Luận văn thạc sỹ kinh tế Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

1
1
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kì cơng
trình nào khác.
Tác giả luận văn
Vũ Thị Thanh Hằng


2
2
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký tự viết tắt

Diễn giải

SOGICO
CL
SXKD
CLKD
SBU
SWOT
ĐVT

Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh

Chiến lược
Sản xuất – Kinh doanh
Chiến lược kinh doanh
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức, cơ hội
Đơn vị tính


3
3


4

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một nước nông nghiệp với 70% dân số làm nghề nơng,
kéo theo đó nhu cầu về các sản phẩm phân bón là thiết yếu khơng thể phủ
nhận. Mặc dù trong những năm vừa qua, do ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã làm tình hình kinh tế trong nước trở nên
khó khăn và làm ảnh hưởng tới mọi ngành kinh tế, ngành phân bón là một
trong những ngành chịu ít tác động hơn cả. Nhờ lượng cầu ổn định, các cơng
ty phân bón vẫn đạt được mức tăng trưởng hàng năm.
Tính đến năm 2014 cả nước có đến 500 doanh nghiệp sản xuất phân
bón. Năng lực sản xuất phân Urea hiện tại là 2,340 triệu tấn/năm, Phân DAP
330.000 tấn/năm, Phân lân 1,2 triệu tấn/năm, Phân NPK khoảng 3,7 triệu
tấn/năm, Phân Kali và phân SA trong nước chưa có nhà máy nào sản xuất do
vậy phải nhập khẩu 100%, Phân hữu cơ và vi sinh khoảng 400.000 tấn/năm.
Tổng năng lực sản xuất đã đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu sử dụng phân
bón các loại và dự đoán trong thời gian tới lượng cung phân bón vẫn sẽ tiếp

tục tăng mạnh. Riêng lượng cung phân Urea trong nước đang đứng trước
tình trạng cung vượt cầu. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận
của các doanh nghiệp phân bón trước viễn cảnh cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Đặc biệt là các nhà máy sản xuất phân bón của Việt Nam phải đối mặt
với vấn đề phân bón nhập khẩu từ Trung Quốc có giá thấp hơn so với giá
trong nước. Cùng với đó là tình trạng phân bón giả, kém chất lượng vẫn cịn
diễn biến rất phức tạp khiến thị trường phân bón cạnh tranh khơng lành mạnh
và khó kiểm sốt.
Một điều đáng lưu ý là thế giới lại đang có xu thế tăng cường sử dụng
phân bón NPK khống thiên nhiên và phân hữu cơ chất lượng cao thay thế
dần phân hóa học. Do đó các sản phẩm phân bón hóa học độc hại, gây ảnh
hưởng lớn đến sức khỏe và môi trường tại Việt Nam về lâu dài nếu không cải
tiến và đổi mới công nghệ sẽ bị mất thị phần, thậm chí có nguy cơ phải đóng
cửa.


5

Công ty Cổ phẩn Tổng Công ty Sông Gianh (SOGICO) nằm trong
nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh phân bón. Sản phẩm
truyền thống và chủ đạo của SOGICO chính là phân hữu cơ vi sinh Sơng
Gianh. Đứng trước những thách thức, cơ hội trên thị trường phân bón hữu cơ
sinh học hiện nay, với thế mạnh là doanh nghiệp đi đầu trong công nghệ sản
xuất phân hữu cơ sinh học. SOGICO đang từng bước khẳng định vị thế của
mình trên thị trường. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu phát triển trong thời
gian tới cũng như phát triển thương hiệu phân bón hữu cơ Sơng Gianh vượt
qua được các đối thủ cạnh tranh trong ngành đòi hỏi SOGICO phải hoàn
thiện, nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh phù hợp. Liên tục phát triển
chiến lược kinh doanh để đối mặt với môi trường kinh doanh diễn biến phức
tạp, khó lường. Với thực trạng trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiên

cứu:
“ Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường Miền
Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh”
2. Tổng quan cơng trình nghiên cứu có liên quan
Một số cơng trình nghiên cứu về nội hàm “Chiến lược kinh doanh”, “Hồn
thiện chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam:
1. Cơng trình: “ Một số giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải 1 TRACO, Bộ Giao thông Vận tải”, Tác giả
Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2003, Đại học Thương Mại. Luận văn nghiên cứu những
lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp. Phân tích đánh giá cơng tác này ở Công ty Cổ phần vận
tải 1. Tác giả đã nêu lên quan điểm phát triển, chiến lược phát triển vận tải và dịch
vụ vận tải cho các doanh nghiệp thuộc Bộ giao thơng vận tải. Từ đó đưa ra quan
điểm và giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược tại Công ty.
2. Công trình: “ Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty hàng không Việt Nam” , Tác giả Cao Văn Thắng, 2005, Đại học Thương
mại. Công trình nghiên cứu chỉ ra được vai trị của hoạch chiến lược kinh doanh của


6

doanh nghiệp nhà nước, nội dung hoạch định chiến lưcoj kinh doanh bao gồm: quy
trình, nguyên tắc, nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược. Thực trạng công tác
hoạch định CLKD của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Từ đó đưa ra các đề
xuất về đổi mới tư duy, hoàn thiện nội dung và phương pháp hoạch định CLKD.
3. Cơng trình nghiên cứu về khách thể “Cơng ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh”
ở Việt Nam là: Cơng trình: “Các giải pháp về xây dựng và truyền thông thương
hiệu Phân hữu cơ sinh học Sông Gianh giai đoạn từ 2014- 2018 tại Miền Bắc”,
luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Hồ Diệp Hà, Chương trình thạc sỹ Marketing

& Dự báo năm 2012-2013, Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã đánh giá được
thực trạng xây dựng và truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh học Sơng Gianh.
Ngồi ra tác giả đã cịn đi sâu vào nghiên cứu tâm lý khách hàng trực tiếp sử dụng
sản phẩm phân bón Sơng Gianh. Từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
truyền thông thương hiệu phân hữu cơ sinh học Sông Gianh trên thị trường Miền
Bắc trong giai đoạn 2014-2018.
4. Cơng trình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tổng Công ty
Sơng Gianh”, Tác giả Nguyễn Đình Lực, 2011, Trường Đại học Kinh tế - Đại học
Huế. Cơng trình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón. Qua nghiên cứu thực
tế, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của SOGICO. Tác giả
chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng và tác động tới năng lực cạnh tranh của
SOGICO từ đó kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
SOGICO giai đoạn đến năm 2015.
Trên đây là một số cơng trình nghiên cứu liên quan đến CLKD, Hồn
thiện CLKD. Tuy nhiên chưa có cơng trình nào nghiên cứu vấn đề hồn thiện
CLKD sản phẩm phân bón của SOGICO trên thị trường Miền Bắc.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Trên cơ sở đánh giá chung về thực trạng triển khai và nhận diện các yếu tố
ảnh hưởng tới hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường


7

Miền Bắc của Công ty cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh: Đề xuất định hướng và
một số giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Công ty
trên thị trường Miền Bắc giai đoạn đến 2020.
3.2. Nhiệm vụ
Một là, nghiên cứu, khái quát hóa những lý luận cơ bản về chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.
Hai là, phân tích CLKD sản phẩm phân bón hiện tại của Công ty Cổ phần
Tổng công ty Sông Gianh trên thị trường Miền Bắc.
Ba là, hoàn thiện CLKD sản phẩm phân bón trên thị trường Miền Bắc
nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững của SOGICO giai đoạn đến năm
2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Lý thuyết và thực tiễn hoàn thiện CLKD của công ty sản xuất – kinh
doanh phân bón nói chung và của Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty Sơng Gianh nói
riêng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Về khơng gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần Tổng

-

Công Ty Sông Gianh
Về thời gian: Trên cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, thông tin từ năm 2011-2013,
luận văn hoàn thiện CLKD sản phầm phân bón trên thị trường Miền Bắc của Cơng

-

ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh giai đoạn tới năm 2020
Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng triển khai CLKD, hồn thiện CLKD của Cơng
ty Cổ phần Tổng Cơng ty Sông Gianh trên thị trường Miền Bắc.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi,
điều tra khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm phân bón của SOGICO và cán bộ

quản lý, CBNV của SOGICO.
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ
các báo cáo tổng kết của Công ty, số liệu nghiên cứu của các phòng ban đặc biệt là


8

phòng marketing và phòng thị trường. Các tài liệu nghiên cứu có liên quan tới
ngành SX – KD phân bón trên thị trường Việt Nam và các thông tin trên internet.
Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp thống kê, so sánh, lập đồ thị phân
tích trên Excel
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn được kết cấu qua ba chương
Chương 1: Những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
sản xuất - kinh doanh phân bón nơng nghiệp
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón
trên thị trường Miền Bắc của Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty Sơng Gianh
Chương 3: Hồn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị
trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tổng Công ty Sông Gianh
CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT – KINH DOANH PHÂN BÓN
1.1.

Khái quát về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh phân bón nông nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo định nghĩa thông thường, chiến lược, xuất phát từ gốc Hy Lạp là
“strategos”, là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C.Clausewitz – nhà binh pháp của thế
kỷ XIX – đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến
dịch tác chiến”. Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến
lược tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”.
Theo ông, “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách


9

hàng. Henderson viết rằng“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng
khơng thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt
nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng
nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó
là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá
trị độc đáo”. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi
là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của
mơi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập
hợp quyết định và hành động cho phép dự đốn trước, hoặc ít nhất là dự báo được
một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn cịn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill &
Jones, 2001)
Tiếp cận như trên chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị
và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thơng qua việc đảm bảo

thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức. Vì vậy, trước hết,
chiến lược liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. Chiến lược bao
gồm khơng chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện (phân tích cơ hội/thách
thức), mà cịn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp (phân tích điểm
mạnh/điểm yếu) thơng qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và
quyết định đó.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau –
trải dài từ tồn bộ cơng ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng
cá nhân làm việc trong đó. Các cơng ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương
ứng với ba cấp tổ chức khách nhau, bao gồm cấp chiến lược doanh nghiệp
“Corporate Strategy”, chiến lược cấp kinh doanh “Business Strategy” và chiến lược
cấp chức năng “Funtional Strategy”. Các hoạt động cũng như các quyết định chiến


10

lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng
với những thay đổi cạnh tranh của mơi trường bên ngồi.
CL chức năng
Chiến lược KD

BGĐ – HĐQT
SBU 1
SBU 2
SBU 3
Các chức năng kinh doanh cho SBU1
Các chức năng kinh doanh cho SBU 2
Các chức năng kinh doanh cho SBU 3

Thị trường A
Thị trường B
Thị trường C
Chiến lược KD

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Chiến lược doanh nghiệp do hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh
nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng
những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về
mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh
nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong
ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”


11

CLKD liên quan tới khía cạnh triển khai chiến lược doanh nghiệp hay việc
làm thế nào để một đơn vị kinh doanh chiến lược “SBU” có thể cạnh tranh thành
cơng trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chỉ ra cách thức
cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các
SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,
R&D, marketing, tài chính, hệ thống thơng tin…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được định hơngs chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp
cho từng và/hoặc nhóm SBU trong doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm và mơ hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh
nghiệp

1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh CLKD diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không
theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ
hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình ( Trang 16 – Giáo trình CLKD và phát triển
doanh nghiệp- Tác giả: PGS.TS. Nguyễn Thành Độ , TS. Nguyễn Ngọc Huyền)
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản
trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất –
kinh doanh của doanh nghiệp một cách tồn diện theo tầm nhìn chiến lược (Ln
biết nhìn xa trơng rộng khi ra mọi quyết định)
Khái niệm quản trị chiến lược cũng phản ánh nội dung chủ yếu của quá trình
quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện
chiến lược và điều chỉnh chiến lược.
Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa
đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh – Mỹ và được nhiều nhà kinh tế
chấp nhận: “ Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực
hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.”


12

Như vậy quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản
trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ
thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.[12]
1.1.2.2. Mơ hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung CLKD phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướng
vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho

doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho
doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu? Đi như thế
nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập
luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mơ tả ở mơ hình ba
giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN

HOẠT ĐỘNG
Hoạch định chiến lược
Tổ chức

nghiên cứu

Thực thi
chiến lược

Kết hợp
trực giác với
phân tích

Đề ra các
mục tiêu
thường niên

Đưa ra
quyết định

Chính sách
từng bộ phận

Phân bổ
nguồn lực


13

Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài

Đánh giá
thực hiện

Thực hiện
các điều
chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược - PGS.TS. Ngô Kim Thanh)
a. Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp
nhất, phân tích tổng hợp bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và

quyết định chiến lược.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và
thị trường hiện tại của Cơng ty. Qt trình này cịn có một tên gọi khác là “kiểm
sốt mơi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra
những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của cơng ty. Có
rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu
đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được
phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của
người lao động, hiệu quả của q trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự
hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem
lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định
chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị
trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến
lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài
những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về


14

tương lai của cơng ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong
quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực
cần thiết trong q trình thực thi.
Q TRÌNH
(1)
(2)
(3)
(4)

BƯỚC CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Hoạch định chiến lược
Chức năng nhiệm vụ
Đánh giá mơi trường bên ngồi
Đánh giá mơi trường nội bộ
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Chỉ ra vai trị, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội bộ, cơng tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của công ty.
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của cơng
ty
Sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mơ
hình chiến lược hợp lý cho cơng ty.
Chỉ ra vai trị, bản chất và
nội dung cơ bản của doanh
Chỉ ra vai trò, bản chất
của việc đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động
chínhBản
của cơng
chất ty.
của đánh giá
nội bộ, cơng tác đánh giá các
mặt hoạt động chính của cơng

Sử dụng các mơ hình, kết
hợp đánh giá định tính và định

lượng, chọn ra một mơ hình
chiến lược hợp lý cho cơng ty.
Hình 1.3: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
b. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược


15

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là sốt xét lại tổ chức, đề xuất các
chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung
hạn hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên
theo các kế hoạch đã xây dựng
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc,
để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc
chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách
cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn
khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược, bởi nó khơng chỉ địi hỏi sự nhạy
cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công một
chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây khơng chỉ đơn
thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng
người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà khơng được thực thi, thì dù có
tốt đến mấy nó cũng là vơ giá trị.
Q TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Thực thi chiến lược

Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược trong cơng tác Marketing, tài chính kế tốn nghiên cứu phát
triển
Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa cơng ty.
Các quy định, chính sách trong cơng tác marketing, tài chính kế tốn, nghiên cứu hệ
thống thơng tin.
(

(


16

Hình 1.4: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
c. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh cùng với các tiêu chuẩn
“giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù
hợp với những biểu hiện mới của mơi trường kinh doanh.

Q TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

(1)
(2)
(3)

Đánh giá chiến lược
Xem xét lại chiến lược
Đánh giá lại chiến lược
Thực hiện những sửa đổi cần thiết
Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược
Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế
Dựa vào kết quả của hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết
Xem xét lại những cơ sở
sử dụng để xây dựng chiến
Đánh giá mức độ thực
hiện của tổ chức trong thực tế
Hình 1.5: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạnĐánh
đánh giá
giá chiến
mức lược
độ thực
tổ của
chứcmôi
trong
thựcmà
tế
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự hiện
biến của
động
trường
doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành cơng ngày hơm nay khơng đảm bảo
cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ
những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường.
Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần
thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.

1.1.3. Khái niệm và các loại hình chiến lược kinh doanh


17

1.1.3.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
CLKD của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ
biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ
trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở
Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát
triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một
cách hiểu phổ biến: “CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là
chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
Chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty”
[Alan Rowe 1993].
Về nội dung, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục
tiêu, cùng độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng
chiến lược chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng cơng nghệ, tài chính, hệ thống thơng
tin, R&B, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực
cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững
[D.Aaker,1998).
Về bản chất, CLKD có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền
vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp hoặc các
SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và/hoặc trên một thị
trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh
tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các
giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với
một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh
khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề
cơng ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành

kinh doanh cụ thể [Thomas Wheelen, 2000]
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và
phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa…[Fred David,
2001]. Với khái niệm đa diện như trên, việc hình thành và phát triển CLKD chính là


18

đường nét mới của quản trị doanh nghiệp nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội
nhập quốc tế, là nội dung và thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị doanh
nghiệp, bởi như Ph.Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản
trị CLKD của nó”. [10]
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách
hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả
mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một
công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. [1]
Như vậy CLKD của các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón có thể
được hiểu là các cơng cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược cho sản
phẩm phân bón nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên thị trường xác định và
đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
“CLKD còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược
định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế Chiến lược
“strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của cơng ty” [Alan Rowe
1993].
Có ba chiến lược cạnh tranh cơ bản đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí,
khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này là các chiến lược cơ bản

của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Mỗi một trong ba chiến lược cạnh
tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị
trường và các khả năng riêng biệt – các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Bảng 1.1
tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho m ỗi chiến lược chung của cơng ty.
Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Dẫn đầu về chi phí

Khác biệt hóa
sản phẩm

Tập trung


19

Khác biệt hóa
sản phẩm
Phân đoạn thị
trường
Khả năng riêng
biệt

Thấp (chủ yếu bằng
giá)

Cao (Chủ yếu bằng tính
độc nhất)

Thấp (Thị trường
Cao (Nhiều đoạn thị

đại trà)
trường)
Sản xuất và quản lý Nghiên cứu và phát triển,
nguyên liệu
bán và marketing

Thấp đến cao (Giá
hoặc tính độc nhất)
Thấp (Một hoặc một
số đoạn thị trường)
Bất kỳ loại khả năng
riêng biệt nào

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS.TS Ngơ Kim Thanh

Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến
lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh khác
bằng việc làm mọi thứ có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các
đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên
người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình
mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong
ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu và chi phí
sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các cơng ty khác vì chi phí thấp
hơn của mình.
Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức
là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng một cơng ty khác biệt hóa sản phẩm
để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh

khơng thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mức
trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không
phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa
sản phẩm haotj động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi
nhuận cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng
của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.
Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa
Cơng ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường.


20

Các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón tùy thuộc vào quy mơ,
năng lực tài chính và lợi thế cạnh tranh của mình có thể lựa chọn một trong các
CLKD trên để tạo vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình trên một đoạn thị
trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng,
hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đoạn thị trường cơng ty có thể theo đuổi chiến lược tập
trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, cơng ty tập
trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chun mơn
hóa.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa
sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các cơng ty theo đuổi chiến
lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng vì
họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khác hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn
nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung
đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập
trung khơng cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó
đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, côgn ty tập trung chú

trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có
thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của
người khác biệt hóa.
1.2.

Nội dung hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất – kinh
doanh phân bón
1.2.1. Khái niệm và phân loại phân bón nơng nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm phân bón
Cây trồng cũng như tất cả các cơ thể sống bình thường khác đều cần thức ăn
cho sự sinh trưởng, phát triển. Nếu như con người và động vật chủ yếu sống bằng
thức ăn từ nguồn hữu cơ (từ sản phẩm của động vật hoặc thực vật) thì cây trồng hầu
như chỉ sống được bằng chất vô cơ. Cây trồng sinh trưởng và phát triển là nhờ hút
chất khoáng từ đất và phân bón, thực hiện q trình quang hợp từ nước và carbonic
dưới tác động của ánh sáng mặt trời.


21

Như vậy có thể đưa ra khái niệm chung về phân bón: Phân bón là thức ăn
của cây trồng, thiếu phân cây không thể sinh trưởng và cho năng suất, phẩm chất
cao. Phân bón có vai trị rất quan trọng trong việc thâm canh tăng năng suất, bảo vệ
cây trồng và nâng cao độ phì nhiêu của đất.
1.2.1.2. Phân loại phân bón
a. Phân loại theo thành phần: gồm phân bón vơ cơ, phân bón hỗn hợp, phân hữu cơ

sinh học vật.
Phân bón vơ cơ: gồm phân khống thiên nhiên hoặc phân hố học, trong
thành phần có chứa một hoặc nhiều yếu tố dinh dưỡng vô cơ. Bao gồm các loại:
-

phân khoáng đơn, phân phức hợp, phân khoáng trộn.
Phân khoáng đơn: là loại trong thành phần chỉ chứa một yếu tố dinh dưỡng đa

-

lượng N hoặc P2O5 hữu hiệu hoặc K2O hữu hiệu.
Phân phức hợp: là loại phân được tạo ra bằng phản ứng hố học, có chứa ít nhất hai

-

(02) yếu tố dinh dưỡng đa lượng.
Phân khoáng trộn: là loại phân được sản xuất bằng cách trộn cơ học từ hai hoặc ba
loại phân khoáng đơn hoặc trộn với phân phức hợp, khơng dùng phản ứng hố học.
Phân hỗn hợp: là loại phân bón trong thành phần có chứa từ hai (02) yếu tố
dinh dưỡng khác nhau (vô cơ, hữu cơ, vi sinh vật, các yếu tố dinh dưỡng khác) trở
lên, bao gồm các loại phân hữu cơ chế biến cơng nghiệp, phân hữu cơ sinh học,

-

phân hữu cơ khống, phân hữu cơ vi sinh
Phân hữu cơ chế biến công nghiệp: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu
hữu cơ, được chế biến theo quy trình cơng nghệ lên men cơng nghiệp, có hàm lượng
chất hữu cơ, ký hiệu là HC (tính bằng HC tổng số) và các chỉ tiêu chất lượng đạt

-

quy định của quy chuẩn kỹ thuật quốc gia.
Phân hữu cơ sinh học: là loại phân bón được sản xuất từ nguyên liệu hữu cơ, được
xử lý lên men bằng vi sinh vật sống có ích hoặc được xử lý bằng các tác nhân sinh

-

học khác có các chỉ tiêu chất lượng đạt quy định của quy chuẩn kỹ thuật quốc gia.
Phân hữu cơ khoáng: là loại phân bón được sản xuất từ phân hữu cơ chế biến công
nghiệp hoặc hữu cơ sinh học trộn thêm một hoặc một số yếu tố dinh dưỡng vô cơ,
trong đó có ít nhất một yếu tố dinh dưỡng vơ cơ đa lượng đạt quy định của quy
chuẩn kỹ thuật quốc gia.


22

-

Phân hữu cơ vi sinh: là loại phân bón được sản xuất từ ngun liệu hữu cơ có chứa
ít nhất một loại vi sinh vật sống có ích có mật độ và hoạt tính đạt quy định của quy
chuẩn kỹ thuật quốc gia.
Phân vi sinh vật: là loại phân bón trong thành phần có chứa một hoặc nhiều
loại vi sinh vật sống có ích bao gồm: nhóm vi sinh vật cố định đạm, phân giải lân,
phân giải xenlulo, vi sinh vật đối kháng, vi sinh vật tăng khả năng quang hợp và các
vi sinh vật có ích khác có mật độ và hoạt tính đạt quy định của quy chuẩn kỹ thuật
quốc gia.

b. Phân loại theo chức năng: phân bón bao gồm phân bón lá, phân bón rễ
- Phân bón lá: là các loại phân bón thích hợp cho việc phun trực tiếp vào thân, lá và
-

thích hợp cho cây hấp thu dinh dưỡng qua thân, lá.
Phân bón rễ: là các loại phân bón được bón trực tiếp vào đất hoặc vào nước để cung
cấp chất dinh dưỡng cho cây trồng thông qua bộ rễ.[9]

1.2.2. Khái niệm và thực chất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
1.2.2.1. Khái niệm hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất –
kinh doanh phân bón
Ph.Kotler đã viết: “Thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị CLKD
của nó”. Quản trị chiến lược theo kiểu truyền thống được cắt lớp theo chiều dọc
qua ba giai đoạn hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược theo Hình: 1.2. Tuy
nhiên trong thực tế quản trị chiến lược không bị ngắt quãng mà diễn ra một cách
liên tục theo ba giai đoạn này vì mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp
ln ln biến đổi không ngừng. Như vậy các chiến lược kinh doanh đã hoạch định
sẽ được thay đổi khi khơng cịn phù hợp với điều kiện tùy thuộc vào thời điểm thực
thi.
Để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị chiến lược phải
dựa vào rất nhiều yếu tố đó là phân tích mơi trường doanh nghiệp, đánh giá việc
triển khai thực thi chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược, các công cụ chiến lược
phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại cũng như phát triển các yếu tố nguồn lực
để đạt được mục tiêu theo định hướng chiến lược.


23

Từ phân tích trên tác giả đưa ra định nghĩa về hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như sau: “Hồn thiện chiến lược kinh doanh là q trình
điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiện tại sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm phát huy các yếu
tố nguồn lực để nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh”
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất – kinh
doanh phân bón chính là q trình tiến hành điều chỉnh chiến lược kinh doanh sản
phẩm phân bón của doanh nghiệp sao cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường
phân bón của ngành sản xuất – kinh doanh phân bón nhằm phát huy các yếu tố

nguồn lực để nâng cao hiệu suất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón.
1.2.2.2. Thực chất và mơ hình hồn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân
bón của doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
Thực chất của hồn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón là việc
doanh nghiệp tiến hành phân tích đánh giá sự thay đổi của môi trường chiến lược,
định hướng chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của Cơng ty sao cho phù hợp
với sự thay đổi đó. Từ đó lựa chọn chiến lược và công cụ chiến lược để phát huy tối
đa nguồn lực hiện tại của công ty nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường phân bón.
Hồn thiện CLKD sản phẩm phân bón phải dựa trên các phân tích mơi
trường bên trong, mơi trường bên ngồi cơng ty, phân tích thị trường phân bón để
chỉ ra được các yếu tố thay đổi trong môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh
doanh sản phẩm phân bón hiện tại.
Hồn thiện CLKD sản phẩm phân bón phải dựa trên việc đánh giá thực thi
chiến lược kinh doanh cho sản phẩm phân bón cụ thể trên một đoạn hoặc một thị
trường mục tiêu xác định.
Hồn thiện CLKD sản phẩm phân bón khơng phải là việc doanh nghiệp thay
thế CLKD hiện tại bằng một CLKD mới mà là điều chỉnh nó sao cho phù hợp với
môi trường ngành, môi trường nội bộ, nguồn lực của doanh nghiệp.


24

Hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng CLKD
Lựa chọn và định vị CLKD theo từng cặp sản phẩm – thị trường
Lựa chọn và triển khai các
công cụ CLKD
Phát triển các yếu tố nguồn lực và lãnh đạo CLKD
Theo dõi và kiểm soát CLKD
Sản phẩm

Giá
Phân phối
Truyền thơng và XTTM
Hình 1.6.: Mơ hình hồn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón của
doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
Nguồn: Tác giả

1.2.3. Nội dung cơ bản hồn thiện CLKD sản phẩm phân bón của doanh
nghiệp sản xuất – kinh doanh phân bón
1.2.3.1. Hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược và lựa chọn các định hướng
chiến lược kinh doanh
Môi trường chiến lược bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
(môi trường ngành), môi trường nội bộ. Trong bối cảnh môi trường chiến
lược ln ln có những biến động, các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh
phân bón cần lựa chọn cho mình những phương pháp phân tích mơi trường


25

chiến lược hợp lý, đồng thời phải liên tục cập nhật thông tin để lựa chọn
được các định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm phân bón
của Cơng ty.

a. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Doanh nghiệp
Nhân tố chính trị
Nhân tố kinh tế
Nhân tố VH - XH
Nhân tố cơng nghệ
Nhân tố MT sinh thái

Nhân tố pháp luật

Hình 1.7 : Mơ hình PESTEL phân tích mơi trường bên ngồi
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao – TS. Nguyễn Hồng Việt)

Kinh tế
Trạng thái của mơi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi,
các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một cơng ty có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong mơi trường kinh tế vĩ
mơ đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đối, và tỷ lệ lạm
phát
Cơng nghệ