Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty TNHH Tràng An

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC
Hình 1.1. Cấu trúc ma trận BCG
Hình 1.2 Sơ đồ phân định nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tràng An
Hình 2.2 Biểu đồ đánh giá hiệu quả công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại công ty TNHH Tràng An
Hình 2.3 Biểu đồ đánh giá công tác phân đoạn chiến lược của công ty TNHH Tràng An
Hình 2.4 Biểu đồ đánh giá hiệu quả công tác hoạch định sứ mạng SBU Thép của công
ty TNHH Tràng An
Hình 2.5 Biểu đồ đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trường bên ngoài công ty
TNHH Tràng An
Hình 2.6 Kết quả công tác phân tích môi trường bên ngoài
của công ty TNHH Tràng An
Hình 2.7 Biểu đồ đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trường bên trong công ty
TNHH Tràng An
Hình 2.8 Kết quả công tác phân tích môi trường bên trong của công ty TNHH Tràng
An
Hình 2.9 Biểu đồ đánh giá mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của công ty
TNHH Tràng An
Hình 2.10 Biểu đồ đánh giá mức độ sử dụng mô thức TOWS trong hoạch định nội
dung chiến lược phát triển thị trường
Hình 2.11 Biểu đồ đánh giá mức độ sử dụng mô thức QSPM trong lựa chọn chiến lược
phát triển thị trường
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
1
1
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ma trận TOWS
Bảng 1.2 Mô thức QSPM
Bảng 2.1 Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện quý I năm 2013
Bảng 2.3 Một số tiêu chuẩn cơ bản đối với sản phẩm thép
Bảng 2.4 Thống kê sản lượng, thị phần 5 DN thép dẫn đầu thị trường (năm 2011)
Bảng 2.2 Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn trong giai đoạn
2000- 2010 và dự báo đến năm 2025
Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu về kết quả kinh doanh đạt được năm 2012
Bảng 2.6 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty TNHH Tràng An
Bảng 2.7 Đặc điểm lao động của công ty TNHH Tràng An
Bảng 3.1 Ma trận TOWS của công ty TNHH Tràng An
Bảng 3.2 Ma trận QSPM của công ty TNHH Tràng An
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
2
2
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ đầy đủ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
GS.TS Giáo sư. Tiến sỹ
NXB Nhà xuất bản
DN Doanh nghiệp
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
3
3
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thày cô giáo trong trường Đại
học Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của thầy giáo ưu tú
GS.TS Nguyễn Bách Khoa và thầy giáo TS. Nguyễn Hoàng Việt đã giúp em hoàn
thành bài khóa luận này.
Trong thời gian thực tập em đã được tiếp cận với môi trường làm việc thực tế
và đã rút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh
đạo cùng toàn thể công ty TNHH Tràng An đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong
quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh ủng hộ
và giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận không thể tránh khỏi thiếu sót, em
mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và các bạn độc giả để khóa luận
của em được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27/04/2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thanh Thu
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
4
4
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh tế
thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế
giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh. Sự
mở cửa hội nhập mở ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp
đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giữa các doanh
nghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Điều

đó thúc đẩy doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho mình, ứng phó linh hoạt trước sự
thay đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển.
Trong bối cảnh nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái như hiện nay rất nhiều
doanh nghiệp rơi vào trạng thái khó khăn, kinh doanh thua lỗ, hàng nghìn doanh
nghiệp đã phải đóng cửa trong năm vừa qua. Để vượt qua cơn bão kinh tế này đòi hỏi
các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, công nghệ kỹ thuật,… cũng
như sư nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới. Tuy nhiên thị trường hiện
nay mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đều đang cố gắng tìm mọi cách để
lôi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để mở rộng và phát triển thị trường trong giai
đoạn này doanh nghiệp cần phải có kế hoạch, chiến lược đúng đắn, phù hợp. Trong đó
thị trường thép cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng đó. Thị trường thép là một thị
trường tiềm năng và đang phát triển mạnh cùng với quá trình công nghiệp hóa hiện đại
hóa đất nước.
Công ty TNHH Tràng An là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thép. Trong những năm vừa qua Tràng An đã đạt được những thành công
nhất định, tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có được
một thị trường khá ổn định. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó
khăn, cạnh tranh ngày càng gay gắt đồng thời để tồn tại và phát triển lâu dài thì công
ty cần có một chiến lược để mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ
sản phẩm từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận kinh doanh.
Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công
ty TNHH Tràng An, tôi nhận thấy rằng vấn đề hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty còn nhiều hạn chế, cần phải hoàn thiện hơn. Nhận thức được tầm
quan trọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường đồng thời mong
muốn được góp phần hoàn thiện quá trình kinh doanh một cách hiệu quả tối ưu của
công ty, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại
công ty TNHH Tràng An” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Xác lập vấn đề cần nghiên cứu
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
5

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường chúng ta cần
hướng đề tài vào việc tập trung trả lời các câu hỏi:
- Khái niệm chiến lược? Mục tiêu và bản chất của chiến lược là gì?
- Khái niệm chiến lược phát triển thị trường? Mục tiêu của chiến lược phát triển thị
trường là gì? Vị trí của chiến lược phát triển thị trường đối với doanh nghiệp? Nội
dung của chiến lược phát triển thị trường là gì?
- Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường gồm những bước nào? Nội
dung của chiến lược phát triển thị trường là gì?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận được nghiên cứu với mục đích:
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty kinh doanh.
Thứ hai, thông qua đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của công ty TNHH Tràng An để chỉ ra những thành công, hạn chế và
nguyên nhân thực trạng của công ty.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty cùng mốt số kiến nghị vĩ mô với nhà nước để tạo điều
kiện về môi trường cho quá trình thực hiện những đề xuất của hoàn thiện hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Tràng An.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động quản trị cấu thành quy trình
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Tràng An.
Mục tiêu của công ty TNHH Tràng An là mở rộng thị trường trên toàn quốc đồng
thời phát triển cả ra thị trường nước ngoài nếu có thể. Do khả năng còn hạn chế và thị
trường của công ty rất rộng lớn nên trong khóa luận tôi xin đi sâu vào nghiên cứu hoàn
thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của SBU thép của công ty TNHH
Tràng An tại thị trường miền bắc trong 3 năm 2010- 2012, từ đó đưa ra một số giải
pháp hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho SBU thép trong 3 năm tiếp theo
2013- 2015.

5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu về đề tài này tôi tiến hành phương pháp điều tra ý kiến của các
nhân viên trong công ty bằng phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi, điều tra
phỏng vấn trực tiếp một số nhà quản lý của công ty, tìm hiểu các thông tin về công ty
thông qua hồ sơ công ty và các báo cáo của công ty.
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tôi sử dụng các phương pháp
thống kê, tổng hợp dữ liệu và phân tích dữ liệu để đưa ra kết luận.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty sản xuất kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty TNHH Tràng An
Chương 3: Đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
công ty TNHH Tràng An
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Chiến lược
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản

trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học
Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và
phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm giới
thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới
thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường, định
vị sản phẩm trên thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệp
tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình. Mục
tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới.
Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp dụng
trong các trường hợp sau:
- Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp lý
tạo điều kiện thuận lợi và đảm bảo an toàn cho công tác phân phối của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cần tìm một
thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy mô thị
trường của doanh nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp

- Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Thị trường mới
chưa có nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứng
của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng. Khi doanh nghiệp có
đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng.
- Doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa doanh nghiệp sẽ tiến
hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm, khai thác tối đa khả năng sản
xuất.
- Ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu do đó doanh
nghiệp cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển chung.
Các nhân tố cấu thành chiến lược phát triển thị trường:
a. Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược
bao gồm:
- Mục tiêu dài hạn (3- 5 năm): là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong dài
hạn, mục tiêu dài hạn phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
- Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt
được hàng năm để có thể đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phục vụ
cho quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược.
Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm hiện tại vào thị
trường mới, mở rộng quy mô thị trường của doanh nghiệp, tăng doanh số bán của sản
phẩm.
b. Phương thức phát triển thị trường
Các công ty kinh doanh có thể sử dụng những phương thức nhằm tăng thị phần như
tăng sức mua của sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh về phía mình
bằng cách sử dụng các công cụ marketing mix,… Các phương thức trên sẽ giúp doanh
nghiệp từ mục tiêu tăng thị phần đến mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
- Lựa chọn đoạn thị trường
Công ty cần đặt ra mục tiêu rõ ràng là đưa ra các tiêu thức và có các mục đích thực

hiện đòi hỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao. Các mục tiêu này liên quan đến sức cạnh tranh
chủ yếu về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng hoặc thị phần, giành được
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ các mục tiêu kinh doanh, công ty sẽ lựa
chọn được đoạn thị trường tiềm năng từ đó đưa ra một chiến lược hợp lý.
Doanh nghiệp cần đưa ra các tiêu chí để phân loại, đánh giá và lựa chọn thị trường
mới như: đặc điểm khách hàng, sức mua, mức độ cạnh tranh,…
Các phương pháp lựa chọn đoạn thị trường:
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phương pháp thụ động: Giới hạn hoạt động trong việc thỏa mãn các đơn hàng từ
phía khách hàng hoặc gián tiếp lựa chọn thị trường trong nước thông qua các trung
gian.
Phương pháp chủ động bao gồm:
Thứ nhất: Phương pháp mở rộng hoặc tiếp cận chuỗi: Công ty đi phân tích các
hoạt động kinh doanh của mình trước hết là trên các thị trường tương đồng với thị
trường nội địa, tức là lựa chọn thị trường dựa vào kinh nghiệm, yếu tố địa lý.
Thứ hai, phương pháp thu hẹp hoặc tuyển chọn: các công ty dự định lựa chọn một
hoặc một số ít thị trường có triển vọng nhất từ nhiều thị trường khác và loại bỏ những
thị trường ít hấp dẫn hơn.
c. Nguồn lực phát triển thị trường
Xác định nguồn lực để thực hiện các chiến lược phát triển thị trường đề ra bao gồm
các nguồn lực như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kĩ thuật, trình
độ khoa học công nghệ,…
Để hoạch định nguồn lực phát triển thị trường công ty cần trả lời được các câu hỏi
như:
Thứ nhất: Công ty dành bao nhiêu tiền cho việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị
trường? Cần đầu tư bao nhiêu cho các phương án chiến lược? Công ty có thể đáp ứng
được số tiền đó hay không? Số tiền này có thể được huy động từ đâu?
Thứ hai: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đủ đáp ứng yêu cầu về số lượng và

chất lượng cho các phương án chiến lược hay không?
Ba là: Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nhà xưởng,… có đáp ứng được yêu cầu hay
không?
Bốn là: Trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện tại của công ty có đáp ứng yêu
cầu hay không?
Nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của chiến lược
phát triển thị trường. Doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược cần lập ra một kế hoạch
về ngân sách hợp lý cho từng giai đoạn của chiến lược. Các nguồn lực phân bổ phải
phù hợp với mục tiêu của chiến lược đồng thời phù hợp với nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp.
1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực”
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi,
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
10
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”
Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2.2 Các phương pháp hoạch định chiến lược:
Để hoạch định chiến lược kinh doanh thường sử dụng các mô hình:
- Ma trận BCG:
Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các

SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,
Bò tiền và Con chó.
Hình 1.1. Cấu trúc ma trận BCG
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
• SBU-Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh
và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng
trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần được
cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
• SBU-Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu
được đầu tư tốt.
• SBU-bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
• SBU-con chó
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn
đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
- Mô thức TOWS
Phân tích TOWS là một trong năm bước hình thành chiến lược của doanh nghiệp.
Mô thức TOWS là sự kết hợp của việc phân tích và dự báo bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, được hình thành dựa trên việc đánh giá các yếu tố nguy cơ, cơ hội, điểm

mạnh và điểm yếu. Phân tích TOWS trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp đưa
ra được giải pháp đối phó với các thách thức trong khi tận dụng tối đa các cơ hội có
được. Đồng thời, giảm thiểu ảnh hưởng từ các điểm yếu của mình tới kết quả kinh
doanh cùng với việc phát huy các điểm mạnh của doanh nghiệp.
Ma trận TOWS chú trọng đến ý nghĩa và bản chất của chiến lược phát triển kinh
doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài trước, bên trong sau và
tùy từng bối cảnh sẽ đề cập đến các yếu tố bất lợi trước, thuận lợi sau.
- Ma trận QSPM
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất.
Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của ma
trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị
mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước và trên thế giới
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội là
một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn sách
trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ
thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược
gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa
ra quyết định.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4

12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm chiến
lược , sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn “Chiến
lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định chiến lược,
sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên,
tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh
đó.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
Trong quá trình tìm hiểu tại công ty TNHH Tràng An và tìm kiếm, tra cứu đề tài
luận văn trên thư việc của trường Đại học Thương Mại thì chưa có đề tài nào nghiên
cứu về công ty TNHH Tràng An cũng như chưa có đề tài nào nghiên cứu về hoạch
định chiến lược phát triển thị trường.
a. Một số tài liệu tham khảo
“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược
như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh
nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến
lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao
gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra cuốn sách
còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược
vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn
Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức
cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như
thị trường châu Âu châu Á.
Bài giảng “ Quản trị chiến lược”- Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị chiến lược
tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày các khái niệm cơ bản trong quản trị chiến lược, các lý thuyết liên quan
đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và đặc biệt là quy

trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
b. Một số đề tài luận văn liên quan tới đề tài đang nghiên cứu
Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần
Đa Phong Cách”- Đại học Thương Mại-Phạm Thu Yến, 2011. Luận văn tập trung vào
phân tích thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần
Đa Phong Cách. Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh
hoạt động thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần
Tràng An”- Đại học Thương Mại-Nguyễn Mạnh Hà, 2007. Luận văn tập trung phân
tích tình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ tại công ty cổ phần
Tràng An, chỉ ra những tồn tại yếu kém trong công tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường và đưa ra những đề xuất, giải pháp hoàn thiện công tác này tại công ty.
1.3 Phân định nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được chia thành 6
bước như sau:
Hình 1.2 Sơ đồ phân định nội dung hoàn thiện hoạch định
chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả)
1.3.1 Phân đoạn chiến lược SBU
Công ty cần xác định các đơn vị kinh doanh của công ty bao gồm những đơn vị
kinh doanh nào. Từ đó xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty. SBU
là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên
quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn SBU dựa trên các tiêu chí như: các sản
phẩm dịch vụ khác biệt về công nghệ, công dụng, nhãn hiệu,… hoặc khác biệt hóa
theo phân loại khách hàng, phân đoạn thị trường.
1.3.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của SBU.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU là việc chỉ ra:
Thứ nhất, khách hàng của SBU là ai?
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
Bước 1: Phân đoạn chiến lược SBU
Bước 2: Hoạch định sứ mạng của SBU
Bước 3: Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
của SBU
Bước 4: Thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Bước 5: Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
Bước 6: Lựa chọn phương án chiến lược
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Thứ hai, sản phẩm của SBU là gì?
Thứ ba, SBU cạnh tranh trên thị trường nào?
Thứ tư, công nghệ có phải là yếu tố quan tâm hàng đầu của SBU hay không?
Thứ năm, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của SBU là gì?
Thứ sáu, thái độ của doanh nghiệp với nhân viên như thế nào?
1.3.3 Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường của SBU
Phân tích tình thế chiến lược là việc công ty sử dụng các công cụ để phân tích các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty và ảnh hưởng của những yếu tố đó
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1.3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Để phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của công
ty, công ty cần sử dụng mô hình PESTEL
PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:
Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp (Political)
Thứ hai, kinh tế (Economics)

Thứ ba, văn hóa- xã hội (Sociocultrural)
Thứ tư, công nghệ (Technological)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.
b. Môi trường vi mô
Để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, doanh nghiệp sử dụng mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh. CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
SẢN PHẨM THAY THẾ
NHÀ CUNG ỨNG
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
KHÁCH HÀNG
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng của người mua
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
1.3.3.2 Phân tích môi trường bên trong
Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanh nghiệp
cần sử dụng mô hình chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm
tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh:

Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động tạo ra
giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt động: đưa
nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên
ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực,
công nghệ và thu mua. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động
chính.
1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn của chiến lược phát triển thị trường
Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường của các doanh nghiệp trong ngành
thép thường tập trung vào các yếu tố:
Thứ nhất: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần
Thứ hai: Vị thế cạnh tranh trong ngành
Thứ ba: Hiệu quả kinh doanh
Thứ tư: Phát triển đội ngũ lao động, mở rộng và tăng cường mối quan hệ với các
bên hữu quan
Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường có đạt được hay không còn phụ thuộc rất
nhiều vào quá trình triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.5 Xác định nội dung chiến lược phát triển thị trường
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Để xác định nội dung chiến lược phát triển thị trường, các doanh nghiệp trong
ngành thép cần tiến hành xây dựng ma trận TOWS. Đây là một công cụ quan trọng
giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược
SO (điểm mạnh- cơ hội), chiến lược WO (điểm yếu- cơ hội), chiến lược S-T (điểm
mạnh- nguy cơ), chiến lược WT (điểm yếu- nguy cơ)
Bảng 1.1 Ma trận TOWS
Những thế mạnh- S
Liệt kê những điểm mạnh
Những điểm yếu- W

Các cơ hội- O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược SO: Sử
dụng các thế mạnh, tận
dụng các cơ hội
Các chiến lược WO: Vượt
qua những điểm yếu bằng
cách vận dụng các cơ hội
Các mối đe dọa- T
Liệt kê các mối đe dọa
Các chiến lược ST: Sử
dụng các thế mạnh để
tránh các đe dọa
Các chiến lược WT: Tối ưu
hóa những điểm yếu và
tránh khỏi các đe dọa
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược- Đại học Kinh tế quốc dân)
Từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp
sẽ thấy được những cơ hội, những thách thức có thể xảy đến với doanh nghiệp đồng
thời thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó doanh nghiệp cần xác
định thị trường mà doanh nghiệp sẽ phát triển tới là thị trường nào? Các mục tiêu về
doanh thu, doanh số, lợi nhuận, thị phần,… như thế nào? Trên phân khúc thị trường
này doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ dùng
phương thức gì để phát triển thị trường này? Để phát triển thị trường doanh nghiệp cần
đáp ứng những nguồn lực gì?
1.3.6 Lựa chọn QSPM
Quy trình xây dựng mô thức QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm manh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi nhân tố thành công cơ bản bên trong và bên

ngoài (tổng điểm bằng 1)
Bước 3: Xem xét lại các mô thức IFAS, EFAS và các ma trận BCG, TOWS để xác
định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn cho mỗi nhân tố cơ bản
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho tất cả các nhân tố cơ bản
Bảng 1.2 Mô thức QSPM
Thang Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
điểm
Các nhân tố bên trong:
2 Quản lý
3 Môi trường
4 Tài chính- kế toán
5 Nghiên cứu và phát
triển
6 Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
7 Chính trị- luật pháp
8 Văn hóa- xã hội
9 Công nghệ
10 Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= mạnh
4= mạnh nhất

1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược- Đại học Kinh tế quốc dân)
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG II
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
TẠI CÔNG TY TNHH TRÀNG AN
2.1 Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công ty
TNHH Tràng An
a. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Tràng An được thành lập vào tháng 04 năm 2003 và chính thức đi
vào hoạt động tháng 07 năm 2003 theo giấy phép số 1902000343/TLND của sở kế
hoạch và đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc. Công ty có tên giao dịch là Tràng An Technol
company, trụ sở chính đặt tại Lô 29B- Khu công nghiệp Quang Minh- Mê Linh- Hà
Nội. Công ty TNHH Tràng An chuyên sản xuất và kinh doanh ống thép và các sản
phẩm cơ khí với số vốn điều lệ là 12 tỷ đồng.
Công ty có mặt bằng rộng 25.374 m
2
, bao gồm một khu nhà văn phòng rộng khoảng
600m
2
, được trang bị phương tiện làm việc đầy đủ hiện đại, phù hợp với chức năng
nhiệm vụ của từng phòng ban. Khu vực xưởng với những máy móc thiết bị hiện đại
được nhập khẩu từ Trung Quốc với nhà máy ống thép rộng 780m

2
.
b. Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động kinh doanh chính: Công ty TNHH Tràng An chuyên sản xuất thép ống
các loại. Đồng thời công ty cũng kinh doanh các sản phẩm thép lá, thép cuộn, thép
dập, ống thép, thép hộp vuông, thép hộp chữ nhật và sản xuất các loại thép theo đơn
đặt hàng.
Ngoài ra, từ năm 2010 công ty bắt đầu đưa vào sản xuất kinh doanh mặt hàng tã
giấy trẻ em. Tuy là một loại sản phẩm mới nhưng do công ty đã nghiên cứu tìm hiểu
kỹ về thị trường nên đã cho ra đời được loại sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng tốt,
được người tiêu dùng chấp nhận và đem lại doanh thu ổn định cho công ty
Qua 9 năm xây dựng và trưởng thành tới nay công ty đã không ngừng mở rộng,
phát triển trên nhiều mặt và tạo dụng được uy tín, hình ảnh vững chắc trên thị trường.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty TNHH Tràng An:
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tràng An
(Nguồn: Hồ sơ Công ty TNHH Tràng An)
2.2 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp điều tra khảo sát
Mục đích: Các câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin về công ty
TNHH Tràng An, tìm hiểu các công tác liên quan đến việc hoạch định chiến lược phát
triển thị trường được tiến hành như thế nào?
Đối tượng điều tra: Phiếu điều tra được phát cho các nhà quản trị, các cán bộ quản
lý và một số nhân viên trong công ty.
Nội dung: phiếu điều tra được sử dụng với các câu hỏi trắc nghiệm có nội dung
xoay quanh các hoạt động phân tích và triển khai công tác hoạch định chiến lược phát

triển thị trường như công tác phân tích tình thế chiến lược, công tác xây dựng các mô
thức trong hoạch định chiến lược,… Để tiến hành điều tra tôi đã phát ra 10 phiếu và
thu về 10 phiếu hợp lệ.
b. Phương pháp điều tra phỏng vấn
Mục đích: Thu thập thông tin nhằm làm rõ hơn cho vấn đề hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty trong phiếu điều tra trắc nghiệm
Nội dung: Sử dụng các câu hỏi phỏng vấn về đánh giá hiệu quả của hoạt động triển
khai mô thức TOWS, mục tiêu phát triển của công ty, các nhận định về chiến lược
kinh doanh của công ty.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
Giám đốc
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc
thường trực
Phòng kế
hoạch vật tư
Phòng
kinh doanh
Phòng
kế toán
Phòng
nhân sự
Phân xưởng 2
Phân xưởng 1
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Cách thức tiến hành: Tiến hành điều tra phỏng vấn một số nhà quản trị và ban lãnh
đạo của công ty TNHH Tràng An bao gồm: Ông Nguyễn Bình Minh- Giám đốc công
ty, ông Nguyễn Trung Hà- Trưởng phòng kinh doanh, bà Nguyễn Thu Hằng- Trưởng

phòng nhân sự.
c. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Ngoài phương pháp điều tra trắc nghiệm để thu thập thông tin trực tiếp từ doanh
nghiệp, tác giả còn sử dụng phương pháp khai thác thông tin qua các báo cáo kinh
doanh của doanh nghiệp thu thập từ bộ phận kế toán của công ty, tài liệu thống kê, một
số phương án chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty từ phòng kinh doanh.
2.2.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thống kê: là điều tra, báo cáo, tổng hợp, phân tích và công bố các
thông tin về hoạt động của công ty TNHH Tràng An.
b. Phương pháp định lượng: sau khi thu thập lại các phiếu điều tra, dữ liệu được tổng
hợp và tính toán bằng các công cụ toán học để phục vụ cho việc phân tích.
c. Phương pháp định tính: là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích
đối tượng từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin
toàn diện và các đặc điểm của môi trường nơi nghiên cứu được tiến hành.
Phương pháp dự báo tình thế chiến lược: Dựa vào kết quả sau khi đã phân tích, tổng
hợp có thể dự báo được những diễn biến có thể xáy ra trên thị trường và những thay
đổi trên tầm vi mô và vĩ mô khác.
2.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến chiến
lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Tràng An
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
a. Kinh tế
Năm 2012 là một năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, từ những khó khăn kinh
tế vĩ mô đến khó khăn của doanh nghiệp và các hộ gia đình.
Tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn 5,03% , thấp nhất trong nhiều năm trở lại
đây (Nguồn: Theo Tổng cục thống kê). Những bất ổn kinh tế vĩ mô tích tụ trong những
năm gần đây đã buộc Việt Nam phải chuyển trọng tâm chính sách từ ưu tiên tăng
trưởng kinh tế sang ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát.
Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện quý I năm 2013 theo giá hiện hành ước tính
đạt 202,6 nghìn tỷ đồng, tăng 5,5% so với cùng kỳ năm trước và bằng 29,6% GDP, bao
gồm: Vốn khu vực Nhà nước 74,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 36,9% tổng vốn và tăng 2,5%

so với cùng kỳ năm trước; khu vực ngoài Nhà nước 74,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 36,9%
và tăng 11,6%; khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 53 nghìn tỷ đồng, chiếm
26,2% và tăng 1,9%.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bảng 2.1 Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện quý I năm 2013
Lượng vốn
(Nghìn tỷ đồng)
Cơ cấu
(%)
So với cùng kỳ
năm trước (%)
Tổng số (Nghìn tỷ đồng) 202.6 100 105.5
Khu vực nhà nước 74.8 36.9 102.5
Khu vực ngoài nhà nước 74.8 36.9 111.6
Khu vực có vốn đầu tư trực
tiếp nước ngoài
53.0 26.2 101.9
(Nguồn: Cổng thông tin điện tử Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam)
Năm 2012 tổng cầu tiêu dùng tuy có cải thiện hơn so với năm 2011 nhưng vẫn tăng
thấp hơn so với những năm trước. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng
tăng 16% so với năm 2011 (loại trừ yếu tố giá tăng 6,2%) chỉ bằng một nửa so với giai
đoạn 2007-2010. Hệ quả là mặc dù sản xuất công nghiệp chững lại với chỉ số sản xuất
công nghiệp chỉ tăng 5,9%, song do sức mua tăng chậm với chỉ số tiêu thụ hàng công
nghiệp chế biến chế tạo chỉ tăng khoảng 3,6% nên chỉ số hàng tồn kho của nhóm hàng
này tăng tới hơn 20,1% so với cùng kỳ năm trước.
Do tác động tiêu cực từ sự đóng băng của thị trường bất động sản, cắt giảm đầu tư
công, sản lượng sản xuất và nhu cầu sử dụng các loại vật liệu xây dựng đều giảm đáng
kể trong đó có nhu cầu về thép xây dựng.

b. Chính trị pháp luật
Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị- xã hội ổn định. Chính phủ
Việt Nam đã có những nỗ lực trong việc thể chế hóa hệ thống luật pháp, cải cách hành
chính tạo điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Ngành thép là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của nhà
nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản quy hoạch phát triển ngành thép về sản
lượng, cơ cấu sản phẩm và các dự án đầu tư trong ngành. Ngoài ra hoạt động của công
ty TNHH Tràng An còn chịu sự tác động, chi phối của Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư,
Luật cạnh tranh, Luật thương mại,…
c. Văn hóa- xã hội
Cơ cấu dân số và tốc độ đô thị hóa là hai nhân tố xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới sự
phát triển của ngành thép nói chung và công ty TNHH Tràng An nói riêng.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bảng 2.2 Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn trong giai
đoạn 2000- 2010 và dự báo đến năm 2025
Năm Tổng dân số
(Nghìn
người)
Dân số thành thị
(Nghìn người)
Dân số nông thôn
(Nghìn người)
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
2000 78 663 19 263 24.5 59 400 75,5
2005 84 074 22 981 27.3 61 093 72,7
2009 88 069 26 205 29.8 61 864 70,2
2010 89 029 27046 30.4 61 983 69,6
2015 93 647 31 474 33.6 62 173 66,4

2020 98 011 36 268 37.0 61 743 63,0
2025 102 054 41 372 40.5 60 682 59,5
(Nguồn: Liên Hợp Quốc, UN 2010b)
Vào giữa thế kỷ trước, dân số nông thôn chiếm 88,4% và giảm xuống còn 69,6%
vào năm 2010 và sẽ chỉ còn 41% vào năm 2050. Như vậy sau một thế kỷ dân số nông
thôn nước ta giảm hơn một nửa (từ 88,4% xuống còn 41%).
Quá trình đô thị hóa ở Việt Nam đang diễn ra một cách mạnh mẽ và rõ rệt. Quy mô
đô thị tăng lên thông qua việc nâng cấp, thành lập mới hoặc mở rộng các thành phố,
thị xã, thị trấn. Tính đến 21/12/2011, cả nước có 5 thành phố trực thuộc trung ương, 55
thành phố trực thuộc tỉnh(tăng 35 so với năm 2000), 47 quận (tăng 14 so với năm
2000), 48 thị xã (giảm 14 so với năm 2000 do chuyển lên thành phố thuộc tỉnh), 1448
phường (tăng 430 so với năm 2000) và 623 thị trấn (tăng 60 so với năm 2000).
Chương trình phát triển đô thị quốc gia giai đoạn 2012- 2020 đã chỉ ra những đặc
điểm cơ bản của đô thị Việt Nam trong giai đoạn sắp tới. Trong đó, tỷ lệ đô thị hóa (tỷ
lệ dân số thành thị trong tổng dân số cả nước) đến năm 2015 tăng lên 6,25% so với
năm 2011, với mức tăng bình quân 1 năm tăng thêm 1,56%- cao hơn nhiều so với tốc
độ tăng trong giai đoạn 2007- 2011 (0,89%/năm). Tỷ lệ đô thị hóa đến năm 2025 đạt
40,5% là con số khá thấp so với tỷ lệ hiện nay của khu vực (thứ 5 châu Á), và thế giới
(thứ 124) tuy nhiên lại cao so với tốc độ tăng của Việt Nam trong giai đoạn trước đây.
Không chỉ phát triển về chiều rộng mà đô thị Việt Nam còn phát triển cả về chiều
sâu. Các đô thị miền Bắc, ngay cả thủ đô Hà Nội, trước đây nhà cao nhất chỉ đến 5
tầng nay đã vươn cao lên gấp 5, gấp 8 và đang tiến đến gấp 15-20 lần. Hệ thống đường
sá, cầu cống cũng đã được nâng cao. Các hầm đường bộ, hầm qua lòng sông đang
được thiết kế để có đường tàu điện ngầm và đã xuất hiện ý tưởng có những thành phố
và cửa hàng ngầm ở lòng đất.
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Dân số thành thị ngày một tăng lên, tốc độ đô thị hóa cao khiến nhu cầu về nhà ở,
nhu cầu hệ thống giao thông, công trình công cộng ngành một tăng lên tạo điều kiện

cho ngành xây dựng phát triển kéo theo đó là ngành thép cũng có cơ hội phát triển
theo.
d. Tự nhiên
Nước ta là một quốc gia giàu có về tài nguyên thiên nhiên và khoáng sản, điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào. Tuy
nhiên nước ta nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới nóng ẩm nên các sản phẩm thép rất dễ
bị oxi hóa, bị hỏng vì vậy sản phẩm của công ty cần có những tiêu chuẩn kỹ thuật chặt
chẽ để đảm bảo độ bền của sản phẩm trong điều kiện khí hậu đó.
e. Khách hàng
Với khả năng cung cấp hàng hoá dồi dào, Công ty TNHH Tràng An đã có một số
lượng khách hàng thường xuyên và ổn định là các nhà máy sản xuất cơ khí ở khu vực
phía Bắc, trọng tâm là các công ty như Công ty xăng dầu quân đội Z651,Cơ khí Z17
BQP…và các đại lý nhà phân phối, điển hình là Công Ty TNHH TM Phú Đức,Công
Ty TNHH SX&TM Minh Sơn,Công Ty TNHH Huyền Vinh…. Đồng thời có một số
khách hàng lớn ở phía Nam như Công Ty Thép Cẩm Nguyên,Công Ty TNHH Đại
Thiên Lộc…
Mỗi khách hàng tổ chức của công ty hoạt động sản xuất kinh doanh một loại sản
phẩm khác nhau do đó những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm của nhóm khách hàng tổ
chức rất đa dạng. Các sản phẩm thép của công ty thường được đánh giá qua một số
tiêu chuẩn cơ bản như sau:
Bảng 2.3 Một số tiêu chuẩn cơ bản đối với sản phẩm thép
Đặc điểm Mô tả
Kích thước Chiều dài, rộng, độ dày mỏng của thép
Độ cứng Khả năng của thép chống lại sự biến dạng vĩnh viễn (như méo, dãn)
Tính luyện
cứng
Khả năng thép có thể được làm cứng qua quá trình nhiệt luyện
Khỏe Khả năng chịu lực
Dẻo Khả năng uốn cong mà không bị rạn/ nứt/ gãy
Bền Khả năng chịu lực trước khi rạn/ nứt/ gãy

Chống oxi hóa Khả năng chống bị hỏng bởi tương tác với môi trường
Chế tác Độ dễ dàng mà thép cho phép khi xử lý bằng máy, phôi, nguội, tôi.
(Nguồn: Tác giả điều tra)
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ngoài các tiêu chuẩn về kỹ thuật của sản phẩm, các khách hàng là tổ chức còn quan
tâm đến các tiêu chuẩn về giá cả, phương thức thanh toán, cách thức giao nhận vận
chuyển sản phẩm,… để đảm bảo tối ưu tính kinh tế khi mua nguyên vật liệu đầu vào.
g. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay công ty TNHH Tràng An đang gặp phải một số đối thủ cạnh tranh lớn
trong ngành như Pomina (POM), Tisco, VNS, Vinakyoei, công ty Thép Hòa Phát
(HPG), CTCP gang thép Thái Nguyên, thép Thái Hưng, Đây là các đối thủ có tiểm
lực tài chính mạnh và có uy tín cao trên thị trường, nắm giữ một thị phần lớn trong thị
trường thép.
Bảng 2.4 Thống kê sản lượng, thị phần 5 DN thép dẫn đầu thị trường (năm 2011)
Doanh nghiệp
Sản lượng sản
xuất (ngàn tấn)
Sản lượng tiêu
thụ (ngàn tấn) Thị phần (%)
Pomina 755 747 15,6%
Hòa Phát 654 644 13,2%
Tisco 611 589 12,3
VNS 392 392 8,2%
Vinakyoei 383 374 7,8%
(Nguồn: Theo Hiệp hội Thép Việt Nam VSA)
Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), đứng đầu thị phần ngành thép hiện nay theo
thứ tự từ cao xuống thấp là Pomina (POM), Hòa Phát (HPG), Tisco, VNS và
Vinakyoei, những DN có lợi thế về công nghệ. Trong đó, đáng chú ý nhất là trường

hợp của Hòa Phát, với mức tăng trưởng sản lượng sản xuất 9% và sản lượng tiêu thụ
tăng 11% so với năm 2011. Kết thúc quý I/2013 Hòa Phát đạt tổng sản lượng bán
hàng 157.200 tấn. Tuy có giảm đôi chút về sản lượng so với cùng kỳ 2012 do kỳ nghỉ
Tết kéo dài nhưng thị phần thép Hòa Phát vẫn tăng từ 13,7% cuối năm 2012 lên 14,2%
trong 3 tháng đầu năm nay. Tính riêng tháng 3/2013, thép Hòa Phát đạt sản lượng bán
hàng hơn 70000 tấn, cao gấp hơn 2 lần mức tiêu thị thụ tháng 2 (tháng Tết Âm lịch).
Khu vực miền Bắc đóng góp khoảng gần 60000 tấn. Hòa Phát đang đứng thứ 3 về thị
phần thép xây dựng. Cùng với đà tăng trưởng của thép xây dựng, ống thép Hòa Phát
cũng đạt sản lượng rất cao với thị phần 13,7%. (Nguồn: Theo Hiệp hội Thép Việt Nam)
Năm nay, Hiệp hội Thép Việt Nam ước tính lượng thép xây dựng tiêu thụ đạt 5 triệu
tấn, tăng 4% so với năm trước. Trong khi đó, năng lực sản xuất thép xây dựng tiếp tục
tăng lên và Pomina vẫn là công ty dẫn đầu về thị phần thép xây dựng.
CTCP Thép Pomina cho biết, trong quý I/2012, nhà máy luyện thép công suất 1 triệu
tấn/năm (Nhà máy POM 3) sẽ chính thức đi vào hoạt động. POM hiện đang chiếm ưu
SV: Nguyễn Thị Thanh Thu Lớp K45A4
25