lực cạnh tranh là khả năng của một khu du lịch, doanh nghiệp du lịch có
thể tạo ra và tích hợp giá trị gia tăng của các sản phẩm nhằm duy trì nguồn lực
của mình và giữ vững vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh ngành du lịch là một khái niệm chung, bao gồm sự khác
biệt về giá cùng với biến động tỷ giá, năng suất và các yếu tố tạo nên sự hấp
dẫn của một điểm đến.
Năng lực cạnh tranh của một địa điểm du lịch, một doanh nghiệp du lịch là khả
năng cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt hơn so với các địa điểm hay doanh
nghiệp khác dựa trên những trải nghiệm của khách du lịch.
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một đơn vị kinh
doanh du lịch trong việc thu hút du khách đến với mình gồm: cơ sở vật chất,
văn hóa và lịch sử, mối quan hệ thị trường, các hoạt động và sự kiện.
Năng lực cạnh tranh là khả năng tăng đầu tư chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ
cung cấp, hoạt động trải nghiệm, đảm bảo an toàn sức khỏe, bảo vệ thiên
nhiên.
Việc khu du lịch kết hợp với doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp cung cấp các
hoạt động hỗ trợ hay việc phân nhóm chéo trong ngành du lịch là nhằm tăng
thêm giá trị cho các hoạt động.
Một doanh nghiệp du lịch có năng lực cạnh tranh nếu nó có thể duy trì và cải
thiện hình ảnh của mình tại điểm đến du lịch đó.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch là khả năng của doanh nghiệp có
thể tạo ra và tích hợp giá trị gia tăng của các sản phẩm – dịch vụ nhằm duy trì

nguồn lực của mình, đảm bảo hiệu quả về mặt tài chính, giữ vững vị trí trên thị
trường, ổn định và phát triển bền vững trong tương lai. năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp này chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố: khả năng cạnh tranh về
giá; chất lượng sản phẩm, dịch vụ; năng lực marketing; năng lực tổ chức, quản
lý; thương hiệu; nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ; điều
kiện môi trường điểm đến tại địa phương.

Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả
2.2 Một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1 Nghiên cứu ở nước ngoài
Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
Tác giả
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Nghiên cứu ở nước ngoài
Ambastha
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi bởi các yếu tố, (1) Nguồn lực
và Momaya (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của doanh nghiệp); (2)
(2004)
Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3)
Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới).


8
Tác giả
Ho (2005)

Chang và
cộng sự
(2007)
Craigwell

(2007)
Lee và King
(2009)

Tsai, Song
và Wong
(2009)

Bessant và
Tidd (2007)
Berkenveld
và cộng sự
(2005)
Mechinda
và cộng sự
(2010)

Ivanovic,
Mikinac và
Perman

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp thông qua 5
khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo;
(4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối
quan hệ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến
lược kinh doanh; (2) Năng lực tài chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm,
hàng hóa; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Marketing, Chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực.
Năng lực cạnh tranh của các đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ bị ảnh hưởng bởi: (1)

Cạnh tranh về cả; (2) Nhân lực du lịch; (3) Cơ sở hạ tầng; (4) Môi trường; (5) Công
nghệ; (6) Sự cởi mở; (7) Các khía cạnh xã hội
Nghiên cứu đã chỉ ra 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các suối
nước nóng dựa trên kỹ thuật Delphi bao gồm: Nhóm 1, nguồn tài nguyên của suối nước
nóng, gồm 7 yếu tố (nguồn tài nguyên thiên nhiên, các tài sản văn hóa, những điểm đặc
biệt, nơi ở, ẩm thực, phương tiện đi lại, an toàn và an ninh) với 27 biến quan sát. Nhóm 2,
chiến lược của suối nước nóng gồm 7 yếu tố (khả năng của suối nước nóng, kế hoạch và
sự phát triển, quản trị marketing, phát triển nguồn nhân lực, quản trị chất lượng dịch vụ,
quản lý môi trường, giá cả) với 33 biến quan sát. Nhóm 3, môi trường của suối nước
nóng, gồm 7 yếu tố (phát triển kinh tế, những thay đổi văn hóa-xã hội, sự tương tác trong
ngành, điều kiện nhu cầu, thái độ và sự tham gia của cộng đồng) với 16 biến quan sát.
Nghiên cứu thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch
trong mối quan hệ với năng lực cạnh tranh của khách sạn. Thứ nhất, các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch bao gồm: (1) Kỹ thuật và đổi mới
cơ sở hạ tầng; (2) Nguồn nhân lực; (3) Giá cả; (4) Môi trường; (5) Công khai; (6) Phát
triển xã hội; (7) Nhân viên du lịch; (8) Chính phủ; (9) Lịch sử và văn hóa; (10) Môi
trường vĩ mô; (11) Môi trường vi mô; (12) Quản lý điểm đến (tiếp thị); (13)Yếu tố hoàn
cảnh/tình huống; (14) Điều kiện nhu cầu; (15) Thỏa mãn khách hàng; (16) Yếu tố tâm lý
và xã hội. Thứ hai, Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn bao
gồm: (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật; (3) Chiến lược; (4)
Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7) Hình ảnh thương
hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10) Điều kiện thị
trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12)Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vật chất; (15)
Quản lý quá trình.
Sự đổi mới liên tục là rất quan trọng đối với các khách sạn nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh, đổi mới bắt đầu từ sản phẩm; quy trình; vị trí và mô hình.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các khách sạn, chủ khách sạn cần phải sáng tạo
trong nhiều lĩnh vực như: (1) Phát triển sản phẩm; (2) Tiếp thị; (3) Công nghệ; (4) Môi
trường xanh của các khách sạn
Năng lực cạnh tranh của khu du lịch Koh Chang tại Thái Lan bị ảnh hưởng bởi 12 yếu tố

: (1) Quản lý môi trường điểm đến; (2) Chất lượng dịch vụ, (3) Di sản văn hóa và khách
sạn địa phương; (4) Cơ sở hạ tầng; (5) Mua sắm và cuộc sống về đêm; (6) Tài nguyên
thiên nhiên; (7) Các hoạt động; (8) Giá cả cạnh tranh; (9) Thức ăn; (10) Sạch sẽ; (11) An
toàn; (12) Vị trí.
Nghiên cứu cho rằng lĩnh vực kinh doanh khách sạn và du lịch không giống với các lĩnh
vực kinh doanh khác, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp du lịch cần phải có
chế độ chăm sóc khách hàng đặc biệt và nhận phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy, việc


9
Tác giả
(2011)

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
ứng dụng CMR với các yếu tố như ứng dụng công nghệ mới, phát triển cơ sở hạ tầng
công nghệ, xây dựng chiến lược quản trị, đào tạo nhân lực, thu thập và xử lý thông tin
với khách hàng, chăm sóc khách hàng,… sẽ tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, nâng
cao được hình ảnh và thương hiệu.
Williams và Năng lực cạnh tranh của khách sạn nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Sự
Hare (2012) đổi mới; (2) Thương hiệu; (3) Khả năng tổ chức quản lý; (4) Yếu tố điều kiện môi
trường; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Kiến thức ngành; (7) Khả năng thích ứng với sự cạnh
tranh.
Review,
Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành tại thị
Assistant, và trường du lịch Châu Âu ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Chất lượng dịch vụ; (2) Giá; (3)
Dubrovnik
Giá trị thu được so với chi phí bỏ ra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đề xã hội; (6)
(2013).
An ninh.
Sauka

Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 yếu đo lường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cấp
(2014)
công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân
viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường;
(6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc.
Nghiên cứu trong nước
Nguyễn Cao Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch TP HCM bị ảnh hưởng bởi, (1) Cơ sở
Trí (2011)
vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3) Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường; (6)
Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương, chính sách.
Nguyễn Duy Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động du lịch trên địa bàn
Mậu (2011) Tây Nguyên. Tác giả đã đánh giá về tự nhiên, văn hóa, kinh tế - xã hội, thị trường du
lịch, cơ sở vât chất, đầu tư phát triển du lịch, hoạt động xúc tiến – quảng bá, chính sách
thu hút đầu tư,... Từ những phân tích này tác giả chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở
xây dựng giải pháp phát triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020.
Mai
Thị Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng tình hình phát triển du lịch tỉnh
Ánh Tuyết An Giang. Tác giả đã đánh giá về chi tiêu và số lượng khách đến An Giang, chất lượng
(2006)
sản phẩm - dịch vụ, doanh thu từ du lịch, mức đầu tư vào du lịch, đánh giá ảnh hưởng
của môi trường đến ngành du lịch (môi trường vi mô và vĩ mô).
Trần Bảo
Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn
An và cộng Thừa Thiên Huế bao gồm các yếu tố, (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức
sự (2012)
marketing; (3) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng.
Trần Văn
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 nhóm yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh
Thi (2011)
tranh của doanh nghiệp có vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường Campuchia: Nhóm 1, một

số yếu tố nội lực cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 7 yếu tố; Nhóm 2,
một số yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gồm 7 yếu tố.
Trần Hữu Ái Tác giả đã đưa ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, (1) Năng lực phát triển
(2013)
quan hệ kinh doanh; (2) Nguồn nhân lực; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực marketing;
(5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Năng lực xử lý tranh chấp thương mại; (7) Năng lực
nghiên cứu và phát triển; (8) Năng lực quản trị; (9) Năng lực cạnh tranh thương hiệu;
(10) Năng lực công nghệ sản xuất.

Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả


10
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
2.3.1.1 Cạnh tranh về giá
Cạnh tranh về giá cả trong du lịch phụ thuộc vào giá trị tương ứng của hàng hóa, dịch vụ
phục vụ nhu cầu của khách du lịch (Dwyer, Forsyth và Rao, 2000). Giá cả phải đi đôi với chất
lượng của sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, giá trị cung cấp của sản phẩm, dịch vụ là một trong những
thách thức chính phải đối mặt với bất kỳ doanh nghiệp du lịch nào. Cạnh tranh về giá có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Dwyer,
Forsyth và Rao (2000); Qu, Xu, và Tan (2002); Dwyer và Kim (2003); Mattila và O'Neil (2003);
Lockyer (2005); Craigwell (2007); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010);
Trần Văn Thi (2011); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở
đó giả thuyết H1 được đề xuất như sau: H1, khả năng cạnh tranh về giá ảnh hưởng tích cực đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Theo Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương và Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc
(2002), năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ

đó. Còn theo các tác giả Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000) và Babcock
(2002) thì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm soát chất lượng sản phẩm kết hợp với việc
đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, độ tin cậy, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, là những tác
nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm,
dịch vụ có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả
Lewis và Booms (1983); Berry, Zeithaml và Parasuraman (1990); Barkema (1993); Levins
(2000); Schweikhardt (2000); Babcock (2002); Dwyer và Kim (2003); Berkenveld và cộng sự
(2005); Akbaba (2006); Chang và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong
(2009); Mechinda và cộng sự (2010); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik
(2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H2 được đề xuất như sau: H2, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ảnh
hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.3 Năng lực marketing
Theo Kotler và cộng sự (2006), marketing là hoạt động nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai
Trang (2011) thì năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn thành phần cơ bản, (1) Đáp ứng
khách hàng; (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô; (4) Chất
lượng mối quan hệ với đối tác. Năng lực marketing có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự
(2006); Chang và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Nguyễn Cao
Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên
cơ sở đó giả thuyết H3 được đề xuất như sau: H3, năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.4 Năng lực tổ chức quản lý
Theo Porter (1980), năng lực tổ chức, quản lý trong doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói riêng. Theo tác giả Ho (2005), quản trị trong doanh nghiệp được xác định là việc tổ
chức bộ máy hoạt động cho doanh nghiệp (hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban) và
các chức năng liên quan đến vai trò của quá trình quản lý, thực hiện các chiến lược, các mục tiêu
đảm bảo đạt hiệu suất cao. Theo các tác giả Preble, Reichel và Hoffman (2000); Hwang và

11
Chang (2003); Pine và Phillips (2005), khả năng tổ chức, liên kết đóng một vai trò quan trọng
trong chiến lược cạnh tranh ngành du lịch và khách sạn. Năng lực tổ chức, quản lý có ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Porter (1980); Preble,
Reichel và Hoffman (2000); Hwang và Chang (2003); Ambastha và Momaya (2004); Ho (2005);
Pine và Phillips (2005); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự
(2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare
(2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H4 được đề xuất như sau: H4, năng lực tổ
chức, quản lý ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.5 Thương hiệu
Theo Kotler, 1994 thương hiệu là một cái tên, một thuật ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng,
một thiết kế,… hoặc là sự kết hợp của tất cả các yếu tố trên để phân biệt hàng hóa, dịch vụ của
một người bán với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Còn Knapp (2000) cho rằng, thương
hiệu là tổng hợp những ấn tượng nhận được từ khách hàng và người tiêu dùng bởi vị trí được
phân biệt rõ trong tâm trí của họ dựa trên những lợi ích chức năng và cảm xúc cảm nhận được.
Theo Kotler (2006), thương hiệu là cảm xúc, nó có tính cách nên dễ dàng chiếm lấy tình cảm và
tâm trí của khách hàng. Thương hiệu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được nghiên cứu bởi các tác giả Keller (1993); Gundersen và công sự (1996); Keller (1998);
Prasad và Dev (2000); Nguyen và Nguyen (2003); Kim và Kim (2005); Tsai, Song và Wong
(2009); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần
Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H5 được đề xuất như sau: H5, thương hiệu ảnh hưởng
tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.6 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nỗ lực, kỹ năng và khả năng của những
người làm việc cho tổ chức (Manmohan, 2013). Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp sẽ tác động đến năng suất mà họ cung cấp (Porter 1980). Wayne (2010) cho rằng con
người là một thành phần quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, không có con người thì tổ chức
không thể tồn tại. Trong lĩnh vực du lịch, Bueno (1999) cho rằng, kể từ khi cuộc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp được xác định bởi kỹ năng, nguồn lực con người là yếu tố trung tâm trong việc

đạt được khả năng cạnh tranh. Theo Fântânariu và Andra (2011), nguồn nhân lực du lịch có tầm
quan trọng đầu tiên trong việc phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Nguồn
nhân lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả
Porter (1980); Bueno (1999); Brian và cộng sự (2001); Ambastha và Momaya (2004); Chang và
cộng sự (2007); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Wayne
(2010); Ivanovic, Mikinac và Perman (2011); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011);
Vesna và cộng sự (2011); Fântânariu và Andra (2011); Trần Hữu Ái (2013); Sauka (2014). Trên
cơ sở đó giả thuyết H6 được đề xuất như sau: H6, nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.7 Trách nhiệm xã hội
Theo Bowen (1953), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được xác định là trách nhiệm của
chủ các doanh nghiệp không làm tổn hại đến các quyền và lợi ích của người khác; chủ doanh
nghiệp phải có lòng từ thiện và bù đắp những thiệt hại do doanh nghiệp mình gây ra khi làm tổn
hại cho xã hội. Còn Sethi (1975) thì cho rằng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nâng hành
vi của doanh nghiệp lên một mức phù hợp với các quy phạm, giá trị và kỳ vọng xã hội đang phổ
biến. Theo Spenceley (2008), du lịch là một ngành khá phức tạp bởi du khách đến từ nhiều nơi
khác nhau có những hành vi và thái độ khác nhau. Nó sẽ là ý tưởng tốt nếu khách du lịch có thể


12
tham gia bảo vệ môi trường trong hành trình du lịch của mình. Trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Ho (2005); Craigwell
(2007); Tsai, Song và Wong (2009); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Trên cơ sở đó giả
thuyết H7 được đề xuất như sau: H7, trách nhiệm xã hội ảnh hưởng tích cực năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.1.8 Môi trường điểm đến
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vận
dụng mô hình kim cương của Porter (1980) có 3 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là: thị trường, luật pháp và chính sách, kết cấu hạ
tầng và dịch vụ hỗ trợ. Trong lĩnh vực du lịch, theo Kim và Lee (2005), môi trường của một điểm

đến du lịch đó là môi trường và tài nguyên. Theo Mihalic (2000), chất lượng môi trường của
điểm đến du lịch chính là chất lượng của các đặc điểm tự nhiên tại đó, nó có thể đã bị suy thoái
thông qua hoạt động của con người. Theo Mihalic, việc duy trì một mức độ cao của cảnh quan
đẹp, các cấu trúc thủy văn tự nhiên, nước sạch, không khí trong lành và sự đa dạng loài là quan
trọng đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tại điểm đến đó. Môi trường điểm đến có
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả
Berkenveld và cộng sự (2005); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong
(2009); Mechinda và cộng sự (2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế
Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Sauka (2014).
Trên cơ sở đó, giả thuyết H8 được đề xuất như sau: H8, điều kiện môi trường điểm đến ảnh hưởng
tích cực năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Theo Tashakkori và Teddlie (2010), mô hình là một tổ hợp sự tin cậy được hình thành từ
những lý thuyết của các nhà nghiên cứu, với phương pháp nghiên cứu có thể hiểu và giải thích
được các ý tưởng. Trên cơ sở tiếp cận lý thuyết từ các công trình nghiên cứu trên, tác giả đưa ra
định hướng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
Bến Tre trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Craigwell (2007); Chang và cộng sự (2007);
Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Nguyễn Cao Trí (2011).
Trên cơ đó, tác giả đề xuất mô hình cho nghiên cứu như sau:
Cạnh tranh về giá
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Năng lực marketing
Năng lực tổ chức, quản lý
Thương hiệu

Năng lực cạnh
tranh của doanh
nghiệp du lịch
Bến Tre

Nguồn nhân lực
Trách nhiệm xã hội
Điều kiện môi trường điểm đến

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất


13
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
3.1.1 Các bước nghiên cứu
3.1.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Toàn bộ quá trình nghiên cứu được mô tả trong sơ đồ:
Bước 1
Tổng quan lý thuyết, đề
xuất mô hình nghiên cứu

Thảo luận nhóm lần 2, điều
chỉnh thang đo, biến quan sát

Phỏng vấn chuyên
gia lần 1

Phỏng vấn chuyên
gia lần 2

Thảo luận nhóm lần 1, xác định mô
hình nghiên cứu sơ bộ

Bảng thảo câu hỏi phỏng vấn

hoàn thiện thang đo

Hoàn thiện bộ thang đo
sơ bộ và biến quan sát

Bảng khảo sát sơ bộ

Loại biến quan sát

Đánh giá độ tin cậy với
Cronbach’s Alpha

Điều tra sơ bộ
N= 244

Loại biến, gom nhóm

Phân tích EFA

Tổng hợp ý kiến

Bước 2

Xác định mô hình nghiên
cứu chính thức

Bảng khảo sát chính thức

Phân tích nhân tố khẳng
định CFA

Điều tra chính thức
N=359

Bước 3
Kiểm định sự phù hợp
của thang đo; độ tin cậy
tổng hợp; phương sai
trích; tính đơn hướng;
tính hội tụ và phân biệt

Kiểm định mô hình lý thuyết
và các giả thuyết

Mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM

Phân tích thực trạng và nguyên
nhân về các yếu tố ảnh hưởng

Kết luận và giải
pháp đề xuất

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Nghiên cứu định tính
3.2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Trong luận án này tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để
hoàn thiện mô hình nghiên cứu và kiểm chứng lại các cơ sở lý thuyết trong mô hình có phù hợp

14
với những suy nghĩ của những nhà quản lý doanh nghiệp tại địa phương. Mục đích của nghiên
cứu định tính nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo trong nghiên cứu cho
phù hợp với đặc điểm của địa phương. Cách thức tiến hành thông qua cuộc hẹn gặp trực tiếp, các
tài liệu và câu hỏi được gửi trước đến đối tượng phỏng vấn thông qua công cụ email và thư. Đối
tượng phỏng vấn là chuyên gia tại các trường đại học, cơ quan quản lý chuyên môn, doanh
nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
3.2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu định tính
Theo Mayring (2000), phân tích dữ liệu định tính là một cách tiếp cận thực nghiệm. Trong
luận án này, dữ liệu nghiên cứu thu được thông qua cuộc phỏng vấn chuyên gia, sau đó dữ liệu
được được phân nhóm theo mục tiêu nghiên cứu và được phân tích theo trình tự: (1) Dữ liệu thô;
(2) Phân nhóm dữ liệu; (3) Tổng hợp ý kiến quan trọng.
3.2.1.3 Nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình nghiên cứu
 Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình
Tổng hợp rất nhiều ý kiến của chuyên gia và ý kiến tại cuộc thảo luận nhóm cho thấy, đa số
ý kiến đều đồng tình với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch
Bến Tre theo đề xuất trong dàn bài phỏng vấn bao gồm, (1) Cạnh tranh về giá; (2) Chất lượng sản
phẩm, dịch vụ; (3) Năng lực marketing; (4) Năng lực tổ chức, quản lý; (5) Thương hiệu; (6)
Nguồn nhân lực; (7) Trách nhiệm xã hội; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách,
môi trường tự nhiên). Tuy nhiên, trong yếu tố điều kiện môi trường điểm đến các chuyên gia đề
nghị bổ sung thêm yếu tố về con người Bến Tre với đặc điểm thân thiện, hiếu khách, là quê
hương của những anh hùng yêu nước “Đồng Khởi – Bến Tre”.
 Mô hình nghiên cứu định lượng sơ bộ
Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất và kết quả nghiên cứu định tính từ phỏng vấn chuyên
gia, thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre như sau:
Cạnh tranh về giá
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Năng lực marketing

Năng lực tổ chức, quản lý
Thương hiệu
Nguồn nhân lực
Cơ chế chính sách

Trách nhiệm xã hội

Người dân địa phương

Điều kiện môi trường điểm đến

Môi trường tự nhiên

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sơ bộ
3.2.1.4 Kết quả nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo
 Thang đo cạnh tranh về giá

Năng lực
cạnh tranh
của doanh
nghiệp du
lịch Bến Tre


15
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Giá tương xứng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp (Dwyer và Kim,
2003; Mattila và O'Neil, 2003; Parasuraman, Berry và Zeithaml, 1999); (2) Giá các sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp luôn cạnh tranh so với đối thủ (Dwyer và Kim, 2003); (3) Giá cả sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn có mức chiết khấu theo đối tượng, số lượng khách du lịch

(Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (4) Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất linh hoạt phù
hợp với nhu cầu và thu nhập của từng khách hàng (Qu, Xu, và Tan, 2002; Tsai, Kang, Yeh và
Suh, 2005; Lockyer, 2005).
 Thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch
Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia cho thấy, yếu tố này nên bổ sung thêm thành phần như
sản phẩm - dịch vụ phải gắn liền với cây dừa và các sản phẩm từ dừa, sản phẩm - dịch vụ phải
mang nét đặc trưng riêng của du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre. Các thành phần của thang đo này
bao gồm: (1) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn gắn liền với các sản phẩm từ
cây dừa (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong
phú, đa dạng (Choi và Chu, 1999; Mittal, Kumar, và Tsiros, 1999; Ratchford, 1975; Ladd và
Zober, 1977); (3) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đảm bảo chất lượng và uy
tín (Lewis và Booms, 1983; Berry, Zeithaml, và Parasuraman, 1990); (4) Các sản sản phẩm, dịch
vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đổi mới (Barkema, 1993; Levins, 2000; Schweikhardt, 2000;
Babcock, 2002); (5) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp mang nét đặc trưng riêng của
du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (6) Các sản phẩm, dịch vụ doanh
nghiệp cung cấp thân thiện với môi trường xanh của xứ dừa Bến Tre (Oh, 1999; Dube, Enz,
Renaghan, và Siguaw, 1999 và tổng hợp ý kiến chuyên gia).
 Năng lực marketing
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của doanh nghiệp luôn đảm
bảo (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai
Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (2) Doanh
nghiệp luôn phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự,
2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và
cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (3) Doanh nghiệp có khả năng thích ứng tốt với biến động của
môi trường (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn
Thị Mai Trang, 2011); (4) Chiến lược phát triển các hoạt động marketing du lịch của doanh
nghiệp luôn phát huy hiệu quả (Keh và cộng sự, 2007; Benedetto và cộng sự 2008); (5) Chất
lượng mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng luôn đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).

 Năng lực tổ chức, quản lý
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt tận dụng được
các lợi thế của Bến Tre (Porter, 1980; Ho, 2005; Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Doanh nghiệp
hoạch định được các chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh tốt (Porter, 1980; Ho, 2005); (3)
Việc bố trí sắp xếp và thay thế nhân sự luôn đảm bảo tốt cho các hoạt động dịch vụ (Porter, 1980;
Ho, 2005); (4) Doanh nghiệp tổ chức được các liên minh, hợp tác tốt với các đối tác trong và
ngoài tỉnh (Shaw và Williams, 1990; Preble, Reichel và Hoffman, 2000; Heath, 2000; Hwang và
Chang, 2003; Pine và Phillips, 2005); (5) Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp mang đặc trưng
riêng về văn hóa, con người và quê hương Bến Tre (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (6) Các liên


16
minh, liên kết luôn mang đến lợi ích cho doanh nghiệp về khách hàng và bổ sung các nguồn lực
còn thiếu (Bernini, 2009; Erkus, 2009).
 Thương hiệu
Kết quả tổng hợp ý kiến cho thấy, ngoài những thành phần trong nhóm này các chuyên gia
còn đề nghị bổ sung thêm yếu tố xây dựng và phát triển thương hiệu đặc thù của doanh nghiệp
mình. Các thành phần của thang đo này bao gồm: (1) Thương hiệu của doanh nghiệp được nhiều
người biết đến (Crompton, 1979; Rossiter và Percy, 1987; Keller, 1998; Lassar và cộng sự, 1995;
Aaker, 2000; Knapp, 2000; Lim và O'Cass, 2001; Konecnik, 2006); (2) Thương hiệu của doanh
nghiệp được xây dựng và quản lý bài bản (Kim và Kim, 2005; Boo và cộng sự, 2009); (3)
Thương hiệu của doanh nghiệp đảm bảo niềm tin và cảm xúc với khách hàng (Hosany và cộng
sự, 2006; Konecnik, 2006; Knapp, 2000; Rossiter và Percy, 1987); (4) Các thành phần chính
trong thương hiệu của doanh nghiệp (tên; biểu trưng, biểu tượng; đặc tính; khẩu hiệu; nhạc hiệu)
rất thu hút và dễ hiểu (Crompton, 1979; Clifton và Simons, 2003); (5) Thương hiệu doanh nghiệp
thân thiện với môi trường (Baloglu và McCleary, 1999).
 Nguồn nhân lực
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Nguồn nhân lực đã qua đào tạo về kỹ thuật và chuyên môn (Porter, 1980;

Narasimbha, 2000; Vesna và cộng sự, 2011); (2) Nguồn nhân lực đảm bảo các kỹ năng cho hoạt
động du lịch (Porter, 1980; Narasimbha, 2000; Vesna, 2011) (3) Chiến lược sử dụng và quản lý
nhân viên hiệu quả (Bueno, 1999; David, 2001; Manmohan, 2013); (4) Nguồn nhân lực luôn
được đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và kiến thức (Narasimbha, 2000; Fântânariu và Andra, 2011).
 Trách nhiệm xã hội
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Doanh nghiệp nộp thuế đầy đủ (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và
Kareem, 2010); (2) Doanh nghiệp đảm bảo quyền, lợi ích hợp pháp cho người lao động (Michel
và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (3) Doanh nghiệp đảm bảo vệ sinh, an toàn thực
phẩm (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (4) Doanh nghiệp đảm bảo quyền
lợi của khách hàng (Michel và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010); (5) Doanh nghiệp có
ý thức bảo vệ môi trường và tài nguyên thiên nhiên tốt (Dangerfield, 1999; Grgona, 2005; Michel
và Fr. Quairel, 2009; Archie và Kareem, 2010).
 Điều kiện môi trường điểm đến
 Cơ chế chính sách
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Chính sách phát triển du lịch (chiến lược, tầm nhìn, quy hoạch) của địa phương
khuyến khích doanh nghiệp phát triển (Porter, 1980; Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee,
2005); (2) Kinh phí đầu tư phát triển cho du lịch (cơ sở hạ tầng, đào tạo nhân lực, bảo vệ môi
trường) của địa phương tốt (Porter, 1980; Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee, 2005); (3) Cơ
chế quản lý du lịch (thuế, quản lý hành chính, giá cả dịch vụ) minh bạch, rõ ràng (Porter, 1980;
Ritchie và Crouch, 2003; Kim và Lee, 2005).
 Người dân địa phương
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Sự hiếu khách của người dân địa phương địa phương (Mihalic, 2000; Camelis
và Maunier, 2013); (2) Những nét văn hóa truyền thống đặc trưng của địa phương (Mihalic,
2000; Camelis và Maunier, 2013); (3) Đặc tính của người dân địa phương (anh hùng trong chiến
tranh và chân chất, sáng tạo trong cuộc sống) (Tổng hợp ý kiến chuyên gia).

17
 Môi trường tự nhiên
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm
này, bao gồm: (1) Cảnh quan thiên nhiên đẹp bởi đặc trương của cây dừa, cồn và vùng sông nước
miệt vườn (Mihalic, 2000; Go và Govers, 2000; Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến
chuyên gia); (2) Nước và không khí trong lành bởi những hàng dừa xanh (Mihalic, 2000; Go và
Govers, 2000; Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến chuyên gia); (3) Các di tích văn hóa lịch sử mang đậm chất lịch sử, bản sắc văn hóa địa phương (Mihalic, 2000; Go và Govers, 2000;
Ritchie và Crouch, 2003; Tồng hợp ý kiến chuyên gia).
 Thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này,
bao gồm: (1) Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng khả năng mở rộng và
phát triển thị phần (D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Ramasamy, 1995; Li, 2011); (2) Hiệu quả
NĂNG LỰC CẠNH TRANH của doanh nghiệp làm gia tăng vị trí, hình ảnh trên thị trường
(D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Ramasamy, 1995; Li, 2011); (3) Hiệu quả năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp làm gia tăng hiệu quả về mặt tài chính (Porter, 1980; Buhalis, 2000,
Ramasamy, 1995; Li, 2011); (4) Hiệu quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm gia tăng sự
ổn định và phát triển bền vững trong tương lai (D'Hartserre, 2000, Hassan, 2000; Dwyer, Forsyth
và Rao, 2002, Ramasamy, 1995; Li, 2011).
3.2.1.5 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ.
3.2.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ
3.2.2.1 Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ
Kết quả khảo sát sơ bộ sẽ được mã hóa và sử dụng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).
3.2.2.2 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều có giá
trị lớn hơn 0,7 (thấp nhất là thang đo cạnh tranh về giá với α = 0.784). Hệ số tương quan biến
tổng đều lớn hơn 0,3. Tuy nhiên, biến SP4 có hệ số tương quan biến tổng là 0.181 < 0.3 và hệ số
α của riêng SP4 = 0.873 lớn hơn hệ số α chung nên biến SP4 đã bị loại.
3.2.2.3 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
Phần 1, phân tích cho 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (ngoại trừ yếu tố môi

trường điểm đến là biến trung gian phụ thuộc) gồm có 34 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân
tố lần 1 không đạt yêu cầu vì biến quan sát TCQL2 = 0.481 nhỏ hơn 0.5 và xuất hiện ở hai nhân
tố (nhân tố 1 và 5) nên biến này sẽ bị loại. Kết quả phân tích lần 2 cho thấy, các biến được trích
thành 7 nhóm, với tổng phương sai trích = 63.337% > 50%, thang đo được chấp nhận. Hệ số
KMO = 0.831 nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định
Bartlett với Sig.=.000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Tất cả giá trị Factor loading của các biến quan
sát đều lớn hơn 0.5; chênh lệch trọng số λiA- λiB đều lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận.
Phần 2, phân tích cho điều kiện môi trường điểm đến gồm 3 yếu tố ảnh hưởng với 9 biến
quan sát. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, các biến được trích thành 3 nhóm, với tổng phương
sai trích = 63,796% > 50%, thang đo được chấp nhận. Hệ số KMO = 0.742 nằm trong khoảng 0.5
≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett với Sig. = .000, thể hiện mức ý
nghĩa cao. Giá trị Factor loading của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0.5 và được chấp nhận.
Phần 3, phân tích cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gồm có 4 biến
quan sát. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, tổng phương sai trích = 65,771% > 50%, thang đo
được chấp nhận. Hệ số KMO = 0.794 nằm trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1, phân tích nhân tố là


18
thích hợp. Kiểm định Bartlett với Sig. = .000, thể hiện mức ý nghĩa cao. Giá trị Factor loading
của tất cả các biến quan sát nhóm này đều lớn hơn 0.5 và được chấp nhận.
3.2.2.4 Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu chính thức gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Bến Tre. Mô hình không có gì thay đổi so với mô hình đề xuất ban đầu. Tuy
nhiên, các biến quan sát trong nghiên cứu chính thức có sự thay đổi so với mô hình khảo sát sơ
bộ do có 2 biến bị loại SP4 và TCQL2.
Giả thuyết nghiên cứu:
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, có xuất hiện thêm yếu tố mới, thang đo mới và có sự
xáo trộn vị trí giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khi phân tích nhân tố khám
phá. Do đó, các giả thuyết nghiên cứu sẽ được thiết kế lại cho phù hợp với tình hình mới, cụ thể
như sau: H1: Năng lực marketing; H2: Thương hiệu; H3: Năng lực tổ chức, quản lý; H4: Trách

nhiệm xã hội; H5: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; H6: Nguồn nhân lực; H7: Cạnh tranh về giá; H8:
Điều kiện môi trường điểm đến đều có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Bến Tre.
3.2.2.5 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát chính thức.
3.2.3 Nghiên cứu định lượng chính thức
3.2.3.1 Chương trình nghiên cứu chính thức
 Kích thước mẫu
Mô hình nghiên cứu của luận án có 10 biến độc lập, 2 biến phụ thuộc với tổng cộng 46 biến
quan sát, cỡ mẫu tối thiểu phải là 130 mẫu (theo Tabachnick và Fidell, 2007); 230 mẫu (theo Hair
và cộng sự, 1998). Tuy nhiên, cỡ mẫu càng lớn hơn mức tối thiểu yêu cầu thì độ tin cậy của
nghiên cứu càng cao. Từ những lập luận trên, nghiên cứu đã phát ra 400 phiếu.
 Phương pháp điều tra
Để tăng tỷ lệ hỏi đáp, phương pháp điều tra của luận án được chọn là phỏng vấn gặp trực
tiếp. Phiếu khảo sát được gửi trực tiếp đến trước hoặc thông qua email, thư và hẹn ngày quay lại
phỏng vấn. Thời gian thực hiện chương trình điều tra sơ bộ từ tháng 10 hết tháng 11/2014. Số
phiếu phát ra: 400, số phiếu thu về: 378, số phiếu hợp lệ: 359.
 Đối tượng điều tra
Đối tượng khảo sát trong luận án là cá nhân giữ các chức vụ quản lý có vị trị trí từ trưởng,
phó phòng ban trở lên. Phạm vi lấy mẫu là các doanh nghiệp, các cơ sở kinh doanh dịch vụ du
lịch có trụ sở đóng trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
3.2.3.2 Phương pháp kiểm định thang đo chính thức đối với mô hình nghiên cứu bằng phân tích
hệ số khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) và phân tích mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling.


19
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Kết quả nghiên cứu
4.1.1 Phân tích mẫu
4.1.2 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

4.1.2.1 Kết quả CFA của thang đo năng lực marketing
4.1.2.2 Kết quả CFA của thang đo thương hiệu
4.1.2.3 Kết quả CFA của thang đo năng lực tổ chức, quản lý
4.1.2.4 Kết quả CFA của thang đo trách nhiệm xã hội
4.1.2.5 Kết quả CFA của thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ
4.1.2.6 Kết quả CFA của thang đo nguồn nhân lực
4.1.2.7 Kết quả CFA của thang đo cạnh tranh về giá
4.1.2.8 Kết quả CFA của thang đo điều kiện môi trường điểm đến
4.1.2.9 Kết quả CFA thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
Kết quả kiểm định CFA cho từng khái niệm trong thang đo cho thấy, tất cả chi-quare có giá
trị P-value > 5%; tất cả CMIN/df ≤ 3, tất cả các giá trị GFI, TLI, CFI ≥ 0.8. Trong đó, biến
TCQL5 đã bị loại do chưa thỏa mãn điều kiện về sự phù hợp của mô hình. Như vậy, kết quả CFA
của từng khái niệm trong các thang đo đều đạt tính đơn hướng, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo
độ tin cậy và giá trị phân biệt
4.1.2.10 Kết quả CFA mô hình tới hạn
Kết quả CFA của mô hình đo lường sau cùng cho thấy, mô hình là phù hợp với dữ liệu, chi
bình phương = 1361.918, có bậc tự do = 906, giá trị P = 0.000; CMIN/df = 1.503 < 3. Các chỉ
tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu (GFI = .860; TLI = .951; CFI = .956 đều lớn hơn 0.8;
RMSEA = 0.037 < 0.8).
4.1.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
4.1.3.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) mô hình nghiên cứu cho thấy, mô hình là phù hợp với dữ
liệu (chi tiết theo Hình 4.1), chi bình phương = 1436.524, có bậc tự do = 909, giá trị P = 0.000;
CMIN/df = 1.580 < 3. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu (GFI = .855; TLI = .944; CFI
= .949 đều lớn hơn 0.8; RMSEA = 0.040 < 0.8).


20

Hình 4.1: Kết quả SEM (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu

4.1.3.2 Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap
Kết quả ước lượng bằng bootstrap với N= 500 được tính trung bình kèm theo cho thấy, độ
chệch (bias) tuy có xuất hiện nhưng rất nhỏ. Vì vậy, có thể kết luận rằng, các ước lượng trong mô
hình nghiên cứu có thể tin cậy được.
4.1.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu cho thấy, mối quan hệ được giả thuyết trong mô
hình nghiên cứu chính thức có mức ý nghĩa thống kê vì p có giá trị cao nhất là 0.028 nhỏ hơn
0.05, đạt mức ý nghĩa cần thiết (ở độ tin cậy 95%). Hay nói cách khác, các giả thuyết trong mô
hình nghiên cứu chính thức đều được chấp nhận (chi tiết theo Bảng 4.1).
Bảng 4.1: Hệ số hồi quy của mô hình nghiên cứu chính thức
Quan hệ

Hệ số

Hệ số (chuẩn hóa)

S.E.

C.R.

P

NLCT

<---

TH

0.088

0.113

0.031

2.875

0.004

NLCT

<---

TN

0.088

0.104

0.040

2.201

0.028

NLCT

<---

SP

0.236

0.247

0.045

5.243

***

NLCT

<---

GC

0.182

0.214

0.040

4.553

***

NLCT

<---

TCQL

0.175

0.191

0.042

4.163

***

NLCT

<---

NNL

0.282

0.266

0.041

6.899

***

NLCT

<---

MT

0.185

0.202

0.048

3.824

***

NLCT

<---

MAR

0.093

0.108

0.040

2.311

0.021

21
Từ kết quả phân tích SEM cho thấy, hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến đều khác không
và mang dấu dương (+) thể hiện mối quan hệ đồng chiều giữa các yếu tố và năng lực cạnh tranh
với mức ý nghĩa P < 0.05; hệ số β > 0; nghĩa là tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận bởi dữ
liệu thực nghiệm. Điều này chứng minh rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến
Tre bị ảnh hưởng bởi 8 yếu tố trong mô hình. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khác nhau.
4.1.3.4 Kiểm định sự khác biệt các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
du lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình.
Kết quả kiểm định cho thấy chưa có sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh theo qui mô và oại hình doanh nghiệp.
4.2 Phân tích thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
4.2.1 Thực trạng về tài nguyên du lịch ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Bến Tre
4.2.1.1 Tài nguyên du lịch tự nhiên
4.2.1.2 Tài nguyên du lịch nhân văn
4.2.2 Thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre thời gian qua
4.2.3 Phân tích thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đền năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre
4.2.3.1 Thực trạng về nguồn nhân lực
4.2.3.2 Thực trạng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch
4.2.3.3 Thực trạng điều kiện môi trường điểm đến
4.2.3.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh về giá cả
4.2.3.5 Thực trạng năng lực tổ chức, quản lý
4.2.3.6 Thực trạng về năng lực marketing
4.2.3.7 Thực trạng phát triển thương hiệu
4.2.3.8 Thực trạng trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp du lịch

4.2.3.9 Đánh giá chung tình hình hoạt động của các doanh nghiệp du lịch
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
5.1 Kết luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Bến Tre. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khác nhau. Thứ nhất, nguồn nhân lực với hệ số bằng 0.282. Thứ hai, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ với hệ số bằng 0.236. Thứ ba, điều kiện môi trường điểm đến với hệ số bằng
0.185. Thứ tư, cạnh tranh về giá với hệ số bằng 0.82. Thứ năm, năng lực tổ chức, quản lý với hệ
số bằng 0.175. Thứ sáu, năng lực marketing với hệ số bằng 0.093. Thứ bảy, thương hiệu với hệ
số bằng 0.088. Thứ tám, trách nhiệm xã hội với hệ số bằng 0.088.


22
5.2 Các giải pháp đề xuất
5.2.1 Các căn cứ đề xuất giải pháp
5.2.1.1 Mục tiêu phát triển du lịch tỉnh Bến Tre đến năm 2020
5.2.1.2 Quan điểm đề xuất giải pháp
5.2.2 Một số giải pháp đề xuất cụ thể
5.2.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre với trọng số > 0,150.
 Giải pháp 1: Chuyên nghiệp hóa nguồn nhân lực du lịch
 Giải pháp 2: Đa dạng hóa dịch vụ, sản phẩm du lịch
 Giải pháp 3: Đặc trưng – Bến Tre hóa môi trường điểm đến
 Giải pháp 4: Liên kết hóa doanh nghiệp du lịch – Cạnh tranh công bằng về giá
 Giải pháp 5: Nâng cao năng lực tổ chức – quản lý thực hiện chiến lược kinh doanh – chiến
lược cạnh tranh
5.2.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnh hưởng không lớn năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre với trọng số < 0,150.
 Giải pháp 6: Nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp du lịch bến tre.
 Giải pháp 7: Thương hiệu hóa doanh nghiệp du lịch Bến Tre.

 Giải pháp 8: Nâng cao trách nhiệm xã hội – góp phần xã hội hóa du lịch của doanh nghiệp
du lịch BếnTre.
5.3 Kiến nghị
5.3.1 Đối với nhà nước
5.3.2 Đối với tỉnh Bến Tre
5.4 Những đóng góp chính của luận án
5.4.1 Đóng góp về học thuật
Nghiên cứu này được thực hiện sẽ góp phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp và hệ thống hóa một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực du lịch. Với mục tiêu nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu, luận án đã đóng
góp về mặt học thuật:
Thứ nhất, nghiên cứu đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp và một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh
vực du lịch.
Thứ hai, nghiên cứu đã xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa
phương. Các yếu tố đó bao gồm: (1) Năng lực marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ chức,
quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn nhân lực; (7) Cạnh
tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, người dân địa phương, môi
trường tự nhiên).
Thứ ba, nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung để phát triển thang đo thuộc các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch, trường hợp tỉnh Bến Tre.
Thứ tư, nghiên cứu đã kiểm định mô hình cũng như thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh, kết quả đều đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy. Nghiên cứu cũng xác định
được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến
Tre làm cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp.