Văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần thái sơn

MỤC LỤC
Trang
Lời nói đầu ………………………………………………………………..

3

CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG
MẠI XÂY DỰNG THÁI SƠN……………………………………………. 4
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Thái Sơn…

4

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ………………………..

4

2. Chức năng nhiệm vụ của công ty ………………………………………

4

3. Cơ cấu tổ chức và sản xuất của công ty ……………………………….

5

II. Các nguồn lực của công ty ……………………………………………

7

1. Tình hình tài chính của công ty ………………………………………..

7

2. Tình hình nhân lực của công ty ………………………………………..

8

III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010-2012
……………………………………………………………………………… 9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG THÁI SƠN ……………

12

I. Mô hình Văn hoá Doanh nghiệp Công ty đang xây dựng ………..

12

1. Hệ thống các giá trị cốt lõi của Công ty ………………………………

12

2. Hệ thống các chuẩn mực trong hoạt động của Công ty ………………

13

3. Các chuẩn mực về Giao tiếp và Truyền đạt thông tin ………………..

16

4. Hệ thống Giáo dục, Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ tại công ty ……

17

II. Đánh giá mô hình Văn hóa Doanh nghiệp Công ty đang xây dựng… 19
1. Triết lý kinh doanh của Thái Sơn ……………………..…………….…… 19
2. Đặc trưng VHDN của Thái Sơn ……………………………………….

20

3. Những thành công mà VHDN mang lại cho Công ty Thái Sơn ………

21

3. Một số vấn đề còn tồn tại của mô hình Văn hóa Doanh nghiệp mà công ty đang
xây dựng …………………………………………………………….......

1

22


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG
THÁI SƠN ………………………………………………………………… 23
I. Một số giải pháp nhằm xây dựng một VHDN mạnh cho Công ty..

23

1. Xây dựng một mô hình VHDN tích cực làm nền tảng cho sự phát triển bền vững
của Công ty …………………………………………………………......

23

2. Nâng cao ý thức về VHDN cho từng thành viên của Công ty ……….

24

3. Tăng cường đầu tư vật chất cho việc xây dựng VHDN ………………

29

II. Phương hướng xây dựng VHDN của Công ty trong thời gian tới..

30

1. Phương châm xây dựng ………………………………………………

30

2. Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng VHDN…..

.........32

3. Xây dựng các phương châm trong kinh doanh của Công ty……..

.........32

KẾT LUẬN ………………………………………………………………

33

Tài liệu tham khảo ………………………………………………………

34

2


LỜI NÓI ĐẦU
Xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN ) vẫn còn là một vấn đề khá mới
mẻ đối với hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam. Tại Việt Nam chưa thực sự có
một Doanh nghiệp nào xứng tầm khu vực, chưa có sản phẩm hay dịch vụ nào làm
lay động thị trường quốc tế; ngoài những lí do về trình độ quản lý, nguồn nhân lực,
nguồn tài chính…thì thiếu VHDN cũng là một trong những yếu tố góp phần cho
sự hổ thẹn ấy. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế như hiện nay, các nhà quản
lý cần có một cái nhìn toàn diện, một sự quan tâm thích đáng đến việc xây dựng
văn hóa Doanh nghiệp của Công ty mình, không thể để cho nó phát triển tự phát.
VHDN không hiện hữu một cách thường trực, đầu tư xây dựng VHDN
không phải ngày một ngày hai mà hiệu quả của nó cũng khó có thể đong đếm được
nên nó không thực sự được các Doanh nghiệp Việt Nam quan tâm một cách đúng
đắn. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này nhằm cho thấy được vai trò quan
trọng của VHDN đối với sự tồn tại và phát triển của các Doanh nghiệp về lĩnh vực
xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Thái Sơn nói
riêng, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay.
Bài luận văn với đề tài “Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa Doanh
nghiệp tại Công ty Cổ phần Thương mại Xây dụng Thái Sơn” sẽ nêu lên thực trạng
Văn hoá Doanh nghiệp và một số biện pháp nhằm xây dựng VHDN ở Công ty Cổ
phần Thương mại Xây dựng Thái Sơn với hy vọng công ty sẽ vận dụng sức mạnh
VHDN để đạt được những thành công to lớn trong quá trình kinh tế Việt Nam hội
nhập với kinh tế Thế giới.

3


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
XÂY DỰNG THÁI SƠN
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Thái Sơn
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Thái Sơn (tên viết tắt là Thai Son
JSC) được thành lập năm 2004; địa chỉ tại khu Công nghiệp Đình Vũ, phường
Đông Hải, Quận Hải An, TP.Hải Phòng là Công ty sản xuất và kinh doanh trong
lĩnh vực xây dựng.
Những năm đầu đi vào hoạt động, Công ty Thái Sơn là nhà sản xuất và phân
phối chính thức về sản phẩm cọc bê tông cốt thép tại Hải Phòng. Từ năm 2007 đến
nay, công ty đã mở rộng quy mô phát triển, đa dạng hóa sản phẩm với nhiều loại
sản phẩm và dịch vụ khác nhau trong lĩnh vực ngành xây dựng.
Với chỉ gần 10 năm hoạt động nhưng công ty đã chứng tỏ mình đang là một
công ty phát triển vững mạnh, luôn đi tiên phong hàng đầu trong ngành xây dựng
tại Miền Bắc với đội ngũ nhân viên có tay nghề và chất lượng cao. Sản phẩm bê
tông của công ty gồm nhiều chủng loại, kích thước, chất lượng tốt thích ứng với
mọi công trình, địa hình xây dựng khác nhau cùng với dây chuyền sản xuất tiên
tiến kết hợp với đội ngũ nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm, kỹ thuật lành nghề.
2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty là sản xuất bê
tông, các sản phẩm từ xi măng và thạch cao; sản xuất cọc bê tông cốt thép và bê
tông thương phẩm.
Bên cạnh đó, để phù hợp và thích ứng với môi trường kinh doanh cạnh tranh
trong lĩnh vực xây dựng, công ty đã mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của
mình thông qua việc tổ chức và tham gia vào các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh
doanh khác như: Tư vấn xây dựng; bất động sản; kinh doanh đồ nội ngoại thất
công trình; lĩnh vực nhà hàng, khách sạn; vận tải và dịch vụ vận tải cũng như xây

dựng công trình thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, điện nước, cơ sở hạ tầng và san
lấp mặt bằng.
4


3. Cơ cấu tổ chức và sản xuất của Công ty

Sơ đồ tổ chức quản lý công ty
Hội đồng quản trị
PGĐ Kinh Doanh

PGĐ Hành Chính

Phòng tổ chức hành chính,
quản trị

TT Đào tạo
& BDNV

Xưởng cơ khí

Phòng dự án

Trung tâm bảo
dưỡng, sửa chữa
trang thiết bị

TT Nghiên cứu,
giám sát chất
lượng công trình

Xưởng mô hình, sản
xuất bê-tông

Phòng kế
toán, tài vụ

Phòng kinh
doanh

Trung tâm tư vấn
và chăm sóc khách
hàng

Đội xe xây dựng
Ban Kiểm Soát

Giám Đốc

(Nguồn: Phòng Quản lý Nhân sự)
+ Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban:
- Hội đồng quản trị: là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty, do các Cổ đông của
Công ty điều hành. Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty. HĐQT có trách nhiệm giám sát
hoạt động của Giám đốc và những cán bộ quản lý khác trong Công ty.
- Ban kiểm soát: do HĐQT bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp
lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt

5

động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập BCTC nhằm
đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ đông.
- Giám đốc: Có nhiệm vụ điều phối, quản lý, đại diện toàn bộ pháp lý của công ty
đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn
công ty.
- Phòng tổ chức hành chính, quản trị: Có nhiệm vụ tham mưu tổ chức bộ máy
quản lý, bố trí sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, thực hiện và giải quyết các thủ
tục, các chế độ BHXH, BHYT, an toàn lao động; là nơi tập hợp in ấn các tài liệu,
tiếp khách, lo các điều kiện cơ sở vật chất.
- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nghiên cứu nắm bắt thị trường, xác định nhu
cầu cơ cấu mặt hàng, lập kế hoạch sản xuất theo tháng, quý, năm; xây dựng chiến
lược kinh doanh. Trong đó, nhân viên kinh doanh: quan hệ trực tiếp với khách
hàng, giới thiệu sản phẩn, mở rộng thị trường, là kênh phản ánh trực diện 2 chiều
giữa công ty và khách hàng
- Phòng dự án: Có nhiệm vụ trên cơ sở kế hoạch đã được đề ra của phòng kinh
doanh để lập ra các phương án sản xuất, thi công,… nhằm đảm bảo đúng chất
lượng, giá cả hợp lý, đúng tiến độ, thời gian,…
- Phòng kế toán, tài vụ: Nhiệm vụ chính là tổ chức hạch toán mọi hoạt động tài
chính, kinh tế diễn ra tại công ty theo đúng chế độ kế toán tài chính của Nhà nước
quy định. Xây dựng kế hoạch thu chi tiền mặt theo kế hoạch sản xuất của công ty,
thong tin kịp thời cho ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan.
- Trung tâm Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ ( TT Đào tạo & BDNV): Có nhiệm
vụ đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên của công ty nhằm nâng
cao trình độ, tăng năng suất, chất lượng trong điều hành và sản xuất.
- Trung tâm nghiên cứu, giám sát chất lượng công trình:
Khâu nghiên cứu có nhiệm vụ nghiên cứu, tìm kiếm sản phẩm mới, đổi mới sản
phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến sản phẩm nhằm tiết kiệm được
nguyên nhiên liệu

6


Khâu giám sát chất lượng công trình có nhiệm vụ giám sát, nghiệm thu công trình,
sản phẩm mà công ty đang thi công nhằm tránh xảy ra các sai sót, lỗi công trình,
thúc đẩy công trình đúng tiến đô, chất lượng đảm bảo.
- Trung tâm bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị: Có nhiệm vụ bảo dưỡng, sửa
chữa định kì, kiểm tra máy móc đang được sử dụng vào mục đích sản xuất như các
loại máy sản xuất trộn bê-tông, xe cần cẩu,…
- Trung tâm tư vấn và chăm sóc khách hàng: Có nhiệm vụ tư vấn, giới thiệu về
những sản phẩm công ty đang sản xuất, kinh doanh; giải đáp những câu hỏi, thắc
mắc liên quan đến sản phẩm, là cầu nối thông tin 2 chiều giữa khách hàng với bộ
phận sản xuất kinh doanh.
- Xưởng cơ khí: Được giao nhiệm vụ thiết kế, chế thử, tìm hiểu cách vận hành các
máy móc sản xuất bê-tông, sắt thép.
- Xưởng mô hình, sản xuất bê-tông: Thiết kế mô hình bê-tông phù hợp với từng
công trình được giao theo yêu cầu ( tròn, tam giác, vuông, chữ nhật, các loại cọc
vê tông,…) sau đó sản xuất tại xưởng hoặc tại công trình cần được thi công theo
yêu cầu chuyên môn
- Đội xe xây dựng: Gồm có các loại xe như: xe tải, xe trộn bê-tông, cần cẩu, xe lu,
xe kéo rơ-móc,..tất cả nhằm phục vụ sản xuất, thi công công trình, vận chuyển
nguyên vật liệu xây dựng.
II. Các nguồn lực của công ty
1. Tình hình tài chính của công ty
Tổng vốn kinh doanh của công ty cuối năm 2010 đạt được là 74.450 triệu
đồng, cuối năm 2011 là 81.750 triệu đồng, cuối năm 2012 là 89.500 triệu đồng. Từ
đó ta thấy vốn kinh doanh có xu hướng tăng qua các năm. Nguyên nhân của việc
vốn kinh doanh của công ty liên tục tăng trong ba năm trên là do công ty đã chủ
động huy động thêm các nguồn lực bằng nguồn vốn tự có, đi vay cũng như liên
doanh, liên kết với các công ty nước ngoài, trong đó nguồn vốn được huy động từ

việc đi vay là chủ yếu.

7


Mục đích của việc huy động thêm vốn như trên là do kế hoạch sản xuất từ
năm 2011 có nhiều thay đổi về việc cải tạo, trùng tu và mua sắm thêm các trang
thiết bị máy móc nhằm phục vụ sản xuất cũng như đầu tư nhà xưởng cải thiện môi
trường làm việc cho cán bộ công nhân viên; hỗ trợ kinh phí đi lại, sinh hoạt cho
công nhân,…
Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty đang có những tín hiệu tốt, tuy
nhiên, việc vốn lưu động chiếm tỷ trọng rất lớn (Trên 75%) và có xu hướng tăng
cao sẽ dẫn đến tình hình tự chủ về tài chính của công ty gặp nhiều khó khăn trong
tương lai.
Tình hình tài chính của công ty được cụ thể hóa qua bảng sau:
Biểu 1: Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2010 - 2012
Đơn vị: triệu đồng
Năm 2010
Số lượng
Tiêu chí
Tổng vốn
-Vốn chủ sở hữu
-Vốn vay
-Vốn lưu động
-Vốn cố định

74.450
10.350
64.100
61.848

12.602

Năm 2011

Tỷ trọng

Số

Tỷ trọng

(%)

lượng

(%)

Năm 2012
Số lượng

Tỷ trọng
(%)

100
81.750
100
89.500
100
13,90
12.240
14,97

12.360
13,81
86,10
69.510
85,03
77.140
86,19
83,07
65.648
80,30
67.320
75,22
16,93
16.102
19,70
22.180
24,78
( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010, 2011, 2012)

2. Tình hình nguồn nhân lực của công ty
Tình hình cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Xây Dựng
Thái Sơn trong ba năm từ 2010-2012 thay đổi không đáng kể, dao động từ 290 đến
310 người.
Từ năm 2010 đến 2012, số lượng công nhân giảm là 20 người. Nguyên nhân
do đây là số lượng công nhân khó đào tạo và dư thừa trong Công ty, Công ty đã
lọc dần qua các năm với mục đích hướng tới chất lượng hơn là số lượng. Ta có thể
thấy số lượng cắt giảm chủ yếu thuộc bộ phận lao động gián tiếp của công ty.

8

- Về phân chia theo tính chất lao động: gồm có lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp: Vì công ty là công ty chuyên về xây dựng nên số lượng lao động trực tiếp
(dao động từ 180 đến 190 người) của công ty cần nhiều hơn lao động gián tiếp (từ
105 đến 130 người ).
- Về phân chia theo giới tính: lao động nam chiếm tỉ lệ cao hơn (64%) so với lao
động nữ ít hơn khoảng gần 35%. Nguyên nhân là do đặc điểm kinh doanh của
công ty là chuyên về xây dựng nên số lượng lao động nam bắt buộc phải nhiều hơn
vì họ phải tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất ở đó yêu cầu phải có sức khỏe
tốt, chịu được áp lực, tiếng ồn, cũng như năng động trong quá trình làm việc;
ngược lại số lao động nữ sẽ được bố trí chủ yếu làm về lĩnh vực kinh doanh, chứng
từ sổ sách yêu cầu nhiều hơn về sự tỉ mỉ, chăm chỉ,…
- Về trình độ học vấn: Tỉ lệ đại học và trên đại hoc dao động từ 16% đến 19%; Cao
đẳng và trung cấp từ 24% đến 29%; Còn lại trình độ trung học phổ thông và trung
học cơ sở chiếm tỉ lệ rất cao dao động từ 55% đến 57%. Do từ trình độ cao đẳng
và trung cấp đến trình độ đại học và trên đại học chủ yếu thuộc loại lao động gián
tiếp chuyên về điều hành quản lý; trình độ trung học phổ thông và trung học cơ sở
lao động trực tiếp, trực tiếp sản xuất, vì vậy nên trình độ này mới chiếm tỉ lệ cao
như vậy.
- Về độ tuổi: Vì là công ty sản chiếm tỉ trọng về sản xuất cao hơn dịch vụ như đã
nói ở trên nên lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ độ tuổi từ dưới 25 đến
35 chiếm đến trên 80% tổng số lao động.
Ta có thể theo dõi tình hình sử dụng lao động của Công ty qua các năm trong bảng
sau:

Tổng số lao động
-Lao động trực tiếp

Biểu 2: Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2010 – 2012
Đơn vị: người

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số lượng

(%)

Số lượng

(%)

Số lượng

(%)

310
180

100
58

305
190

100
62

290
185

100
64

9


-Lao động gián tiếp
-Nam
-Nữ
-Đại học và trên đại
học
-Cao đẳng và trung

cấp
-PTTH hoặcTHCS
-Trên 45
-Từ 35 tuổi đến 45 tuổi
-Từ 25 tuổi đến 35 tuổi
-Dưới 25 tuổi

130
200
110

42
64,5
35,5

115
195
110

38
64
3

105
190
100

36
66
34

50

16

50

16,4

55

19

90

29

85

28

70

24

170
25
35
170
80

55
8
11
55
26

170
25
35
175
70

55,6

8
11
57
24

165
20
30
165
75

57
7
10
57
26

(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự)
III. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010-2012
Nhìn chung, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm
là tốt. Doanh thu thuần về sản xuất và cung cấp dịch vụ năm 2010 là 85.540 trđ;
năm 2011 là 86.780 trđ và năm 2012 là 82.200 trđ.
Doanh thu thuần năm 2011 tăng so với năm 2010 ( tăng 1.240 trđ, đạt tỉ lệ
1,45%). Nhưng sang năm 2012, doanh thu thuần đã giảm ( giảm 4.580 trđ so với
năm 2011, chiếm tỉ lệ là 5,02%).
Nếu nhìn vào con số theo bảng thống kê, ta sẽ có nhận xét từ năm 2010 đến
năm 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả tốt, từ năm
2011 đến năm 2012 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang vận hành
không đạt hiệu quả.
Tuy nhiên ngược lại với những con số thống kê, xét trên thực tế, từ năm

2010 đến 2011 mặc dù doanh thu của công ty tăng nhưng hiệu quả kinh tế giảm,
không hiệu quả; từ năm 2011 đến 2012, doanh thu giảm đáng kể nhưng xét tính
hiệu quả kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là tốt.
Nguyên nhân như vậy là do từ cuối năm 2010 hoạt động kinh doanh của
công ty gặp khó khăn, khủng hoảng kinh tế trong và ngoài nước bắt đầu ảnh hưởng
trực tiếp tới Công ty; số sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra đạt năng suất cao dẫn tới
doanh thu cao nhưng không bù đắp được chi phí đầu vào quá cao như giá thành
nguyên vật liệu, chi phí quản lý, bảo dưỡng máy móc, … tăng đột biến; còn từ năm
10


2011 đến năm 2012, tuy doanh thu giảm nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt là
do Công ty đã kiểm soát tốt hơn các yếu tố đầu và vẫn đảm bảo được năng suất lao
động cao gần như được giữ nguyên so với năm 2011 ( NSLĐ bình quân 2012 là
283,45trđ so với 284,52trđ năm 2011) từ đó làm giảm chi phí đầu vào, giá bán
cũng được giảm xuống hợp lý hơn nên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
có hiệu quả.
Bên cạnh đó, ta có thể thấy thu nhập của người lao động cũng dao động theo
phân tích doanh thu ở trên. Năm 2011 thu nhập của công nhân bị giảm là do hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty không được tốt nên Công ty đã tạm cắt giảm
lương (từ 8trđ xuống 7trđ) để duy trì tính ổn định trong hoạt động sản xuất; đến
năm 2012 khi hoạt động sản xuất hiệu quả trở lại, Công ty đã nâng dần lại mức
lương cho người lao động (từ 7trđ lên 7,5trđ).
Vốn kinh doanh luôn ở mức ổn định, tuy nhiên, ta thấy được nhược điểm
của công ty đó là số vốn cố định quá thấp luôn chỉ dao động từ 12.602 trđ đến
22.180 trđ trong khi đó, số vốn lưu động lại chiếm một tỉ trọng quá cao đó là từ
61.848 trđ đến 67.320 trđ. Nếu tình trạng này còn kéo dài sẽ ảnh hưởng đến quyền
tự chủ về tài chính của công ty một cách trầm trọng, Công ty cũng có thể đang bị
chiếm dụng vốn do các khoản nợ chưa và khó thu hồi. Công ty nên tái cơ cấu lại
nguồn vốn kinh doanh của mình, quản lý chặt nguồn vốn.

Biểu 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010 – 2012
ST
T
1
2

Năm

Năm

Năm

2010

2011

2012

85,540
310
74,450

86,780
305
81,750

82,200
290
89,500

4a. Vốn cố định bình quân

12,602

16,102

22,180

4b. Vốn lưu động bình quân

61,848

65,648

67,320

Các chỉ tiêu chủ yếu

Đơn vị tính

Doanh thu theo giá hiện hành
Tổng số lao động

Triệu đồng
Triệu đồng
Triệu đồng

Tổng vốn kinh doanh bình quân
3

11


Triệu đồng
Triệu đồng
1000đ/thán

4
5

Lợi nhuận sau thuế
Nộp ngân sách

6

Thu nhập BQ 1 lao động (V)

7
8
9
10

Năng suất lao động BQ năm (7) = (1)/(2)
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu tiêu thụ (8) =(4)/(1)
Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh (9) = (4)/(3)
Số vòng quay vốn lưu động (10) = (1)/(4b)

g
Triệu đồng

Chỉ số
Chỉ số
Chỉ số

14,350
3,700

13,900
3,800

14,100
4,000

8,000

7,000

7,500

257.94 284.52 283.45
0.17
0.16
0.17
0.19
0.17
0.16
1.38
1.32
1.22
(Nguồn: Phòng kế toán năm 2010, 2011, 2012)

12


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG THÁI SƠN
I. Mô hình Văn hóa Doanh nghiệp Công ty Thái sơn đang xây dựng
1. Hệ thống các giá trị cốt lõi được tuyên bố của Công ty
a. Tầm nhìn sứ mệnh:
Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại
Thái Sơn luôn luôn thấu hiểu và quyết tâm vì một mục tiêu “Trở thành nhà xây
dựng và cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt!”.
b . Phương châm:
- Thái Sơn là một tổ chức có tính cộng đồng, mỗi nhân viên là một cộng sự, đoàn
kết, sáng tạo và đổi mới không ngừng.
- Lấy khách hàng làm trọng tâm
- Xây dựng mối quan hệ công bằng giữa Doanh nghiệp, đối tác và cộng sự trên cơ
sở cùng quan tâm chia sẻ lợi ích các bên để cùng phát triển.
c. Chính sách chất lượng:
Cung cấp những sản phẩm có chất lượng đem lại độ thỏa dụng tối ưu cho người
tiêu dùng.
d. Cam kết tương lai:
- Thiện chí và cầu tiến, luôn lắng nghe và học hỏi để Thái Sơn ngày một tốt hơn.
- Vì lợi ích khách hàng, cộng sự, của đối tác và của cộng đồng, đem lại giá trj thực
cho cuộc sống.
- Thái Sơn phát triển trên cơ sở vì một môi trường bền vững, vì chất lượng cuộc
sống, có trách nhiêm với cộng đồng và xã hội.
e. Giá trị cốt lõi của Thái Sơn:
Thái Sơn luôn đề cao tinh thần đoàn kết trong Công ty, từ đó tạo ra sức mạnh
tập thể; tự làm chủ bản thân, Thái Sơn luôn biết mình là ai, có điểm mạnh và

yếu như thế nào từ đó tạo ra tính làm việc chuyên nghiệp trong công việc và
luôn lấy hiệu quả làm mục đích hướng tới quan trọng nhất. Tất cả đã tạo ra một
diện mạo công ty với vị thế cao trên thị trường trong nước và quốc tế.
13


Cụ thể ta có thể nhận biết giá trị cốt lõi của Thái Sơn qua sơ đồ tuần hoàn sau:
Chung sức chung lòng

Dẫn đầu

Làm chủ

Hiệu quả

Chuyên nghiệp

2. Hệ thống các chuẩn mực trong hoạt động của Thái Sơn:
a. Chuẩn mực về chế độ họp hành:
1. Họp định kỳ: Thái Sơn tổ chức thường niên các hoạt động họp kế hoạch
hoạt động năm, tổng kết hoạt động năm và xét chế độ lương thưởng 2 lần/năm;
Ngoài ra còn có liên tục tổ chức các cuộc họp định kỳ theo tuần và tháng để kịp
thời đánh giá, định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như rút kinh
nghiệm triển khai công việc kịp thời của Công ty. Cụ thể:
- Họp kế hoạch hoạt động năm: Thái Sơn tổ chức thường niên diễn ra trong
tháng 2 ( thường là sau nghỉ tết âm lịch, cụ thể 10/1 âm lịch hàng năm).
- Họp tổng kết hoạt động năm: Diễn ra thường niên vào 30 và 31/12 dương
lịch
- Họp xét chế độ lương thưởng: Đầu quý 1 tháng 1 (cho 6 tháng đầu năm) và
đầu quý 3 tháng 7(cho 6 tháng cuối năm) của năm.

- Họp định kỳ tuần: Tổng kết hoạt động tuần, đề ra kế hoạch tuần tới và
phương hướng giải quyết.
- Họp định kỳ tháng: Tổng kết hoạt động tháng, đề ra kế hoạch tháng tiếp
theo và phương hướng giải quyết.
2. Họp bất thường: Tùy tình hình, nội dung cụ thể cần thiết phát sinh có thể
tổ chức các cuộc họp khác nhau, như: họp thống nhất dự án, họp chuẩn bị tổ chức
sự kiện…
14


b. Chuẩn mực về chế độ báo cáo:
1. Báo cáo định kỳ:
- Báo cáo tuần: Báo cáo việc thực hiện công việc tuần trước và kế hoạch công
việc tuần tới, với mục tiêu, tiến độ rõ ràng.
- Báo cáo tháng: Báo cáo tình hình hoạt động tháng trước và kế hoạch hoạt
động tháng tới của phòng ban, bộ phận phụ trách.
- Báo cáo tổng kết 6 tháng, năm: Thái Sơn tổ chức thường niên đầu năm và
đầu tháng 7 hằng năm. Báo cáo tình hình hoạt động 6 tháng đầu năm/ năm trước
và kế hoạch hoạt động 6 tháng cuối năm/ năm sau của phòng ban/ bộ phận/ lĩnh
vực phụ trách quản lý.
2. Báo cáo bất thường:
Đối tượng, thời gian và nội dung tùy thuộc vào tình huống cụ thể bất thường,
cần thiết phải báo cáo.
c. Chuẩn mực trong hoạt động đối nội- đối ngoại: Thái Sơn đề ra chuẩn mực
chung theo phương châm Hoạt động của Công ty và theo nguyên tắc 8 chữ vàng
cho: Hoạt động đối nội là: Đoàn kết, chia sẻ, tương trợ, cộng đồng và cho hoạt
động đối ngoại là: Nhiệt tình, thân thiện, chuyên nghiệp, linh hoạt.
d. Chuẩn mực hoàn thiện hoạt động tuyển dụng của Thái Sơn:
- Thu hút tuyển dụng từ hai nguồn: Bên trong và bên ngoài Công ty. Tuyển
dụng bên ngoài khi phải tìm kiếm lựa chọn những con người thích hợp với công

việc Thái Sơn cần mà đội ngũ nhân sự nội tại không thể cung cấp và đáp ứng
được.
- Nhân sự mới, sau khi được lựa chọn và đã hoàn thành thủ tục gia nhập tổ
chức Thái Sơn, nhất thiết phỉa qua thời gian thử việc với các nội dung được tiến
hành như sau:
+ Đào tạo Văn hóa Thái Sơn, tìm hiểu về công ty, nội quy, quy chế, thủ tục
hành chính, chuyên môn nghiệp vụ.
+ Giao nhiệm vụ : Rõ ràng, cụ thể, phù hợp về tính chất, quy mô, yêu cầu
thực hiện, để sau thời gian thử việc có thể đánh giá được.
15


+ Hướng dẫn: Tạo sự hỗ trợ nhất định, chú ý không hướng dẫn sâu làm mất
tính thử thách của nhiệm vụ và giảm sự sáng tạo trong thực hiện công việc của
nhân sự.
+ Giám sát: Theo dõi quá trình làm việc của nhân sự đủ để có thể đánh giá
chính xác.
+ Đánh giá: Toàn diện từ hai phía, với hai bản đánh giá độc lập và trao đổi
thông tin trực tiếp của người quản lý nhân sự và nhân sự đó.
e. Chuẩn mực về các nghi lễ truyền thống trong năm:
Thống nhất về nghi lễ và thời gian tổ chức trong toàn hệ thống cho các sự kiện:
-

Tết Dương Lịch.
Tất niên: Trước Tết Âm lịch 05 ngày (khoảng 26 hoặc 27/12 Âm lịch).
Lễ Xuân.
Gặp mặt đầu Xuân.
Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3.
Ngày chiến thắng 30/4 và Quốc tế lao động 1/5.
Ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6.

Ngày Thương binh Liệt sĩ 27/7: Có hoạt động quan tâm đến các gia đình CBCNV

-

Công ty có người thân trong gia đình là thương binh liệt sỹ.
Nghỉ mát tháng 7.
Ngày Quốc khánh 2/9.
Ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10.
Ngày thành lập Công ty 16/11.
Ngày Giáng sinh (Noel) 24/12.
Giao lưu, sinh hoạt đầu tháng.
Sinh nhật các Bộ phận KD- gắn với các thương hiệu sản phẩm của Thái Sơn
f. Chuẩn mực về hoạt động của Công ty đối với các sự kiện quan trọng trong
đời sống cá nhân CBCNV Thái Sơn:
Đó là các hoạt động thăm hỏi, ngoài cơ sở dựa trên thiện chí, tình cảm mọi
người nói chung còn được quy định thành chuẩn mực sau: Các sự kiện Hiếu- Hỷ;
Các sự kiện ốm đau, sinh đẻ; Các sự kiện Lễ, Tết,…
g. Việc tuân thủ nội quy, quy chế, Pháp luật và các thỏa thuận khác:
Nghiêm chỉnh tuân thủ các nội quy, quy chế, Pháp luật và các thỏa thuận khác
liên quan đến các chuẩn mực hoạt động của Công ty.
16


3. Chuẩn mực về Giao tiếp và Truyền đạt thông tin:
a. Cách thức giao tiếp và truyền đạt thông tin:
Quản lý

Phòng ban

Phòng ban

Phòng ban

Thái Sơn đã kết hợp giữa 2 mô hình truyền đạt thông tin là dọc và ngang vào cách
thức giao tiếp và truyền đạt thông tin của Công ty.
Ưu điểm của sự kết hợp này là an toàn, linh hoạt và nhanh chóng, tạo sự kết dính
giữa các bộ phận trong công ty với nhau
b. Hình thức giao tiếp và truyền đạt thông tin:
Kết hợp hình thức bằng lời nói và bằng văn bản trong giao tiếp và truyền đạt
thông tin. Cụ thể:
- Chủ trương, chính sách, chỉ dẫn của tổ chức: Giao tiếp và truyền đạt thông
tin bằng lời nói trước, sau đó có văn bản.
- Điều lệnh mang tính nghiệp vụ, hoạt động thường xuyên: Giao tiếp và
truyền đạt thông tin bằng lời nói, khi cần có thể bổ sung bằng văn bản.
- Khi muốn thay đổi những vấn đề chủ trương, chính sách , thói quen…
Mang tính truyền thống: Giao tiếp và truyền đạt thông tin bằng văn bản trước, sau
đó tuyên truyền bằng lời.
4. Hệ thống Giáo dục và Đào tạo:
a. Phong cách Giáo dục- Đào tạo:
1. Giáo Dục:
- Giáo dục một cách tự nhiên, thẩm thấu thông qua truyền thống (duy trì tính lịch
sử của văn hóa công ty) thể hiện ở tác phong làm việc của nhân viên, phong cách
lãnh đạo của người lãnh đạo, và đặc biệt là phong cách làm việc của nhóm nhân sự
nòng cốt- hình mẫu.
- Giáo dục thông qua việc tổng kết, khen thưởng.
2. Đào tạo:
17


* Đào tạo chính thức:

STT
1

2

3

Đối
Nội dung
tượng
Nhân viên - Nội quy, quy chế, quy trình thực hiện công
mới
việc
- Lịch sử phát triển, quy mô,lĩnh vực hoạt động
của Công ty.
- Kiến thức, kỹ năng cở bản cho việc thực hiện
công việc chuyên môn
- Năng lực đối mặt với thách thức
Nhân viên - Tư tưởng hoạt động
chính thức - Kiến thức, kỹ năng bổ sung nâng cao cho cồn
việc chuyên môn
- Năng lực đối mặt với thách thức
Nhân viên - Tư tưởng hoạt động
nòng cốt
- Kiến thức, kỹ năng bổ sung nâng cao cho cồn
việc chuyên môn
- Kỹ năng cơ bản chuẩn bị cho công việc quản
trị

Người đào

tạo
- Phụ trách
Nhân sự
Công ty
- Trưởng
bộ phận
Trưởng bộ
phận

- Trưởng
bộ phận
- Ban lãnh
đạo
Ngoài
Công ty
4
Trưởng
- Tư tưởng hoạt động
- Ban lãnh
bộ phận - Kiến thức, kỹ năng nâng cao công việc quản đạo
và các vị trị và theo yêu cầu phát triển của Công ty
Ngoài
trí quản lý
Công ty
khác
5
Ban lãnh Kiến thức,kỹ năng nâng cao công việc quản lý Ngoài
đạo
và theo mục tiêu phát triển của Công ty, xu Công ty
hướng phát triển của môi trường kinh doanh…

* Đào tạo không chính thức:
- Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm công việc đa chiều (Ban lãnh đạo - nhân
viên – nhân viên – Ban lãnh đạo), hướng dẫn trực tiếp khi thực hiện công việc cụ
thể, tình huống cụ thể.
- Thông qua việc giao thực hiện các nhiệm vụ mang tính thách thức.
- Thông qua việc thúc đẩy thực hiện các hành động thử nghiệm mang tính sáng
tạo.
b. Các hỗ trợ Giáo dục và Đào tạo:
- Chi phí đào tạo: Xác định để phát triển vững mạnh thì cần có một đội ngũ cán bộ
nhân viên giỏi làm nền tảng nên Thái Sơn đã mạnh dạn đầu tư số tiền là 7,5 tỉ đồng
18


cho các hoạt động giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên.
Gồm các hoạt động:
+ Đầu tư cho hơn 50 cán bộ công nhân viên mỗi năm đi học trong và ngoài nước
về các lĩnh vực kĩ thuật vận hành máy móc, tổ chức quản lý.
+ Đầu tư tài liệu hướng dẫn chung như thông tin Công ty và các quy chế liên quan
đến người lao động (Sổ tay nhân viên); Tài liệu cung cấp kiến thức, kỹ năng, các
quy trình liên quan đến việc thực hiện công việc; Thư viện và sách tham khảo liên
quan đến các nội dung giáo dục và đào tạo; Đề cương Dự án phát triển Văn hóa
mạnh Thái Sơn; Phòng truyền thống; Các biểu tượng hình mẫu.
II. Đánh giá mô hình Văn hóa Doanh nghiệp Công ty Thái Sơn đang xây dựng
1. Triết lý kinh doanh của Thái Sơn
Hiện tại, Thái Sơn đang dần trở thành Công ty hàng đầu Việt Nam và dần vươn ra
Thế giới trong lĩnh vực xây dựng của mình. Với nhiều trung tâm giao dịch và chi
nhánh công ty đang được nhân rộng khắp cả nước, Thái Sơn đang khẳng định vị
thế vượt trội của mình so với đối thủ cạnh tranh:
- Thái Sơn đem đến sự đa dạng, chất lượng công trình tốt, giá cả cạnh tranh về sản
phẩm và dịch vụ của mình.

- Thái Sơn là chuyên gia xuất sắc trong việc cung cấp các công trình bền vững với
thời gian.
- Các công trình của Thái Sơn được thiết kế để đáp ứng mọi nhu cầu của khách
hàng
- Cung cấp các mặt hàng, chủng loại phù hợp với yêu cẩu của khách hàng ở từng
địa phương và từng địa hình.
2. Đặc trưng VHDN của Thái Sơn
- Coi trọng khách hàng, lấy chữ tín đặt lên hàng đầu: Ngày 3/10/2012, một trận
động đất 4,4 độ richter bất ngờ đã xảy ra, tâm trấn được xác định tại Kiến An
( Hải Phòng), nơi Công ty Thái Sơn đang tập trung thi công một công trình trung
cư cao cấp, ước tính thiệt hại công trình lên tới 25% giá trị công trình, mặc dù lỗi
không thuộc về Công ty mà do hoàn cảnh khách quan tạo nên nhưng Công ty đã
19


nhận lỗi về mình và chịu trách nhiệm đền bù sửa chữa lại toàn bộ công trình bị hư
hỏng… Đây chỉ là 1 trong nhiều ví dụ điển hình về tinh thần trách nhiệm và chữ
tín của Công ty. Những hành động này đã tạo nên sự tin tưởng và yên tâm tuyệt
đối của Khách hàng cũng như sự nể trọng của các đối tác và đối thủ của công ty
khác dành cho công ty Thái Sơn.
- Chính trực: Thái Sơn luôn giữ lời, đưa ra cam kết rõ ràng và đáng tin cậy đối
với những điều mà Công ty cam kết thực hiện và thực hiện đúng hạn. Ngành xây
dựng nói chung và Công ty Thái Sơn rất kị đối với mùa mưa, những trận mưa
kéo dài cả tuần thậm chí là cả tháng. Tuy nhiên, không vì thế mà những ngày
này Công ty ngừng hoạt động, ngược lại khi có công trình cần thi công và hoàn
thiện gấp, Thái Sơn luôn luôn cố gắng hoàn thành dưới mọi hoàn cảnh thời tiết,
đúng thời hạn, chất lượng vẫn đảm bảo.
- Kết quả công việc: Công ty được tổ chức dựa trên kết quả và làm mọi cách để
đạt được kết quả, sao cho kết quả đó nhất quán với các giá trị cốt lõi của công
ty. Thái Sơn cổ vũ và khuyến khích nhân viên tạo ra kết quả, đồng thời yêu cầu

họ chịu trách nhiệm đối với việc đạt được kết quả mà họ đã cam kết. Mục tiêu
lợi nhuận nhưng không chạy theo lợi nhuận.
- Là Công ty “ Xây dựng Kinh tế - Đóng góp Xã hội”: Ngoài tính chất lợi nhuận
kinh tế, công ty luôn đi đầu trong các công tác xã hội. Đó là xây dựng hàng trăm
ngồi nhà tình nghĩa, việc chung tay đóng góp cùng báo Tuổi trẻ cho Quỹ “Tiếp
sức đến trường” - Thắp sáng tài năng trẻ giúp đỡ học sinh nghèo. Số tiền hàng
năm Thái Sơn đóng góp cho Quỹ Khuyến học thông qua Báo tuổi trẻ “Tiếp sức
đến trường”, và nhiều loại quỹ khác trị khá trên 2 tỷ đồng…
3. Những thành công mà VHDN đã mang lại cho Công ty
- Các cán bộ công nhân viên của công ty đã hiểu rõ hơn về Văn hóa Thái Sơn, đó
là những sứ mệnh, những giá trị cốt lõi của Công ty, từ đó có ý thức xây dựng và
phát huy VHDN, tạo nên một môi trường làm việc sôi nổi trong Công ty. Văn hóa
Thái Sơn đã thực sự tạo ra một lực hướng tâm chung, là chất keo dính tạo nên sự
20


đoàn kết trong nội bộ công ty, từ đó phát huy được sức mạnh lớn lao của tập thể,
hướng tới xây dựng Thái Sơn thành một tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam.
- Bằng việc thể chế hóa những chuẩn mực trong hoạt động, giao tiếp và truyền đạt
thông tin, hệ thống giáo dục và đào tạo, các nhân viên của Thái Sơn trở nên
chuyên nghiệp hơn trong hoạt động tác nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc,
nâng cao doanh số bán hàng và mở rộng thị trường.
- VHDN đã mang lại sự ổn định trong nội bộ Công ty Thái Sơn, từ ban Lãnh đạo đến
các phòng ban. Các mâu thuẫn đều được giải quyết trên cở sở vì mục tiêu sứ mệnh của
Công ty. Sự ổn định là yếu tố quan trọng để công ty có thể vững vàng bước vào những
cuộc cạnh tranh trên thương trường.
- Các hoạt động giao lưu văn nghệ, nghỉ mát… được xem là dịp để công nhân viên
trong công ty và ban lãnh đạo hiểu nhau, hiểu thêm về Văn hóa Thái Sơn đều được
triển khai và thực hiện đều đặn hàng năm tạo nên bầu không khí phấn khởi thi đua
trong toàn bộ Công ty.

4. Một số vấn đề tồn tại của mô hình VHDN:
- Việc duy trì các chuẩn mực, nguyên tắc gặp ít nhiều khó khăn, đặc biệt là các
nhân viên mới vào.
- Chưa có cán bộ chuyên trách về vấn đề đào tạo. Do đó việc đào tạo lại, đào tạo
bổ sung còn gặp nhiều khó khăn.
- Một tình trạng phổ biến ở các công ty Việt Nam nói chung và Thái Sơn nói riêng
là việc thực hiện các chủ trương ở trên giao xuống còn chưa được thực hiện một
cách triệt để.

21


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG
THÁI SƠN
I. Một số giải pháp nhằm xây dựng một VHDN vững manh cho Công ty
1. Xây dựng một mô hình VHDN tích cực làm nền tảng cho sự phát triển bền
vững của Công ty
Thứ nhất, Học tập và kế thừa có chọn lọc từ các mô hình VHDN đã trở thành
thương hiệu của các Công ty trong nước và trên thế giới như Honda của Nhật
, Google của Mỹ hay Mai Linh Group của Việt Nam. Cụ thể:
Honda của Nhật có phương pháp làm nền tảng mà người ta hay gọi tắt là
“Phương Pháp Honda” với những phương châm: Liên tục cải tiến; Phối hợp giữa
các bộ phận; Mọi người đều phát triển; Làm cho người khác hiểu công việc mình
làm;…
Google lại có một phương pháp làm nền tảng hết sức đặc biệt đó là: “Trang
thiết bị hiện đại, hào phóng giúp con người cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ
và tư duy theo cách thức "không bình thường".
Mai Linh Group đã lấy những tiêu chí sau làm nền tảng: “Với công ty tuyệt đối
trung thành; Với khách hàng tôn trọng lễ phép; Với đồng nghiệp phải thân tình

giúp đỡ; Với công việc phải tận tuỵ sáng tạo; Với gia đình phải yêu thương trách
nhiệm”
Thứ hai, VHDN phải hướng về con người: Thái Sơn cần đề ra một mô hình
văn hoá Doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động,
không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả
các tiêu chí khác như tuyên dương gia đình gương mẫu, tổ chức các hoạt động văn
thể mỹ… các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao
động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc.
Thứ ba, Thái Sơn phải xác định và phát huy được thế mạnh của mình nếu
muốn tạo nên được bản sắc riêng. Nếu FPT có thế mạnh về công nghệ thông tin,
kỹ thuật, Mai Linh có thế mạnh về dịch vụ du lịch taxi thì Thái Sơn cũng có thế
22


mạnh của mình đó là uy tín, là chất lượng xây dựng trong từng công trình, là
phương châm lời nói đi liền với hành động
2. Nâng cao ý thức về VHDN cho từng thành viên của Công ty
Văn hoá Doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do
tập thể người lao động tạo nên. Hơn nữa, việc duy trì các chuẩn mực, nguyên tắc
trong công ty Thái Sơn đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là các nhân viên mới
vào.
Các bước sau đây có thể sẽ giúp cho nhân viên mới dễ dàng trở thành thành
viên của tập thể, nhận thức được mối liên hệ với nhau và học hỏi tiêu chuẩn hành
động trong công việc, từ đó gắn kết họ trong một nền VHDN Thái Sơn nói chung.
- Bước 1: Tuyển chọn nhân viên: Đây chính là bước cơ sở để đặt nền tảng
cho việc xây dựng một nền VHDN Thái Sơn vững mạnh. Mục đích của công việc
này là tuyển chọn những người phù hợp với công ty. Người được tuyển chọn phải
“phù hợp” ít nhất theo hai khía cạnh. Thứ nhất, nhân viên này cần có những kỹ
năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc.
Ví dụ: Khi tuyển dụng nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh cổ

truyền bên cạnh những kiến thức cần thiết về kinh tế, luật… nhà tuyển dụng
thường yêu cầu nhân viên cần nhanh nhẹn, có ngoại hình trên trung bình và có khả
năng giao tiếp. Ngược lại, các nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh
mạng lại cần có kiến thức về tin học, không cần những yếu tố như ngoại hình, khả
năng giao tiếp… mà cần người biết làm việc độc lập và có khả năng hợp tác với
những đối tác chỉ quen biết trên mạng. Khía cạnh thứ hai đặc biệt quan trọng là
cần tuyển chọn những người có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen… phù hợp với
phong cách của công ty. Việc tuyển chọn hững nhân viên có chung nhiều niềm tin
và giá trị với những giá trị đẫ được thừa nhận tại công ty sẽ tạo thuận lợ cho những
nhân viên này trong quá trình hoà nhập vào môi trường chung của công ty và giúp
các nhân viên cũ dễ dàng hơn trong quá trình đào tạo họ.
- Bước hai: Hòa nhập môi trường làm việc: Mục đích của bước này là giúp
cho các thành viên mới nhân thưc được rằng công việc mới đòi hỏi những giá trị
23


và quy tắc mới. Các thành viên mới cần ý thức rằng, mặc dù những thành tựu họ
đạt được tại nơi làm việc cũ đã giúp họ có cơ hội thu nhận vào công ty này, nhưng
tình hình đã thay đổi và nay họ cần phấn đấu đạt được những thành tựu mới. Để
đạt được điều này, họ cần hoà nhập vào môi trường mới để học hỏi những chuẩn
mực tại công ty và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý
cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người
hướng dẫn cho nhân viên mới trong quá trình hoà nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với
những nhân viên cũ tiêu cực có thể gây tác động xấu đến quá trình hoà nhập.
- Bước ba: Huấn luyện: Quá trình huấn luyện nhằm đem lại cho học viên
những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc tại công ty như những
kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng hợp tác và giao tiếp… Những kỹ
năng này sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào tính chát công việc tại công ty. Quá trình
huấn luyện đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào
VHDN tại nơi làm việc mới, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp.

- Bước bốn: Đánh giá thưởng / phạt: Bước này thuộc về trách nhiệm của
người quản lý và phòng nhân sự. Tiêu chí đánh giá nhân viên ở các công ty thường
hoàn toàn khác nhau, phụ thuộc vào tính chất công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của
công ty và quan niệm của người lãnh đạo. Thông thường, người quản lý đánh giá
nhân viên dựa trên các tiêu chí như: Nhiệt tình với công việc, số giờ làm việc tại
công ty, kết quả công việc hoàn thành, quan hệ trong công tác, tinh thần học hỏi,
cầu tiến… Một hệ thống đánh giá, thưởng phạt nghiêm minh sẽ là động lực để
nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và gắn bó với công ty, tạo cơ sở cho một
nền VHDN Thái Sơn bền vững, lành mạnh.
- Bước năm: Tạo dựng những giá trị chung: Đây có thể coi là bước quan
trọng nhất trong tất cả các bước để xây dựng nên một nền VHDN Thái Sơn vững
mạnh. Trong bước này, nhà lãnh đạo Thái Sơn cần chú tâm xây dựng những yếu tố
thuộc lớp văn hoá hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN như triết
lý kinh doanh, logo, đề ra các mục tiêu chiến lược của công ty. Một khi những giá
trị được tuyên bố này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở
24


thành những giá trị chung và là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá trị
được tuyên bố này cần được coi như nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi
thành viên trong Doanh nghiệp và trở thành cơ sở cho những cam kết của Doanh
nghiệp với nhân viên, đối tác và người tiêu dùng. Người chịu trách nhiệm phổ cập
và tạo niềm tin cho nhân viên vào những giá trị này là lãnh đạo công ty. Hơn ai
hết, người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị này và vào
sứ mệnh của công ty. Người lãnh đạo còn phải liên tục nhấn mạnh đến chúng bằng
mọi biện pháp để đạt được hiệu quả cao nhất đến mọi thành viên.
- Bước sáu: Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty.
Những giai thoại, huyền thoại trong công ty được coi như phần văn hoá
truyền miệng của công ty. Những câu chuyện này góp phần tạo nên một hình ảnh
tích cực về công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên trong công ty về nơi

mình làm việc. Ngay cả những công ty mới thành lập cũng có những giai thoại của
mình, thông thường là về người sáng lập. Những giai thoại, huyền thoại về công ty
luôn đem lại những lợi ích nhất định. Những câu chuyện này thường kể về người
sáng lập công ty đã vượt qua những thử thách cam go như khủng hoảng tài chính,
chiến tranh, thua lỗ… như thế nào.
Công ty Thái Sơn cũng có “một giai thoại sống” nói về lỗ lực, nghị lực phi
thường của 3 vị cổ đông chính đang làm chủ Công ty đã tạo ra để có được một
công ty Thái Sơn phát triển như ngày nay mà bất cứ nhân viên nào của công ty
cũng đều biết đến: 3 vị lính chiến chung đơn vị, sau Giải phóng 1975, họ xuất ngũ
rủ nhau về quê hương Hải Phòng lập nghiệp, họ bắt đầu bằng cách làm thuê cho
các chủ lò gạch, đi xây thuê,… Bằng sự kiên trì và bền bỉ, đến những năm 1990,
họ đã chung tay tự làm chủ cơ ngơi một công ty thầu xây dựng trên đất Hải Phòng,
và đến 2004, Thái Sơn được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động với một quy mô
hoành tráng. Tên Thái Sơn được đặt để nhắc nhở: Tinh thần và ý chí luôn vững
như núi Thái Sơn; Chất lượng công trình vững như núi Thái Sơn.

25